输气管道工程EPC项目上半年管理工作总结

2024-10-16

输气管道工程EPC项目上半年管理工作总结（共4篇）

输气管道工程EPC项目上半年管理工作总结篇1

半年以来，临沂输气管道工程epc项目在分公司的正确领导下，紧紧围绕分公司2011年项目整体发展战略，结合该管道工程作为分公司国内承建的第一个天然气长输管道epc总承包项目的现实情况，同时又为实现优势互补，与油建成立了epc联合体项目部，承担该管道工程的设计、采办和施工等工作，共同承担工程的质量、安全和建造成本等风险。epc项目部创造性的开展总承包项目的各项管理工作，并卓有成效，在项目管理，项目开发设计和项目建设等方面做了大量工作。

一、上半年的工作回顾

㈠加强epc联合体项目内部管理，提高epc项目管理水平

根据分公司与油建签署的《联合体内部协议》，临沂输气管道工程总承包项目创造性地建设了epc联合体项目部，共同承担管道工程的设计、采办和施工以及工程质量、安全和建造成本等风险，根据《协议》，各方承担的工作和风险各有侧重。大体上，分公司承担该工程的施工图设计工作和《协议》规定的大部分设备/材料采购工作，油建承担该工程的施工和《协议》规定的少量施工材料和站场设备采购工作；双方各自承担工作范围内的质量、安全、成本风险，建造成本基本上按业主批复的工程概算划分。

根据以上联合体背景，epc项目部坚持监督、指导、协调、服务的总承包管理理念，结合项目部成员自身素质特点，在项目部内部加强细化管理和柔性管理，进一步完善epc项目组机构，明确责任目标。

⒈ 组建epc联合体项目部的各职能部门，并制定部门和关键人员的岗位职责：epc项目部由控制部，综合管理部，设计部，采办部，施工管理部，qhse部和外协部等7大部门组成，部门成员皆从公司和油建抽选若干骨干组成，7个部门基本覆盖了epc总承包项目的八大管理(范围、质量、进度、成本、人力、沟通、风险和采办)职能，避免了在工作中出现人浮于事，管理界面不清，管理范围有空白点的现象。

⒉ 由于联合体双方都是第一次涉足国内天然气长输管道epc总承包工程，同样都面临着epc项目管理经验不足,加上管理团队成员年轻化，大多数管理人员在项目启动之初表现出对总承包项目管理无从下手。后经过epc项目部内部大力挖潜，找相对经验丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课，对团队成员进行epc文化培训；同时在epc项目部与设计项目组、采办项目组和施工项目组等各项目组之间建立简易的项目管理协调程序和正规的信息沟通机制，进一步加强了epc项目部对各项目组的协调管理，使epc项目部与各项目组在管理上组成“三位一体”的相对统一有机体。

⒊ 针对epc项目部大多数成员对epc总承包项目管理程序不了解或了解甚少,epc项目部编制了较为完善的针对各部门和各专业的项目管理程序文件,要求大家边干边学，学以致用。经过半年的实践，大家都感觉到通过这种工作学习方法确实收获不少，使相关专业人员都对epc项目管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程达到熟练应用的程度，并对总承包项目管理所用的标准文档格式应用自如。

⒋ 加大epc总承包项目的宣传力度,扩大epc项目管理的影响力。控制部坚持每周以格式简洁、条理清晰、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评；同时鼓励epc项目部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以任意形式写出来,由epc项目部汇成通讯稿件投给公司报社。

㈡做好项目开发和优化设计方案工作

本工程作为山东省“十二五”规划的强民富民的重点工程，早在2011年底已经完成初设并通过终审，但由于各种原因，该管道工程没能立即上马投入建设，加上山东省作为沿海省份这几年发展较快，城镇建设规划日新月异，使得已经确定的管道路由与城镇新规划冲突较多；新规划对管道输气能力的要求也有提高，使得设计重新做可研和初设，在当前新规划的人口密集区增加了分输场站和分输阀室；同时，由于初设已时隔三年，管道穿越河流点环境的变化和个别河流穿越方式有变化，致使目前**河、**河和**河等三条河流需要重新做防洪评价和穿越方案设计。

