木门企业发展趋势

木门企业发展趋势（精选7篇）

木门企业发展趋势 篇1

2014年木门企业改革发展方向分析

由于多年的同质化发展，导致北京木门厂行业设计能力不足、产品缺乏个性化设计，自主品牌建设动力不足，产业因同质化而身陷价格战漩涡、低水平重复建设、催生产能过剩。各种创新产品的推出之日，就是该产品由巅峰之作沦为大众平民的开始，虽神不似，但形似+价格的组合，一度让国内木门企业对产品创新望而却步。2014年即将到来，各大北京木门厂面临着新一轮的转型升级，诸多的北京木门厂也意识到，只有通过调整转型才能带来可持续发展能力，木门企业亟须进行全方位的改革创新。

方位一：体制的改革创新

体制机制创新，是企业发展的力量源泉、市场竞争的制胜法宝。民营木门企业最大的优势是产权明晰，动力强劲。但是这个优点的另一面是产权封闭、势单力薄。在金融危机冲击之下，许多民营木门企业看到自己的弱点，开始进行资产重组、资源整合。此外，管理制度、企业文化制度、市场制度、分配制度等也必须进行全面的改革创新，如果只是单方面的改革突破，还是难以取得成效。

方位二：管理的改革创新

在木门产业，很大部分是家族式企业。家族企业不能否定，但是家族式的管理就不行了。在企业发展初期阶段，家族式管理迎合了企业发展的需要，经营灵活，成本节约、决策高效。但随着木门企业的日益发展壮大，原来的家族式管理已成为制约企业进一步发展的障碍，导致人才、生产、营销、市场、品牌等方面的管理难以有成效。

方位三：技术的改革创新

木门企业对技术创新是“有动力，缺实力”，不得不给人家OEM贴牌或者做低端产品，真正搞自己研发的东西少，掌握核心技术的少之又少，所以没有定价权。这个问题和第一个问题、第二个问题是相互关联的，制度没有改、管理没有改，创新的问题也不易解决。要在解决制度和管理问题的过程中，吸引一大批人跟你一起创新。

方位三：经营模式的创新

目前木门企业在经营方面的最大本领就是打“价格战”，往往搞得“两败俱伤”。许多企业没有形成一个链条，没有自己可靠的、有特点的供应、销售渠道，市场操作、营销模式都是千篇一律。

家居卖场大部分都是标准产品，实体店和电商平台都可以购买得到，所以被电商“伤”得不轻。而灯具目前还难以成为定型产品，灯具需要实景展示，灯具企业主要还是依靠实体店进行展示，对于灯具卖场来说，造成的压力和影响并不大，反而部分高大上(高端大气上档次)的卖场开始线上线下同时发展。但电商对传统渠道商造成了很高的“伤害值”，如何调解电商渠道和传统渠道的矛盾，成为了广大灯具企业考虑的头号问题。

卖场受影响不大 线上线下同发展

记者走访了好几家专业灯具卖场，卖场负责人纷纷表示目前灯具卖场受电商影响不大。广东光博汇投资发展有限公司总经理郭修就表示，电商是未来趋势，但在照明灯饰领域才刚刚起步，虽然很多企业积极挤入电商领域，但观念和手段都不够成熟。目前于电商平台销售的一般是灯具成品，但电商并不占有灯具市场主体位置。以灯为主的卖场受到电商的冲击较小，暂时压力还不是很大，但对于照明灯饰企业原来的传统渠道而言具有很大的影响力。因此，他倡导“阳光采购”，协助厂商拓展国外渠道，光博汇就有此打算，并且光博汇也有建设线上平台的计划，协助厂商开拓多一条渠道。

那么，电商对传统渠道的哪一个环节影响最大呢？郭修认为，不管是一级经销商、二级分销商，还是终端零售商都受到强有力的冲击。毕竟厂家直接发货给消费者，省去了渠道商环节，压缩了渠道商的生存空间。所以，厂家要保护渠道商，线上线下在产品型号、规格上有所区别，保护渠道商利益。

中国灯都灯饰配件城相关负责人也表示，电商的流行肯定会对卖场、渠道商等传统渠道产生影响。人们的消费习惯已经发生改变，明天，电商的市场将非常广阔。

卖场往细分化发展

但传统渠道也不必过于惊慌。传统渠道目前仍然是灯具企业的主要渠道，电商的销售业绩大多是锦上添花，灯具企业发展电商必然率先保护老客户的利益。

此外，不少卖场负责人认为卖场正往细分化发展。郭修表示认同：“虽然现在灯具卖场灯具林立，但市场还未饱和，况且，各卖场的产品品类也不齐全，无法囊括所有的产品品类和不同档次的品牌。未来，市场细分很重要，也具有较优异的生命力，细分灯具卖场有可能将一个个崭露头角。”中国灯都灯饰配件城相关负责人也认为，目前灯具卖场也出现了细分化的趋势。以中国灯都灯饰配件城为例，以往它以水晶、五金及其他作为分类，但今年中开始把水晶、五金、LED作为三大板块。可见，灯具卖场还有很旺盛的生命力。

通过本报专题策划小组连日来的多方调查，记者发现LED吸顶灯、花灯、LED商照以及台灯比较适合企业开拓电商渠道，灯具比光源更适合走电商渠道，企业只需在电商平台上架几款配套或常规的光源即可。而当LED光源价格与光源相差无几时，消费者对LED光源不抗拒，因为更节能、更长寿、更环保的LED球泡性价比更高，所以在电商平台的销量也更好。在地域上，广东灯饰厂家发展电商占有更多优势，特别是中山企业，性价比高、款式丰富。

对于厂家来说，实体店的压力不小。73%厂家的门市保持收支持平或入不敷出，72%的厂家认为实体店造成了一定的压力。因此，7成厂家已经正在或计划从事电商。但事实上，电商相当“烧钱”，特别是前期投入，企业在电商的投入和产出往往无法取得平衡，目前电商占据企业总销量的比例还不大。在此，记者建议广大有意进入电商领域的照明企业：应该清楚定位自己的产品，是标准化产品，还是个性化产品。不同产品需要解决的问题不同，产生的核心竞争力也会不同。不是统一走电商就能获得成功，不同的产品、不同的消费群体必须选择不同的电商平台。

通过调查，记者还发现目前近4成经销商不堪重负实体店的铺租压力，一半以上的经销

商保持收支持平或入不敷出。原来经销商的日子就不太好过，在电商的冲击下，未来，传统渠道商的日子就更难过了。但据调查结果显示，近7成经销商的危机意识还比较薄弱，对电商明显不够重视。

木门企业发展趋势 篇2

木门的涂装作业, 是木门制造过程中最后一道生产工序, 也是木门工艺中非常重要的工序。涂装作业的水平, 在很大程度上能体现出一个木门企业的制造水平与竞争能力。木门的涂装作业, 也是整个木门制造过程中最有技术含量的操作。

目前国内企业普遍使用PU、PE漆进行家具表面以及木门的涂装, 这些油漆产品具备良好的施工性能和漆膜效果, 但无法进行批量化、规模化生产, 阻碍了木门标准化作业的进程。

涂装材料、涂装工艺的合理使用, 实现木门涂装的规范化、标准化, 是解决涂装效果、提升产品品质、提升产品市场定位的行之有效的方法。

传统的涂装工艺, 交货周期长, 生产效率低, 成本高。而新的涂装技术, 可以逐步实现规模化、标准化、批量化生产, 打破非标准化涂装的发展“壁垒”, 对木门行业的转型升级起到积极的作用, 让中国门业获取更大的发展空间。

企业木门营销管理心得分享 篇3

木门企业要生存营销做得好是必须的，而如何做好营销的管理却涉及到很多方面，今天，重庆宜居木门营销总监就分享了他的心得：

管理者应看到这些背后的工作和品牌的发展

大部分企业管理者普便把产品等同于品牌，以为，只要产品一进市场，品牌就有了，这绝对是个“童话式幻想”，就像做梦，恍惚历历在目，其实是过眼烟云，昙花再现。在营销管理中，品牌的管理是重中之重，但是，在市场磨合初期，无品牌的说法。大家都知道，品牌的内涵很多，既有有形的，也有无形的，它需要积累，需要演化，需要包装，当然也需要过硬的品质和持续增长的销售数据，然而，这一切都需要时间的洗礼和市场的证明，这个洗礼和证明的过程就是管理的过程，其管理工作看得见，需持之以恒，但是，其过程却摸不着看不见，谈营销管理时，管理者应看到这些背后的工作和品牌的发展。

管的是销售人员的心态，以及对市场的掌控能力

大部分企业都进行过营销培训，但很少有企业进行营销管理培训，偶有参加过营销管理培训的，基本上是“蜻蜓点水”，浅尝辄止，更可笑的是，许多人压根就没做过营销，也不具备职业履历，却给一大帮在市场一线爬摸滚打过的销售人员讲营销，实在令人哑然。营销管理者，或者说管理营销的中高层人员，本身是市场营销的实践者、先锋队员，即具有单兵作战的能力，又可以团队协作，即是单兵作战的模范，也是团队管理的核心领导。在各种具体的市场活动中，不但本身能管理好市场和教会销售人员管理好市场，还应能管理好销售人员心态，善于调动、激发销售人员的潜能，以保证市场营销工作的顺利开展。

营销管理要关注隐藏在产品营销背后的市场发展和变化

对销售人员而言，营销就是销售，就是卖产品，但是，在营销经理看来，营销是产品在现在、将来阶段性市场中的一切表现，销售人员关注的是销售额是否见长，而企业管理者应该看到的是，产品还有多久的生命周期、多长的销售动力，还有，目前的市场中，企业产品和营销政策是否适应市场趋势；对大型企业和知名品牌而言，最忌讳的是追求短期利益，而忽略了长期发展源泉，及品牌的扩张价值，所以说，营销管理要关注隐藏在产品营销背后的市场发展和变化，管的也是这种危机观念、竞争观念和发展观念。

有特色的木门企业宣传广告词 篇4

2. 集美木门，集爱造美。

3. 集聚品质，完美生活。

4. 集美木门，敢于扪心自问。

5. 集木典范，美万家门。

6. 知名品牌，专注品质。

7. 汇集木门精品，造就美好生活——集美木门。

8. 集美木门，进进出出的美!

