医院绩效考核分析报告

医院绩效考核分析报告（精选9篇）

医院绩效考核分析报告 篇1

医院绩效考核自查报告

为落实深化医药卫生体制改革，推动我区卫生事业发展，根据上级有关文件精神，我院进行了绩效考核自评，现将具体情况汇报如下：

一、主体业务开展情况

1、改善服务流程，提高工作效率。按照“程序最简、效率最快、时间最短、服务最优”的要求，简化就医环节，缩短医疗流程，提升工作效率，使就医流程井然有序、顺达通畅；开设急诊急救绿色通道，实行24小时急诊服务和检验检查结果限时报告制，门诊实行义务导医、导诊服务，确保患者就医方便、快捷。

2、加强医患沟通，改善服务态度。针对部分医护人员服务意识不强、与患者沟通不到位的、服务态度生硬等问题，我们不断加强对职工的教育和培训，增强职工的服务意识，引导职工加强医患沟通。我院分别组织召开了全院医师大会和护士大会，院领导分别在会上分析了医院当前面临的形势和任务，要求全体医护人员牢固树立“以病人为中心”的理念，增强服务意识和责任意识，改善服务态度和服务方式，尊重每一位患者，多与患者进行讲技巧、知内容、会方法、有质量的沟通，赢得患者的信任和理解，缓解医患矛盾，建立和谐医患关系，提高患者满意度。鼓励大家在工作中要培养积德行善的欣慰感、救死扶伤的自豪感、为病人服务的幸福感、自我实现的成就感和多彩人生的快乐感。

同时，我们针对个别医务人员服务态度差的问题，采取集体帮教的形式做好思想工作。如病人在新农合报销时，反映我院一名工作人员服务态度差的问题，院领导及时找这名工作人员做工作，经过一个多小时的教育沟通，使其最终认识到了自己的错误，接受了批评，并表示今后决不出现类似的问题。

3、提高医疗服务质量，完善医疗服务水平。一是继续坚持“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题的医疗管理理念，全面加强医疗质量工作，牢固树立质量意识，不断提高医疗整体水平；结合医院工作实际，进一步完善了13项医院医疗制度要求医务人员自觉执行首问医师负责制、三级医师查房制、术前讨论和疑难危重病例讨论制、三查七对等医疗护理重要制度。

二是督促、检查及监督。经常深入各科室，督促、检查各项规章制度及诊疗操作规范的执行情况。如依法执业、知情告知、三级查房制度、手术安全核查、麻醉前后访视、危重病人抢救、各种病例讨论、会诊、医师交接班制度等等。建立安全排查制度和三班工作查对制度，重点检查科室存在的安全隐患，发现问题及时采取应对措施。

三是规范医疗文书的书写，提高病历质量。督促各级医务人员认真落实《山东省病历书写基本规范（2010年版）》、《护理文书书写规范》。

四是组织医务人员学习国家有关的卫生法律法规和医疗核心制度，提高医务人员的法律意识、质量意识、风险意识、服务意识和安全意识，加强医疗安全知识和业务技能教育培训。

五是加强临床护理工作，为患者提供优质的护理服务，积极开展“创建优质护理服务示范病房”活动，先后制定了活动实施方案，召开了动员大会及活动的实施计划。强化了以病人为中心的服务理念，加强基础护理，改进护理服务措施，进一步规范了临床护理工作，提高了护理服务质量。

4、开展三个一活动，主动转变作风接地气。

为进一步加强管理，确保医疗安全，贯彻“二甲”评审的内涵建设标准，满足医疗过程持续改进的要求，院领导班子成员深入科室开展“三个一”活动，即每月“一次科早会、一次科务会、一次志愿者活动”。

二、管理运行状况

一、加强院务公开，让患者明白消费。针对新农合报销流程和比例、药品价格等热点问题，我院在门诊大厅和门诊收费处、住院收费处、新农合报销窗口等醒目位置，利用电子显示屏或展板对社会全面公示，公开了药品、检查、收费项目和收费标准；门诊、急诊、住院、输液等就医流程。二、一年来，从各科室认真筛选了40余名积极上进、爱钻研业务的技术骨干到上级医院进修学习。专业涉及内、外、妇、儿、影像等多个专业。通过深造学习，逐渐接受先进服务理念，不断提升医疗技术服务水平，将逐渐培养成为医院今后的特色科室业务骨干和学科带头人。