㈢优化组织施工方案，提高科学管理水平

自2月20日现场启动以来，epc项目部在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常与油建施工项目部不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来满足工程需要和甲方需求。鉴于大部分施工分包商技术水平不高，工程管理经验不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc项目部都是根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量，并且延伸方案中的科学管理渠道，积极发挥epc总承包项目部的经验和协调组织优势，有力的推动了项目进度。

㈣严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，也是epc联合体项目部追求的目标。半年来，在epc项目管理中，所坚持的质量管理措施有：

⒈ 落实质保措施，提高监控到位。epc项目部坚持在施工现场管理上严细质保职能，分工明确。坚持做好对施工项目部以及施工项目部与施工班组之间的各项质量文字交底和质量交接记录的监督和指导，确保每项质量施工都有文字交底，以便更好地指导工程人员按标准、按要求去操作、按交接记录去追踪质量管理以保持项目质量管理的连续性，确保质量监控无空白点；

⒉ 重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，epc项目部坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。对于隐蔽工程，公路/铁路/河流顶管穿越，焊接质量控制，仪表/仪器效验，电气各种调试和测试等关键工序，epc项目部都严格要求施工项目部提前一天提出检测申请，epc项目部质量管理工程师必须到场，检查合格后方可进行下一到工序。

⒊ 严格规范，提高作业水平。epc项目部在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把设计、施工的规范和相关国家标准落实到操作面，使参建人员都切实掌握合格产品的标准，使产品一次成优，杜绝二次返工。

⒋ 层层管理，人人把关。epc项目部始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单是qhse部一个部门的事，质量监督控制也不单是质量工程师一人的工作，其它部门和项目管理人员也要有质量指标也要对质量创优负责，质量部门的主要职责是检查、监督和负责质量体系的正常运行。要在层层管理上形成操作人员对各自的施工面负责，epc项目部人员对所属专业负责，胜利油建施工项目部对整个项目质量负责，分包队要对承包区域负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。为保证临沂输气管道优质工程的实现，epc项目部坚持从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，协同采办中转站管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场；另外，对规范中要求的部分到场材料实施二次复验，复验范围包括材料组分，机械性能能等，这些措施都为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，获得业主的称赞。

㈤合理安排工序，加快施工速度，确保项目工期

epc项目部在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松，半年来一直坚持；

⒈ 加强关键部位控制，落实计划安排。在施工管理上，epc项目部坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实，发现现场施工偏离计划便立即纠正、调整项目计划。

⒉ 加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，epc项目部针对油建施工项目部现场的料具、劳动力、材料等生产要素的调配密切指导、监督和控制，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作预见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工的连续性。

⒊ 加强工程插入度，落实施工工效。针对epc项目合同范围大、施工作业面广、多工种作业等特点，在合理组织插入上是关键，从设计、采办到施工，从外协、质量管理到地方报批，管理上表现为点多、面广、立体交叉和横向混合，epc项目部坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

㈥严细成本管理，提高工程效益

半年来，针对项目成本，epc项目部在控制管理中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。在业主完全没有支付工程款，所有费用全部由联合体垫支的情况下，项目成本的管理风险大大增加了，所以，在成本控制管理中坚持，第一努力做好项目概算和详细工程量清单报价，并按月提交已完工工程量让业主确认，以便最终结算时降低垫支的财务成本；二是提高项目管理费核算意识，杜绝不合理开支。

㈦安全/设备管理

在油建施工项目部施工进场的准备期间，epc项目部就组织、指导、监督施工项目部及其分包队伍按照epc项目部文明工地的目标对全线的施工作业区进行了规划布置，根据管道项目工程的特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。在施工中，epc项目部坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保全体员工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，指导并监督施工项目部及其施工分包商加强安全技术交底工作，通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。要求epc项目部全体工程人员监督施工项目部与其分包队来加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，要求施工项目部及其分包队对现场的全部设备实行了专人专机管理，设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受，施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换，做到安全万无一失。

