物控部绩效考核管理办法

物控部绩效考核管理办法（共11篇）

物控部绩效考核管理办法 篇1

物控部采购人员绩效考核管理办法

1.目的：为了调动和激励采购人员工作积极性，预防杜绝采购员非正常收入，降低公司的采购成本，满足生产交期，提高供应商供货质量，特建立采购人员绩效考评制度。

2.考核办法：每月进行采购绩效考核一次，主要考核项目为：采购成本控制（价格降幅）、采购交期控制（交货进度达成率）、品质成本控制（进货品质达成率）、个人综合能力评定（含工作态度、遵守制度、沟通合作、学习能力）、投诉状况。

a．采购成本控制：各采购员要对各相关产品单价进行分析，学会核价，不管采购任何一种物料，在采购前应熟悉它的价格组成，了解供应商供货物料的市场行情和源头价格，为自己的准确核价打下基础，掌握其采购适当价格；采购人员应建立每月市场行情信息数据库，由物控主管负责监管。

考核方法：

1）对已购物料以公司之前上个月入库最新确认的单价为前期单价，按每月的价格降幅情况进行考评。价格降幅总和=∑采购数量*（上月单价-本月单价）。

2）对新购物料总额100元-1000元之间需找两家及以上供应商询价议价确定；总额在1000元以上的新购物料需找三家及以上供应商询价议价。价格降幅总和=∑采购数量*（供应商最高价格单价-供应商成交价格单价）。

3）对于无报价单的供应商要求提供供应商名称和电话以备查阅。

b．采购交期控制：签订《采购订单》或《采购合同》、《加工合同》时必须以《物料申请单》上规定的需求时间为到货时间，若《物料申请单》上规定的需求时间无法满足必须在下单前提前反馈且说明原因；对于因图纸更改或方案变更或其它原因导致的需求时间变更也必须注明具体变更原因。

考核方法：以每月下达的《物料申请单》数量为总批数，每张《物料申请单》为一批。交货进度达成率=各《物料申请单》交货及时累计项数/每月各《物料申请单》交货累计总项数*100%c．品质成本控制：评价供应商的品质保证能力，确保采购产品满足公司品质要求。

考核方法：根据公司品质部提供的每月来料品质统计表，以批数为单位。品质达成率=来料合格批数/当月来料总批数*100%。

d.个人综合能力评定：根据每个人工作态度、遵守制度、沟通合作、学习能力综合考核。

e.投诉扣分：以公司相关部门对价格、交期、品质投诉作为当月扣分依据。

3.考核结论：以上a、b、c、d、e绩效量化细则考核内容配分

1）其中采购成本控制（价格降幅）占 40%，价格降幅第一名 A40、第二名B30、第三名C20、第四名D10

2）采购交期控制（交货进度达成率）占 25%，分值=交货进度达成率*25%

3）品质成本控制（进货品质达成率）占 25%，分值=品质达成率*25%

4）工作态度、遵守制度、沟通合作、学习能力综合考核，各占

2.5%，合计分值10%

5）无论价格、交期、品质每经相关部门投诉一次且无正当原因者扣相应分值10分

等级A：优秀，分值在100分以下90分（含）以上； 等级B：良好，分值在90分以下80分（含）以上； 等级C：普通，分值在80分以下70分（含）以上； 等级D：不足，分值在70分以下.4.绩效评估奖惩规定：

1)月度考核为等级A的采购人员，本月加付绩效奖金2000元；

2)月度考核为等级B的采购人员，本月加付绩效奖金1000元；

3)月度考核为等级C的采购人员，本月加付绩效奖金500元；

4)月度考核为等级D的采购人员，本月加付绩效奖金0元；

5)连续三个月考核名次为等级C的采购人员，应加强职位技能训练并停发当月绩效奖金；

6)连续三个月考核名次为等级D的采购人员，应予以辞退；

7)经采购人员核价后或下发订单后，若被发现其订货价格明显高于市场价格，扣除采购人员当月加付绩效奖金；

8）若发现采购人员有故意操纵价格行为或向供应商索要回扣须立即辞退，情节严重的追究其刑事责任。

物控部绩效考核管理办法 篇2

记得刚到单位不久, 曾经有一个同事问我:我们部门怎么没有绩效啊?我听后很愕然, 怎么会没有绩效呢。绩效, 顾名思义, 就是成绩和效果, 只要部门有工作, 肯定就有成绩和效果, 只不过是完成的好与不好的区别而已, 绝对不是有和没有的区别。后来和项目组的同事聊起此事, 方才得知, 大家都把绩效奖金简称为绩效了。

后来随着对单位的深入了解, 觉得不仅仅是简称这么简单, 其中反映了一个更为深刻的问题, 就是对绩效考核的认识, 已经走进了一个误区。这个误区就是:一般员工看绩效, 往往看到的是绩效奖金, 认为公司搞绩效考核就是不想给大家发奖金;而管理人员看绩效, 看到的则是考核结果, 忽视了过程中的绩效管理和事后的纠偏, 仅仅想通过简单的绩效考核和奖金发放来替代日常的管理。也就是说, 管理人员、一般员工仅仅看到绩效考核的一个方面, 而忽视了绩效考核的其他方面。

其实, 不仅仅在我们单位, 在国内很多推行绩效考核的企业中, 由于没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 不知道通过绩效考核要解决什么, 绩效考核工作要达到什么目的, 在绩效考核的过程中, 考核标准的设计不尽科学合理、绩效制度不够健全、管理人员缺少绩效考核和绩效管理的知识和技巧, 因此很多企业在推行绩效考核的过程中出现很多问题, 导致绩效考核、绩效管理推行不畅, 最后不了了之;甚至出现推行后的结果比不实施考核还要糟。

第一、到底什么是绩效考核呢?什么是绩效管理呢?