三、加强安保工作，病人入院时加强安全告知，提醒病人注意个人财物安全，加强巡视，尽量减少偷盗现象发生，加强与公安部门的沟通联系，共同维护好医院的安全环境，创建平安医院。

医院绩效考核分析报告 篇2

为适应医疗卫生事业发展和医药卫生体制改革需要,加强医院内部的绩效考核机制,规范公立医疗机构运行管理,遏制公立医疗机构逐利行为,探索建立符合新医改要求的公立医院绩效评价模式,提高医护人员的积极性,是医院科学管理的重要课题。

一、公立医院实施绩效考核的必要性

随着国家医改方案的公布,公立医院改革越来越被重视。医改方案要求医院绩效考核与工作效率和质量、满意度结合,不能与经济效益挂钩,要体现医院的公益性。目前很多医院在管理科学化、规范化方面做了很多探索,但传统的观念和管理方法的影响较深,对于科学有效地实行绩效管理和考核,探索切合医院实际的绩效考核方法,广大医院管理者依然存在许多困扰。

公立医院多数是政府差额补助单位,满足医院运转的资金要靠医院自己创收,医院总收入的90%来源于医疗业务收入,政府补助仅占医院总收入的10%左右。长期以来,公立医院过度注重经济收入,而忽略了服务质量和医院公益性,这是造成医患矛盾日益突出的重要原因之一。

目前医疗服务价格形成机制僵化,部分医疗服务价格扭曲了医务工作者劳动付出,未能客观体现医务工作者的知识、技能、风险、劳动强度的价值,确定不同学科、岗位之间绩效级差标准缺乏客观依据。公立医院现行绩效考核机制的不合理,已经极大影响了广大医务工作者的工作积极性,亦是导致某些医务工作者收受红包、回扣等行为的重要诱因,必然影响到医疗服务水平与质量。

如果要实现健康的经济运行态势,医院只有按照医改的总体思路,积极探索并不断完善绩效考核机制和基于考核结果的收入分配制度,这样才能做到政府放心,老百姓满意,又能激发医院员工参与绩效考核的热情。因此,建立科学合理的绩效方案是医院管理者必须面对的问题。

二、公立医院绩效考核现状和存在的问题

(一)科学的绩效考核未能有效开展

公立医院开展绩效考核时间短,管理层及员工认识不足,缺乏科学绩效考核体系,管理没有真正体现公益性。多数医院的发展都面临着这样的困境,看重眼前利益,一味追求经济效益,医院提供的服务量不断增长,医护人员长期高负荷工作,病人满意度下降,医患矛盾不断升温。以公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度亟待完善。

(二)传统的奖金发放模式根深蒂固

公立医院传统的奖金发放采用“多收入、多分配”模式,即收入减去支出,再按一定比例提取奖励。这种方法使用多年,计算结构相对简单,可以促进医院开源节流,也有助于提高医务人员的工作热情。但奖金与业务收入挂钩的模式,极易导致过度治疗背离公立医院公益性目标,大幅增加患者负担,造成国家医保基金资源浪费。

(三)绩效考核指标设计缺乏科学性

公立医院现行绩效考核评价指标关注的经济指标,忽视或者很难量化服务质量和服务效果。绩效评估指标缺乏科学性和规范性,指标设置不全面,使得绩效考核流于形式。

三、完善公立医院绩效考核评价的对策和建议

(一)将绩效考核融入医院管理,促进医院愿景实现

绩效考核与医院的发展息息相关,应坚持“以病人为中心,以质量为核心”的宗旨,促进医院战略目标的实现。必须将绩效考核融入医院的日常管理,融入医院的文化建设,提升医院整体形象。新医改方案明确提出,公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系,既要维护公立医院的公益性,又要调动医院和医务人员的积极性。因此必须对医院领导及相关职能部门进行培训,必须改进原有的运行模式和管理方法。同时加强对全体员工的宣传,结合医院的实际情况,建立一套科学和标准化的绩效评估系统。注意绩效评估和反馈,定期把绩效评估结果反馈到部门和个人,调动全体员工的积极性,并指导相关部门和员工正确发挥主观能动性,提高医疗质量和服务质量,提高综合经济运行效率和服务水平,促进医院愿景实现。

(二)建立科学的绩效分配机制,进一步调动医务人员的积极性

参考《公立医院改革三年行动计划(2013～2015年)(沪府发[2012]103号)》考核要求内部分配与业务收入脱钩,建立基于医务人员绩效考核的内部收入分配机制,将岗位工作量、服务质量、服务效果、患者满意度等绩效考核结果作为收入分配的直接依据。

