公司人才引进管理办法

公司人才引进管理办法（通用11篇）

公司人才引进管理办法 篇1

公司企业人才引进管理办法

第一章总则

第一条为适应市场经济和公司改革发展的需要，积极吸引各类高素质专业技术人才和技能人才，进一步优化人才结构和人力资源配置、完善人才工作机制，提高企业经济效益和市场核心竞争力，根据公司相关规定，结合公司实际，制定本办法。

第二条本办法所称引进专业技术人才和技能人才，是指在公司内部现有人力资源不能满足对人才需求的前提下，公司核准，从国(境)内外择优录用具有一定工作经验、能力和水平的专业技术人

才、技能人才及全日制普通高校毕业生。

第三条本办法适用于公司各部门。

第二章管理机构及权限

第四条公司办公室负责组织、协调人才的引进工作。由总经理负责审定人才引进计划和协调解决引进实施中的重大问题。

第三章管理内容及要求

第五条引进人才原则

(一)引进人才应坚持以下原则：

1、“专业对口、按需引进”原则。引进人才须遵循公司战略发展要求，结合各单位的实际，以岗位需求为依据，按照专业或工种类别，引进急需的专业技术人才和技能人才。

2、“适度从紧、严格标准”原则。公司需要人才，首先要着眼于内部培养，要严格控制从公司外部引进人才的数量，以精干员工队伍，提升劳动生产率。要严格引进人才的标准，确保引进具备较高素质和能力、能够为企业创造价值的人才。

3、“公开公平、竞争择优”原则。为提高人才引进的有效性，引进工作要坚持“公开、公平、公正”原则。要确保有充足数量的备选人，以竞争择优来提升引进人才与岗位需求的匹配度。

4、“目标考核、协议管理”原则。引进人才的首次劳动合同期限原则上为一到三年，试用期三到六个月。试用期和首次劳动合同期满前，各单位要进行严格考核，对考核不合格者，应及时予以辞退。

(二)范围、对象及条件

1、专业技术人才是指对公司生产、经营、科研起关键作用，且急需的重点专业领域技术人才，主要包括：信息化技术、会计、管理等专业人才。技能人才是指在生产操作一线岗位直接影响企业产品质量和竞争能力,具备较高技能,能够解决生产操作难题，公司急需的技能人才。

2、引进的专业技术人才和技能人才须具备的基本条件：

品行端正，具有良好的职业道德;遵纪守法，无党纪、行政处分及刑事处罚记录;身体健康、能坚持正常工作;具有履行应聘岗位职责的能力和相当的专业技术或技能水平;实行执业(职业)资格制度的岗位，应取得相应的执业(职业)资格证书;年龄原则上不超过40周岁。

3、引进的专业技术人才还须具备下列条件：

全日制普通高校本科以上学历，从事本专业技术工作2年以上(对特别优秀或者紧缺的人才，可适当放宽学历和工作年限);

具有扎实的专业知识，有一定的专业从业经验和从业业绩，能够解决本专业领域内某个方面工作中出现的问题;或者能够在技术开发、工艺技术改进、新产品开发等某一方面做出成绩，能够为企业创造一定的经济效益。

第六条引进的技能人才须具备较高的技能水平，还须具备下列条件之一：

1、具有本行业丰富的实践经验，职业技能在行业内处于一流水平，能够解决设计研发和或工艺操作难题，能够在工艺改进、质量攻关、技术革新等方面做出成绩，并创造一定的经济效益。

2、在工作实践中总结、编写了先进操作法，形成技术诀窍并已被采纳推广应用，或能够在推广应用新技术、新工艺等方面创造显著的成绩。

3、取得拔尖级称号的人员。

第七条对引进的高层次杰出人才，可不受专业技术职务任职资格、职业技能等级、学历、年龄、经历等的限制。

第八条全日制普通高校毕业生。每年将根据公司名额分配情况和公司改革发展的需要，招聘应届和历届大学生，招聘工作需提前规划，确保招聘质量。

第九条引进渠道

⒈通过与省内外的人才市场建立联系，直接从人才市场进行招聘。

⒉委托人才中介机构，利用其信息优势，进行招聘。

⒊通过高校毕业生双选会、人才交流会、人才招聘网站或报刊杂志、电视电台公告信息等渠道。

⒊通过公司内部员工推荐、人才个人自荐等方式。

第十条引进工作程序

1、制定计划。各单位根据本单位的实际，在现有员工无法满足其人才需求、确有岗位空缺的情况下，即可制定引进人才需求计划，报公司办公室审核批准。重大的人才需求计划和高层次杰出人才的引进由公司办公室审核后报公司总经理批准。

2、信息发布。根据批准确定的引进计划，经公司公司办公室审批同意后，选择适当的引进渠道发布招聘信息。

3、报名、资格审查。对报名人员应聘材料进行分类整理，对应聘人员资格条件进行审查筛选，确定初选合格人员名单。

4、考核。公司按照专业建立相应的考评标准，根据考核需要，分别由部门代表负责对初选合格人员的考试考察工作。根据招聘岗位任职条件以及应聘人员经历等，选择恰当的考试考察方式，一般应有笔试、面试、技能水平鉴定、考察等内容，考察重点为道德品质、工作能力等方面。要做到全面，客观、公正。

5、体检。经考试考察合格人员，还须到指定医院进行健康体检，出具医院体检证明。

6、签订劳动合同(协议)，办理录用手续。发放录用通知单(限期报到)，核实拟聘人员与其他单位没有劳动关系，签订劳动合同、《目标责任制任务书》及相关协议。

第十一条薪酬及福利待遇

(一)引进的人才可纳入公司员工体系管理，也可采取其他较为灵活的方式管理。公司可根据人力资源市场的情况确定不同人才的薪酬水平，并与应聘者进行充分的沟通。

(二)对引进的高层次杰出人才可实行协议薪酬等更加灵活的薪酬制度。

(三)公司对新建项目引进的成熟人才和各单位引进的高层次杰出人才可酌情核增工资额度。

(四)对引进的高层次杰出人才可发给一定数额的安家费，领取安家费的相关权利和义务由用人单位在劳动合同中专项约定。

(五)全日制普通高校毕业生待遇

1、以全日制普通高校毕业生报到首月工资发放时间起算，设定保护期为3年。

2、保护期内应发工资保底标准按学历和学位等级确定

⒊保护期满后，应发工资按公司相关政策及各单位绩效考核规定执行;保护期内晋升为副科级以上干部或依据公司相关政策比照副科级以上待遇执行的，应发工资按照公司相关政策及各单位绩效考核规定执行。

⒋对新分全日制普通高校毕业生发放一次性安置费2000元(福利费列支)，报到后1年内按季发放。

⒋有关要求

⑴新分全日制普通高校毕业生见习期为6个月，6个月后通过考核办理转正定级手续，保护期包含见习期。

⑵本科及以上学历未取得对应学位的，应发工资保底标准降低一个等级执行;双学士本科生按对应标准上浮500元执行。

⑶应发工资保底由公司办公室按对应标准，在单位当月人均核发工资水平外进行差额增核，如单位人均核发工资高于标准的按“就高不就低”原则执行。

⑷应发工资保底标准中不包含先进及优秀员工津贴、加班费、延时工资等各类津补贴。

第十二条管理及考核

(一)引进的高层次杰出人才由公司直接联系，各部门管理，其他引进的人才由所在部门管理。各用人部门须在劳动合同(协议)中明确规定完成工作目标的考核要求，以及考核结果的应用，要深入了解引进人才的工作情况，进行过程管理和定期评价，建立引进人才档案，及时发现并解决相关问题。要对照目标责任制任务书，及时严格进行试用期和首次劳动合同期的考核，对不适应岗位工作要求的，须及时按照相关规定解除或终止劳动关系。以上情况需及时报告公司办公室。