绩效考核, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的业绩, 工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度 (含品德) 进行公正、客观的评价, 并通过评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

绩效管理, 是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效奖金发放、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和经营效益, 持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是从管理人员对员工的目标制订和任务分配就已经开始, 这是整个绩效管理的关键环节, 关系到每个绩效循环的成败, 这个也是绩效管理和绩效考核最大的不同。管理人员作为组织目标分解、员工任务分配的策划者, 应转变过去的裁判角色, 成为绩效管理的主体, 成为绩效完成、绩效提升的带头人。

然而在现实中, 不少管理人员在与员工绩效面谈的过程中, 总处于尴尬状态, 因为员工有时提出绩效不佳的理由, 是客观存在的系统问题, 其本人无法解决。另外有些问题往往是由于管理人员的分配任务所造成的。但有些管理人员为了考核而考核, 实行怀柔政策, 让员工接受处罚结果, 许愿有机会弥补, 但兑现无期, 从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段, 强迫员工接受处罚结果, 从而留下了后遗症, 这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态, 他们一旦有机会, 便会另投明主。

如何解决这些问题呢?这需要管理人员树立起对绩效管理的责任意识。当员工业绩不佳的时候, 管理人员就首先考虑自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而不是急于去埋怨员工或者简单的处罚员工。

因此, 从绩效管理运行的过程来看, 目前各级管理人员还普遍存在绩效考核的层面上, 仅仅是对工作进行的一个评价, 而工作中的绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效反馈面谈和绩效目标的提升等其他方面还没有认真的开展, 因此, 要实现从绩效考核到绩效管理的转变。

第二、怎样才能实现从绩效考核到绩效管理的转变呢?

从绩效考核到绩效管理的转变, 必须做到以下三点:

1、树立事前控制的责任意识——制定、分解目标和任务分配

管理人员必须完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想转变, 树立事前控制的责任意识。要先想到员工是在自己的领导下, 才未完成任务的, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。

怎样完成这种转变呢?

那就是在工作上, 管理人员要为下属制定目标, 并进行目标分解和任务分配。目标一般分为两种:一是结果目标:指做什么, 要达到什么结果, 结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;二是行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做, 才能更好地实现要达成的目标。

在确定合适的目标计划后, 还要组织员工进行讨论, 推动员工对目标达到一致认同, 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标, 共同树立具有挑战性又可实现的目标, 管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提, 同时也是有效辅导的基础。

2、树立事中控制的服务意识——提供对员工绩效实现过程的服务支持

在企业中, “服务意识”更多的体现于对客户的服务, 其实我们在绩效管理的过程控制中, 更需要管理人员树立起对员工绩效实现过程的服务意识, 在绩效管理过程中, 员工就是你的客户, 只有让你的客户满意, 给他们提供必要的支持, 才能保证你所领导团队目标的实现。

对员工的支持包括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是给员工提供如环境、设备等物质资源方面的支持, 软件支持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员工的培训、指导等。作为管理人员, 不仅有分配任务的权力, 更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训, 不但保证了短期目标的实现, 而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子, 这也是领导团队成长的重要过程。如果你的员工在你的指导下成长的更快, 这也是你对他们的最好激励方案, 比来自物质方面的奖励会更有效。

3、树立事后控制的偏差分析意识——对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励

在绩效结果的事后分析阶段, 许多管理人员把重点放在对员工的奖罚上, 我们在考虑奖罚员工的同时, 更注重绩效的偏差分析。在每一个绩效周期结束的时候, 管理人员要及时、主动的和员工沟通, 反馈绩效管理的整体效果, 并进行适时的鼓励, 在强调业绩的同时, 与员工共同讨论如何改进绩效, 把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。

绩效管理是一个循序渐进的过程, 不是一蹴而就的, 每一次业绩的肯定, 都是对员工莫大的鼓舞;每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据, 也是指引我们绩效提升的方向。因此, 就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节, 而不可轻此薄彼。

总结

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路, 也是每一个管理人员必须具备的管理意识, 通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来, 使绩效考核科学化、绩效制度合理化, 使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

摘要：绩效考核是目前大多企业推行的一种管理方式, 但是, 由于对绩效概念理解存在着误区, 同时也没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 往往使得企业在推行绩效考核的过程中存在很多问题, 达不到预想的效果。本文从绩效考核、绩效管理的概念出发, 阐述了绩效考核和绩效管理的真正含义, 重点阐述了如何通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析实现从绩效考核到绩效管理的转变。

关键词：绩效考核,绩效管理,绩效计划,偏差分析

参考文献

[1]、理查德.威廉姆斯著.赵正斌等译.业绩管理.大连:东北财经大学出版社, 1999年

[2]、张建国.绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社, 2003年

[3]、藤毅轩.现代企业人力资源解决方案.北京:中国物资出版社, 2003年

[4]、饶征.以KPI的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003年

从绩效考核到绩效管理 篇3

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

物控部年终总结 篇4

一、20xx工作量

1、全年入库物资

2、全年入库物资

3、全年发货总量其中给料机罐耳破拱器操车配件

4、员工总出勤天数、平均出勤天数

二、人员配置

20xx年人员配置7人、由于邹城公司的收复，人员比较紧张、工作量。

三、物控部20xx年主要工作完成情况总结：

1、对仓库的人员节约意思的培养，严格控制物品的领用量，合理利用异常库存物资，节约了公司成本。

2、对部门的主要日常工作纳于了数据化的管理，使部门与公司能够及时了解相关的状况，便于及时纠正与完善相关的管理。

3、通过部门每周的会议宣导与日常运作中的问题教育，使本部门人员的团队意识得到了明显提高，在人员配置不足的状况下，使得各项日常工作得以正常运转。

4、完成邹城公司物品的盘点建帐工作，邹城公司的工作杂乱，人员配置不到位，工作的衔接还待逐步完善。

四、物控部20xx年工作中存在的问题：

1、仓库呆滞物料的增多，新项目的陆续导入，原料仓库、半成品仓库及成品仓库的场地严重不足，物料的定置定位管理存在很大的困难，不便于仓库的盘点及物料的先进先出。

2、部分人员的责任心不足，工作现场的管理很差，物资的到货后不及时入库，存放生产现场给物资的存放安全带来很多隐患。

五、物控部20xx年工作计划：

针对以上本部门存在的问题及在管理中的薄弱环节，在新的一年里，将努力把本部门的各项工作扎实推进，计划开展工作如下：

1、加强部门的团队意识建设，提高部门的凝聚力，努力创造良好的工作氛围。通过会议宣导、工作的启发及淘汰机制，增强员工由被动改为主动关心部门的工作并提出自己的建议，提高个人的组织能力和沟通能力。