二、下半年的工作计划

㈠进一步加强epc项目整体管理，细化epc项目部内部管理

上半年，在联合体各方领导的大力支持和指导下，工程管理部带领临沂输气管道工程epc项目部初步取得了一定的成绩，积累了不少国内epc总承包项目管理经验，但是在epc总承包项目管理上，我们作为新手，必须戒骄戒躁，要敢于虚心向有经验的工程公司学习，向有总承包经验的管理能手请教，并不断总结经验，接受教训，才能进一步坚持在该工程管理中已经取得的成绩，改善epc总承包项目管理中出现的不足。

⒈ 加强设计（e）、采办（p）、施工（c）之间的工作联系和协调管理。要做好epc总承包工程，必须在企业中培育一种epc文化，当epc文化深入人心，变成一种epc文化场，这时epc自然就会成项目管理中的一种工作语言。epc不是e+p+c，而是设计、采办和施工三大块之间即相互统一又相对独立的有机体，即常说的“三位一体”。在接下来的半年，epc项目部将进一步加强设计、采办和施工之间的工作流程管理，加大对epc项目部员工的体系培训，专业协调管理能力培训，慢慢在epc项目部内部员工之间培育epc文化，使之成为我们做项目时，人与人之间能够沟通无极限的一种工作语言。

⒉ 进一步完善epc项目的“四个标准化”管理。epc总承包项目的“四个标准化”管理，也就是常说的epc总承包项目的八大管理内容工作的体系化，epc项目部各职能部门间协调管理工作的制度化、工程各专业执行工序工作的程序化和工程各专业工序验收工作的过程化。

㈡进一步加大合同和费用管理的力度

该工程前期发生的费用是由epc联合体垫资的，但由于该工程在中石油至今还没有立项，所以工程款一直无法到位，《总承包协议》规定的由业主承担的外协费用（包括征地、清赔补偿费用）也迟迟没有到位。目前，甲乙双方之间尚没有签署工程总承包主合同，仅有一份《总承包协议》，也只是个大的框架协议，一旦付诸法律纠纷，其法律效力与工程主合同相差甚远。为了降低epc项目的合同管理风险，下一步将重点推进与业主之间的工程主合同和工程量清单报价单的签署，以便我们在项目执行中“有法可依”，同时实现按月向业主申请工程款支付，降低合同管理风险和财务管理风险。

㈢加大施工安全管理

随着集团公司对施工企业安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集团公司政策和安全管理制度采取诸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投资，相应地，作为联合体的临沂输气管道工程epc总承包项目部，不仅是联合体各方最基本的经济细胞，也是联合体各方安全管理的最基本的安全细胞，epc项目安全管理好了，联合体各方作为大有机体也就少了一份出安全事故的风险。

作为管道总承包工程管理的项目部，下半年，epc项目部将把安全管理的重点放在容易出安全事故的材料/设备吊装、管沟塌方、施工机具伤害和施工用电等高风险作业上，对于以上容易出现安全事故的作业严格实行作业票制度和工序验收制度，同时，把施工项目部及其分包商纳入到epc项目部安全管理范围中来，建立安全大体系并制定相关安全奖惩条例，按周、月、季、半和进行安全管理大评比。

三、结束语

在国内epc工程管理模式多样、管理经验不足的情况下，对于我们第一次做国内epc工程即是挑战，同样也是机遇。我们的队伍是年轻的，上进的，好学的，勇于接受新鲜事物的，虽然在工程中遇到的问题和难题是复杂多样的，只要我们敢于应对，随机应变，一切都会迎刃而解，这样做下去，到项目结束时，我们收获的不仅是效益，更是不可多得的宝贵的epc总承包项目管理经验。

输气管道工程EPC项目上半年管理工作总结篇2

1 天然气输气工程项目管理中存在的问题

一般来讲, 天然气输气工程所牵涉到单位比较多, 为保证工程顺利的进行, 甲方需要与设计、采购、施工、监理等单位签订设计、采购、施工、监理等合同, 而如此一来, 合同涉及方众多, 这就加大了甲方的管理负荷;因工程工期较长, 而各合同方之间无约束, 这就加大了输气工程间衔接、事故责任认定等难度;工程建设过程中进行的多次委托招标, 社会风险也陡增。可见输气工程项目风险管理势在必行, 由于输气工程的风险多且杂, 为解决或缓解风险, 本文提出主要将EPC管理理论应用于工程招标、设计、采购、施工这三个环节中进行风险分析并探讨相应对策, 其研究路线如下图1。