(二)公司办公室定期、不定期对引进人才的工作及业绩等情况进行后评价，根据评价结果提出改进和完善此项工作的意见。

第十三条其他事项

引进人才的报到、工作安排、户口迁移及社保关系等事宜，由各公司办公室同意负责。

第四章附则

第十四条违反本办法相关规定，按公司专项考核细则进行考核。

第十五条本办法由公司公司负责解释。

第十六条本办法自发布之日起试行。

公司人才引进管理办法 篇2

▲▲一、人才管理与培养的现状

人员总体素质不均衡。随着特高压技术的发展, 电网发展日新月异, 建设坚强智能电网, 需要强大的人才队伍作为支撑。从供电企业整体分析看, 市公司主网人员素质较高, 专业技术水平相对过硬, 安全生产形势比较稳定。但各县公司在人员素质方面落后很多, 必须要通过人才素质的提高带动县局的可持续发展。

培训方式单一化。公司对员工的培训方式, 主要以培训班为主, 省公司统一组织, 聘请各专业专家集中授课, 内容以理论知识为主。在满足省公司送培要求后, 公司组织的其他培训较少, 培训方式单一化, 员工产生惰性, 自主学习能力差, 不利于人才的培养。

人才队伍结构不尽合理。目前生产一线岗位的人员以老工人和近几年新招收大学生为主, 两极分化严重, 出现人才缺口。随着工作标准和设备自动化水平的提高, 年轻人在生产一线逐渐担负重任, 如何加快这些人员的培养, 使他们能够尽早成为公司的中坚力量, 成为企业需要亟待解决的问题。

因此, 积极探索人才管理模式和人才培养方式是解决企业人才缺口, 培养高素质人才队伍的关键。

▲▲二、成因分析

人员引进存在差异。在市县两级人员招收上存在差异, 市公司以大学本科毕业生为主招收新员工, 还有部分研究生学历人员, 且多从211院校或省重点院校引进;人员的素质水平从入口就存在差异。

企业人才培养观念落后。对人才培养的理解存在片面性, 缺乏科学的人才观。企业应认识到, 培养人才应该是通过多种途径和方式。不仅仅靠专业培训班, 通过实践学习等方式更能加快促进人才的培养。

人员正向流动较快。由于企业的快速发展, 四年内石家庄供电公司组织机构进行了两次调整, 人员正向流动较快, 具有一定工作经验且学历层次高的一线员工大多竞聘到管理岗位。

▲▲三、应对措施

加强市县公司交流学习。针对公司人员总体素质不均衡状况, 为缩短市县公司人员素质差距, 公司经过多方调研, 制定了《石家庄供电公司技能及管理岗位人员双向交流管理办法》。2009年10月至今, 已组织开展了三期双向交流。市公司选拔一线优秀青年人才到17个县公司挂职锻炼 (县公司副主任级) , 他们根据掌握的专业知识和以往的工作经验, 结合县公司生产实际, 有针对性的开展工作。县公司复杂的工作和现场环境, 使市公司挂职锻炼人员积累了工作经验, 培养锻炼了组织协调能力, 提高了综合素质。县公司选拔一线员工到市公司相应专业工区参加交流, 包括:变电检修、检修试验、变电运行、电网调度等专业。市公司各接收单位有针对性的制订详细的工作方案和培训计划, 进行专业理论培训和实际现场跟班培训, 培训内容结合现场工作。使县公司交流人员通过跟班学习能够切实提高自身的工作能力和业务水平。

人才的培养与开发。采取多种方式加强人员培训工作, 石家庄供电公司印发了《开展“全员专题培训师”活动的通知》, 在全公司范围内开展主题为“人人都是培训师, 处处都是讲课堂”全员培训师活动。一是充分利用工作空闲时间, 紧密结合生产实际, 针对安全措施交底、事故分析、施工工艺、验收规范等日常工作内容, 从制度上明确“全员培训师活动”的管理流程, 规范各级人员责任, 采取常规培训、岗位练兵、反事故演习等现场培训方式, 以及讲解、研讨、案例分析等多种方法, 确保培训工作取得实效。二是量化任务, 二级单位每月集中培训不少于1次, 每周班组培训不少于1次, 员工每人每季度授课不少于1次, 每次时间一般在30分钟以上。三是根据现场工作安排和班组成员的特长, 本着“干什么讲什么, 用什么学什么, 缺什么补什么”的原则, 选定培训讲师和培训内容、时间, 制定计划, 着力解决工作中遇到的困难和问题。各县公司交流学习人员通过活动快速融入到市公司大环境中, 最大程度的锻炼和培养了县公司交流人员的业务水平和实际操作能力, 以点带面, 继而带动县公司管理、技能水平提升。

一线人才的稳定措施。首先完善管理岗位竞聘制度。优秀的生产工作者不一定是好的管理人员, 建立起从一线员工中选拔掌握专业技能且具备一定管理经验的人员, 竞聘公司管理岗位的机制, 有利于竞聘人员尽快融入工作和自我发展。公司出台了《石家庄供电公司员工岗位动态竞 (选) 聘管理办法》, 对管理岗位的上岗条件, 上岗程序进行了明确的规定, 要求研究生需在生产一线工作三年及以上, 本科生需在生产一线岗位工作五年以上, 专科生需在生产一线岗位工作八年以上, 且需在一线班组担任班 (组) 长或技术员等职务才有资格参加管理岗位竞聘。从而建立一线员工—班组长技术员—管理人员的职位上升机制。其次建立科学的激励机制。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在, 清楚了解到在企业中应扮演的角色, 最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心, 是吸引人才、留住人才的重要手段。通过薪酬激励作用, 加大向一线员工倾斜力量, 增加一线的收入分配比例, 同时通过精神激励、事业激励相结合, 稳定一线优秀人才。

现代公司的新型管理人才 篇3

在百慕大岛还没有失去主要支撑手段之前，帮助它振兴奄奄一息的旅游业，对于来自世界各地以传统的指挥系统来尝试完成这项工作的行业团体、工会和岛外投资者来说，既复杂，又紧迫。但是，一帮来自波士顿监测集团的年轻顾问却在不到两年的时间内完成了工作的绝大部分。那么，监测集团是如何这么快地取得成果的呢？

监测集团称，它正是依靠一种新型的管理人员——首席知识官（缩写为CKO）才赢得了这场胜利的。就监测集团而言，在这个过程中已经创办了许多新的机构，包括一个专门向各国提供关于增强竞争力建议的分支机构。IBM公司的高级知识权威劳伦斯·普鲁萨克说：“这是一种观察人们知道什么或者需要知道什么、如何应用知识、如何出售知识的一种办法。未来的公司若得不到这个信息就会垮台。”

在会议委员会最近对158家大型多国公司200名管理人员进行的调查中，80％的人说，他们的工作中有知识管理，而且许多人已经选定了首席知识官，或者“知识管理”顾问。马萨诸塞州的国际数据公司说，顾问们去年总共吸引了１８亿美元的知识管理服务。该公司预言，到2003年，这个数额应该达到80亿美元，还不包括在其他电子商务软件中的知识程序。