2、加强部门人员的安全教育，尤其对危险物品存放的安全教育做到每会必提，定期学习与宣导安全方面的知识与相关案例，提高部门人员的安全意识，做到防患于未然。

3、制定相关的考核制度，提升部门的服务意识与服务水平。希望在公司许可的范围内，调整相关人员的工资结构，对部门的不同类岗位推行各自适宜的考核制度，达到提升员工的工作热情，约束不良现象的产生。

4、加强对成品发货环节的管理，将成品发货准确率及成品的交货准时率达到100%。

物控部PMC工作职责 篇5

1.物料的分析与计算。2.物料的请购。3.物料进度的跟催。4.存量控制。5.有关部门之间事务的沟通协调。6.及时、准确制定备货及物料需求计划、协调相关部门，满足销售、客服出货需求。7.审核仓库的出入库单据，确保公司库存物品的胀、物、卡一致。9.制定安全库存，定期组织清理仓库呆滞物料；10.进料异常与生产管理采购协调处理。11.生产用料的请购与余料转用。总结主要职责是：对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。所以：物控工作要从两方面分析：

一、公司销售靠接订单生产。

二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。对于接订单生产的企业。

首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。并注明要求送货日期。PC员按排车间生产（有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库存）。

按排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。

MC员再计算该订单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一天。

（生物管）PMC工作职责和常见问题解决方法PMC是英文Product Material Control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。通常它分为两个岗位：

PC（Product Control）：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。

主要职能是制定企业资源计划（即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划）、评审交期、摆主生产计划、开工单结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。生管的工作重难点是摆主生产计划和解决生产异常。

MC（Material Control）：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。

主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等。

物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕PMC展开

（如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等）。PC职责：1，从业务或交管处接收订单需求，并根据人力、机器模具、物料库存和购备状况评审订单，回复交期。2，动态模拟生产，摆MPS：既上传未来中期（如3个月）的主生产排程。3，根据主生产排程，制定未来短期（如2周）的日排程。注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。

日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。4，开立工单等制造指令。5，通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。6，发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。7，订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。MC职责：1，整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。BOM（BillofMaterials）也叫物料清单，是MRP的核心文件，它在物料分解与产品计划过程中占有重要的地位，是物料计划的控制文件，是制造企业的核心文件。

2，根据交管或生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。MPS（master production schedule）主生产计划(预先建立的一份计划, 由主生产计划员负责维护.主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等)

MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制

物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。

在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。

3，开立请购单，实施请购作业。4，跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（仅仅适合象富士康这样走JIT送货，对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能）。5，对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管和交管。6，跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。7，原物料库存管控，呆滞预防和处理。PMC一般出现于中小企业的组织架构中。这是因为生管和物控几乎是中小企业的最主要部门（在某些企业中生管物控还由同一人担任），且一般隶属于生产厂长。而在一些大企业，特别是世界500强企业中，分工很细，PMC往往有不同的主管。相对而言，物控与采购的关系，更亲密于与生管的关系。

所以说生管与物控未必是最佳的组合，尽管它广泛存在于我们的经济生活中。

我个人认为生管应该隶属于生产厂长。而物控应该和采购、原材料仓库组成供应链管理课，直接由物料经理负责。PC和MC都有纵向一体化（一人完结）的职能发展趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。

同时在现今成本激增、竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。PMC常见问题解决办法：1，交期不能达成。交期不能达成常见的原因是资源不齐备，或不够充裕，比如人手紧缺，机器设备超负荷运转且故障频繁，物料不到位。

或者是工厂库存管控太严；而客户紧急订单太多，数量太少；工厂具有规模生产效应。当然也有可能是生产计划员不够专业，人为失误。2，物料不到位，停工断线。

原因：物控请购不及时，采购漏下单，采购量太小，供应商生产配合不到位，需要第三方物流转运和报关。

同时生产现场浪费物料，公司制度管控过严也是主要原因。3，生产过多，致库存呆滞。原因：客户定单过小，且多急单；客户经常换货；工厂有规模生产效应。4，错误生产。实践证明，如果一个公司没有专门的工程开发部门或人员，工厂错误生产的可能性非常高，原因很简单，一个既立法又司法的人必然腐败。所以我主张工程研发系统和量产系统一定要分开，才能术有专攻，才能心力能及。

PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。

什么是生产与物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。接单接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。物料请购MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。

当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。设计变更物料接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。

有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。

若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入庫。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。

MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

订单变更接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。

对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。生产进度根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。交期无法完成找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。

呆滞物料MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退庫，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。

物控部绩效考核管理办法 篇6

各位领导：

物控部的工作在各位领导的支持和帮助下，在各部门的配合下，本取得了较好的成绩，也有一些问题需要改进。

一、总结

（一）工作成绩

1.生产方面

推行《××生产排程表》，理顺××生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。

2.培训方面

七月份、八月份组织部门人员进行MC-物控培训；九月份对本部门内部人员和生产车间中基层管理人员进行了JIT-准时生产方式培训；十月份对本部门内部人员和生产车间中基层管理人员进行了LP-精益生产培训；十一月份对本部门内部人员和生产车间中基层管理人员进行了中基层管理人员有效沟通技巧培训。通过培训使本部门以及生产车间的管理人员对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。

3.物料管理

十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台账，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存管理过程中存在的问题进行整理、整顿、检讨、改进，通过实物实时台账的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系统”的数据同步更新，为PC接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率，提高了应对市场需求的即时反应能力。