公立医院应以按劳分配、效率优先,兼顾公平、优绩优酬为原则,建立以服务数量、服务质量和服务效果为核心的绩效分配机制,进一步调动医务人员的积极性,提高医疗服务质量和能力,满足人民群众基本卫生服务需求。

(三)制定科学合理的绩效考核指标体系,并不断加以完善

1. 建立科学合理的医疗补偿机制,加强政府激励机制

应当通过调整一般检查、手术、中医康复等医疗服务价格、加大政府投入、改革支付方式、降低医院运行成本等措施,建立科学合理的医疗补偿机制,加强政府激励机制。

在医疗补偿机制框架下,绩效工资改革也须加快跟进。应该把公立医院医务人员的薪酬与医院和科室的收益脱钩,创新公立医院医务人员绩效考评体系,建立相应的薪酬体系。借鉴国内外经验,各地在薪酬设计的时候,应该与医院综合改革相配套,建立在对医生科学合理的评价体系和绩效考核的基础上,对医生的劳动价值和贡献分出等级,进而建立相应的薪酬体系。动态调整医务人员薪酬总额,结合GDP的增长,以全国和本地区平均职工工资作参照,确定医务人员的绩效工资总量,并保持合理增长,体现医务人员的劳动价值,调动医务人员的工作积极性。同时,加大政府、行业协会、媒体等对医疗行业的监管力度,发现有收受红包、回扣等违法违规行为从重从严处罚。

2. 构建客观公正的绩效评价体系

笔者认为,平衡积分卡原理为医院提供了一个综合的业绩评价框架,将目标转化为一套条理分明的业绩评价框架。平衡计分卡是采用多重指标从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法,克服了单纯从财务指标进行绩效考核的局限。将财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习和成长四个维度与医院发展目标有机结合,再进行细化和分解,可有效避免公立医院过度注重经济收入,按业务收入提成的分配模式,建立与新医改相适应的医院分配制度。

3. 借助信息化支撑,提高绩效考评效率和准确度

推动医院高效运营离不开信息化的保障。应加速推进H-ERP医院综合运营管理系统的建设。目前许多医院的绩效评价仍处于半手工操作阶段,由于数据量庞大,各部门报出数据格式不统一,口径不一致,导致采集数据的局限性,计算结果不精确,计算过程复杂。只有加快医院运营管理信息系统的建设,打破信息孤岛,搭建完整的信息平台,公立医院才可通过对信息的统计、分析、考评,形成科学化、规范的绩效评价体系,这是保证医院绩效考评工作顺利实施的重要保证。

医院绩效考核和收益分配要点分析 篇3

【关键词】绩效考核；收益分配；要点分析

一、引言

近些年，我国不断完善医疗卫生服务体系，也面临着严峻的市场挑战。医院作为我国政府履行社会公共服务职能的主要窗口，如何强化自身建设直接影响到社会发展。科学的绩效考核与公平合理的收益分配是现代医院良性运作的基础，其实行情况直接影响到医院医务人员的工作积极性，因此医院财务管理者应该重视绩效考核与收费分配工作。

二、医院绩效考核的作用

医院绩效管理与运行成本之间存在着紧密联系，两者之间相互制约、相互促进，实现医院的长远发展。

医疗机构的市场竞争主要表现为价格与质量的竞争。但近些年医院运营成本快速增加，主要因为：人力成本增加、各种管理费用的增加等。这些因素都是造成运营成本增加的原因，其与绩效管理存在紧密的联系。政府控制公立医院的服务价格，有着完善的物价体系，医院只有降低运营成本才能提高效益。而降低运营成本又能提高社会效益，增加口碑，无形中提高医院市场竞争力。

医院传统管理模式中存在成本控制难、重采购轻管理、重金钱轻物管等问题，造成医院经营状况不明、成本模糊，造成绩效考核不准确等。新医改要求建立节约型医院，构建和谐社会，但必须以医院建设发展与服务质量为前提，有效融合质量、绩效与成本控制促进绩效管理水平的提高。因此成本控制是提高医院绩效管理水平的基础，最终目标也是提高绩效管理水平。医务工作者的基本原则就是以病人为中心提供人性化服務，全面贯穿绩效管理与成本控制理念。