但是，知识管理者们面临着一个难题：大型的、复杂的知识项目需要协作，有时整个一个行业将依靠协作。而这些具有“伟大思想”的个人，又不倾向于协同工作，也不愿意共同分享知识专长。知识管理人员必须打破这种僵局。庆幸的是，目前已有解决以上难题的技术出现，如加利福尼亚州的默契知识系统公司推出了一种名叫知识邮件的程序。它能分析雇员们发送的每一封电子邮件，推断每一个人在不同领域的知识专长水平并将它编成个人概况，发送电子邮件者可以对这份个人概况进行修改。然后，同事们可以询问这个系统，以找出这个机构中谁有本领来解决特殊问题。当网络上的某个人要求请一位专家时，这个系统可以推荐另一个人，但必须在它得到那个人的允许之后。

在知识经济中，留住最好的和最明亮的是至关重要的，如果从公司内部得不到知识专长，那么，机灵的公司就会花钱出去购买。为了最近的购并，思科系统公司在每一个工程技术雇员身上花费了50万至好几百万美元。与此同时，微软公司将雇用300名专职负责物色人才的人员，这些人将仔细阅看美国主修计算机科学的所有大学本科生的档案，同其中的大约2.5万人进行面谈，然后向其中最好的５００人作出愿意与他们签约的表示。

公司人才引进管理办法 篇4

1．目的由于2013年我电气公司施工任务较繁重，施工人员较为紧张，为满足公司各现场顺畅履约，特制订本办法。

2．适用范围

本管理办法适用于电气公司全体员工（含无工号员工）。

3．管理细则

3.1奖励原则

3.1.1凡我公司员工推荐人员（无施工技能）进入我单位且在我公司工作满6个月，一次奖励员工500元/人。

3.1.2凡我公司员工推荐人员（有本专业施工技能）进入我单位且在我公司工作满6个月，一次奖励员工800元/人。

3.1.3引进的新员工到现场正常上班当月即发放一次性奖励给推荐人，如果引进的新员工未工作满6个月便辞职的，推荐人的一次性奖励，在下月工资中扣回。

3.2引进人员要求

3.2.1引进人员基本条件：要求年龄大于18周岁小于40周岁，男女不限，身体健康。

3.2.2引进人员薪酬待遇情况

3.2.2.1工资待遇：无技能人员三个月内日工资80元，各工区也可视本人能力、表现适当发放奖金，三个月后按班组承包工资发放。有专业技能人员视同班组员工，按班组承包工资发放。

3.2.2.2所有新引进人员，全部由天津诚浩达建筑安装有限公司代理，签劳务代理合同、没有工号，需个人办理农行卡，做为本人工资卡，每月8日发放工资。

3.2.2.3无工号劳务代理员工与有工号劳务代理员工工资待遇等同，且入场半年后根据表现择优转为有工号劳务代理员工。

本办法自发文之日起执行，各工区必须传达到每位员工并做好统计工作。

电气公司

公司人才引进管理办法 篇5

人才匮乏，是新能源行业都面临的境况，在科学技术日新月异的今天，对人才的综合素质也提出了更高要求，尤其是推动企业持续发展的高素质人才。其内在的素质要求往往更多地体现于思想理念、文化素养、心理精神、创新意识等方面。培养符合时代要求的企业高素质人才，是我公司所面临的一个难题。只有把这些问题认真的分析和解决，制定科学合理的高技能人才培养计划，完善高技能人才培养体系，才是企业提高人才素质、培养核心能力的基本保障。

人才资源是企业的第一资源。自然资源是有限的，人才资源是“无限资源”。只有占领了人才资源制高点，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

对企业而言，企业的竞争和产业的比较优势说到底是资源的最优配置和核心竞争力，高技能人才的合理运用和培养是资源优化配置的体现，同时也是核心竞争力的一个重要组成部分。

当前，我公司中心是保持稳产，安全运行，取得好的效益，从而也对人才培养工作提出了新的更高的要求。结合我公司的实际情况，着力从以下几方面进行：

一、统筹推进人才队伍建设，让管理人才队伍建设和技能操作人才队伍之间的比例日益合理。

二、力加强管理人才队伍建设。以提高公司管理水平和专业技术为核心，以管理人员为重点，树立正确用人导向，完善选拔任用机制，打造一支专业技术强，敢于应对复杂情况，能够促进公司和谐建设的领导人才队伍。为适应中心持续有效发展需要，加快培养一批熟悉电力系统、具有较强管理能力的高层次经营管理人才。

三、着力加强专业技术人才队伍建设。围绕建设创新型风力发电场，以提高自主创新能力和核心竞争能力为根本，以凝聚运行和检修技术人才和青年骨干人才为重点，造就一批理论水平高、创造能力强、技术过硬、善于解决技术难题的工程技术能手。

四、积极创造条件，制定相关的激励政策。通过加大教育培训工作的力度，对公司急需人才开设培养“绿色通道”，给他们提供汲取新知识，掌握新技能，接受新事物的广阔空间，加大人才群体知识的积累，形成良好的学习氛围，促进企业向学习型转化。

公司人才引进管理办法 篇6

民生人寿保险股份有限公司成立于，总部位于北京，是由中国保险监督管理委员会直接管理的六家全国性保险公司之一，

民生人寿由全国工商联牵头发起设立，实收资本金27亿元，是中国寿险市场资本实力最强的公司之一。截至12月底，民生人寿已在北京、浙江、江苏、河北、等18个省、市设立了18家省级分公司。

主要的问题

民生人寿对物资采用集中式管理，由总部统一采购或总部审批后，分支机构自行采购，随着公司规模的不断扩大及信息化管理水平的日益提升， IT设备、办公用品、租用的场地等资产愈来愈多，资产数量繁多、分布不均、位置分散，价值不同、损坏率、折旧率各异，因此资产的管理和清查工作需要大量的人力和物力。当前资产的采购、分拨、库存、使用、维修、报废等环节控制都不很精细，为了顺应单位高效运作，精确管理的思路，单位迫切需要借助先进的信息技术来加强管理。

解决方案

民生人寿找到了北京胜龙科技有限公司，并了解“胜龙固定资产管理系统”在其他保险公司的应用情况，他惊喜的发现：通过资产管理系统，可以真正实现对资产的集中管理，强大的报表功能，让总部对各分支的资产配备情况一目了然。系统借助条形码技术和移动计算技术，解决了传统资产管理中经常出现的实物与财务帐目不符的情况。

1. 分散资产集中管理

民生人寿此前对于固定资产管理主要靠手工记账管理，

通过固定资产管理系统可以完全实现全公司系统内固定资产的具体使用情况的集中控制。公司总部可以及时全面地掌握下级部门和分布于全国各地的分公司和营业网点的固定资产情况。公司总部对各地分支机构的资产情况及时了解，在提高工作效率的同时又保证了数据资料的精确性，并为各级各类管理人员及时提供准确的信息，保证相关决策的正确性，加强了企业的综合竞争能力。

2. 节省盘点结算时间

大大减少了操作人员的工作量;盘点任务等，直接通过电脑下载到数据终端，操作人员，无须携带纸笔，只需携带一个轻巧的数据终端，扫描资产卡片上的条码，即可轻松实现盘点等一系列工作。