原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强对“账、物、卡、位”管理一致性的要求，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。

五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，尤其对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓管员在验收货品时要求供应商提供MSDS（化学品安全说明书Material Safety Data Sheet）。以便安全地对物资进行保管。

4.生产计划

目前，业务下单后，PC计划员排产时，基本上已经有了按计划生产和按计划排产的意识，特别是在消耗半成品的现有库存方面，因为加强了对半成品仓库的管理，因此，在业务接单以后PC排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排××车间生产半成品。

十月份，PC计划员通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对××的半成品生产进行色系分类以及对生产型号指定进行整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。在半成品生产过程中遵循按色系、产量来安排生产。

（二）缺点与不足

1.部门与部门之间缺乏主动沟通的意识，存在以自我为中心的“本位主义”思想。不利于高质量地完成工作，虽然当别的部门提出配合时，大家都会配合，但是主动协助其他部门完成工作，或者很愉快地配合其他部门提出要求其配合完成的工作方面仍然做得不是很到位，这将会在一定程度上影响工作完成的速度与质量。

2.员工学习意识不强，自我满足于现状，不求进取，有些员工即便是参加培训，也是应付了事，不能实现业务知识水平的提升，也有一些员工存在守旧思想，在处理工作中的问题时候，认识是“以前就是这样处理的”，没有创新思维观念，不能创造性地开展工作，不能很好地保持能力的提升与企业发展的要求同步。

二、来年的工作规划

以上是物控部工作总结，下面对来年的工作作以规划：

1.目前，××生产基本正常，在现在的基础上，加强PC精益生产的意识，提高为生产和销售服务的意识，加强对按订单、色系、结合库存半成品状况组织生产的管理，朝着“由接单生产朝计划生产”的生产模式转变。

2.MC仓储物料管理模式已经初步建立并在边摸索、边执行、边改进，日后工作仍然需要大力强抓，特别是沟通方面，着重加强MC人员与PC和登账员、统计员之间的沟通，以加强数据准确性和及时性为主，提高沟通效率和沟通质量，即时共享生产信息。

3.部门人员整合。本着“人人有事做，人人能做事，人人做对事”的原则，杜绝职能重复、人力资源浪费。通过人员整合，明确责任，组建合理、高效的工作团队，提高团队合作意识，加强部门内部和部门与部门之间的沟通，提高工作效率和工作质量。

4.培训工作。围绕部门工作重点，有针对性地开展相关内容的培训，通过培训使员工提高自身工作能力，具备更快、更好地完成工作的能力，具备更好的职业道德与个人道德操行，忠于岗位职责，更好地为公司服务。

绩效考核管理问题探讨 篇7

绩效考核对于强化责任意识, 提升履职能力;强化进取意识, 提升创新能力, 强化管理意识, 提升核心竞争力极为有利, 是事业单位激发员工潜能, 实现持续全面发展极的一项重要举措。在实施绩效考核管理过程中, 还存在一些需要优化改善的问题。为此, 我们应积极探索有效的应对策略, 方能提升绩效考核管理水平, 优化实践效果, 创设显著效益。

二、绩效考核管理的现状问题

事业单位实施绩效考核管理阶段中, 应进一步强化完善认识观念, 肯定其实践工作的效果, 认识到实施绩效考核管理的重要性, 不能单纯的将其作为传统目标管理工作的延伸。同时, 事业单位员工、各阶层干部应积极的参与到绩效考核管理工作中, 应主动积极的接受新制度、新方式, 进而为实践工作的开展提供良好全面的配合。一些事业单位在实践工作中由于欠缺一定的掌控力度, 没有形成一种常态机制, 做好定期考核评估, 导致绩效考核管理缺乏时效性, 以及针对性。同时一些部门则存在消极应对、表面形式主义过重的现象。具体体现为, 过分注重工作的部署与安排, 忽视了检查与监督, 引导与考核;注重宣传以及总结、却忽视务实操作与人性化的服务;习惯于按部就班的开展工作, 欠缺积极主动的开拓创新与优化发展, 进一步对绩效考核工作的全面开展形成了不良影响。

事业单位开展绩效考核管理工作, 关键环节在于考核指标的清晰、科学设置, 倘若指标设计欠缺合理性、要求标准过高或较低, 将会令绩效考核过于形式化、陷入不真实、不合理的误区之中。考核管理实践中, 一些单位还缺乏透明度, 呈现出多头考核、不规范实施, 无法严紧把关等问题。给绩效考核管理工作增加了复杂性, 令其蒙上了阴影。一些人还对绩效考核的结果真实性产生了怀疑, 无法体现科学公正性以及透明合理性, 对事业单位的持续发展建设形成了不利影响。由技术层面来讲, 实施绩效考核管理则存在缺乏精密性的问题。即具体操作平台体系应结合单位内部情况进一步完善, 考核项目应持续优化设置。

三、绩效考核管理实践策略

为优化事业单位绩效考核管理, 应针对其实践工作中存在的问题制定科学有效的应对策略, 方能优化管控效果, 提升绩效水平。首先, 应在宣传管理层面持续的加温。基于主观认识对实践执行行为的根本影响, 应通过丰富、全面、系统、积极的宣传, 提升各阶层对绩效考核管理工作的重视性, 令其科学认识、强化执行, 激发创新能力。应科学应用会议、讲座、文件资料、培训教育、丰富媒体等手段, 提高对绩效考核管理的认识, 进而凸显绩效考核管理工作的全面重要性, 促进单位核心竞争力的优化提升。唯有思想意识实现了全面统一, 方能确保员工积极的行动, 强化其进取、拼搏意识, 提升履职能力。