三、医院绩效考核与收益分配的问题

现阶段大部分医院绩效考核的主要内容与目标依旧是经济效益，收益分配也是按照各部门与科室创造效益多少进行，但这种考核与分配制度存在很多问题。

1.医院耗材较大

医用耗材成本逐年增长不仅体现在医用耗材总额方面，还体现在医院耗材所占的医疗支出比例方面。以某医院为例，2014年该院每百元医疗收入消耗卫生材料34.50元，占医疗支出总额的30.78%。2015年这两项指标分别达到42.09元和31.89%。医用耗材的增长成为影响医院盈利收益的重要因素。国内医疗改革一直是我国卫生医疗事业的重要工作内容。但由于我国国情，目前医疗改革还主要集中在医院管理体制改革、药品监管改革、医药流通管理改革等方面。相比更为突出的医疗问题，政府及监管部门目前的工作中心还不能有效兼顾医用耗材市场的管理。由于缺乏有效监管，导致医用耗材市场价格监管混乱。

2.影响人员工作心态

效益先行的绩效考核虽然是以效益多寡作为考核标准，但从本质上来说却是不公平、不科学，也无法有效体现按劳分配这一基本分配原则的。从科室与科室之间的关系来说，某些科室需要投入大型医疗设备、经常能够进行大型的医疗服务及活动，这些设备、机械为他们带来了巨大的效益和收入。但对于某些传统门类，人员多、劳动强度大、工作任务量大，但却因为其工作的常规与基础而无法创造更多收益，两相比较之下，前者的效益与收益越来越多，奖金获取比例也越来越高，而后者却无法获得更多鼓励与肯定。长此以往，不仅会造成部门间、科室间的贫富差距拉大，同时也极大影响着医务人员的工作积极性与主动性，非常不利于医院内部的统一协调与管理。而在科室内部而言，一个科室因为少部分人的工作为整个科室创造了收益和效益，因此也获得了奖金收益，但目前许多医院的科室奖金二次分配却未能落到实处，也就是说，虽然部门与部门之间执行着“多劳多得”，但在科室内部，却也存在着个别“不劳而获”的成员，这也会造成科室内部乃至整个医院内部医务人员和工作团队的矛盾与冲突，非常不利于内部和谐。

四、优化医院绩效考核和收益分配的要点

1.集思广益全员发动

建立公立医院绩效管理的过程细致而繁琐，仅有政府支持是远远不能满足的，还需要公立医院建立完善的信息沟通与反馈机制。同时公立医院管理层应该意识到绩效管理的重要性，改变传统观念，打破一切以经济效益优先的经营思想，全力合作做好公立医院绩效管理改革工作。每位医务工作者有责任提出自己的关于绩效管理的意见与看法，作为绩效管理的实施对象与监督者，本身就是最合适的人选。管理层分析意见的可行性与合理性，调整和优化现行绩效工作分配与分类，完善绩效管理模式。公立医院可以通过定期交流与召开会议的形式，交流彼此的成功经验，促进绩效管理者管理能力与理论素养的提高，确保绩效管理模式的科学性。

2.实现分配指标细化

我国的公立医院改革也是在逐步引导建立合理的薪酬评价指标体系，改变原有绩效工资结构中固定薪酬比例较低的现状，高比例的收益性薪酬不利于体现公立医院的社会服务性原则。因此，在改革公立医院绩效管理模式的过程中，应重点将考核的指标向医疗服务的数量和质量，服务的效果和效率，服务的水平和满意度倾斜，逐步引导医生树立为患者提供高质量和高效率服务的从业理念，重树公立医院良好的社会形象。针对医院内设机构的情况和特点，进行科学合理的分类，再进行具体绩效工资系数的指标建立。在兼顾公平的同时，又能够体现各科室岗位特点，合理控制绩效工资的系数落差。绩效管理者要认真对实际工作量、工作技术含量和风险承担等做综合分析，并充分考虑绩效目标设计的合理性，这才能有效激发医疗人员的工作热情，强化他们的服务意识，提高患者就医的满意度。

3.建立健全绩效考核机制

强化绩效管理，建立以促进服务质量与水平为目的的绩效考核体系。医院绩效管理主要体现在日常工作中，因此重点考核医护人员的工作态度、业务能力及职业素养等。以量化考核模式全面了解医护人员的业务能力与素质。