9. 汇集木门设计精英，引领家居唯美时尚。

10. 让家变得更安全，集美木门。

11. 为生活打开“健康”之门。

12. 安全第一，集美首选。

13. 集美木门：直销享实惠，环保更健康。

14. 芝麻开门，集美木门。

浅析钢铁企业物流的发展趋势 篇5

浅析钢铁企业物流的发展趋势

邓云才

钢铁企业物流是指在生产经营过程中，从原、燃料和辅料的供应，经过生产加工到钢材产成品的销售，以及伴随生产过程中所产生的固体废弃物的回收及再利用的完整循环活动，包括物料和半成品在仓库与车间、车间与车间、仓库与仓库之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）及有关的咨询管理活动，它由采购物流、生产物流、销售物流、回收物流等组成，是一个集商流、信息流、资金流、实物流为一体的供应链。

钢铁企业的物流成本占社会物流成本很大的比重。钢铁企业的物流量大，如果全国年产钢3.0亿吨，那么，输入和输出各种原、燃料、辅料、成品钢材和固体废弃物等的物流量是13.5亿吨（全国平均吨钢物流量4.5吨），企业内部物流量是33亿吨（全国平均吨钢物流量11吨），人们曾将其称之为“钢铁大游行”。这里的物流成本之大可想而知。

一．我国钢铁企业物流现状

我国钢铁企业物流的发展远远落后于社会物流的发展，而且整体水平不高。

1．在我国，钢铁企业物流是一个明显的薄弱环节。将企业物流看作企业生产关键和企业形象的只是少数几家龙头企业，总体上“物流还远未被企业领导和业务部门所认识”。企业物流管理不畅，时间、空间浪费大，物料流混乱，重复搬运，流动路径不合理，产品供货周期长，废弃物回收不力，不仅直接阻碍企业生产效率的提高，而且占用大量资金。

2．钢铁企业物流的基础设施落后，物流效率低下。从运输方面看，我国许多企业的运输手段较单一，运输网络也不完善，重复、对流运输比率较高，有数字显示目前我国货运汽车空驶率高达37%，返空现象严重。另外，企业内部运输方式较少，铁路运输所占比重较大；仓库空间浪费大、保管不合理;大多数企业物料出、入库仍然由一些简易的机械设备来完成;很多企业的仓库仅具有传统的存储功能，还未向流转型转变。

3．钢铁企业物流的信息化程度低。由于我国信息产业发展比较晚，不同利益阶层的人对企业信息化的认识存在着分歧。受财力、物力、人力等条件限制，一些企业的领导还不能接受管理信息系统的应用，因而大部分企业还未能实施数字化的物流管理，先进的电子数据交换、自动识别和条码技术、全球定位系统等更无从谈起。这就使得企业无法对自己的物流进行即时监控，也无法实现与上游供应商和下游消费

企业的信息共享，更没有与社会物流合作的兼容接口。

4．钢铁企业缺乏专业的物流人才。物流作为一种新型的管理技术，涉及的领域极其广泛，这就要求物流管理人员不但要熟悉整个工艺流程，而且要精通物流管理技术，掌握企业内部物流以及向外延伸的整条供应链的管理等综合知识。而我国现在具备综合物流知识的管理和技术人才严重缺乏，不能满足钢铁企业物流现代化的需要。

5．钢铁企业缺乏“第三利润源”的理念。20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源”；千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源”。进入20世纪70年代以后，发达国家的生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动，以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

6．钢铁企业缺乏协同竞争的理念。在“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，美国的企业在与日本企业竞争时，尚感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。

7．传统钢铁企业多数是按计划进行生产等活动，不重视订单管理的作用，导致了物料不能立即进入生产线，产成品也无法即时流通，即加大了库存量而占用大量资金，从而增加了企业的物流成本，降低了整体盈利能力。据资料显示，在英国，各种物流开支平均占货价总额的14.8%；在美国，各种商品的物流费用百分比最低占10%，最高可达32%;在我国经济较为发达的珠江三角洲地区，一般商品物流成本占商品总成本多在50%以上。现代企业的生产要求从按订单生产出发，选用准时化生产或生产资源计划或精益生产等生产方式，实施准时化采购和配送，将采购、生产、销售三者协调起来，达成与上游供应商和下游消费企业横向的双赢物流战略联盟，提高整个供应链的效率。

二．我国钢铁企业物流的发展趋势

企业物流是现代物流不可分割的组成部分。钢铁企业物流只有与社会物流同步发展，人们才能真正感受

到现代物流的魅力。总体而言，钢铁企业物流的发展趋势有以下几点。

1．钢铁企业要构筑一体化物流战略。任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高上下游企业的服务水平又降低物流总成本，分享增值服务的利润，进而提高市场竞争力。

企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。一体化的供应链管理，强化了上下游企业之间和企业内部各车间（厂）之间的关系，使物流成为企业的核心竞争力和盈利能力。

2．钢铁企业要与社会资源整合。经济全球化把物流管理提高到一个前所未有的高度。企业可以利用各国、各地区的资源优势，分散生产和销售。这样，现代企业的物流就能延伸到上游供应商和下游消费企业在内的各个关联主体。企业产成品中，除了涉及核心技术的产品是自己生产的之外，其他大多数原、燃料和辅料、中间产品都是由供应商提供的，企业这种少库存或零库存的实现需要一个强大的物流系统。物流社会化能使企业可利用的物流资源成级数倍增长，经过整合的虚拟物流资源减少了企业自身的基建成本，提高了物流设施的利用率，优化了资源配置，节约了物流费用。

3．钢铁企业要以信息和网络技术为支撑实现企业的快速反应。企业的资源、生产、销售分布在全球市场上，市场的瞬息万变要求企业提高快速反应能力，使物流信息化、网络化成为企业实现其物流管理一个必不可少的条件。物流信息系统增强了物流信息的透明度和共享性，使企业与上下游节点形成紧密的物流联盟。企业通过数字化平台及时获取并处理供应链上的各种信息，提高对消费企业需求的反应速度。物流管理信息系统包括ERP、MRP、WMS（仓库管理系统）、BCP（条码印制系统）和RF（无线终端识别系统）等。企业通过互联网进行物流管理，降低了流转、结算、库存等成本。

4．钢铁企业物流外包与部分功能的社会化。在工业化高度集中的今天，企业只有依靠核心技术才能在竞争中存得一席之地。而任何企业的资源都是有限的，不可能在生产、流通各个环节都面面俱到，因此，企业将资源集中到主营的核心业务，将辅助性的物流功能部分或全部外包不失为一种战略性的选择。物流作为一个大系统，是由仓储、运输等多个功能要素整合而成的。企业经过资源重组、流程再造形成一个完善的现代物流体系之后，不仅可以满足本企业物流的需要，还可以将剩余生产力转向物流市场，从事社会化分拨物流，获取更丰厚的“第三利润源”。

5．钢铁企业要跨行业缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。大型企业要迅速从“大而全，小而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。

“跨行业结盟，打造最优供应链”，宝钢集团和东风集团签署战略合作协议，由宝钢为东风集团提供汽车板剪切加工配送，以逐步实现东风汽车板采购的零库存。还与中船集团缔约结成战略合作伙伴。由宝钢集团上海浦钢公司向中船集团提供船用钢板20万吨，约占中船船板需求总量的三分之一。内陆钢铁企业纷纷与各大接卸铁矿石的港口签署战略合作协议等。

6．钢铁企业要开拓全球性物流，寻求全球性市场空间。中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、半成品生产和产成品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对上下游企业的快速反映，提高上下游企业的服务水平，降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。

7．钢铁企业要设立专门的物流管理部门，进一步完善企业物流体制。钢铁企业内部属于物流业务的主要内容有：

——采购：采购方式，采购谈判，供应商管理等；

——仓储设施：仓库和堆场数量与地点的决策，仓库和堆场的类型与设备的选择；

——库存管理：库存数量的决策，库存物品保管；

——物料处理：散状物料的卸车、分堆、混匀处理，废钢铁料的拣选、打包、切割处理，产成品包装材料选择与包装设计等；

——运输：运输方式的决策，运输路线的选择，时间安排等，包

括采购运输、销售运输和企业内部仓库与车间、车间与车间、仓库与仓库之间的运输；

——信息管理：与物流有关的信息管理；

——供应计划：根据生产需求制定原、燃料和辅料供应计划。这

些业务大多数早已客观存在，只是分属于各个职能管理部门，如物资供应部门，运输部门，市场营销部门等，现在需要对这些业务重组，统一到物流部门实行系统管理。在物流重组中，要求企业对从原、燃料和辅料进厂、中间过程存储、到最终产品出厂交给用户的物流全过程，统一实施计划、组织、控制和管理，形成企业内部物流一体化。为此，企业要成立专门的物流管理机构，行使产前、产中、产后的物流管理职能，并对供应链实施具体的规划设计和组织管理。

企业财务会计报告的发展趋势 篇6

财务会计报告是指企业对外提供的反映企业在某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件，由会计报告、会计报表附注和财务情况说明书构成。企业应当在每一会计期间结束后，制作财务会计报告，并依法进行验证。从财务会计的基本概念可以得知，企业外部经济环境的变化和企业自身的经营管理的需要，是推动财务会计发展的动力。目前，世界已进入了一种全球化、信息化、一体化为基本特征的时代。知识经济与以往经济的最大不同在于经济的发展与繁荣不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模的密集度，而是从密集型转为集约型经济，直接依赖于知识或有效信息的积累和利用。与经济环境的变化相适应，企业的财务环境也发生了巨大的变化，主要表现在以下几个方面：企业的经济活动日益复杂化；物价变动较以往更加频繁和激烈；同行业的竞争加剧；互联网在财务会计中广泛应用；金融衍生工具飞速发展，由此可能带来暴利的同时也蕴藏着巨大的风险。因此，人们高度关注相关信息的报告问题。以知识信息为基础的无形资产，也日益成为企业未来现金流量与企业市场价值的关键所在。