同时, 应在指标设置上进一步下功夫, 预防标准过低以及过高的问题发生。可应用三线交叉的实践方式。第一条线应为本单位近年以来的建设发展水平、速度, 实践阶段中总结的经验、发觉的现实问题, 制定的战略目标与经营发展策略。同时应将相同行业平均发展状况、实践工作环境、具体业绩、获取成效, 发展趋势方向作为第二条线。第三条线则应为分管领导层明确的工作任务标准、具体质量要求、工作细则、考核要求以及核心发展导向。依据上述三条线的汇集交叉点进行指标的设置, 进而优化绩效考核管理效果。应有效优化督查管理刚性, 强化工作问责, 杜绝弄虚作假的不良行为。应履行跟踪以及延伸追究的管控模式。同时, 应实现督查管理的日常化, 优化绩效考核管理效果。成果应用为绩效考核的核心, 因此, 我们应将成果应用形成优质的利益导向, 提升透明度。考核管理的各项流程以及具体结果均应更加阳光, 以具体成果论输赢。再者, 应提升绩效考核管理的全面公正性, 创建完善、健全、合理、适用的考评管理系统, 提升绩效考核管理工作绩效, 简化繁杂的工作流程, 做到奖惩分明、全面激励、综合提升。技术层面则应完善计划的制定, 做足充分的前期准备, 还应做好各项内容的细化分解, 进而全面提升绩效考核管理工作质量以及实践效率。

四、结语

总之, 绩效考核管理是一项任务繁重、复杂、细致的实践工作, 具有显著的成效以及价值化作用。因此, 针对实践管理工作中存在的问题以及不足, 我们只有制定科学有效的应对策略, 提升认识、规范操作、有效设置考核指标、创建完善健全的考核体系, 优化督查管理, 提升工作透明度以及公平性, 方能优化绩效考核管理工作效果, 促进核心竞争力的优化提升, 并实现持续全面的发展。

摘要：本文就事业单位绩效考核管理阶段中存在的问题展开探讨, 并提出了应对策略。对提升绩效考核管理水平, 强化核心竞争力, 营造公平有序的竞争发展环境, 实现持续优化提升, 有重要的实践意义。

关键词：绩效考核,管理,问题

参考文献

[1]赵媛.企业绩效考核管理的现状及对策[J].管理观察, 2012 (.20) :101-102.

[2]宁方慧.哈尔滨铁路局装卸公司绩效考核管理的实践与探索[J].理论学习与探索, 2010. (3) :117-118.

浅析供电企业绩效考核管理 篇8

【关键词】供电系统；绩效管理；人力资源

要想管理创新企业，做好电气企业变革工作，关键就在于按照现代企业制度发展需要积极创设合理、有效、科学、正确的绩效考评体系。放眼望如今局面我们可知，传统的国有企业人事考核制度几乎不可能适应电力企业改革发展的需要了，在工作过程中仍是这样，而县级供电企业在岗位与工作计划安设上也受到了上级和体制惯性的大幅度牵制，所以说短期内全面达到岗位目标责任管理有着很大的难度。尤其是在薪酬和奖励制度方面根本不能十分轻巧地自主地、掌握并安设好岗位目标责任管理工作，加之每个地方都有自己的特性，使每一处的市场需要往往存在很大差异。所以说，如果市场模式一直都不作改变，那么要想适应于如今激烈的竞争需要就会有很大的难度，并形成危机。而县级供应企业应严按地方和部门的实际情况，走拥有自身特色的企业管理道路，充分结合系统与企业的特性认真贯彻落实上级的命令，发扬它的精神，使得“电”的特质得到全方位的展现。

一、坚持原则，确保绩效考核的大方向准确

1.1 大力反映企业的发展方向。要确保绩效考评体系的正确性，最关键的就是要同企业的改革和发展的整体目标紧密地贴合起来。不仅仅要反映业务范围的扩大还要展现专业化的纵深发展目标与方向。但是，一直以来，由于电力企业均将“安全”放于首位，并把其当成企业工作的核心，使得很多员工与地方、领导者的潜意识当中，均将所有工作紧扣安全生产，凡是在安全上未产生问题，则不管其经营业绩，均无太大的影响。当然，此类思想的形成也已被一定的必然性，其与电力行业特点紧密相关。然而，要想获取到进步与发展，县级供电企业就应当将工作目标由传统的安全生产转变成业绩提高和安全生产相统一。

1.2 加强对人才成长平台的建设。从行为科学的基本理论上来看，现代社会对人的创造力与积极性的激发已经由以往的物质利益上的刺激改成个人价值的实现。随着时间的推移与社会经济的发展，人们逐渐地淡化了对物质的兴趣，而对创造能力的重视日趋增加，并将其上升至人的最高需求的自我实现以及人追求的主要目标之一。实际上，当基本生存问题得以处理好后，人往往会倾向于对自我价值发挥之后的满足感进行考虑，唯有认可了人在企业当中的作用与地位，人力资源才可实施有效地利用与挖掘。倘若仅仅凭借着物质利益的冲击，只会造成人力与管理成本出现加大的浪费。所以，在考评绩效的时候，一定要充分依照各个岗位的详细需要，选用目标管理法策划出全面的绩效考评指标，从而让考评结果可以全方位地、充分地体现出工作表现与员工的能力。紧接着，再依照考评结果，制定有利于员工利益的发展的有效的、科学的、合理的晋升机制，从而促使企业效益得以增加。

1.3 认真贯彻、强调“以人为本”的宗旨。人力资源是首要资源。企业要想在市场上立足，就一定要注重人的积极性与创造性的发挥，开发人潜在的能力。为此，电力企业在考评绩效时，应注重“人”，强调“以人为本”，以获取到更多的社会效益与经济效益。

1.4与企业的形象与精神有效地结合起来。有些企业之所以会充满活力，是因为其企业精神将员工思想得以凝聚。有为此，供电企业应依靠绩效考评体系，向员工灌输服务客户、安全生产的精神以及安全、高效的供电企业形象，且用其制约与鼓舞员工的个人行为。