民生人寿一般在每年进行一次定期盘点，范围包括公司总部和各分公司及营业网点的全部固定资产，在以往手工方式下，要进行固定资产清点、账务核对、编制报表等工作，公司要安排10人以上花费近半个月的时间才能完成该项工作。使用固定资产管理系统后，公司只需安排2~3人花5天时间清点固定资产，而账务核对、编制报表工作由计算机自动完成。

3. 及时掌握资产情况，合理配置资源

在手工方式下，不能实时地统计出资产具体情况。特别对资产的短缺、损失的情况根本无法察觉，得到的数据反映的信息量相当有限，只能粗略地知晓是否有该资产存在和其价值，但对资产目前使用部门、历史使用情况、已使用年限等相关信息难以获取，更不用说获得综合的统计分析资料。

客户收益

固定资产管理系统成功实施以后，实现了企业固定资产的统一管理。企业可以实时地掌握所有固定资产使用情况。

公司人才引进管理办法 篇7

越来越多的实践表明, 过去的完全海外派遣政策已趋于过时, 国际化经营不仅是产品销售国际化, 更是人才国际化, 因此在世界各地追求优秀人才, 并在东道国实现人才本土化, 已经逐渐成为了跨国公司最主要的人力资源策略。跨国公司应详细探讨, 如何在全球范围内实现对人力资源的最佳配置, 使其人力资源战略以最有效的方式促进企业发展。跨国企业在华人才本土化的研究, 大多文献分析的都是战略的动因、意义、中国应对该趋势的对策等, 即使是分析现状、特点的文献, 多数也仅仅在分析一两个国家的现状, 综合对比分析欧美日韩等具有特色的四大国家或地区跨国企业在华人才本土化现状、特点的文献较少。因此, 本文旨在对欧、美、日、韩等国的在华跨国公司人力资源本土化现状进行比较分析。

在华跨国企业的基层岗位几乎全部雇佣东道国人口。各在华跨国企业基层岗位的现状特点几乎无差别, 因此对在华企业人才本土化现状特点的分析, 着重分析中高层人才本土化的特点和现状, 本文也遵循着重点研究中高层管理人才本土化的原则。

二、欧、美、日、韩在华跨国公司人才本土化现状分析

(一) 美企跨国公司人才本土化现状

1、美国:

人才本土化始于高管, 更重视外籍华人和留学生。美国公司人才本土化一般从高层管理人员开始, 且美跨国企业进入中国时, 更乐意大量雇用美籍华人和有海外留学背景的华人担任高级管理人员, 这也是美企独具特色的“圈才”制度。美资企业重用外籍华人也可认为是在中国实行了变相的人才本土化, 也正是这种制度, 成为了美在华企业在竞争中不断获得成功的重要原因。例如美国的宝洁公司一直采用内部提升制, 即如果中国区空出了一个总监的位置, 宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的, 如果没有太合适的, 才会考虑从公司系统内其它公司引进一个总监。

实证研究也显示, 一些在华投资颇为成功的美跨国公司的在华最高领导者是华人。例如, 21世纪初, 通用电气中国公司董事长兼首席执行官为孙礼达、福特汽车中国公司总裁为程美纬、戴尔中国区总裁为黎树修、惠普中国总裁为孙振耀、可口可乐中国董事长为陈奇伟、微软中国总裁为高群耀英特尔中国总裁为陈伟锭…这些外籍华人学贯中西, 既具备中国文化背景, 也了解西方企业文化, 在美企进入中国的过程中发挥了重要作用。

2、美国在华跨国企业本土化模式的原因分析。

(1) 美国是一个由多人种、多种族、多宗教、多文化移民共同组成的国家, 对异民族的排斥心理较弱。二战后, 由于发展迅速, 许多人都想移民美国, 中国人也不例外, 美国已变成了“民族博物馆”, 进入了多元文化新时代。美国一直是依靠外来移民及其后裔建设和发展起来的国家, 开放的移民政策吸引全世界各地的优秀人才从四面八方汇集到美国, 认为只要能为企业创造财富, 并不特别在乎高管是否为本国国籍, 愿意让华人担任高管。

(2) 美国是掌握人才资源最多的国家。美国的历史善于接纳, 然而若在华人才基础较少, 即使再乐于接纳的文化, 也不能很好的在中国遴选出给企业创造财富的合格高管。目前很多美国高校商学院的外国学生比例已超四成, 其中中国留学生占了多数, 中国大陆在美国的本科以上各类专业学习的人才就达45万余人。由于中国“家本位”的传统, 大部分留学生毕业后, 会选择暂时留在美工作一段时间, 而后又回国发展成为“海归”。这样, 美国就拥有了其他国家所没有的大量华人资源, 而这些华人资源恰恰就是美国企业在中国实施高层人才本土化重要的人才基础。

(二) 日企跨国公司人才本土化现状

1、日本:

倾向于高管母国担当, 母国决定在华营运重大事宜。日本公司倾向于雇用母国人员担任高层管理人员, 并在上任前进行跨文化培训, 每年将管理人才送到中国学习汉语, 了解中国风土人情、政治经济制度、市场特点等。虽然在华日企业中层管理岗位的本地化变得十分普遍, 但高层管理岗位仍然牢牢掌握在日本经理人员手中, 认为以日本企业的标准, 中国本土人才还不足以完全胜任高层管理岗位。例如东芝、索尼、佳能等日本著名企业在华总经理、副总经理都是从日本外派而来。

在华日资企业人才本土化程度不高, 不仅表现为多数高级管理岗位还把持在日籍人士手中, 还表现在大多企业的管理营运中心甚至不设在中国, 中国市场的决策常常是在日本做出。这导致了面对一些重大问题时, 企业往往反应迟钝, 需要请示日本的总部才能做出答复。

2、日本在华跨国企业本土化模式的原因分析。

(1) 日本有强烈的排外性, 种族文化认同感和危机感强。日本是世界主要国家中民族最单一的国家之一, 由于本身没有深厚的文化基础, 大部分是借用外来的文化发展而成的, 因此, 历史上日本人一直担忧丧失他们自己的独特性。排外性与民族性成为了与外国人沟通和相处的障碍, 使他们从市场、就业资源到行政参与权都刻意保护, 并排斥华人。

(2) 日本对中国一直有轻蔑意识和竞争意识。日本大和民族一直以来都是崇拜强者, 鄙视弱者, 自中国隋唐以来, 日本民族精神和民族驱动力就在于学习中国先进文化, 然后伺机超过。二战后日本迅速崛起, 从一个被击败的军事帝国转而成功地跃升为先进的资本主义经济强国, 作为目前在各方面都优于中国的大和民族, 更是不会愿意让中国人成为在华日资企业的高管, 以保持日本的商业秘密, 保证日本不会落后于中国。

(三) 欧企跨国公司人才本土化现状

1、欧洲:

人才本土化因国家而异, 总体程度弱于美国。欧洲包含的国家众多, 人才本土化特点因国家而异, 纵观欧洲, 仍可以归结出一些共同点。欧洲的社会价值观可以归结为民主、自由、博爱、平等、勤俭等, 与日韩企业相比, 西方公司全球化开始较早, 他们更加开放, 更具备多元的组织形式。包纳多元文化的价值观对欧企产生了很大的影响, 让欧企容易吸纳本土管理者, 迅速实现企业文化的本土化, 尽可能的接纳任何国家的优秀人才。相比日韩等较排外的民族, 欧企在东道国中高层管理者的本土化程度较高, 与美国相似。