绩效考核并不是和某个人过不去，而是促进服务质量质量与水平的提高，提高患者治疗满意度。实际中绩效考核制度完善中，重点关注服务质量与患者满意度，与医院发展战略保持一致。全面了解医院基本情况，对医院各项目与因素综合评定，综合分析，建立公平公正、行之有效的绩效管理制度。这样可以一举三得：提升效益、改善医疗质量及控制成本。比如很多患者治疗时一床难求，现阶段求医难就主要表现在床位紧张。如果在绩效考核中列入病床周转率与患者满意度的话，有很大可能改善床位紧张的情况，达成提高医院效益与患者满意度，给予患者全方位医疗服务的目的。

4.提高医护人员综合素质

医院运营中重视人力资源的优化配置，裁撤不必要的机构与人员。严格要求现有人员的资质，通过定期培训与资格考核的方式保证现有人员的专业素质，在医院内部建立良好的工作氛围，形成健康的竞争机制，达成能者上、庸者下的目的。在这种模式下，有效激发工作人员工作积极性，充分发挥主观能动性，自发提高专业技能与综合素质，成为高素质的医疗服务者；建立练好的晋升制度，给员工一些“奔头”，优秀的员工为了实现自身价值，会不断完善自己。考虑到医院工作的特殊性，避免单纯的物质奖励制度，避免出现员工为了钱工作的情况，在医院中形成赤裸的工作观念。因此，医院应该重点培养医护人员的综合素质，培养具有知识能力型的员工，保证员工具有高尚的道德情操，没有强烈的物质需求。日常工作中仔细认真，渴望实现自身价值，达成提升专业人才素质，实现医院长远发展。

五、结语

总而言之，绩效考核制度与收益分配制度必须有效融合且科学合理，才能够实现互通且促进医院总体运作与经营管理质量提升的目的。希望通过本文论述为行业进步贡献一份力量。

参考文献：

[1]陈群好.公立医院绩效量化改革的实践与思考[J].现代经济信息.2016（03）.

[2]聂丹丹.基于主管部门角度的公立医院绩效考核方法[J].海南医学.2016（13）.

[3]廖潇潇.公立医院绩效考核的现状与对策探析[J].时代金融.2016（18）.

医院绩效考核方案 篇4

为深化医院分配制度改革，建立以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等要素为主要依据，以服务效率、服务质量、群众满意度为主要内容的综合目标管理责任制考核体系,充分调动全院各级各类人员的积极性与创造性，体现优秀人才的价值，经院部研究调整绩效工资考核分配方案如下：

一、指导思想

通过进一步完善绩效工资考核办法，提高医院的医疗服务质量和效率，提高医院的社会效益;通过成本核算与控制，优化资源配置，促进增收节支，提高经济效益；通过实行绩效工资二次考核，促进相关工作；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动各级各类人员的工作积极性和劳动创造性。

二、考核分配原则

1、实行院科两级考核。

2、坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线和技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜。

3、绩效工资分配不与药品收入挂钩、不与科室收入直接挂钩。

三、考核单元

考核单元分为临床（科室、诊疗组）、护理、医技科室、门诊科室、行政后勤科室等（含药剂科、供应室、门诊部及咨询台）五个系列。

四、考核内容

主要考核各考核单元的工作量、服务质量、服务效率、服务行为、成本效益以及根据不同时段工作考核重点调整确定的二次考核内容等指标。

（一）工作量的考核

医疗医技科室主要考核诊疗人次或手术台次、实际占用床日（病床使用率）等；行政后勤科室履行岗位职责与完成相关工作任务情况等。

（二）服务质量的考核

主要考核各项服务质量指标达标率、各项报表数据的及时性、准确率等。

（三）服务效率的考核

主要考核医疗文件书写及时性、检查报告单出具及时性、择期手术及时性、传染病和院

内感染报告及时性、药占比、三合理规范执行、出院病历归档及时率、各项报表数据和考核结果出具的及时性、管理职能作用发挥（院部布置的各项工作任务落实到位和完成的及时性、职能部门为基层科室服务的及时性）等。

（四）服务行为的考核

主要考核法律法规和院纪院规的遵守、物价政策的执行、廉洁行医、各项便民惠民措施的落实情况、院级以上投诉、服务对象满意度等。

（五）成本效益的考核

主要考核各考核单元的实际收支结余、成本控制（可控支出）情况。

（六）二次考核内容

考核内容由院考核办根据不同时段工作重点调整确定。

五、考核办法

（一）实行双百分考核

对工作量、服务效率、成本效益三项指标实行总分百分考核，工作量和服务效率占50分，成本效益占50分；同时对服务质量和服务行为以及绩效工资二次考核规定的内容也实行总分百分考核。后百分考核总得分率作为前百分考核得分的折扣系数。各考核单元的实际考核得分为前百分考核实际得分乘以后百分考核总得分率。绩效工资二次考核内容目前按有关文件精神执行。