目前，企业的财务会计报告遵循着特定的会计准则，采用规范、通用的格式进行编制，具有综合性、规范性等优点，但随着知识经济时代的到来，现有的企业财务会计报告因滞后于外部环境的变化而显示出了缺陷与不足。笔者就财务报告在当今环境下产生的弊端，谈谈自己的看法。

一、财务会计报告变革的必要性

会计的发展与企业的财务环境息息相关。20世纪90年代以来，高科技推动了全球经济的迅猛发展。金融工具和信用工具加速的运用给企业带来大量利润的同时，由于其信用链条的不稳定性，也给企业带了潜在的风险。一些资产负债表外业务和表外项目不断增加，传统的财务会计报表已不能充分披露出对使用者有用的会计信息。

1.无法满足信息使用者的不同需要

随着社会经济的日益发展，企业组织形式开始多样化。除了直接投资者、债权人外，企业内外还出现了大量不同的会计信息使用者，包括政府主管部门、合作伙伴、其他需求者等。企业财务环境的变化，使信息使用者对财务报告提出了更多的需求。传统计划经济下，信息使用者注重的是财务信息，而在知识经济下，信息使用者不仅要获取财务信息，还要获取非财务信息，甚至获取预测信息。他们不仅要获取企业整体信息，还要获取分部信息。信息使用者要求拓展信息披露的内容，在信息的质量上强调信息的相关性、一致性与及时性。

2.无法满足信息的时效性需求

信息的最大特点在于时效性。及时有效的信息能为企业带来利润，而延迟滞后的信息则可能导致企业丧失商机。但是，现行财务报告的披露无法达到会计信息质量的及时性。披露的周期过长，现行的财务报告体系也已跟不上经济社会的发展步伐。同时，较长的报告周期为企业进行各种暗算操作创造了时间条件。

3.无法反映非货币信息

随着信息化技术的飞速发展，人力资源、无形资产、财务数据、金融衍生工具等信息越来越重要。另外，企业的声誉、其原料的来源及产品的销售渠道等，也会对企业的财务状况和经营成果产生很大的影响。但是，由于这些因素无法用货币形式进行描述，所以无法在财务报告中表现出来。信息的竞争在某种程度上，就是企业是否能抢占先机达到获得利润的目的根本原因。由于现有会计报表主要反映以货币计量的历史成本数据，在会计报表中绝大多数是有形资产的信息，而对大量无形资产的信息无法体现，从而大大削弱了会计信息的有用性。

4.无法满足对前瞻性信息的需求

传统会计报表是建立在传统会计利润概念和收入费用基础之上的财务成果和经营状况报告文件。它在物价基本稳、市场经济活动单

一、外部风险低的经济环境下是适当的，能基本准确地反映企业经营活动的情况。但是，随着经济市场化程度的提高，物价的波动已成为各国经济发展过程中无法摆脱的现象。一个国家的货币快速变动，往往会影响到周边国家；技术进步也会导致技术含量高的资产，如电子设备等，价格直线下跌。

5.无法满足信息的可靠性需求

现有企业会计报表的局限性，还表现在会计人员对会计报表信息可靠性的影响，即会计人员倾向于粉饰报表。为了合理地反映收入与费用的关系，报告企业的经营管理成果时，企业要根据配比原则进行大量调整和转账处理。虽然对财务数据的处理，是以发生交易事项为基础而进行会计确认和计量的，但由于这种转账和配比处理带有主观性，加上企业的会计报表对外是提供给企业的投资者和债权人使用的，从企业的管理层到财会人员都希望会计报表能够反映企业良好的经营业绩，从而吸引更多投资。所以，会计报表可能带有虚假性。这对财务会计报告直接用者是不公平的。

二、财务会计报表变革的可行性

1.会计数据载体由纸张变为磁介质和光电介质载体

从理论上讲，会计载体的改变，从根本上消除了信息处理过程中诸多手续和业务量。利用同一基础数据，通过会计软件可实现信息的多次重组，从而为会计数据的分类、重组、再分类、再重组提供了无限的自由空间。

2.会计数据处理工具由算盘变为由计算机运算

以前会计人员面对大量的会计数据总是通过算盘进行计算，不仅工作量大而且工作效率低、工作时间长。目前，有些企业已经开始使用计算机进行做账，提高数据处理、加工的速度，促进不同人员、部门之间数据处理、凭证的传递速度的加快。这种改变将使会计人员从传统的日常业务中解脱出来，进行财务会计信息地深加工，注重信息的分析，为企业经营管理决策提供高效率和高质量的信息支持。

三、未来财务报告发展趋势

企业财务环境的发展变化，使得要求变革现有财务报告的呼声越来越高。尽管这些呼声大多来自学术界，但也有不少来自会计信息的使用者。有专家认为，研究财务会计报告的发展趋势，可从对其目标、报告方式的分析入手，确立一种适应未来财务环境，能从根本上克服传统财务报告弊端的财务报告模式。

1.未来财务报告的目标与报告方式

（１）未来财务报告目标。关于会计目标，当前理论界主要有两种观点：一是受托责任观，认为反映经营者的受托经济责任是会计的基本目标；二是决策有用观，认为向投资者等信息使用者提供有助于决策的会计信息，是会计的主要目标。随着经济的发展，企业财务环境的变化，会计的目标逐渐由受托责任观向决策有用观转变。同样，未来财务报告目标也将继续锁定为企业各利益相关者决策提供快捷灵敏的相关财务信息。在知识经济时代，随着资本市场的发展与完善，企业的股东结构日趋多元化，这就要求企业不仅要考虑现有投资者的信息需求，更要将企业推向潜在的投资者，吸引潜在投资者的注意，集中更多的社会分散资金。为了做到这点，企业的财务会计报告要向使用者充分披露有关企业未来发展前景、盈利预测、现金流量等相关信息；充分利用网络随时向外提供信息；财务信息的质量，仍要坚持可靠性、相关性、及时性和可比性。尤其是在可靠性与相关性的权衡中，更偏向于相关性。

（２）未来财务报告方式。未来财务报告在信息载体、传递方式与表述方式等方面，都将与传统方式大大不同。随着信息技术的普及应用与提高，企业总有一天会取消纸质（书面、报纸）财务报告的印刷与传递，而在网上发布信息；信息使用者也不必亲自去获取财务报告。因此，未来财务报告应是在网络上转输的、更为简明易懂的一种实时报告。中国证监会在2000年1月1日发出通告，要求上市公司除在证监会指定的报刊杂志上登载年报摘要外，必须网上公告，而且对于在网上发布的年报信息，要承担同样经济责任和法律责任。

2.未来财务报告模式

未来的企业财务会计报告是一种以未来可能发生的事项为基础的，可以向信息使用者充分披露有关企业未来发展前景、盈利预测、现金流量等财务信息的更为简明易懂的一种实时报告。

第一，未来的财务报告由于信息量的不断扩大，会显得更加冗长，很可能出现信息混乱，给会计信息使用者带来使用上的不方便和理解上的混乱。事实上，外部信息使用者为了自己的经济利益，总是试图索取更多的信息。他们借助各种披露的信息，预测企业的赢利能力、偿债能力、持续经营能力。因此，在信息不明了的情况下，他们也只能一味要求增加信息量，而面对铺天盖地的信息，他们又显得束手无策。实际上，他们真正需要的是走进空白，随时获得自己所需的信息。要完全满足这些需要，企业在报告模式上可以借鉴交互式按需报告模式，打开企业这个“黑匣子”，让外部信息使用者进入企业内部，使之在规定的范围内与企业进行信息交流，从而改变用户被动接受会计信息的现状。同时，通过双向的信息传递，使信息的提供者与使用者做到知己知彼，减轻信息的单方向流传现象，提高资本市场的流转效率。这种财务报告模式可以使信息使用者通过反馈系统参与报告的生成过程，能更好满足他们对信息的不同需求。另外，通过交互式报告模式，还可以将企业的财务信息置于使用者的监督之下，从而增强信息的可靠性和真实性。

第二，这种财务报告模式是一种实时报告系统，有效地解决了信息的时效性问题。它通过提供实时的财务信息，为经营决策者和信息使用者针对财务会计报告做出正确判断提供服务。这里所讲的“实时”，有相对实时和绝对实时之分。企业可以根据成本效益原则，视企业自身的情况而定，可以每发生一笔交易就报告一次，实施绝对的实时报告，也可以隔一个周期报告一次，实施相对的实时报告。它对于适时了解企业的财务信息，做出正确的决策，具有重要的作用。

第三，这种财务报告模式通过增加其他相应的报表，可以让报表使用者更清楚地得到有关一个企业财务业绩的全部信息，更好地满足信息使用者对企业财务信息，特别是反映企业未来现金流量的预测信息的要求。

木门企业发展趋势 篇7

2010年9月，中国企业联合会、中国企业家协会参照国际上的通行做法，连续第九年发布了中国企业500强，连续第六年发布了中国制造业企业500强和中国服务业企业500强。以上三个企业500强榜单包括了我国不同产业、不同地区共计1078家大企业。这些企业居于产业链、产业网络的核心，支配资源众多，是国民经济的中坚力量，其发展状况可以说是中国经济的晴雨表和风向标。在此三个榜单的基础上，结合后危机时代我国经济发展的阶段性特征，本报告对我国大企业的发展趋势进行了实证分析，并对我国大企业又好又快发展提出了针对性的建议。