但欧洲国家历史与美国尚有区别, 例如, 像德国、法国等部分欧洲国家的企业, 官方语言并非英语, 在华又缺乏像美国那样大量的华人、留学生, 中高层管理者本土化的人才来源较少, 因此本土化程度又不及美国, 间于美和日韩企业之间。

2、欧洲在华跨国企业本土化模式的原因分析。

欧洲人学习汉语较困难, 不能像日本企业的高管那样, 上任前进行中国化培训, 欧企因此不可能方便地在中国把握较多的高层管理岗位;同时欧洲又缺乏像美国那样的大量华人资源, 不能像美国那样大量雇佣华裔、留学生作为在华的中高级管理人员, 欧企外派到中国的中高层管理人员多数需要通过翻译进行交流, 因此本土化程度又不可能达到美国的程度。最终欧洲企业本土化程度便居于美和日韩企业之间。

(四) 韩国:效仿日本与欧美, 保持于日本与欧美之间的均衡

韩国和日本具有相似的文化特征和价值观, 其在华公司人才本土化与日本相似, 但程度又稍高于日本。韩企人才本土化较保守, 高层管理人员大多数以总部外派为主, 重要管理职务和核心技术工作一般由母国人员担任, 本土人才担任企业高层管理的机会相对较少。在华的韩资企业, 多半采用中方代表为董事长、韩方代表为总裁的格局。

1、韩国在华跨国企业本土化模式的原因分析。

韩国地理位置上与日本相近, 经济文化往来较多, 价值观念必然比较相似。二战后, 日本经济崛起十分迅速, 作为日本邻国的韩国, 始终把日本作为效仿的榜样和学习的对象, 因此本土化模式也必然与日本相近。韩国LG电子在21世纪初期曾经提出了“立足中国, 扎根中国”的口号, 致力于“要把公司打造成成功的中国企业, 而不是成功的在华韩国企业”, 逐步开始大量雇佣本土人才。

作为美国战略同盟国的韩国, 自建国以来就得到了美国在各方面的帮助;韩国也大量学生在美国留学深造, 接受了美国企业管理模式的培训, 因此韩国的文化价值观也必然与美国类似, 人才本土化必然也有美国的身影。在日本与欧美企业管理制度的结合下, 韩国企业的人才本土化, 也便呈现出介于日本与欧美的特点。

三、在华跨国企业人力资源本土化管理综合对比研究

(一) 人才本土化的实证数据差异对比

据中日商会及中美商会、中欧部分国家商会的会员名簿, 日企中中国籍或华人作为企业中高层管理者的仅占总数的9.01%, 而美国和欧洲部分国家分别分别占总数的67.23%和26.35%。

此外, 有学者层曾对包括欧美日韩在内的44家被调查的跨国公司进行过调研, 结果显示, 被调查的15家美国公司, 在华分支机构的绝大多数高层主管职位都是由中国人或海外华人担当。其中, 已知78个职位任职者的国籍背景中, 只有15位高层经理是外籍人士, 占所调查人员总数的比例为19.2%;8家日本企业却有21个日本人, 占高层经理总数的50%;21家欧洲及其他地区的跨国公司, 115个高层经理有41个外籍经理, 占总数的35.7%。 (详见表1) 。

表1中数据也再次论证了, 美国是人才本土化程度最高的, 是最具包容性的国家;日本是最保守的国家, 人才本土化程度较低;欧洲韩国居于美日两个极端中间。

(二) 人才本土化战略类型差异对比

跨国公司人力资源管理本土化的战略取向, 以全球整合与地方差异化为维度, 可分为四种类型:母国中心型、多国中心型、区域中心型和全球中心型, 这四种类型的人才本土化程度是一个逐步递增的关系, 每一种类型都分别对应着相应的人力资源战略取向政策。其中, 区域中心型认为海外子公司的职位会出现由区域内其他国家的人士担任, 然而如何界定“区域”不够明确, 由于区域界定的不同, 也便可以把该种类型归为多国中心型或全球中心型, 因此本文暂不讨论该类型。

在人才本土化战略取向分析中, 日本可以归为母国中心型, 美国可以归为全球中心型, 韩国和欧洲处于母国中心型和全球中心型的中间, 但韩国人才本土化程度又稍微低于欧洲, 因此韩国的可以归为母国中心型和多国中心型的结合, 欧洲可以归为全球中心型和多国中心型的结合。根据本文上述分析, 结合跨国公司人力资源管理本土化的战略取向类型, 可以归纳出在华跨国企业人才本土化价值链。 (如图1)

(三) 人才本土化的共同点

整体上, 欧美日韩所有企业的人才本土化程度都处于不断提高、趋势不断增强的过程中。即便是人才本土化较保守的日韩跨国公司, 近年来也在不断修正以往高层管理人才以总部外派为主的做法, 今后还有越来越多的优秀人才步入跨国公司的中高级管理层。

从职能部门上看, 各国各职能部门本土化程度高低的排序是相似的。对欧美日韩的2689家跨国公司管理本土化的数据分析可知 (如图2) , 总经理职位由东道国人员担任的比例为59.2%, 本土化程度最低;而在同一管理层次的职位中, 东道国人员担任人力总监的比例最高, 达到97.8%。这是因为总经理涉及了企业商业机密, 关乎企业宏观政策的导向, 居于核心地位, 因此本土化程度是所有岗位中最低的;而人事工作需要严格遵守当地法律, 要适应雇员的不同文化背景, 因此人事管理职位是各国企业中本土化程度最高的。

四、研究结论

跨国公司是经济全球化的产物, 同时也是全球化的推动力, 是各国的资源在世界范围内合理配置的体现。纵观当今世界, 虽然欧美日韩四大经济实体在华跨国企业人才本土化的现状有这各自不同的特点, 本土化的程度和策略也有不同, 但是, 不可否认的是, 每个国家都在一定程度上实施了人才本土化, 并且本土化的程度都有不断增强的趋势, 实施人才本土化已经成为了当今跨国企业提高竞争力的必然选择。

通过本文上述的分析可知, 日本和美国是人才本土化方式的两个极端, 日本本土化程度最低, 美国人才本土化程度最高。韩国和欧洲间于日本与美国的中间, 欧美日韩四大国家和地区的跨国企业, 依据人才本土化程度从高到低可以排序为:美国、欧洲、韩国和日本。四大经济体的战略分别属于不同类型, 日本为母国中心型, 美国为全球中心型, 韩国和欧洲处于母国中心型和全球中心型的中间, 但韩国人才本土化程度又稍微低于欧洲, 韩国的可以归为母国中心型和多国中心型的结合, 欧洲可以归为全球中心型和多国中心型的结合。然而, 以上4种类型各有利弊, 没有一种能为跨国公司选聘海外人才提供一个完美的答案, 只要是适合自己国家企业的类型, 便是最佳的选择。

摘要：本文分析了欧美日韩四大经济实体在华跨国企业人才本土化的现状及产生这种现状的原因, 并进行了综合对比分析, 研究了各自人才本土化战略的异同, 定义了战略的类型。

关键词：人才本土化,在华跨国企业,经济全球化

参考文献

[1]林江.在华跨国公司人才本土化战略及趋势分析[J].投资与创业.2012 (6) .