2 天然气输气工程风险管理

2.1 明确天然气输气工程风险识别依据

风险识别依据应当包含以下内容:工程的地理特征, 如输气管道位置分布;工程项目管理特征, 如工程所采取的管理模式;工程项目中的风险类型, 如社会风险、经济风险、技术风险、安全风险等, 具体问题分析时应结合工程概况来进行判断;项目的规划, 包括工程目标、任务、范围、工期计划、成本计及各利益方对工程的期望;项目的假设前提和制约因素, 如在假设前提下所制定的可行性报告等文件;工程相关的资料, 这是指该工程或相关工程项目的资料或是有借鉴意义的其它有利于本工程项目的风险识别的资料, 如相关项目的成本控制资料、承包商的管理经验等。

2.2 规范风险识别流程

为使天然气输气工程项目风险管理顺利、全面且有效的进行下去, 就必须明确制定规范的风险识别流程, 并严格执行, 具体流程如下图:

2.3 风险识别

据风险识别依据及风险识别流程, 对输气工程项目招标、设计、采购、施工阶段进行风险因素识别。

2.3.1 工程项目招标阶段风险识别是对投标人资格预审、招开标、评标、定标及签订合同等方面, 招标阶段的风险识别便是将这一阶段的工作依据风险识别依据及流程来识别潜在的风险。

以下便是具体的风险识别过程, 表1中先将资格预审阶段的风险进行分解, 表2便将表1中所分析出的风险因素进行风险识别, 招标其余过程均类似于此流程。

2.3.2 设计阶段

设计阶段是项目在中标之后的首要工作, 其设计文件是EPC项目管理采购、施工环节中的重要依据。设计工作不仅要满足工程的功能要求和质量要求, 更要考虑与施工和采购之间的衔接, 因而这衔接过程便是EPC项目必须要面对的风险。

2.3.3 采购阶段

天然气输气工程所需设备、材料在工程成本中占据较大比例, 采购材料的质量及采购进度都会影响工程的质量和进度。因此采购阶段的风险管理显得十分必要, 笔者根据实践经验, 认为采购应当在订货阶段、交货阶段、仓储和调拨阶段进行风险识别。此外, 因工程比较复杂, 采购方式也应当多样化, 对大型、主要设备及大宗材料应当采取公开招标式采购, 而对于非关键性材料、零散物资应当以询价式采购。

2.3.4 施工阶段

施工阶段是决定工程整体质量和工期, 对于甲方和承包商而言, 其所面临的项目QHSE风险便是施工风险, 其风险因素种类较多且牵涉面较广, 一般包括焊接质量不达标、防腐措施不到位、管沟回填质量差、站场工程质量担缺陷、机电事故、环境危害、环境污染、劳动保护等。

2.4 风险评价方法

结合风险识别结果, 根据相关专家意见、数据分析天然气输气工程中招标、设计、采购、施工三个阶段中的风险因素, 以此来建立风险评价指标体系并确定相应的权重。各阶段风险指标体系所包含的内容应当是以上风险识别过程中所发现的高风险的风险因素, 具体工程应当具体分析, 以下主要结合工作经验提练出来的天然气输气工程中主要存在的风险。

对于招标阶段, 招标阶段风险指标体系应当主要包括:社会风险, 主要是指投标人信息虚假填报、评标过程存在偏向性、招标文件不科学、存有陪标、抬标现象、文件保管不严等;组织管理风险, 包括工程项目信息描述不准确、投标人资格预审随意化或倾向化;招投标文件不规范及因此引起的工序衔接不顺畅、评标标准设置不合理、合同内容不够具体、合同谈判破裂等;行为责任风险, 主要有投标人资质造假、评标过程泄密等。