一、2010中国大企业发展的趋势和特征

2009年是国际金融危机对全球经济的影响全面显现的一年，也是我国应对国际金融危机取得明显成效的一年。

根据世界银行发布的数据，全球经济在2009年深度衰退；GDP总量为58.13万亿美元，比2008年的 60.59万亿美元下降4.05%。其中，美国经济仅实现了0.4%的微弱增长，日本经济的增长率为3.2%，德国经济的增长率为-8.4%，法国经济的增长率为-7.1%，英国经济的增长率为-17.8%；中国经济一枝独秀，以美元计，增长率为13.5%。受国际经济形势剧烈变化和国内经济刺激政策的双重影响，中国大企业发展也呈现出一些新的特点。

(一)规模继续扩大，经营业绩显著提升从2010中国500强企业的表现看，我国大企业的规模继续保持增长势头，但是增长的速度比之前几年明显降低；相比上一年度，企业经营业绩实现“V”型反转，有明显提升。

1、规模继续扩大，但势头显著放缓2010中国企业 500强的营业收入为 27.6万亿元，比上年增长 6.27%，增速降低13.4个百分点；这是9年来中国企业500强营业收入增长幅度首次出现低于10%的情况。制造业企业500强的营业收入为13.2万亿元，比上年增长2.23%，增速降低25.3个百分点。

服务业企业500强营业收入为11.6万亿元，比上年增长 4.9%，增速降低15.9个百分点。2010中国企业 500强入围门槛再次提高，达 110.8亿元，比上年提高5.4亿元；但与上年相比，增长幅度回落显著。2010中国制造业企业 500强入围门槛为41.6亿元，比上年下降了14.4%。2010中国服务业企业500强入围门槛为 9.9亿元，比上年下降了16.9%。

2、经济效益扭转下降势头，盈利水平明显回升2010中国企业 500强实现净利润1.5万亿元，比上年增长 24.7%，比2008年中国企业500强净利润还高出9.5%。制造业企业 500强实现净利润2544.53亿元，比上年增长26.5%，与去年增长率-18.3%情况相比较，出现明显好转，增幅达44.8个百分点。服务业企业500强实现净利润8601亿元，比上年增长22.2%，扭转了上年度净利润下滑的局面。

2010中国 500强企业的收入利润率为 5.44%，比上年增加 0.7个百分点；净资产收益率为9.39%，比上年增加0.5个百分点。制造业企业500强收入利润率为 3.97%，比上年提高 0.75个百分点；净资产收益率为 10.66%，比上年提高0.84个百分点。服务业企业500强的收入利润率为7.39%，比上年提高1.04个百分点；净资产利润率为9.55%，比上年提高0.24个百分点。

3、千亿俱乐部进一步扩大，资源进一步向特大型企业集中与上一年度相同，2010中国企业500强中营业收入超过1万亿元的企业有3家，仍然是中国石化、国家电网和中国石油。另外，尽管受国际金融危机的冲击，营业收入在1000—10000亿元之间的企业达60家，比上年增加6家，中国企业千亿俱乐部进一步扩大。2010中国企业500强前200家企业，营业收入、净利润、纳税、资产、所有者权益分别占全部企业的 80.46%、84.74%、85.13%、90.31%和 77.59%。可以看出，80%以上的营业收入、90%以上的资产集中在前200家企业。

4、资本密集程度进一步提升，劳动生产率有所提高2010中国企业 500强的资本密集程度进一步提高。2010中国企业 500强的人均资产为336万元，比上年增加了52万元；制造业企业500强人均资产为129万元，比上年增加了19万元；服务业企业 500强人均资产为 630万元，比上年增加了90万元。从经济发展的阶段看，大企业成长的资本密集程度不断提高反映出我国仍处于工业化后期的资本深化阶段。

从反映劳动生产率的人均营业收入指标看，2010中国企业500强比上年继续提升。2010中国企业500强人均营业收入为 100万元，比上年增加了 2万元；制造业企业500强人均营业收入为124万元，比上年增加了1万元；服务业企业500强人均营业收入为96万元，与上年持平。

(二)继续发挥国民经济“中流砥柱”的作用大企业是一国经济的 “中流砥柱”，2010中国500强企业财税贡献率保持稳定，就业人数继续增加，在经济和产业结构调整中发挥的作用进一步增强。

1、财税贡献率保持稳定2010中国企业500强纳税总额2.12万亿元，占全国税收总额(5.95万亿)的35.7%，与上年基本持平。制造业企业500强纳税总额为1.02万亿元，占全国税收总额的 17.1%，比上年提高1.4个百分点。服务业企业500强纳税总额为6392亿元，占全国税收总额的10.8%，比上年减少1.1个百分点。

2、企业用工继续增加解决、容纳大量的就业人口也是中国500强企业为国家、社会做出贡献的另一个突出方面。2009年，许多中国500强企业在自身生产经营遇到困难的情况下，仍然积极承担社会责任，主动为国家分忧解难，增加了就业机会。统计显示，2010中国企业500强共有494家企业填报就业数据，共实现就业人口2701.95万人，与2009中国500强企业(有490家企业填报)的2581.99万的从业人数相比，增幅为4.6%。

3、在经济和产业结构调整中作用突出2010中国企业500强中有154家企业进行了并购或资产重组，共并购重组了909家企业，平均每家企业并购重组了5.90家企业。相比之下，2007中国企业500强平均每家企业并购重组了3.11家企业，2008中国企业500强平均每家企业并购重组了 3.44家企业，2009中国企业500强平均每家企业并购重组了4.41家企业。这说明，尽管经历了国际金融危机的冲击，中国大企业也没有放慢并购重组的步伐，反而有增加的趋势，在国民经济和产业结构调整中继续发挥着重要作用。

(三)自主创新能力有所提升从企业专利拥有量、研发投入以及参与制订国际标准的情况看，中国大企业的自主创新能力有所提升。

1、专利申请保持较快增长世界知识产权组织公布的数据显示，2009年中国总共申请7946项国际专利，比2008年增长29.7%，专利申请总数排名世界第五。其中，华为2009年专利申请总数为1847件，排名世界第二。2010中国企业 500强拥有169591项专利，其中发明专利 52158项，分别比2009中国企业500强增长21.62%、7.99%。2009年底，中央企业累计拥有有效专利76183项，其中发明专利 21266项，分别增加 19659项和4467项。2010中国企业500强拥有专利超过1000项的企业已经达到41家，拥有发明专利超过200项的企业已经达到36家。

2、研发投入加大2010中国500强企业(434家企业数据)平均研发费用为7.75亿元，比上年增长14.48%；平均研发投入比例为1.40%，比上年略有增长，其中有17家企业的研发费用占营业收入比例超过5%，有 60家企业比例在 3%—5%之间。制造业企业500强(475家企业数据)平均研发费用为5.51亿元，比上年增长5%；平均研发投入比例为2%，与上年基本持平。

3、积极参与国际标准的制定成为国际标准的制定者是企业核心能力的高端体现，是自主创新的最高境界。2009年我国大企业在这方面也取得了一定的突破，其中，国家电网特高压交流1100千伏电压成为国际电工委员会(IEC)国际标准；华录集团自主研发的数字音频编解码标准DRA，第一次纳入国际音视频基础标准；电信科研院主导的TD-LTE被国际电联接纳为4G候选技术；南方电网形成世界第一个具有自主知识产权±800千伏直流系统设备完整的标准体系。

(四)结构稳中有变由于基本经济制度、经济发展阶段和地域差异的相对稳定性，中国企业500强的所有制结构、产业结构、地域结构，多年来都是相对稳定的。但是，过去一年中，国家应对金融危机的财政、货币、区域发展等各项政策对大企业发展的影响也是不容忽视的，2010中国企业500强的结构在总体稳定的情况下也有一些显著的特点。

1、企业经济效益与效率在所有制结构上继续呈现民营企业领先的格局与往年一样，2010中国企业500强的经济效益与效率在所有制结构上继续呈现民营企业领先的格局。从盈利水平看，国有及国有控股企业的收入利润率为5.38%，略低于民营企业的 5.79%；资产利润率为1.5%，也低于民营企业的3.14%；人均利润水平为5.27万元，远低于民营企业的7.86万元。从劳动生产率看，国有和国有控股企业的人均收入为97.88万元，显著低于私营企业的135.9万元。从资产运作效率看，国有及国有控股企业的资产周转率为0.28次/年，显著低于私营企业的资产周转率0.59次/年。

在2010中国制造业企业500强中，国有及国有控股企业的资产利润率低于民营企业4个百分点，人均利润低于民营企业3万元，资产周转率低于民营企业0.52次/年，人均营业收入低于民营企业6.62万元。在2010中国服务业企业500强中，国有及国有控股企业的资产利润率低于民营企业0.66个百分点，人均利润低于民营企业2万元，资产周转率低于民营企业0.10次/年，人均营业收入低于民营企业39.56万元。

2、产业分布“重化工化”趋势有所缓解2010中国企业500强中，制造业企业有279家，比上年减少14家；服务业企业143家，比上年增加9家；其他企业78家，比上年增加5家，产业结构总体分布有所优化。其中，黑色冶金及延压加工业从去年的65家减少为今年的58家，有色冶金及压延加工业从去年的21家下降为今年的20家，化学原料及化学制品制造业从去年的12家下降为今年的11家，产业分布 “重化工化”趋势有所缓解。