二、改进模式，纠正绩效考核方向

2.1 极力达到公正、公平与公开的目的。制度推行时能不能做到公正、公平与公开以及其是否合理在很大程度上决定了制度能不能成功地推行下去以及其预期目的能否得以实现。

2.2 加大交流力度，适时掌握员工思想动态。较好的交流往往能够促进员工对绩效管理的必要性与重要性的理解与认识。因此，在交流时务必要重视技巧、手段的运用。首先要坦诚相待。在实践过程当中，不难看出，由于传统思想的影响员工很有可能无法在短时间内领悟到绩效管理的意义价值与目的，更有甚者还会对此制度的推广实施质疑。为此，我们可以充分分析现在社会发展趋势以及电力改革环境，促使员工可真正了解到改革的价值所在。在交流过程当中，应当敢于说出自己的意见，用心灵与人沟通，做到坦诚相待，置身于与员工一样的境遇当中。唯有如此，才可将员工的思想彻底地激发出来。其次，还应单积极换位思考。绩效管理和以往的国有企业管理手段存在着巨大的不同，其是一种合理而又科学的管理手段，会给“大锅饭”体制带来巨大的冲击。然而，因为该体制实践的时间较长，使得很多人均已习惯了其存在，并且衍生出存在即合理的心智模式。若想将其突然改变，很明显是不可能的，毋庸置疑的是其还会给社会带来极大的冲击。而全方位的积极主动的匮乏也往往会使得愈来愈大的负面影响出现。在推广实施绩效管理时，一定要积极换位思考，与员工进行有效地交流。再者，做到尊重、平等。在推广实施绩效管理时，会衍生出不一样的观点与意见实属正常现象。因此，在实践过程当中，倘若员工持反对看法或者说出其疑惑时，我们一定要具备宽广的胸怀，给予其看法表达权，并仔细倾听其看法，再做出具体的剖析，以挖掘出合理因子。

2.3 确定共同的目标与美好蓝图，以产生共同价值观。自表面上来看，绩效管理的实施与推广主要是为了深度发挥员工创造性张力，大幅度地减少情绪张力给工作积极性带来的影响。然而，绩效管理仅仅只是一种促进企业向前发展的管理办法而已，其推行与实施的实际目的就是推动企业的发展进程。倘若我们无法认识到这一点，那么就极易受制于眼前的一些因素，丧失工作和创作的热情。反过来，倘若可以以全面的眼光看问题，熟稔个人行为对团队力量的发挥的影响，走出个体因素与局部因素的束缚，树立好共同的美好蓝图与目标，以彰显团队的力量。

三、结束语

综上所述，电力企业的绩效考评牵扯范畴大，其影响和过程也相当复杂，在短时间内无法完成。为此，在对电力企业进行绩效考评时，应严格根据每一个企业的实际情况，并与地方经济发展实情相结合，确立企业的发展方向，保证在执行时能够得到可贵的、有效的经验。

参考文献：

[1]崔海涛.县级供电企业绩效管理探索[J].郑州大学；2006-05-19

企业高层管理团队绩效考核新思路 篇9

关键词：高层管理团队 绩效考核360° 考核机制

1 研究背景

1.1 研究现状 国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Michel和Hambrick（1992）用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此，笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来，为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2 概念的界定 高层管理团队（TMT:Top Management Team）一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管理职位。

2 影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1 组成TMT成员的生理因素 根据心理学的相关研究，人的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。

2.2 组成高层管理团队的受教育水平 一般认为，个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3 组成高层团队成员的平均任期 高层管理团队的任期，指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲突也少。

2.4 衡量高管团队业绩的经济指标 这一项许多公司现行的考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此不做赘述。

2.5 企业员工对高管团队的感知或满意度水平 360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1 考核的准备工作

3.1.1 明确考核的目的 笔者认为，360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用360°考核方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2 考核指标的选定与问卷的设计 关于领导力才能评定，可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。

3.1.3 建立由HR经理领导的评定组织 建立一个高管团队绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2 评定工作流程设计 评定工作流程如右图所示，除图上反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开，股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题 运用360°考核体系对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；360°考核的信息量较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4 结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现自身缺点，改进工作中的不足。

参考文献：

[1]白长青.有效的管理工具：在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005(4).

[2]黄宏斌，秦辉，徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005（8）.

[3]陈爱萍，陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005（7）.

医院绩效考核管理要点解析 篇10

关键词：医院,绩效考核,管理体系,奖金分配

由于我国公立医院改革试点工作持续深入, 医疗保障制度也随之完善, 不仅提升了医院的医疗水平, 还给就医患者提供了很大的选择空间, 导致医院之间的竞争也更加激烈, 医院面临着前所未有的挑战。医院要想保证健康稳定的发展, 首先需要切实加强成本的核算工作, 所以说, 一套较为准确和完善的绩效考核管理体系, 成为了医院提高医务人员积极性、自身工作能力以及推动医院实施策略改革的主要手段。但是从当前社会环境下来看, 大部分的医院在绩效考核方面的工作做得不够完善, 其中存在着较多的问题和不足, 本文就对当前医院在绩效考核方面所出现的问题进行了分析和探讨, 并相应的提出了解决的方法和措施。

一、医院绩效考核管理现状

(一) 医院的具体考核方式

聘期考核和年度考核是医院通常采取的考核方式, 年度考核是指在年底时需要每位员工做一个工作的小结上交, 再通过科室内的评价, 作为其员工一年的评价。聘期考核则是指聘任期内对应聘职工的考核, 是岗位变动的依据之一。

(二) 目标责任制

大多数医院目前都采取目标责任制, 以社会、经济的效益为考核的指标。将一定的指标传达给科室, 以其具体完成的基本任务量作为科室分配的根本依据, 可以起到一定的绩效考核作用。但是对于医院考核指标不能只注重经济方面的效益, 应该从医院的整体层次上加以考虑。

二、现医院绩效考核方式的弊端

(一) 绩效考核的核心内容

绩效考核的核心问题在于考核目的的定位, 影响着考核的实施, 能够反映考核工作所管理的目标, 主要体现在:独立地看待考核, 对于考前和考后相关工作的不重视, 以至于考核工作缺乏引导性与瞻前性;由于考核目的定位狭窄, 主要用于年终总结, 发挥不了激励的作用, 导致考核的结果不能很好的使用[1]。