对于设计阶段, 其评价指标体系有三个:设计联合体的整合风险、设计质量风险、设计与其他部门的接口风险。

对于是采购阶段, 主要存在四方面的风险:社会风险, 有价无货、供货商转包、合谋报价、低价陷阱、物资供应不及时等;组织管理风险, 订单变更不及时、与供应商联系不及时、材料物资破损和丢失;行为责任风险, 供应商未没预先将图纸上交管理部门审核通过便直接生产、设备材料质量不达标、物资不足或超量等;技术风险, 物资变质等。

对于施工阶段, 风险指标体系主要有:质量风险, 焊接质量不达标、防腐措施不到位、光缆敷设不合格等;健康风险, 职业病危害、环境危害、劳动保护等;安全风险, 机电事故、塌方事故、坠落事故等;环境风险, 水体污染、废物处理、土地污染。

通过将天然气输气工程招标、采购、施工三阶段进行风险识别并构建相应的风险指标体系, 然后对其进行整体分析, 便能够及时发现各个阶段的风险及所产生的影响, 然后及时的采取相应的风险补救措施。

2.5 风险应对

面对天然气输气工程各个阶段存在的风险, 必须采取相应的切实可行的风险应对措施, 以保护工程的持续进行和工程质量工期。笔者认为应当构建良好的协调机制, 将众人多利益涉及方协调起来, 规范其行为, 以降低工程衔接、配口不顺畅等风险;设置工程项目总部, 方便统一指挥协调安排工作, 及时地根据工程进展动态来进行调度并监控风险因素, 使其在控制之内;规范招投标, 加强合同管理;建立并健全管理信息系统。

对招标阶段而言, 为应对社会风险和组织管理风险, 应当主要以事前防范为主, 把关招投标过程, 合理的制定评标标准, 招投标文件编制人员资质要过关, 招投标过程中做好保密工作, 加强管理人员及专家的专业水平和职业道德素质。

对于设计阶段, 因天然气输气工程设计任务量相当大, 往往由设计联合体来完成, 应付风险应当首先确定统一协调一致原则, 遇到重大问题各方协商而定, 打破常规, 超前工作;合理利用设计例会形式, 加强项目各组之间的沟通;施工图的设计要紧密围绕E、P、C三方面的合作;设计与采购环节有机结合, 实现设计向采购延伸。

对采购阶段而言, 为应付风险应当主要以事前防范和转移风险为主, 大额交易宜采用信用证交易, 建立物资供应信息管理系统, 加强订货合同管理, 加强与施工方的沟通交流以防出现工序衔接不上问题, 加强仓储管理, 明确奖惩规定。

对施工阶段而言, 为应对质量风险应主要以事前防范、事中控制、事后减损为策略, 为应对HSE风险, 应建立并健全HSE管理机制, 施工过程中应严格按照相应的技术要求进行, 同时加强HSE培训机制, 完善风险应急机制, 一旦发生紧急情况, 应当通过应急反应预案来防止事故扩大化。

3 结束语

本文主要是针对工程项目招标、设计、采购、施工阶段的项目风险管理提出一些具体措施, 拥有一定的针对性、实用性和可操作性, 以便同行提供借鉴。

摘要：随着我国能源结构不断改变, 油气资源所占比例大幅度上升, 尤其是天然气所占能源总需求的比例越来越大, 这在我国很多城市中扮演着极其重要的角色, 但是日益庞大的天然气需求也引发一系列的天然气运输问题, 本文通过总结实践经验, 对天然气输气工程项目EPC管理进行了一定的思考。

关键词：天然气,输气工程,项目管理,风险管理

参考文献

[1]徐胜晗、朱亚捷, 加强天然气长输管道施工建设中的安全管理[J].科技传播, 2011 (07)

管道工程EPC项目管理优化延伸篇3

关键词：管道工程；EPC项目管理；“双跨模式”；总承包商；分承包商；双责任管理模式

中图分类号：TE65 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）33-0046-02

1 管道工程EPC项目管理概述

管道工程EPC项目管理主要通过对工程设计、设备采购及主持建设的把握实现管理内容的强化。该项目管理模式充分利用了市场机制，将工程作为管理的核心，有效提升了工程内容在管理体系中的地位，形成了最优管理控制次序，对我国管道工程管理体系发展具有至关重要的意义，其主要表现在：