3、地域分布更向东部地区集中2010中国企业500强中，东部9省市共有354家企业入围，比上年增加了6家，占2010中国企业 500强总数的70.8%；中部 6省区共有 59家企业入围，比上年减少了6家，占2010中国企业500强总数的11.8%；西部 11个省市共有58家企业入围，比去年减少了3家，占2010中国企业500强总数的11.6%；东北3个省共有29家企业入围，比去年增加了3家，占2010中国企业500强总数的5.8%。2010中国企业500强在地域分布中出现了更向东部集中的趋势，其中，北京依托其政治经济的核心地位，总部经济效应显著，所包含企业98家，占2010年我国企业500强企业总数的19.6%。东部地区的经济发展状况、市场发育程度、临海优势以及产业优势孕育了更多的500强大企业，而政策对资源性企业的倾斜程度减少使得企业发展环境本不占优的中西部地区雪上加霜，可能是2010年该地区中国500强中企业数量减少的重要原因。

(五)与世界、美国企业500强的规模差距继续缩小，经营绩效保持领先根据2010中国企业500强与世界企业500强、美国企业500强的比较发现，中国企业 500强与世界企业 500强、美国企业500强的规模差距继续缩小，经营绩效保持领先。

1、在世界企业500强中的比重进一步升高2010世界企业500强中共有54家中国公司入围，其中内地公司 43家、台湾地区公司 8家、香港地区公司 3家。尽管受到国际金融危机的不利影响，但中国内地 500强企业进入 《财富》世界500强的数量继续保持迅速增加的态势，创下入榜数量的最大增幅，比上年净增9家。继上一年度新增8家企业入围之后，东风汽车、中国北方工业(集团)总公司、神华集团、中国人民保险公司、平安保险、中国华润总公司、华为、中国大唐集团公司、武汉钢铁(集团)公司、中国国电集团公司等10家中国500强企业成为最新的世界500强企业。值得注意的是，新入榜的华为成为今年中国内地惟一上榜的高科技民营企业。我国入围企业的数量和营业收入占世界企业500强的份额分别为8.6%和8.08%，比上年提高1.8和1.84个百分点。中国入围企业的利润在世界500强中所占份额比上年提高1个百分点，高达12.40%，平均收入利润率明显高于世界500强企业的平均水平。与 2002世界企业500强相比，8年来美国入围企业数减少60家，我国入围企业数则增加32家。

2、相对于世界和美国企业500强的规模继续提升2010世界企业500强的营业收入为230851亿美元，较上年度下降了6.6%，增幅回落6.4个百分点；2010美国500强企业营业收入为97634亿美元，比上年下降了8.7%。

2010中国企业500强的营业收入总额折合成美元为40458亿美元(美元兑换人民币的汇率为1:6.8311)，相当于世界企业500强的17.53%，比上年继续缩小2.62个百分点差距；相当于美国企业500强的41.4%，又比上年缩小7个百分点差距。因此，与2002中国企业500强营业收入仅相当于世界企业500强的5.3%，相当于美国企业500强的10.0%相比，2010中国企业500强相对于世界和美国企业500强的规模有了大幅度的提升。

3、经营绩效好于世界和美国企业500强2010世界企业500强的净利润总额为9605亿美元，较上年增长了16.8%；2010美国企业500强净利润为3906亿美元，比上年增加了295%；2010中国企业500强净利润折合成美元为 2202亿美元，较上年增长了29.0%。

2010中国企业500强收入利润率、资产利润率、净资产利润率均超过世界和美国企业500强。2010美国企业500强平均收入利润率为4.00%，平均资产利润率为1.36%，平均净资产收益率为7.79%；2010世界企业500强平均收入利润率为 4.16%，平均资产收益率为0.94%，平均净资产收益率为 8.16%；而2010中国企业500强平均收入利润率为5.44%，平均资产利润率为1.65%，平均净资产收益率为9.40%。中国企业500强的收入利润率、净资产收益率已经连续两年超过世界企业500强和美国企业500强，资产收益率首次超过世界企业500强和美国企业500强。

4、中外行业领先者之间差距明显缩小从2010中美企业500强中国与美国零售、汽车、石油、通信、银行、食品、金属制品、化学、工程机械、工程、电脑、电力等15个行业领先企业的数据来看，在工程、钢铁、电力行业中，中国企业的规模已经超越美国企业，其余的12个行业均是美国企业高于中国企业。不过除了计算机与办公设备行业的中美领先企业规模差距基本保持不变外，绝大多数中国与美国行业领先企业的规模差距比往年有明显缩小。从中国与世界企业500强30个行业领先企业的对比情况看，绩效指标方面，中国已有1/3的行业领先企业赶上或超过世界企业 500强；规模指标方面，中国行业领先企业只是差距在大大缩小，还没有超过的企业。

(六)推进战略调整转型取得初步成效在应对金融危机的挑战中，中国大企业对自己的发展战略进行了重新审视，根据自身的特点主动地或被动地进行战略调整和转型。

1、推进向内外销兼顾转变危机后一段时间，发达国家消费不振，但新兴市场经济率先复苏、内需扩大，周边市场和广大发展中国家需求潜力巨大，加上很多发展中国家经济恢复遇到外汇、资金瓶颈等很多困难和制约，希望与我国加强经贸合作；另一方面，国家扩大内需政策和产业振兴规划的实施，使得我国大企业开拓新市场、创造新需求面临历史性机遇。家电大企业利用国家家电下乡、以旧换新、3G网络建设等一系列扩内需政策措施，认真分析市场形势，及时掌握供求信息，捕捉商机，积极巩固和扩大市场份额，千方百计开拓新兴市场。如海尔、TCL、美的、海信等企业的产品去年在农村市场的销量就大大提高。依据小排量汽车购置税优惠政策带来的小排量汽车旺盛需求，一汽、上汽、东风等汽车企业都在去年推出小排量汽车，北京现代、奇瑞、吉利等以小排量车型主导的企业则加大了1.6L及以下小排量车型产品的供应。

2、推进从低成本竞争战略向差异化竞争战略转型国际金融危机的发生使得单纯依靠低成本进行竞争的经营模式加快丧失市场优势，大量生产低附加值产品和劳动密集型产品的企业正在丧失市场生存空间。为此，一些大企业开始转向培育自己的核心品牌和能力，形成和实施差异化竞争战略，为顾客提供高附加值、差异化的产品和服务。

3、调整产业结构，完善企业的价值链和产业链产业升级换代是企业赢得新的竞争优势和获得更多盈利的重要措施，也是企业应对危机和渡过难关的重要对策。应对国际金融危机，实现企业持续持久发展，企业必须适时调整产业结构，围绕主业延长产业链和价值链，使产业结构更趋完善合理，获取产业链前后端和价值链高端收益分配，培育新的经济增长点。中国移动切入手机终端，一方面利用自身的优势地位推动整合TD生态系统的发展，将自身的服务更好地在手机终端上整合；另一方面，还和华为、百度等一批中国较为知名的公司展开多种方式的合作。比亚迪放弃了汽车业传统的水平整合、专业分工模式，从购买模具厂开始，建造工厂、生产线甚至生产设备，几乎将所有的制造环节都纳入到自己旗下。中粮、新希望致力于打造农牧业的全产业链，雅戈尔则将业务链条触及到棉田、印染厂、棉纺厂、制造厂、物流中心、零售终端等服装产业的所有环节。

4、调整组织结构，建立科学合理的管理体系随着企业规模的不断扩大，机构臃肿僵化、市场反应迟缓，成为不少大企业的通病。能否有效地防止和解决 “大企业病”，直接影响到大企业的活力和竞争力。宝钢大力推进管理变革，实施扁平化管理的大部制改革，总部职能部门从20个缩减到10个，职能从45项缩减到38项，管理岗位从60个缩减到33个。中铝公司实现总部管理体制由操作管控型向战略管控型转变，公司18个部门精简到12个，中铝股份公司18个部门精简到6个，所有部门负责人和处级干部实行公开竞聘、择优录用，一般员工双向选择。港中旅集团加快推进 “强总部管控下专业化经营”管控体制的全面落实，通过专业化整合，形成 “四层架构、三级管理”的扁平、高效的体制架构，集团本部管理人员将压缩1/3以上。

5、逐步从跨国公司的“追随者”转变为“挑战者”。相比较而言，国际金融危机对于国外企业的打击更为及时、更为直接，这使得许多大型跨国企业竞争地位受到很大程度的削弱，而中国企业的国际竞争力则相对有所提升。竞争地位的变化也引起国内企业与跨国公司的竞争关系发生明显变化，逐步从“追随者”转变为“挑战者”，2009年发生多起中国企业并购著名跨国公司就是强有力的佐证。

二、促进中国大企业持续健康发展的建议

总体上看，经历了国际金融危机的洗礼，我国有相当一部分大企业 “大而不强”的局面有所改观，我国企业家判断、驾驭复杂形势的能力和信心也有所增强，特别是民营企业家的前瞻意识和判断能力得到了充分的体现。一些企业认真研判世界经济形势和所处行业企业动态，在自己认为的恰当的时机勇敢地走出去，对海外优质资产、优质品牌、知识产权、海外人才进行 “抄底”；还有一些企业积极调整企业产业结构，在新能源汽车、新型农作物能源、清洁能源等战略性新兴产业方面都取得了一定的成绩。中国企业500强在过去的一年有了长足的进步，与美国企业500强、世界企业 500强的差距有了明显的缩小，企业竞争力进一步提升。

但是，我国大企业成长历史短，市场化发育程度不高，核心竞争力不强，短期内的良好表现是在特殊背景下出现的，与世界领先企业相比，在许多方面的差距还是很大的。例如，2010中国企业500强有80%是成立于改革开放之后，平均寿命仅为22年。劳动生产率方面，2010中国企业 500强的人均营业收入、人均利润水平只相当于世界企业 500强同类指标的 36.8%、47.1%，只相当于美国企业 500强同类指标的37.6%、50.0%。产业结构方面，2010世界企业500强中服务业企业数量和营业收入均超过50%，而中国企业500强中服务业企业不足30%，营业收入所占比重不足40%。相比之下，中国企业500强中传统行业的企业仍占多数，现代服务业、高新技术产业的企业所占比例明显偏小。数量指标还只是企业成长的外部表现，反映的是企业 “硬实力”方面的差距。深入到影响企业持续健康发展的内在素质，诸如体制机制、资源整合、领导能力、创新能力、内部管理、社会责任、人才培养、品牌影响力、自主知识产权和核心技术、国际化能力等 “软实力”方面，我国大企业与世界领先企业的差距更是短期内难以逾越的。