对工作量的考核，实行完成规定基本工作量的得满分，未完成基本工作量的按比例倒扣分，低于基本工作量的70%不得分，超额完成的按比例加分；对成本效益的考核，实行完成规定基本收支结余的得满分，未完成规定基本收支结余的倒扣分，超额完成的加分，低于规定基本工作量70%时的收支结余为负分。

（二）实行院科二级考核

1、院考核办负责对五个系列各一、二级科室的考核

（1）对临床科室的考核

①工作量考核指标：核定各科室门急诊人次或出院病人次或手术台次、病床使用率、病床周转次数等，考核实际工作量增减情况。

②服务质量考核指标：门诊病历和处方书写合格率100%、出院病历甲级率100%、出入院诊断符合率≥95%、手术前后诊断符合率≥90%、危重病人抢救成功率≥84%、差错事故发生率0、无菌手术切口感染率≤0.5%、院内感染率≤8%、传染病漏报率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%等，核心制度执行率100%，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：各种医疗文件书写及时率100%、择期手术3日手术率≥85%、出院病历归档及时率100%、成份输血率≥90%、严格执行“三合理规范”、药占比达规定要求、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度和服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各科室或诊疗组基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（2）对医技科室的考核

①工作量考核指标：核定各科室基本检查人次或检查项目数等，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：摄片甲级率≥40%、X线检查阳性率≥50%、检查报告单诊断合格率100%、报告数据准确率100%、室间质控达标、差错事故发生率0、传染病漏报率0，核心制度执行率100%等，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：检查报告单出具及时规范、各项便民惠民措施及时落实到位等。④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（3）对门诊科室的考核

①工作量考核指标：核定门诊各考核单元基本诊疗人次，考核实际服务量增减情况。②服务质量考核指标：医疗文件书写合格率100%、出院病历甲级率100%、疾病诊断符合率≥95%、差错事故发生率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%、传染病漏报率0、核心制度执行率100%，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：应诊准时、各项便民惠民措施及时落实到位等

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%

等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（4）对护理组的考核

①工作量考核指标：核定各护理考核单元人均病人实际占用床日数等，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：护理文件书写合格率≥90%、差错事故发生率0、病区管理、消毒隔离合格分95分、常规器械消毒灭菌合格率100%、医疗垃圾分类与毁形率100%、整体护理合格分90分、基础护理合格率100%、危重病人护理合格率≥90%、级别护理合格率≥85%、急救物品与器材完好率100%、褥疮发生率0（特殊情况除外）、核心制度执行率100%等，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：护理文件书写及时率100%、健康教育到位率100%、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：参照各护理单元所在核算单元（诊疗组或科室）的成本效益指标进行考核。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（5）对行政后勤科室的考核

①工作量考核指标：明确各岗位工作职责和工作任务等，考核履职和任务完成情况。②服务质量考核指标：差错事故发生率0、各项报表数据准确率100%等，考核实际履职和任务完成情况。

③服务效率考核指标：坚决执行院部、党委决议、决定并发挥职能作用、各项报表及时出具、服务工作及时到位、各项工作任务及时完成、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元可控成本支出，考核实际支出增减。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

2、科室对各班组或个人的考核

各科室根据医院考核方案的原则制定具体考核细则，考核到组或个人。细则报院考核办审核通过后执行。

六、绩效工资的计算方法

1、各系列绩效工资额=全院绩效工资总额提取后的余额×[系列工作人员数×系列分配系数/∑（各系列工作人员数×系列分配系数）]×系列调节系数。

2、各考核单元绩效工资=（本系列绩效工资额/本系列各考核单元考核总分）×考核单元实际考核分。

3、系列调节系数根据各系列各考核内容的考核得分情况确定。对考核单元人均考核分在100分以上的按高于100%的1/2调高系数，考核单元人均考核分在100分以下的按低于100%的1/2调低系数。