1.1 EPC项目管理可以将管道工程优势最大化

在EPC项目管理运用过程中投资方（PMT）通过监理公司完成对管道工程内容的监理及控制，质量控制及投资控制专业化公司（PMC）通过专业化项目管理内容对管道工程指标进行约束，两者双管齐下，从根本上提升了EPC管理控制效益。该管理模式对PMT、PMC等体系进行了全面运用，扬长避短，将PMT、PMC在管理中的作用充分发挥出来，大大提升了管道工程管理质量。

1.2 EPC项目管理可以将管道工程管理灵活化

EPC项目管理与常规管理不同，其管理内容由三方共同完成，设计、采办及施工之间存在明确的管理界限。在这种管理体制下，管道工程管理制度可以得到全面贯彻和提升，三方管理控制更加灵活且能够同时实现，从根本上缩短了管道工程管理时间。与此同时，EPC项目管理可以有效减少投资方管理工作量，可以由专业化监理体系形成规范监理制度，实现工程管理，加强管道工程控制力度。

2 管道工程EPC项目管理中存在的问题

随着时间的推移，我国管道工程EPC项目管理水平已经得到了很大提升，管理技术也得到了非常大的转变。但在实际运用过程中，EPC项目管理仍存在一些问题，尤其是在各专业横向融合过程中。

承包商为了提升管道工程效益，采用其他办法来转移自身的风险，首先通过再分包来转移自己的投资风险，其次通过既定的途径或程序进行材料替代或功能替代等方式来降低成本。上述风险转移的过程导致分包商成为风险的最终承担者。在该转移环境下部分分包商通过拖欠或克扣工人的工资、雇用廉价劳动力、甚至用没有资质的工人来冒充有资质的工人等方式来分担风险，提升经济效益，这严重影响了社会和谐发展。具体体现在以下三点：

2.1 EPC项目管理层次不明确

工作人员对EPC项目管理内容理解不全面，对EPC项目管理工作不重视或管理经验不足时非常容易造成EPC项目管理层次设置不明确。当上述状况发生后，EPC项目管理工作及内容分解均会出现一定问题，例如工作划分过于片面、界面分割框架不完善等。EPC项目管理层次不明确直接阻碍了管道工程管理沟通，在很大程度上造成了工程投资的浪费。

2.2 EPC项目管理分包环节缺乏融合

由于内容、专业等的差异，EPC管理中需要构建特殊的交叉融合体系。但在实际运用的过程中，许多单位都没有对上述内容进行设置，没有形成对应的分包立体交叉结构，在一定程度上加大了后期整改难度。

2.3 EPC项目管理分包商水平参差不齐

在EPC项目管理的过程中，单位要对分包商业务进行全面管理，其工作内容非常庞大，很容易出现管理漏洞，尤其是分包商水平差异较大时更是如此。上述管理过程中，项目管理单位需要依照分包商水平对业务对接内容进行对应控制，由不同水平的分包商构建对应的业务体系，这种多层次框架限制了管理工作的开展，加大了管理费用的投入。

3 管道工程EPC项目管理的优化延伸

“双跨模式”即双责任管理模式，在该模式中EPC总承包商和专业分包商均由同一家公司承担，公司抽调各专业人员组成EPC管理工作组，将工作包直接分包给下属专业公司，将EPC管理制度直接实施到专业公司。双跨管理模式的优越性主要为管理公司一致。由于是同一家公司，执行统一的管理模式，在两级管理之间不存在矛盾纠纷，这使EPC承包商的风险大大减少，实现了EPC项目利益最大化。在上述内容体系中，管道工程EPC项目管理模式得到了全面优化和延伸。

“双跨模式”EPC项目管理不仅可以将管理体系全面优化，还可以将分包环节及专业高效整合，该模式赋予了EPC项目管理新的内涵：E——由管道局所属专业单位管道设计院派遣具有相应资质的设计工作组担任专业设计，包括线路和工艺；P——由管道局所属单位中由物资装备总公司派遣工作组担任；C——由管道局所属单位中第五管道工程公司派遣工作组担任，负责线路主题的施工管理，包括合同、健康安全环保、行政事务、工程、技术等管理。