同时应当看到，自2002年我国进入重化工业化阶段后，由于市场需求激增，我国大企业纷纷进入高速发展期。在高速做大的过程中，除了决策和投资风险存在失控的可能，其他的风险也在加速积累。近年来，与我国大企业相关的重大环境污染和安全事件频频发生，环境问题已经成为我国大企业发展的重要制约因素。随着我国劳动力的结构性变化，工资推动的成本上升也给大企业带来了新的压力。中国企业家调查系统近期的调查表明，关于当前企业经营发展中遇到的最主要困难，选择比重最高的就是 “人工成本上升”(70.5%)，美国咨询公司JassinORourke的研究报告显示，中国的劳动力成本已经高于亚洲其它七个国家。

另外，由于缺乏发达的生产性服务业支撑，中国制造技术研发创新能力很弱，表现为工业增加值率仅为26%，远低于美国(49%)、日本(38%)、德国(48.5%)，并且呈现逐年降低的趋势。制造企业的生产创新引发生产性服务业的过程创新，而生产性服务业的需求又引致制造业企业的生产创新，长期忽视生产性服务业与制造业之间的互动关系必然造成中国大企业发展的内在动力缺失。这些已成为当前我国大企业发展必须高度重视、切实加以解决的突出矛盾和问题。

我国应对国际金融危机的实践表明，在后危机时代，无论是短期内巩固经济复苏成果还是保持中长期经济可持续增长，都必须加快转变发展方式、调整经济结构。各级政府要进一步营造加快转变经济发展方式的社会氛围，引导企业更加注重转变发展方式，更加注重提高核心竞争力，更加注重提高发展的质量和水平。特别是要针对大企业发展中暴露出的突出问题，继续转变政府职能，实现从经济发展型向社会服务型政府转变；继续推动国有企业改革，着力促进民营大企业成长；鼓励大企业从内部控制制度转向全面风险管理，加强大企业的环境保护问题的监管和问责，等等。我国大企业需要进一步增强忧患意识，科学判断分析形势，大力提高自主创新能力，大力推动企业技术进步和强化企业管理，大力推进企业转型升级和可持续发展，在新一轮国际竞争中抢占制高点、争创新优势，尽快使企业走上创新驱动、内生增长、工业化和信息化相融合的发展轨道，全面提高综合实力和国际竞争能力。只有这样，才能在未来的竞争中处于不败之地，才能实现持续和持久发展。

(一)密切关注和把握国际政治和经济形势的变化大企业支配资源多，经营范围广，在全球经济一体化深入发展，各国经济联系日益紧密的今天，特别容易受到国际政治和经济形势的影响。年初中央提出，2010年是形势最复杂的一年，事实证明，今年国际政治和经济的发展变化比往年更加复杂，需要我国大企业引起关注。

从政治层面看，金融危机后G20取代G7实施全球治理，显示出以中国为代表的新兴经济体参与国际未来秩序的发展方向，在全球气候、国际货币体系改革等问题上，中国的角色都在放大。然而，2010年更值得关注的是，一些发达国家对于中国的 “和平崛起”仍然疑虑重重，一方面，竭力维护和扩大于他们有利的国际政治经济旧秩序，另一方面，还千方百计图谋取得更大的政治经济利益，国家之间围绕生存空间和国际地位的竞争更趋激烈。从经济层面看，世界经济正在逐步复苏，但复苏基础不牢固、进程多起伏。美国和日本恢复相对较快，欧元区恢复乏力，欧盟成员国已有 2/3以上国家出现财政赤字和公共债务超标而偿债能力严重不足的问题，主权信用危机可能成为2010全球经济发展的最大包袱。印度、巴西等新兴经济体增速明显高于发达国家，但通胀压力普遍较大，经济结构问题比较突出，抵御外部冲击能力较弱。世界主要货币的汇率大幅波动，原油、铁矿石等能源原材料价格高位震荡，对企业的经营带来了更多的不确定性。另外，贸易保护主义势力重新抬头，国际贸易摩擦明显增多，我国是受影响最大的国家。

随着经济全球化和信息化的加速推进，整个世界经济将出现两大主流趋势：一是以低碳化为代表的新科技革命使发达国家的产业、产品、消费向高新、高效、低碳的方向发展(由上世纪90年代的高技术产业化→本世纪初叶传统产业复兴→2010年后高技术与传统产业融合的产业结构革命)，国际范围内技术、产业、企业和市场又面临一次新的 “洗牌”，国际竞争的技术层面会更多地替代价格层面；二是产业结构的调整向集约化与高质化的广度和深度拓展，大品牌、大产业、大企业和跨国生产会进一步快速发展，以横向分工一体化为主的国际分工(产品价值链分工)呈现强势渗透的态势。总体来看，我国国际政治和经济地位的提高为大企业的发展提供更加广阔的空间和舞台。然而，在当前政治经济格局还没有形成相对均衡、动荡和变化频现的时期，国际关系的演变势必对许多地区和领域的企业生产经营产生巨大的影响，有时甚至是毁灭性的影响。不谋全局者，不足以谋一域，我国大企业应该密切关注和把握国际、国内政治和经济形势的变化，深入研究一些重大事件对地区和相关领域的潜在影响，早做预案，把握先机，才能在国际风云变幻中立于不败之地。

(二)密切关注国内宏观调控和区域发展政策，抓住国内发展机遇今年以来我国经济回升向好的基础进一步巩固，经济运行趋于平稳，财政刺激政策退出的可能性加大，收紧货币流动性的压力不断累积。中央按照 “保发展、调结构、防通胀”的要求对宏观调控政策进行了适度调整，关于制止重复建设、控制地方政府债务规模、淘汰落后产能、遏制部分城市房价过快上涨的一系列政策措施收到了明显效果。我国大企业既要带头执行国家宏观调控政策，在经济发展中发挥积极作用;也要及时分析政策带来的各种影响，相应调整经营策略。另外，当前改善区域经济非均衡发展，激发欠发达地区的经济增长潜力成为优化经济结构的关键。2009年至今，国务院先后批复了 《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》、《皖江城市带承接产业转移示范区规划》等13个区域规划，13个区域规划遵循加快重点地区发展、落实重大发展战略、开拓区域空间三条线索，推动了区域经济一体化进程，使得产业分工和布局能够在更大的范围内实现调整，推动了产业升级，不仅带来更多的基础设施投资机会，还在一定程度上打破行政壁垒，促进城市与城市之间的有机合作。我国大企业应该将区域发展与企业发展结合起来，将区域发展的政策优势与企业的能力优势结合起来，顺势而为，在区域经济发展中实现企业成长。

(三)努力提高自主创新能力随着生产要素成本优势的逐渐减弱，中国企业的低要素成本优势也将不复存在。因此，自主创新成为当前企业急需弥补的 “短板”，也是中国企业参与全球产业竞争的“资格证”。中国企业应当以提高创新能力作为企业发展的战略基点，努力建设具有持续创新能力、拥有自主知识产权或自有知名品牌、创新产品或服务收入占营业收入比重较大的创新型企业。因此，企业必须以制度创新为动力，以管理创新为保障，以制度创新和管理创新推动和促进技术创新，加快建立创新型企业，全面提升企业的自主创新能力。一要建立和完善企业自主创新的体系和长效机制。完善的创新体系和机制是企业持续开展创新活动并取得丰硕成果的制度保障。企业要把增强自主创新能力作为核心战略，纳入企业的长期发展战略之中;要健全有利于自主创新的用人机制，完善人才的选聘和评价机制，建立科学、合理、多元的人才评聘标准;要建立有利于自主创新的激励机制，完善薪酬分配制度，加快建立以保护知识产权为核心的激励制度，以吸引和集聚高层次的创新领军人才。要构建权责清晰、运转有效的企业创新管理体系，明确企业内部各层次之间的创新职责和分工，整合各类创新资源，不断提高管理效率，提升企业的整体创新能力。二要持续加大研究开发投入。企业要增强自主创新能力，必须提高研发经费在销售收入中的比重，并且要持续加大研发投入。要通过进入资本市场、加快折旧、直接将研发投入摊入成本、争取政府资金支持等多种途径，千方百计地筹措研发资金，尽快提高研发投入占企业销售收入的比重，一般企业要达到3%的水平，有条件的企业要达到5%—8%乃至更高的水平。三要培养和造就大批敢于并善于创新的人才队伍。人才是自主创新的主体，也是自主创新的第一资源。提高企业自主创新能力，关键是要建立一支高水平的创新团队。要善于发现创新人才，大胆使用创新人才，使敢于创新并善于创新的优秀人才能够脱颖而出。要制定长期有效的培养规划，加快培养高水平的创新人才，积极吸引海外高层次的创新人才。要加强人才的培训和教育，努力创建学习型企业，鼓励和支持研发人员参与国内外高层次的研修活动和科研合作，不断提高员工的素质和能力，为创建创新型企业培养结构合理、素质良好的各类人才。

四要加强自主创新的基础设施建设。增强企业自主创新能力需要相应的条件保证和支撑。要加快建设具有国际竞争力的企业研究开发机构，构建企业自主创新的基地和平台，积极创造条件建立国家工程研究中心、国家工程实验室、企业技术中心和博士后工作站。要提高自主创新所需的装备水平，建立健全信息网络。在自主创新的基础设施建设方面，企业要舍得投入，因为这是关系企业核心竞争能力和持续持久发展必不可少的投资。