4、各考核单元根据其制定的考核细则考核后分配到个人。

七、有关要求

1、各科室须于次月2日前将当月考勤表报送院办公室审核统计，院办公室将出勤情况及休假待遇意见于次月5日前送财务科执行。

2、物资、卫生材料等供应部门须于次月10日前将当月各核算单元耗材支出统计表送财务部核算小组。

3、各考核小组须于次月25日前将当月考核结果经考核小组组长审核签字后，报送院考核办汇总；所有考核资料须交考核办存档。

4、考核办于第三月5日前将各考核单元当月的绩效工资考核分配表报送院长审批后交财务部发放。

5、各考核单元在考核分配表审批后5日内填报好本单元个人绩效工资应发数，上报院考核办审核，由财务部根据院办公室的通知扣除相应绩效工资及个人所得税后直接记入个人帐户。

6、院考核小组将在充分征求各科室、单元意见的基础上，结合实际情况制定出具体的与本方案配套的考核细则，力求考核指标的公开、公平。

八、宏观调控

医院绩效考核分析报告 篇5

在市场经济逐步推进医疗服务市场竞争日趋激烈的情况下，作为医院中枢的管理机制不进行改革，管理不及时提升，医院就会缺乏竞争力。医院要实现竞争的有效性，就要综合利用内部资源，适时地调整自己的管理策略，增强和突出自己的核心竞争力。目前，医院运行机制缺乏生机与活力是制约众多公立医院改革与发展的重要因素，因此，公立医院要想在激烈的医疗竞争中求得生存与发展，关键是要建立能够与市场经济相适应的，充满生机与活力的运行机制，而运行机制改革的核心是绩效考核与内部分配制度改革。

绩效考核的原则

医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。因此，医院在推行绩效考核与内部分配制度改革中注重以下原则：

（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩，注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开每个科室每个岗位的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

（2）效率优先，兼顾公平的原则：在考核中既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣；同时也正要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距，克服平均主义。

（3）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代工业化科技手段，准确地评价各类员工的行为表现。

（4）简便适用、易操作原则：考核标准简便适用、易操作，这样才能有利于员工明确标准，确定努力方向，才能便于管理人员实施考核，还可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。

（5）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。

（6）分级分类、放权搞活的原则：根据各部门各科室的性质、特点及发展需要，对内部分配进行分类管理，坚持最高奖在临床一线。扩大科室的内部收入分配自主权，由科室根据考核情况实行不同的分配办法。

（7）分类别与分层次考核原则：根据医、护、技和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据专业特点，把不同岗位的责

任、技术的复杂和承担风险的程度、职称的高低、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。建立科学规范有效的绩效考核，做到公平、公正、公开、客观地评价员工，科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力。医院这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

（8）因地制宜、循序渐进的原则：医院要从实际出发，不搞一刀切，各科室可分别采取多种形式搞活分配，医院将根据实际运行情况再进一步完善，逐步推广科学、先进的方法。

建立绩效考核与内部分配制度

（1）绩效工资的分配：绩效工资分配是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位、职务、效益和贡献等综合确定工资标准为表现形式，它的突出特点是把员工个人利益与医院利益结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。我们根据医院内部岗位的性质、特点等情况，对不同类型的科室或部门实行不同的绩效工资分配方法，加大科室内部收入分配自主权，强化绩效考核，科室根据考核结果搞活分配，各科室逐步建立起符合科室特点、与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新创造的收入分配激励机制，使工作人员的收入与他们的岗位职责完成情况、工作业绩、实际贡献等紧密挂钩，各科的内部分配工作继续实行主任负责制，由科主任负责，科室副职或护士长协助。绩效工资根据医院与科室双重的考核结果进行再分配。

（2）向优秀人才倾斜的分配办法：这是加大工资分配激励作用，实现留住人才和人尽其才，建立符合卫生工作特点的分配机制改革的重要内容，也是探索生产要素参与分配的一个重要途径。主要方法为：

特殊岗位年薪制：对个别在单位工作和发展起重要作用且责任大、要求高的特殊关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗，择优聘用的基础上，参照有关政策规定，试行年薪制。