“双跨模式”的EPC团队成员具有双重管理身份，即总承包商和分包商管理团队是同一个团队担任，设立每个人的职务都是负责两级层面管理职责，其工作特性主要体现在通过召开专题会议讨论，能够迅速制定行之有效的管理措施和施工计划。在该过程中各专业全力支持配合项目经理的宏观调控，E-P-C各环节职能能够实现发挥最大作用，可以减少各专业重复报验和缩短审批流程周期，能够在有限周期内为施工提供更多的安装

时间。

中国石油天然气管道局承担的中卫-贵阳联络线管道工程就是采用EPC双跨管理模式，EPC管理核心团队由管道局抽调经验丰富的项目经理和专业工程师组建，其他管理团队由下属各专业公司抽调优秀的具有现场管理经验的中层管理人员组建。“双跨模式”构建中EPC团队从双重管理内容着手，将承包管理体系系统化、规范化，依照该系统内容选取对应EPC环节控制手段及策略，大大降低了管道工程EPC项目管理成本投入。调配施工资源方面由EPC牵头统一调配，各专业公司全力配合，从而减少管理中出现的因周期、物资造成资源浪费，有效地保证EPC总承包商制度的高效率执行。系统内部文件往来信息的流转周期在双跨模式下得到极大的压缩，为提前物资采购周期和施工计划周期奠定了坚实的基础。

采用这种双跨管理模式的EPC总承包，EPC——施工一体化管理能够极大地优化各专业职能，科学、合理地减少内部管理流程，缩短管理运行周期，适用于一些招标工程综合性强、工期要求短的工程，能够全面保证承包商的利益和业主的利益。中国石油天然气管道局已经累计主导构建了大型石油管道6万多公里，实现了西气东输三条管道的建设及管理，承建了90多个管道区，在未来推广EPC双跨管理模式下，整体管道工程EPC项目管理将得到本质的优化和提升。

4 结语

“双跨模式”的EPC项目管理可以从总承包商及分包商管理两方面出发，双管齐下，达到管理效益的优化，对我国管道工程发展具有非常好的促进作用。在该管理模式构建过程中，管理单位要把握好二级管理设置，要对EPC环节中的管理职能进行完善，依照具体工作状况及工作机制实现管理流程的规范，从而实现管道工程EPC项目管理的优化和提升。

参考文献

[1] 张焕杰，谢虎辉，刘俊鑫.基于两阶段视角的长输管道工程EPC项目风险管理研究[J].科技经济市场，2009，（12）.

[2] 林久新，蔡辉.大型管道工程EPC项目分部管理[J].石油工程建设，2010，（S1）.

[3] 蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J].天津大学学报，2008，（9）.

[4] 刘洪壮.石油管道工程项目管理优化论议[J].科技资讯，2013，（36）.

规范国际工程EPC项目设计管理篇4

EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。

项目设计与开发的策划

工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。

设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。

设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。

针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。

项目设计与开发计划的输入

1．设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。

2．设计范围、设计原则和要求。

3．技术标准和设计规范。

4．设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。

5．工程设计功能和性能要求。

6．工程所在国法律法规、标准规范的要求。

7．类似工程设计经验或改进信息。

8．组织机构及职责分工。

9．质量保证程序和要求。

10．进度计划和主要控制点。

11．主要技术经济指标。

12．安全、职业健康和环境保护（SHE)要求。

13．对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。

14．项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。

15．项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。

16．设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。

项目设计与开发计划的实施

设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。

建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料

采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。

设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。

依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。

工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求；实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。

项目设计与开发文件的评审

项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审；项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审；专业设计技术方案由分包单位组织评审。在方案（概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案（概念）设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求；是否满足工程

所在国相关法律法规的要求；是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。

在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。

在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。

设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。

项目设计与开发的过程控制

项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。

设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度；初步设计文件完成和提交时间；关键设备和材料采购文件的提交时间；进度关键线路上的设计文件提交时间；详细施工设计文件完成和提交时间；项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。

建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。

设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。

设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。

项目设计与开发文件的交付

根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。

设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。

项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。

项目设计文件的技术交底

通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。

设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。

对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决；对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。

对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。