[2]王朝晖.跨国公司的人才本土化[M].北京:机械工业出版社.2007.

新公司法有必要引进一人公司制度 篇8

顾名思义，一人公司是由一名投资者（含法人和自然人）依法设立的公司。一人公司乃股份公司和有限责任公司的特殊类型，是能够独立承担民事责任的商事主体。一人公司对公司的全部财产享有法人所有权，而一人股东对公司享有各种股东权利，并以其出资为限对公司债务承担有限责任。股东除享有一般股东权之外，还享有股东大会、董事会、监事会甚至经理的权力。

一人公司不同于个人独资企业：

（1）前者是独立的企业法人，具有完全的民事权利能力、民事行为能力和民事责任能力，是有限责任公司中的特殊类型；而后者则不是独立的企业法人，不能以其财产独立承担民事责任。

（2）一人公司及其股东需分别就其公司所得和股东股利分别缴纳法人所得税和个人所得税，而个人独资企业自身不缴纳法人所得税，只待投资者取得投资回报时缴纳个人所得税。

（3）一人公司需要原则满足《公司法》为股权多元化的公司设置的公司资本制度、公司财务会计审计制度以及公司治理制度，而个人独资企业只适用《个人独资企业法》。

以其产生时间为准，一人公司可分为设立意义上的一人公司与存续意义上的一人公司；以其股东的持股比例为准，一人公司可分为实质上的一人公司与形式上的一人公司。实质上的一人公司，指虽然登记在册的股东有多人，但只有一名股东的持股比例占有绝对多数（如95％），而其他股东的持股比例很低、甚至仅具有象征意义的有限责任公司。名义上的一人公司，指在公司登记机关登记在册的股东仅有一名的有限责任公司。

综合上述两个划分标准，一人公司可分为四种：设立阶段出现的实质上的一人公司；设立阶段出现的形式上的一人公司；存续阶段出现的实质上的一人公司；存续阶段出现的形式上的一人公司。

传统公司法理论过分强调公司的社团性和股东的复数性（公司具有两个以上股东），以至于否定了一人公司的法律地位。原因有二：（1）法理认识。传统大陆法系民法习惯于将公司纳入社团法人范畴，而非财团法人。法国传统公司法理论更将公司的性质解释为合同。既然是合同，必有2名以上当事人（契约说）。但现代公司法理论倾向于将公司的性质解释为组织或机构（组织说）或解释为企业组织的法律技术（折中说）。（2）经济因素。“众人抬柴火焰高”。股份公司制度诞生之初，人们非常看重股份公司聚沙成塔的集资功能。毕竟，股东越多，公司资本越雄厚。但在实践中，公司资本雄厚程度与股东人数多寡并不永远成正比。公司的资信状况取决于公司资本而非股东人数。有些投资者富可敌国，即使上千名股东的投资集合也难望其项背。

担心一人股东滥用公司制度、危害债权人利益也是现代公司法初期不敢承认一人公司制度的原因。似乎一人股东在缺乏其他股东制约的情况下容易作恶、难以慎独，因而在欺诈债权人时更加有恃无恐。此种看法有失片面。其实，股东达到两个以上时，欺诈债权人的智慧可能更多，至少不亚于一人股东的智慧。更何况，一人股东的失信完全可以通过制裁机制预防与救济。

其实，现代社会丰富多彩的一人公司实践早就摧枯拉朽地突破了公司的社团性限制。自从列支敦士登1925年《关于自然人与公司的法律》第637条公开承认一人公司，一人公司制度便如同星星之火，逐渐燎原。德国《有限责任公司法》自1981年起允许设立一人有限公司，《股份法》自1994年起允许设立一人股份有限公司。此前一人公司早已暗渡陈仓，数量不菲。据估计，1980年前德国每4家有限责任公司中就至少有1家公司由实质一人股东组成。法国亦自1985年起允许设立一人有限责任公司（EURL），并自1994年开始允许股东一人设立股份有限公司。鉴于欧盟许多成员国已经开始承认一人公司的法律地位，为推动各国中小企业的发展，欧盟理事会于1989年12月21日通过了《关于一人公司的第12号公司法指令》，并要求各成员国在1992年1月1日以前按照该指令的要求，修改本国公司立法。日本1990年修改《商法典》，允许投资者设立一人股份公司（第165条），删除了股份公司之设立应由7人以上发起人的法律限制。同年，日本修改《有限责任公司法》，删除了该法第8条有关有限责任公司最低股东人数的要求。我国台湾地区曾常见“人头股东”（名义股东）拥有一股的情形。为符合企业经营实务的需要，我国台湾地区2001年11月修改《公司法》，公开承认一人公司。只不过，一人有限责任公司的股东包括所有民事主体，而一人股份有限公司的股东仅包括政府和法人。有学者主张从立法上根本废除公司的社团性，使公司概念同时囊括传统社团法人公司和一人公司，以符合《公司法》承认一人公司的制度。

我国1993年《公司法》从公司社团性出发，要求有限公司股东为2人以上、50人以下（第20条），股份公司股东为5人以上（第75条）。对设立意义上的一人公司采取了“原则禁止，例外允许”的态度：原则禁止法人、自然人设立一人公司，破例允许国有独资公司和外商独资公司。因其唯一股东是国家，国有独资公司当然是一人公司，而其设立主体又严格限制为国家授权投资的机构或部门。外国投资者也可依《外资企业法》在中国设立一人有限责任公司。现实生活中，常有投资者为规避禁止设立一人公司之规定而寻找名义股东。此即实质意义上的一人公司。鉴于公司登记机关无力禁绝之，1993年《公司法》亦未明文禁止。

允许设立一人公司，有利于深化国有企业改革，实施大公司和大企业集团的战略，推动国有资产的优化组合与合理配置。我国国有企业目前正在抓紧建立现代企业制度，进行规范的公司制改革，不少国有企业正在积极组建企业集团。这就从客观上要求国有独资公司有权根据不同的实际情况，设立国有独资子公司乃至于国有独资孙公司。但是，根据现行公司立法，只有国家授权投资的机构或者国家授权的部门，才有权设立国有独资公司；而国有独资公司本身除非依法上升为国家授权投资的机构，一律不得再设立国有独资公司这种一人公司形式。这一立法态度显然不利于国有企业的改革和国有资产的保值增值。

允许设立一人公司，能够充分保护公民和企业的开业自由，吸引民间资本，扩大投资渠道，推动我国中小企业、特别是民营企业的迅猛发展。一人公司是中小企业可取的一种理想企业组织形态。与私人独资企业、合伙企业相比，一人公司的股东免于对企业债务承担无限连带责任；与普通有限责任公司相比，一人公司的股东享有更大限度的开业自由，即使找不到其他的理想投资伙伴，仍然可以举办一人公司。可见，允许设立一人公司，是国家鼓励发展民营经济和中小企业的一项重要举措。

允许设立一人公司，有利于拉动市场内需，增加税收和就业机会，推动我国国民经济的健康发展，强化社会稳定。特别是在当前国有企业职工下岗压力较大、就业形势严峻的情况下，为了保持社会稳定，必须尽快允许设立一人公司，切实解决国有企业下岗职工办公司难、开业难的政策法律问题。