(二) 考核模式较为单一

大多数医院通常采取一种考核模式, 由于考核模式不同, 具有不同的特点, 一种模式很难适用于全部的部门和岗位, 以至于影响考核的效果。过分强调经济效益, 忽视了社会效益。并且在设计的指标中医院的长远发展也没能够得到高度的重视。

(三) 提升薪酬奖励在非经济性薪酬中所占的比例

薪酬结构中绩效部分所占过小, 起不到充分的激励作用, 由于过分注重经济性薪酬, 忽视非经济薪酬, 这就导致了非经济薪酬在人本的管理工作中无法体现出来, 所以说, 医院还要针对非经济性薪酬方面实施相应的激励措施, 以此来保证医院员工的工作积极性。

三、医院绩效考核管理的对策

(一) 根据考核目的制定考核原则

考核不仅能够甄别区分员工的工作能力还能激发个人的工作能力以及对医院的整体绩效进行提升, 考核的结果可以凸显优秀者, 使大部分人循序渐进, 与此同时淘汰不称职的员工。基于上面的考核目的, 以:重点、具体、实用、简便为基本原则, 制定甄别优秀于不合格员工的硬性条件是第一个重点, 中层的年度考核方式不同于普通员工是第二个重点, 将中层的考核与任期的目标相结合, 进行一定范围内的公开年度述职, 具体与实用体现在被考核者的工作性质与实际情况, 并且也要注重工作的业绩;简便体现在考核实施的过程中应具有简便实用的特点, 以考核的原则为标准, 避免过于形式化。

(二) 对医院的岗位进行科学的分配

不同的绩效模式的侧重点和适应性也不同, 需要根据实际情况选择考核方式, 基层岗位以目标明确, 操作简便为主, 中层以维持平衡为主, 适当的运用不同模式可使其不同模式的优点充分发挥, 并且反映客观的工作绩效情况, 引导鼓励促进各项工作[2]。

(三) 明确的考核标准

绩效考核的基础是考核的内容, 考核指标以简捷为主, 在定量指标的情况下把定量指标与定性指标相结合, 并且根据岗位的不同制定有针对性的指标, 考核的结果必须具有充分的事实依据, 禁止凭主观印象考核的情况发生。

(四) 强化医院整体目标

绩效考核的主要目的是贯彻医院整体发展的目标, 在目前绩效医院的评价体系中反映的较少, 应反映出医院中长期目标发展的目标和重点, 综合考虑各个指标的权重。现有的年终考核更多的体现个人目标而不是医院整体的目标, 因此, 应在绩效评价中增加有关于医院的组织目标, 使其成为医院发展的风向标。将每个员工个人努力的方向指导到医院整体的发展方向有力于医院总体目标的实现。

四、医院绩效管理需注意的问题

(一) 恰当处理经济与社会方面的效益

社会性和服务性是医院的经营方向、性质与责任, 具有强烈的社会责任心, 为了在经济社会中生存与发展, 医院又必须考虑经济效益, 所以, 社会效益与经济效益两者的平衡非常重要, 为了医院能够健康有序的发展必须将其结合[3]。

(二) 避免形式化

我国大多数医院其实都实施了绩效考核, 但是绩效考核的体系往往不够完善, 有些甚至流于形式化, 很多医院吧绩效考核作为年终考核的一部分, 尽管有一部分医院成立了专门考核的办公室, 但是是考核的目的仅仅是为了考核, 而没有配套相应的管理措施, 使绩效管理无法充分发挥其作用。

(三) 有效处理难以量化要素

在实施医院管理的过程中, 常常遇到两个问题, 个体与群体之间的轻重协调, 优秀的部门与优秀的员工量化要数一直不太突出, 使考核成绩没有起到实际的作用。可采取简化方法, 或者化解的方法解决。

(四) 加强业绩的辅导

导致医院绩效管理没有失效或失败的原因有很多, 缺乏业绩辅导也是导致这一结果的原因之一。业绩辅导包括:医院详细目标的注解以及根据各个部门员工的管理业绩的实际情况进行辅导分析, 提高员工对绩效管理的认知度。

五、结束语

如今我国实施绩效考核管理的医院相对较少, 有相对成功的经验更有失败的教训。但是随着新的医改方案和公立医院的新形势, 多数的医院的管理者已经接受绩效管理的方式, 并且有很多医院采取了实际的行动。所以, 在医院绩效考核中更应该抓住其要点, 参考其他成功实施绩效考核的绩效考核体系, 制定出一套适合自己医院的绩效考核体系。

参考文献

[1]陈秀玲, 王喻.ERP系统在企业应用中存在的问题及对策思考[J].现代商业, 2010 (11) .

[2]康军, 刘治宏.ERP在我国企业应用中存在问题及对策[J].甘肃科技纵横, 2011 (5)

物控部绩效考核管理办法 篇11

1 绩效考核管理概述

1.1 绩效考核管理的概念和意义

绩效考核管理是单位实施内部管理中对员工的一种激励方式, 一般采一套规范的制度对员工在工作中的表现进行考核, 对于表现优秀的员工予以物质上或精神上进行奖励。以此来对员工进行监督管理和提高员工的工作积极性。绩效考核管理是一种单位实施内控管理的手段, 它除了对员工实施奖惩, 也是建立的一种与员工沟通的平台, 对于员工来说, 也是为自己提供的一个发展和提高自己经济收入的平台[2]。员工是企业最宝贵的财富, 只有充分的调动起员工的积极性, 才能让员工切实的为企业服务, 也才能发挥员工的潜能。因此, 绩效考核管理不论是对企业的财务管理还是企业的全面内控管理都有着至关重要的作用。