五要大力营造创新文化。培养和造就高水平的自主创新人才队伍必须加强创新文化的建设，这是增强企业自主创新能力的重要环节。要通过创新文化的建设，培养创新精神，激发创新热情，使自主创新成为全体员工的潜在意识和自觉行为，形成员工人人参与创新、关心创新、保护创新、支持创新的文化氛围。要大力宣传献身创新并做出重大贡献的科技人员和管理人员，提倡勇于创新、大胆质疑、宽容失败、敢为人先的拼搏精神，努力营造敢于突破、和谐包容的创新环境。

(四)不断调整优化结构经过改革开放 30多年的快速发展，我国企业整体上进入一个新的阶段。“中国制造”的传统模式在新的经济形势下面临着巨大挑战，单纯依靠低要素定价和低劳动力价格进行竞争的经营模式正在丧失传统优势，大量生产低附加值产品和劳动密集型的企业正在失去市场生存空间，我国企业迫切需要加快产业结构和技术升级的步伐。如果继续囿于产业低端，抱着低成本竞争的经营模式不放，路只会越走越窄，也不可能持续经营。面对严峻的发展环境，面对巨大的生存挑战，企业要求得生存，继续发展，必须加快结构调整的步伐，通过结构调整赢得新的竞争优势。

一要调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量。要根据市场的需求，有针对性地调整现有的产品结构，开发市场需要的、盈利能力强的产品，淘汰那些市场没有销路、经济效益差的产品，通过调整产品结构提高企业的盈利能力。差异化是企业参与市场竞争的一种重要战略。所谓差异化战略，是指企业提供区别于竞争对手的并在行业内具有独特性产品的一种战略。差异化战略的核心是以产品的特色赢得竞争优势，使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，从而赢得用户、赢得市场，取得高于竞争对手的收益，用产品或服务在顾客心目中的优越性来锁定顾客群。目前，我国企业的竞争手段趋同严重，最常见的就是价格战和产品同化，这种策略不但压缩了行业利润，降低了企业产品创新能力，更可怕的是将行业的“蛋糕”越做越小，使得处于企业价值链中的所有企业受到伤害，恶化了企业的生存环境。在这种情况下，企业应当根据企业的核心能力和市场变化进行战略定位，推行差异化战略，避开战略趋同和恶性竞争，做到不盲从于短期利益的诱惑，使自己在市场中能有独立的发展思路，减少短期环境变化对企业战略的影响，进而保持和提高企业的竞争优势。二要调整产业结构，完善企业的价值链和产业链。产业升级换代是企业赢得新的竞争优势和获得更多盈利的重要措施，也是企业应对危机和渡过难关的重要对策。要优化产业布局，加大对子企业的清理整合力度。要调整投资结构，对建设周期长、见效慢的长线项目，需审慎决策，把有限的资金用到重点项目建设上，聚焦主业发展，保持适当的投资规模。要围绕主业延长产业链和价值链，使产业结构更趋完善合理，获取产业链前后端和价值链高端收益分配，培育新的经济增长点。要按照市场原则，加快推进强强联合、上下游整合等多种形式的并购重组，促进产业的集中化、大型化、基地化，有条件的要逐步由国内大企业向跨国公司进而向全球企业转型，提高在全球范围配置资源的能力，增强抵御国际市场风险的能力。要与相关产业的企业建立战略合作伙伴关系和战略联盟关系，相互支撑、相互促进、共同发展。要围绕结构调整和产业升级加快推进企业技术改造，提高装备水平。要努力突破产业核心关键技术，开发高附加价值、低资源消耗、高生产效率、低生产成本的产品，形成一批自主知识产权和知名品牌，尽快占领产业技术前沿和市场，提高企业的核心竞争能力。

三要调整组织结构，建立科学合理的管理体系。随着企业规模的不断扩大，机构臃肿僵化，市场反应迟缓，成为不少大企业的通病。能否有效地防止和解决 “大企业病”，直接影响到大企业的活力和竞争力。从我国大企业的状况看，普遍存在着管理层次多、管理链条长的问题，有的企业管理层次能达到5—6级甚至7—8级。这种状况不能及时改变，势必会降低企业的管理效率，增加企业的管理成本，影响企业的竞争力。企业要实现持续发展，必须不断优化组织结构。要明确集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺各职能部门的责权划分和协调关系;要压缩管理层级，缩短管理链条;要理顺管理流程，做到岗位职责清晰，程序科学合理。

(五)努力成为全球化的双向推动者抗拒全球化，就如同抗拒万有引力。过去20多年来，在信息技术进步的驱动下，全球经济一体化不断向纵深方向发展，并对各国经济、社会与企业、人才等方方面面产生了深刻影响。中国大企业应该认清全球化的本质，努力成为全球化的双向推动者。

一是加强多元文化的素养，提高全球资源整合能力。多元文化素养是经济全球化和国际竞争的需要，中国大企业必须了解世界上不同国家和民族的文化，学会管理差异化的员工队伍，包括地域的差异、文化背景的差异、兴趣的差异、国籍的差异。这不仅是中国经济与社会深入发展的内在需求，更是全球化对我国企业提出的严苛考验。任何民族不可能在所有方面都是最优秀的，在全球经济一体化、跨国公司已经具备全球资源整合能力的今天，以局部的资源应对全球化的挑战，不管是在思路上，还是在策略上都会变得愈来愈乏力，应该超越从中国看中国，而从全球看中国;超越以中国的资源应对全球化，取而代之以全球的资源应对全球化。

二是顺应全球化而不盲从。顺应全球化是为了让其为我所用，而不是让自己丧失个性甚至是盲从。全球化的规则只是一般性的原则、惯例和先进经验，要对其进行本地化，即将普遍原则同自己具体情况相结合并解决自己问题的过程。落实到每个企业，就是如何根据自己的具体情况，利用全球的优秀文化提出有效的解决方案，培育自己的核心竞争力和比较优势。真正的全球化应是双向的交流。我们不能满足于简单的照搬、移植、引进，而应当站在新的起点上，认真考虑思想的创新问题，探索出一套 “中国式的管理体系”，生产出更多具有原创性的思想和观念。只有当自己的这些观念和规则在全球大行其道的时候，才可以说真正融入了全球，成为时代的主流。(六)加快公司制股份制改革，完善公司治理结构目前，国有企业仍是中国大企业的主要力量。中国进入世界企业500强的43家企业，41家是国有企业。但是，毋庸讳言，国有企业最大的问题是建立健全现代企业制度、完善治理结构。以中央企业为例，在123家中央企业中真正进行了公司制改造的只有30家，其余还是按照企业法注册的公司。国际经验表明，到目前为止，公司制是实现所有权与经营权分离最有效的制度安排。公司制是大型企业普遍采用的一种现代企业制度形式，因为对持续成长的大企业来说，不仅在复杂多变的市场中要面对巨大的竞争压力和经营风险，而且随着企业规模的不断扩大，还要面对管理大型甚至巨型企业所需的高度专业化的经营管理能力和艺术，同时还要面对众多的利益主体和错综复杂的利益关系。因此，大企业普遍采用公司制的形式。适合建立股份制的企业则积极引进战略投资者，实现产权多元化，符合条件的到境内外资本市场上市。分析世界500强的企业，基本都是职业经理人管理的上市公司。因此，必须在更大范围普遍地对国有企业进行股份制改造。除少数需要由国家独资经营的企业外，其他国有大型企业都要以调整和优化产权结构为重点，通过规范上市、整体上市、中外合资、产权置换、相互参股、兼并收购等多种途径进行股份制改革，构建由国际资本、国家资本、管理层资本共同持有的多元化混合所有制企业治理结构，把巨大的国有资本存量改造成为符合国际化标准的中国大企业。

跨国公司之所以 “富能敌国”，不仅仅因为其拥有令人艳羡的核心技术，更因为其公司治理机制能够自如运行。企业之争很大程度上即公司治理水平的竞争，其制度优势的竞争力甚至超过技术与产品本身。大企业都要按照《公司法》的要求，规范股东会、董事会、监事会和经理层的职责，做到各负其责、协调运转、有效制衡。建立健全公司治理结构，关键是要建立规范有效的董事会，因为在所有权和经营权分开情况下，企业的重大决策是否科学合理，企业的利益相关者包括出资人、债权人、经营者、职工以及政府、社区等多方面的关系能否协调，企业能否实现持续发展，关键取决于董事会。对企业特别是国有独资公司和民营企业来说，都有一个防止一个人说了算从而可能引发企业重大决策失误的问题。因此，大企业应分析公司治理的发展趋势，借鉴国外企业的普遍做法，积极引入外部董事或独立董事制度，优化董事会结构，充分发挥外部董事、独立董事的作用，规范董事会运作，建立以外部董事或独立董事为主的战略、审计、薪酬等专门委员会，提高董事会的科学决策和内部监督的能力和水平。

我国国有大企业应该加快公司制股份制改革，努力形成有中国特色的公司治理结构。

一是构建与内部人控制相制衡的力量，坚持以外派股权董事为主体的国企公司董事会架构，实现企业内外部利益主体群的平衡。同时，建立健全外部董事制度，避免董事会成员与经理人员高度重叠，实现企业决策权与执行权分开，从而保障股东利益不受侵害。

其次，应该进一步加强董事会内部机制建设。董事会是公司治理结构中的决策机构，其决策质量和决策效率是董事会制度的两条生命线。提高国企公司董事会的决策质量和决策效率，必须加强董事会 “三性”建设：其一是董事会应独立于公司管理层，确保董事会决策的 “公正性”;其二是要把好董事人员选拔关，加大后续培训力度，不断提高董事会成员的 “专业性”;其三是应总结国内外董事会制度的成功实践，建立董事会作业准则，逐步增强董事会工作的 “规范性”。