允许设立一人公司，有利于发挥其治理结构简单高效、决策灵活的特点，进一步提升公司的竞争力。股东多元化的公司由于股东之间的利益不同，极易导致股东间的权利之争，或者决而不断，或者相互推诿扯皮，从而妨碍公司效率。一人公司有助于简化公司内部法律关系，不存在股东冲突问题。当然，股东决策的灵活性也与股东决策的任意性、风险性紧密相随。

允许设立一人公司，还有利于确定投资收益和投资风险的唯一归属者，激发投资者单独投资创业的积极性，避免多名投资者由于缺乏合作、宽容与尊重精神而互相拆台、明争暗斗的“窝里斗”现象在公司内部重演。我国商业文化中的确存在鼓励单打独斗、阻碍团队合作的基因成分。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚无水喝”即其真实写照。现实生活中，上演着多少兄弟之间、翁婿之间、夫妻之间争夺股权的闹剧！允许一人公司制度，无疑是扬长避短的文化选择。

我国现实生活中，名义上虽有两个以上股东、实质上只有一名股东投资的公司也不少见。这其实就是一种实质意义上的一人公司。但由于现行立法禁止设立一人公司，致使真股东（实质股东）与假股东（名义股东）、假股东与公司之间、假股东与公司债权人之间的法律关系紊乱，纠纷增多，法院也不知引用何种法律依据判案。与其视而不见，不如让其浮出水面，允许存在，加强监管。允许设立一人公司，无异于釜底抽薪，从根本上预防和减少此类纷争。

顺应一人公司制度的改革浪潮，我国《公司法》只能与时俱进。我国社会生产力发展不平衡，既需要有大规模的有限责任公司、股份有限责任公司存在，也需要一人公司存在。如果一味抓住法人社团性不放，不及时更新观念，与时俱进，则无异于刻舟求剑。当然，要从根本上拓展一人公司的生存空间，新《公司法》既应承认设立意义上的一人公司，也应承认存续意义上的一人公司；既应承认形式意义上的的一人公司，也应承认实质意义上的一人公司。除了承认普通的有限责任公司转化为一人公司外，还应承认普通的股份公司转化为一人公司。

公司人才引进策划方案 篇9

1.1为落实XXXX公司人才发展战略，进一步优化人力资源结构，实现企业的长远发展目标，制定本办法。

1.2人才引进工作要适应XXXX公司的发展要求，坚持培养与引进并举，不断增加人才总量，优化人才结构，提高人才素质，为企业持续、健康发展提供人才保障。

1.3本办法适用于XXXX公司。

2人才引进的原则

2.1坚持公开、公平原则;

2.2坚持全面考核、德技双馨、保证质量。

3引进人才的对象

3.1具有硕士及以上学位或取得副高级及以上专业技术职称的高级人才;

3.2以“211”院校为主体的专业对口的大学毕业生;

3.3具有专业特长、满足XXXX公司发展需要的各类骨干人才。

4引进人才的形式

4.1所需人才可采取录用、调动、兼职、咨询、科研和技术合作、技术入股等方式加以引进和聘用。

4.2高级人才可按照“不求所有、但求所用”、“不求所在、但求所为”的柔性引进机制，以智力引进、智力借入、业余兼职、临时聘请、技术合作项目或承担研究课题等方式，灵活多样的超常规、创造性地开展人才引进工作。

5人才引进的基本途径

5.1市场猎取;

5.2面向社会公开招聘;

5.3校园招聘;

5.4业务合作：以不触动人事关系为前提，邀请行业专家在企业急需人才的时候，使企业获得人才突破并实现知识传递;

5.5特聘：凡符合XXXX公司引进人才条件，暂时不能办理调动手续，而本人愿意来XXXX公司工作的人员，可特聘来XXXX公司及分子公司工作;

5.6提前聘用：对符合XXXX公司引进高级技术人才条件的部分专业在读博士研究生，毕业后愿意到XXXX公司工作的，XXXX公司可提前与其签订有关协议，鼓励其在读期间积极参与XXXX公司的建设与科研活动，并可提前1年享受有关的工资待遇和科研优惠待遇;

5.7兼职聘用(互聘)：坚持“关系不变、来去自由、流动服务、按绩付酬”的原则，聘用兼职高级技术人才，如聘用重点院校的骨干教师来XXXX公司兼职从事科研工作。

6人才引进的程序

6.1高级人才：

6.1.1被引进者如实向XXXX公司人力资源部门提供本人有关材料，包括简历、工作业绩、获奖证书、最高学历学位和职称证书原件、复印件及家庭情况、工作要求和设想、本人联系电话和通讯地址等;

6.1.2XXXX公司人力资源部门及相关单位对拟引进的人才进行面试和外调、考察;

6.1.3XXXX公司人力资源部门组织相关单位对拟引进目标的学历学位、专业背景和发展潜力等条件进行综合评议;

6.1.4基层单位提出引进人才使用、待遇、管理等方面具体的意见，经XXXX公司人力资源部门审核、主管领导审查后，提交总经理办公会议讨论决定;

6.1.5在双方协商的基础上，签订《协议书》(含聘约期协议)，由XXXX公司人力资源部门统一办理相关手续。

6.2市场猎取和面向社会公开招聘的专业人才，按6.1之规定执行。

6.3校园招聘人才：

6.3.1XXXX公司及各分子公司人力资源部门根据XXXX公司发展规划和企业实际制定年度招聘计划，明确毕业生需求数量、专业、院校、性别及工作岗位意向;

6.3.2XXXX公司组织各分子公司参加上级集中组织及各相关院校举办的校园招聘会，对学生进行面试和考察，查阅本人有关材料，包括简历、学习成绩、毕业证书、学位证书、获奖证书等原件、复印件及家庭情况、工作要求和设想、本人联系电话和通讯地址等;

6.3.3XXXX公司人力资源部门提出录用意见，经主管领导审查后，报总经理审定;

6.3.4双方在协商的基础上，签订《就业协议书》，由XXXX公司人力资源部门统一办理相关手续。

7人才管理与待遇

7.1引进的高级技术人员采用岗位聘用制，按照责、权、利一致的原则签订工作协议，约定岗位职责、待遇和聘任期限等相关事宜，实行合约管理;

7.1引进的高级人才由XXXX公司人力资源部门统一管理、统一调配，其薪酬及福利待遇由双方谈判确定。

7.2专业人才实行项目制管理或岗位制管理，其薪酬比照XXXX公司内同类人员确定。

7.3引进人才如签约期未到而提出或要求终止协议(含调离、辞职、自动离职和解聘等)，应按《协议书》规定承担违约责任。

8附则

8.1本办法自颁布之日起生效。

公司人才引进管理办法 篇10

人 才 引 进 计 划

山东莱钢汽车运输有限公司（以下简称莱钢汽运）是山东钢

铁莱钢集团有限公司子公司,在岗职工2200多人，具备国家二级道路运输企业资质、起重机械制造A级资质，已通过QES管理体系认证。先后荣获中国道路运输百强诚信企业、全国优秀服务站场、省级文明单位、省部级清洁工厂、山东省十佳诚信企业、山东省物流与采购行业50强、山东省重点服务业企业等荣誉称号。

莱钢汽运具有30多年的发展历史，形成文化、管理、服务和规模四大优势，依托实力雄厚的山钢集团，“十一五”期间迅速发展壮大，成为鲁中地区龙头企业。公司在散装货物运输、钢材、铁水、吊装、挖掘施工等方面具备绝对优势，拥有重型货运汽车千余台，年货运量达5500万吨，货物周转量18亿吨·公里，具备完善的运输保障能力；