1.2 绩效考核管理的现状

绩效考核管理最早诞生于上世纪九十年代, 首先由西方国家提出, 随着这一管理手段的效益逐渐体现出来, 加上我国经济发展的步伐加快, 绩效考核便迅速传入到我国, 并广泛应用于各种企业、事业单位等等。目前我国的绩效考核管理还处于一个发展的阶段, 对于考核的办法、指标等各个细节方面还存在着一定的疏漏。而因为各个企业、单位的经济情况等各个条件存在差异, 因此也无法建立统一的评判标准。但总的来说, 通过利用绩效考核管理, 最终更加提高了员工的工作积极主动性, 为企业、单位的生产和管理带来了良好的效果[3]。

2 绩效考核管理在医院药房管理的应用

目前我国很多医院尤其是大型医院也纷纷采用了绩效考核管理的办法, 在绩效考核管理过程中, 主要是将工作量、岗位职责和安全服务质量三个指标作为绩效评判的指标。药房药师的奖金主要由工作量和出勤奖两个方面。

2.1 绩效考核奖金的分配

各个医院由于规模大小以及是否为公立医院的原因其绩效考核奖的分配方式也各不一样。在医院的药方中, 工作人员主要包括了窗口排班人员 (窗口发药人员和配药人员) 、药房管理人员 (一般是药房主任) 、窗口排班实习人员、送药人员 (主要是往病区送药的人员) 。对于他们的考核奖金分配也各不一样, 比如有的医院是将绩效考核奖金的20%作为基金, 其余的80%用作服务质量好的职工的绩效考核奖金:窗口排班人员按系数1, 药房管理人员按系数0.7, 没正式参加窗口排班人员按系数0.5, 送药及上药人员按系数0.2分配, 这是每一天的绩效奖金分配比例, 其总数要根据其出勤天数决定[4]。

2.2 奖金的计算

奖金的计算方法很多, 每个医院的计算方法也各不相同, 很多医院在计算员工奖金的时候采用的办法为:职工的总奖金数应由其奖金基数乘以出勤天数, 基数则为员工正常出勤时期每一天的分值, 其计算方法为人均工作量奖金除以窗口排班人员工作量考核总分数, 再乘以窗口排班人数。

2.3 工作职责安全的考核

绩效考核并非只是采用奖励的办法对工作中表现好的员工予以奖励, 还通过一定的惩罚措施对工作中犯错的员工予以惩罚, 以警诫员工在工作的过程中要谨慎仔细, 而不能疏忽大意。尤其是医院药房人员管理中, 一旦由于配药人员疏忽大意配错了药或者发错了药, 将对病人造成非常严重的后果, 也对医院带来严重的后果[5]。医院在对岗位职责和安全的考核中, 首先要制定审核调配人差错的惩罚规定, 如果在配药过程中发生了多配、少配、错配等情况, 应该予以当事人一定的惩罚, 比如当事人如果出现一次这种情况则罚款十元或二十元, 出现两次则罚款五十元并予以警告等等;其次核对发药在核对的过程中疏忽了错误, 则要对当事人和核对人同时惩罚, 比如对核对人罚款二十元, 对当事人罚款十五元;最后是药品保管出现了差错要对药品保管员进行惩罚, 如果药品出现成批过期、霉变, 药房养护员付担10%的损失, 并扣当事人十元。

2.4 日常考勤

要将日常出勤的情况也纳入绩效考核管理的范围内。比如员工出现了迟到、早退、缺席、旷工等行为则要进行一定数量的罚款, 并且要规定迟到多久时间则作旷半天工和全天工的处理, 若员工休假则按照药学部奖金分配办法执行。

2.5绩效考核奖励的兑现和提升

绩效考核的效果要在每个月兑现, 其表现形式则为每月的绩效奖金, 以此来保证员工对绩效考核的支持和响应。对于遵守制度表现优异的员工可以对其进行进一步的绩效考核。比如劳动纪律、服务态度、岗位职责及安全考核连续3个月无差错者, 给予绩效考核奖金提高5%的奖励, 如果连续半年无差错, 则绩效考核奖系数提高10%, 如果连续一年没有出现差错, 则给予绩效考核奖金系数提高20%的奖励。与此同时, 医院要鼓励员工在平日加强自身的学习, 鼓励药房科室人员积极参加各种技术等级考试、执业药师考试等等, 如果通过了考试则再次给予一定现金的奖励。这样不仅在工作表现上做到兢兢业业, 提高了工作效率。同时也为员工提供了一个发展、努力进取的平台, 让员工深切的感受到医院给予自身的关爱, 从而更加热情的为医院建设和发展服务。

3 结束语

绩效考核管理是任何企业、单位在日常管理中不可或缺的管理手段, 在医院的药房管理中, 通过绩效考核管理, 充分调动了科室全体人员的参与性、积极性、主动性和创造性, 强化了每个人的责任心, 每个员工对工作认真细致, 对患者主动热情。内部关系也更加和谐, 实施绩效考核前, 主要靠人管人, 实施绩效考核后, 靠制度管人, 各司其职, 工作效率和服务质量自然而然就提高了。由此可以看出, 通过绩效考核管理, 员工对本科室本岗位、本人的工作目标都有了清楚的认识。同时, 领导也清楚知道, 在哪些方面应给下属必要指导, 哪些方面让下属充分发挥才干, 从而使领导有更多的时间和精力来做好整体协调和指挥工作。这样上下一心, 共同努力, 医院药房在日常的工作中自然能最大限度的避免错误的发生, 最终提高患者的印象, 促进医院的管理和发展。

参考文献

[1]林莉莉.绩效考核管理在医院药房管理上的应用.海峡药学, 2009 (10) :216.

[2]张志勇, 王莉, 王鹏, 等.四川省公立医院经营管理现状调查之三——人力资源管理.中国循证医学杂志, 2010 (1) :5-9.

[3]李莹, 王仕宝.新医改下综合医院药房规范化管理及发展方向.航空航天医学杂志, 2011 (1) :68-70.

[4]施能进, 王刚.药品质量风险管理在医院药房的实践.中国医院药学杂志, 2013 (12) :1000-1002.