二是进一步明确董事会的职责定位，落实董事会的责任制度。《OECD国有企业公司治理指引》指出，“国有企业董事会应对公司运营接受明确授权和最终责任。董事会应对所有者承担全部受托责任，为公司的最大利益工作。“董事应该诚实行事，并且对他们的行为承担受托责任。”要落实国企公司董事会的契约责任，监督董事会及其成员的履职情况，规范对董事会的考核工作，建立健全董事人员的激励约束机制。加强对董事会和董事人员的监督，股东会、监事会、行业监管部门、公司员工、资本市场、社会舆论等都负有相关监督职能，各监督力量应加强沟通，形成合力。

三是努力实现国有企业中党组织与董事会的有机融合。公司党委会成员可通过法定程序进入董事会、监事会，而董事会、监事会、经理层成员可依党章进入党委会。党委会对重大问题经集体研究后，由进入法人治理结构的党委成员通过多种方式反映党组织的意见和建议，使党组织的主张在国企公司董事会的决策中得到重视和体现，并把董事会的决策结果反馈给党组织。国企公司党组织要支持董事会对企业重大问题的统一决策，董事会也要尊重企业党组织的意见，充分发挥党组织的先进性作用。

(七)不断突破现有商业模式转型升级既是我国企业应对金融危机，实现逆周期成长的现实选择，也是实现前瞻性布局，在下一轮经济增长中谋求有利地位的重要战略。在加强对外部环境和自身业务认识的基础上，我国大企业应该有意识地增强业务的柔性，即由追求短期利润向重视企业长远规划发展，由单一的产能扩张向培养市场反应能力发展，由培养单项能力向重视产业链地位发展，建立在产业链关键环节的竞争优势。

一是应该从追寻社会需求和消费者的内心开始，在产品、服务、组织、技术、品牌、资本等全要素的竞争中主动寻找契机，实现在国际产业链条中的跃迁。二是应该积极利用全球金融危机所产生的倒逼压力，抓紧进行产品和服务结构的调整和转型。实现由 “产品制造商”向 “系统解决方案供应商”转型;由 “卖产品”向 “卖服务”转型;由“传统产业”向 “战略型新兴”转型;由 “本土性企业”向 “全球性企业”的转型。

三是必须不断更新经营理念，突破现有的商业模式。在网络化信息化日益发展的今天，“三流企业卖产品、二流企业卖品牌、一流企业卖标准”的经营理念已经得到进一步发展，如今的超一流企业已经实现了“卖平台”。平台效应的强弱考验企业对各类相关资源、产品的协调与平衡能力。国外苹果、国内腾讯成功的很大原因是它们依靠某个核心产品如iPhone、QQ搭建起了一个可以自我决定的、相对封闭的平台。而越来越多的后来者正凭借开放的、能整合更多信息、服务与应用的平台挑战老的封闭平台。最近，联想公司进行了有益的尝试，他们联合产业上下游共建绿色家庭游戏产业联盟，实现平台的资源吸附效应，相较竞争对手而言，无论在产品质量、中文游戏、销售渠道、中文在线内容、售后服务等方面都具有较大的优势。

(八)建立一种更可持续的稳健的业务增长模式企业经营是一场 “长跑”，既要体现速度，也要体现耐力。当速度掩饰了浮躁，规模迷糊了视野，社会的整体性浮躁加速了市场的不安时，企业往往难以平衡求快之心与求稳之愿。美国总裁俱乐部的一项调查发现，只有4%的大企业在过去的10年中保持稳定的利润增长，只有6%的大企业能够遏制衰退而重新增长。2010年中国企业500强的营业收入总额增长率为6.2%，相比前几年20%以上的增长率，速度已经明显下降;从另一方面来看，今年中国内地已经有43家大企业入围世界500强，约半数入围企业的排名出现100名以上大幅提升，并且有3家入围世界500强前10名，客观的看，企业规模上升的空间已经不大。在未来，面对市场秩序规范化和市场需求动态化的发展趋势，稳健才是企业必须秉持的“王道”。因此，中国大企业摒弃机会主义的发展模式，建立一种更可持续的稳健的业务增长模式已经不再是一种理念，而是一种客观必然，他们必须做到愿景更为清晰，对主业更为专注，对创新的追求更为实际，对内功的修炼更为倚重，对机会的追逐更为谨慎，实现公司从“快公司”向“稳公司”转型。一是应该保持对品牌和品质的敬畏。“稳公司”最大的特质之一就是始终坚守企业经营的最基本逻辑。企业的品牌和品质是市场的制高点，力争占据品牌和品质制高点，建立高品牌信任度和品质认可度，才能在市场中居高临下，掌握主动权。

二是坚持经营人心，与员工、商业伙伴一起成长。古语云：要想走得快，就一个人走;要想走得远，就和大家一起走。企业也不外乎如此。善待员工，善待商业伙伴，和员工、经销商共同拼搏，共同成长，共赢未来才是企业发展的持久之道。

三是坚持顾客导向，持续创新。“稳”不是一成不变，拒绝创新。相反，“稳公司”对创新有着异乎寻常的热爱和追求，它们之所以 “稳”，就是能够根据不断变化的市场，进行自我调整，以适应新的环境。“稳公司”成功的要点就在于能够始终坚持顾客导向，以一种异乎寻常的韧性不断进行创新转型。

(九)强化供应链管理供应链管理是用于高效整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动，让恰当的产品和服务按照恰当的时间，以恰当的数量配送到恰当的地点，使系统成本降到最低而又满足客户的服务需求。加强供应链管理可以降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，进而实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。作为大企业要承担起供应链中核心企业的责任，不断优化供应链，同时也要担负起提高供应链管理效率的责任。一要构建制度化的供应链管理体系。企业需要将供应链管理制度化，对企业组织做出相应改变，引进和培养供应链管理人才，选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系。二要提高供应链管理的信息化水平。信息流的有效利用使企业能够更好地面对竞争激烈、变化莫测的市场环境，从而获得竞争优势。国内供应链管理有强烈的企业、物流、金融间多节点数据互联、交易及融资操作流程化、线上化的技术需求，但不同性质企业各自独立发展，信息标准化程度低。因此，为占领未来发展的制高点，企业需要使用高水平的供应链管理软件，提高供应链管理的信息化水平建立健全先进的信息系统。三要借助银行完善供应链管理。在当前的金融市场上有许多方法可以加强企业的供应链管理效率，其中使用最为广泛的就是银行的供应链金融产品。通过供应链金融将上、下游企业和银行紧密联系起来，供应链金融使得整根链条形成了一个闭环模式，银行能够准确地掌握各个环节上企业的信息。银行通过核心企业的优质信誉，为它的上下游提供金融服务在一定程度上规避了风险。企业通过银行的帮助，也能够做到信息流、物流、资金流的整合。在收到对方支付的款项之后，企业就可以及时地对物流进行跟进，这样就实现了资金收付的高效率，加速了整条供应链的物流和资金流的高速运转，提升了整体价值。(十)顺应专业化分工趋势，打造专业服务能力任何企业都有短板,某一企业核心竞争力之外的地方正是其他企业核心竞争力形成的地方，最终产品市场需求的满足需要整条产业链来完成的。在产业链中，大部分的企业并没有拥有相应的单独打造产业链经营的能力，若有，其整体运营效率也是低下的。专注产生力量，专注产生优势。我国大企业应当将有限的资源集中于自己所擅长的地方去构建核心竞争能力，积极利用承接服务外包及技术创新形成核心服务能力，从事产业链特定环节的专业化分工，兼具有规模经济优势，从而在产业链中形成自己的核心服务能力。

(十一)高度重视信息化工作从国情出发，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路，是中国赶超世界强国，实现现代化的必由之路。当前，世界知名企业非常重视以信息技术增强企业的技术创新能力。国际数据中心的研究报告显示，财富500强企业中，信息技术投资超过生产设备投资的企业达65%，而企业网络投资的回报率则高达10倍以上。中国大企业必须高度重视信息化工作，充分发挥“后发优势”。

第一，谨慎对待技术路线的选择和信息标准化。企业应该结合企业自身的实际，在强调实用性的同时追求先进性，不断升级技术水平;一定要站在整个企业信息集成的角度来选择软件，并且注重系统的集成和开放。要将信息标准化工作作为企业信息化建设的基础，逐步建立信息资源管理的标准。

第二，明确职责分工及组织保障。信息化具有综合性、系统性、整体性，是一项系统工程，涉及企业的各个方面。信息化建设是“一把手工程”，企业主要领导要重视并亲自过问，应当组建专职部门进行统一管理、总体规划。

第三，防止唯技术论的倾向。当前我国企业信息化推进艰难的一个重要原因，一些企业只追求技术本身，只建设了支撑信息化所需的硬件，而忽视了信息化的其他要素。信息化要充分发挥作用，不仅需要技术先进的硬件和软件，更需要依赖先进的管理思想和管理实践。(十二)扎实推进企业社会责任工作2009年以来，大企业普遍加大了社会责任工作力度，积极推进社会责任工作。体系和制度建设，取得了新的进展。已有上百家大企业主动发布了社会责任报告或可持续发展报告，中国石油和中钢集团还发布了可持续发展国别报告。如今社会责任已经成为全球企业的市场“门票”。我国大企业既要坚持和深化对社会责任的认同，更要增强履行社会责任的能力，在实现社会责任同时，促进企业的生存和长远发展。

一是结合企业实际，找准履行社会责任的落脚点，把企业应该做的事情做好，使贯彻落实工作扎实有效。例如，中钢集团结合企业的市场拓展战略推出第一份中国企业《可持续发展非洲报告》，比较充分地反映了中钢集团在非洲开拓业务过程中，经济效益与社会效益并重，抓发展与促和谐并举的良好局面。该公司秉持的“合作、友谊、双赢、发展”理念，为中钢集团的可持续发展创造良好的外部环境，同时也为促进世界的和谐进步做出应有的贡献。二是企业承担社会责任应该避免过分地追求社会声誉，甚至好大喜功，承担与自己的企业产业发展方向不协调，承载能力不协调的、过多的社会责任。企业首先是做得好，然后才是做好事。