公司重型机械厂正处在蒸蒸日上的发展过程中，具备320吨

级起重机制造、冶金成套设备制造、环保设备成套制造的能力，年加工制造设备产值10000万元以上。包括起重机械制造、环保设备制造、冶金生产线检修、带钢开平等。拥有先进的机械设备500余（台）套，固定资产达5000多万元。采用莱钢优质钢板，制造“力山特”牌起重机，以其质量和价格优势，享誉齐鲁大地。与国家烟气除尘控制中心——中钢天澄科技股份有限公司强强联合，为钢铁企业设计、制造、安装、维护除尘器等环保设备，实现共赢。

公司下设全资子公司——山东鲁中钢铁物流有限公司（以下简称鲁中物流）注册资本10000万元，是山东省2007年、2010年重点工程建设项目，占地1000亩，位于莱芜市钢城经济开发区，交 1

通便利，区位优势明显。已经建成标准化仓库6万ｍ²，钢板加工车间5000ｍ²，钢材存储货场区5万ｍ²，综合写字楼鲁中大厦30000ｍ²，总资产达4.03亿元，采用国际先进的经营管理理念及现代物流管理模式，立足山东，面向华东、华北地区，成为全国一流的现代化钢铁产品集散地。

把正方向路自宽。2010年10月，省委书记姜异康亲临鲁中

钢铁物流园视察。省、市服务业办公室的各级领导多次到鲁中物流指导工作。鲁中物流的决策者和建设者，秉承莱钢汽运感动服务文化，树立“以人为本，感动为魂”核心价值观，以“汇钢贸英才，集财富人生”为经营宗旨，着力打造“省心、放心、开心的钢市服务平台”，创新思路，快速推进，短短几年时间就建设

成一座宏大的现代化物流园区，走出了一条跨越式科学发展之路。

乘着国家重点扶持物流业之东风，鲁中物流发展前景无限广

阔。董事长、总经理吴修江毕业于山东工业大学，作为高级工程师、莱芜市“汶源英才”，他求才若渴，知人善用。为加快企业发展，现面向全国“211工程”、“985”大学招贤纳士，重点培养工程机械设备设计、制造、安装及维修方面的管理及技术人才。录用后相关待遇：

一、专业方向：机械加工制造、起重机械、电器专业、环

保机械、焊接专业及其相关专业

二、人数：20人

三、工资标准按照岗效工资制，试用期三个月，月工资3500

元。试用期结束后经考核合格的月工资5600元，不合格的不予录用。

四、按国家规定为本人缴纳社会保险（五险），提取住房公积

金。

五、专业技术职称按国家规定晋升，考取证书并从事本专业，2公司即聘用，享受相应职称待遇和岗位补贴。

六、公司负责安排宿舍，提供必须生活用品。

七、劳保护品、评先树优、提拔重用、休假等待遇，按国家、公司相关规定执行。

选择一定要放在努力的前面。诚邀天下青年才俊汇聚鲁中物流，放飞梦想，信恒如山，共创共赢！

联系人：刘华

1元钱卖掉人才公司 篇11

2000年9月，胡腾以优异的成绩考进了北京师范大学。2002年7月，胡腾陪当年毕业的一位学长参加大学生招聘会。然而，忙活了一整天，他的学长和其他大部分毕业生一样，最终没有找到合适的工作。这件事对胡腾的触动很大，他想如果开办一家公司，帮助大学生找工作，然后收取一定的中介费，既帮助了大学生就业，又为自己找到了工作，岂不是双赢?

2003年7月，胡腾详细写了一份筹办公司的计划书，然而深谙市场风险的父母坚决反对。见过不了父母这一关，胡腾找到姨父谈了自己的想法，姨父被胡腾的创业激情所感动，决定支援他3万元。在姨父的游说下，胡腾的父母终于松了口，给了他5万元的“创业基金”。

择址武汉

有了资金，公司设在哪呢?

胡腾思索开了：北京成本高，上海朋友少，西安位置偏。思来想去，胡腾把创业的首选地定在了九省通衢之地——武汉。

胡腾的6位同学又凑了4万元，成了他公司的股东。加上他高中的同学，胡腾的公司共有8名股东。

2003年7月，胡腾来到武汉考察市场，把公司办公地点选在了高校林立的洪山区汇通大厦。

8月27日，胡腾正式注册成立了思迈人才顾问有限公司，任总经理，并建立了专业的人才网站——思迈人才网。思迈公司的主旨是为企业和个人提供人才评估、咨询、培训、交流、猎头、人事代理等服务，为高校毕业生就业开通“绿色通道”，提供求职培训、素质测评、推荐安置工作等服务。

开业之初，由于人才网络、企业网络没有运作起来，各种服务项目没法开展。于是，胡腾决定从最基础的为大学生找家教和其他兼职做起。

经营失败

为便于工作，胡腾在武汉各高校聘请了24名代理人，他们的主要任务是负责收集大学生寝室电话，散发公司传单，召开大学生求职聚会等。这些聘请的代理人作为公司的员工，由公司发工资。胡腾给他们开的工资是200元／月的底薪，外加0.1元／张的传单派送费，他是按北京的通行价格来实施的，在实际运作中，胡腾才发现，按武汉的标准，这些工作仅需50元的底薪便足够了。

为了宣传公司，胡腾决定散发一些广告来提高公司知名度。设计好宣传单后，胡腾分别给12家广告公司打了电话，让他们先报出价来。按照设想，思迈公司准备印制8种宣传品，预算资金是8000元。为赢得较低的价位，胡腾决定采取竞标的方式进行。12家广告公司经过竞标，胡腾选中了一家叫价较低的广告公司。但是，这家以低价位赢得了合同的公司在拿到合同后，又对胡腾展开游说：如果按照你的设想，这样的广告是如何也达不到宣传效果，必须怎样印刷才行。胡腾经不起业务员的游说，很快改变了原来的方案，结果8000元的预算仅印制了3种宣传品，便没有钱了。

家教首先要联系学生，按事先的构想，9月至10月是思迈免费服务期，9月底前发出的两万张传单，应有2000～3000人成为思迈会员，公司将为成为会员的大学生免费服务。实际情况却不是这样，因怀疑思迈免费服务的真实性，很多学生不敢来。到9月底，仅有500名学生来报名，因仍有人持怀疑态度，1 50人在办卡时故意填错了身份证号，实际人会的仅有350人，会员卡做好后，却又有1 50人因担心收费没来领卡。最后，两万张宣传单换来的仅是200名免费会员，大大低于原先的设想。

联系学生不甚理想，家长方面也受到了挫折。为取得家长需求信息，胡腾花了5000元在报纸上刊登了广告。最后，5000元广告费换来的仅是35个客户，且多是美术、音乐等特殊家教，最终没有做成。

一元卖公司

到2003年10月8日，公司12万元的创业资金已花去了5万多元，却没有任何收入。

在这种情况下，胡腾开始意识到自己并不适合管理一个公司，决定聘请职业经理人来管理。

10月10日，经理人正式接管思迈公司，但仅接手一个星期后，经理人便辞职不干了。

当初一起投资的6位同学见状，抽走了4万元的股份。最后仅剩下胡腾高中时的一个同学坚持着和他一起干。