对科技人才的奖励：对科研课题立项、重大技术项目引进、科技成果转化和重点专科病、科技论文和学科带头人、优秀科技工作者分别进行相应的奖励。

医院护理绩效考核方案 篇6

项目 考核内容 标准分 考核标准 总得分

仪表仪容、组织纪律仪表端庄，佩戴胸卡，准时上岗。衣帽整齐，穿工作鞋、肉色或白色浅袜。不戴耳环、戒指、手镯，不着浓妆。头发不过肩、长发带发网、不染彩妆，不留长指甲，不染指甲。4 上班不迟到、早退、无故请假。夜班病假条，15：00之前交。上班不打私人电话、干私活、打电脑游戏，不带家属值班，不扎堆聊天，不看电视及与本专业无关的杂志、书刊等。上班时间不脱岗，不睡觉。积极参加院科组织的业务学习及政治学习。10分在岗仪表不端庄，不佩戴胸卡，不准时上岗，衣帽不整齐，不穿工作鞋、穿深色袜，戴耳环、戒指、手镯，着浓妆，头发过肩、长发不带发网，留长指甲、染指甲，每次扣1分；上班迟到、早退，每次扣1分；上班玩电脑游戏，带家属值班，扎堆聊天，看电视及看与专业无关的杂志、书刊等，每次扣 1 分；上班时间离岗、睡觉，每次扣 2 分；不参加学习每次扣 2分；未经科护长同意私自调班，每次扣 2 分；无故请假，每次扣 2 分。

工作态度工作质量工作积极、认真、细心、主动，按质按量完成本班工作任务。准确及时执行各项医嘱，认真指导病人做好各种辅助检查前准备，告知患者检查前注意事项，准确及时收集各种标本。认真落实有关按次数、时段收费标准规范，及时、准确进行各项收费。4 细心观察病情，及时了解病情变化并及时通知医生及作出处理。10分 1 工作欠积极、认真、主动、细致，每次扣 1分；在规定的工作时间内未能及时完成当班工作及完成后工作质量差的，每次扣 1分；未能准确及时执行各项医嘱，影响治疗效果的，每次扣2 分； 4 辅助检查、检查因准备或收集标本不准确不及时，每次扣2 分； 5 因准备或收集标本不准确，导致漏诊、误诊的，每次扣 2分； 6 因为责任心不强，在电脑收费中出现多收、少收、漏收的，每次扣 3分；因错收造成病人投诉的扣5分，并取消本评“星级护士”资格； 8 不能及时发现病情变化，及发现病情变化不及时通知医生，导致病情加重或被投诉，每次扣5 分，并取消本 “星级护士” 评选资格；

服务质量 热情服务对患者要耐心、细心、热心，礼貌待人，做到“三声”（来有迎声，问有答声，走有送声和嘱托声），三认真（认真听取病人的陈述、认真向病人解说必要的治疗方案，认真回答病人提出的有关问题），并做好入院宣教、疾病宣教及出院指导等。10分接诊不热情、主动，对入院病人没有详细介绍住院须知，解释不详细造成病人投诉，每次扣3 分；接听电话时语言生硬及在工作中言行不端正，每次扣2分；对病人没有做好疾病宣教、出院宣教及有关治疗上的宣教及（如各种检查前的准备、术前准备及一些用药、治疗的宣教等），导致使影响诊疗及病人投诉的，每次扣3 分；因服务态度生硬，与患者争吵、顶撞而被病人投诉经核实是服务上的问题，每次扣5 分，并取消本 “星级护士” 评选资格。

沟通与协调 团结协作，上下级相处融洽，善于沟通。科内科外间沟通良好、团结友爱，营造和谐工作环境。5分缺乏全局观念，工作不主动造成同事间关系紧张及因爱讲同事“背后话”导致科室工作气氛紧张，经发现，每次扣 2 分；在需配合工作中，不主动，每次扣1分；因推诿或不配合造成不良后果的，取消本 “星级护士” 评选资格。成本意识 节省物力，避免浪费 5分 不节约用水，不按时关灯、空调（风扇），浪费物品、人力、财产每发现一次扣1分。

专业技能 对专业知识的理论、操作熟悉掌握。遵守操作规程，操作熟练，“三基”理论及技能考核合格。10分不遵守操作规程，违反护理操作的，每次扣 2分；技术操作考核不合格者扣 1 分；未完成每季度护理部规定的考核项目，每项扣 1分；考核不合格者，没有主动再次复考的，每次扣 1分；无故不参加业务学习者，每次扣2分；因事请假未获准而离岗者扣 2分；对第二次考核不合格者扣1 分，第三次考核不合格者不予参加评“星级护士”资格。

病区管理 对科治疗室、办公室及个种物品管理有序合理整齐摆放。当班时向病人、家属解释物品摆放位置，无乱晒乱挂现象。交接班前病区管理有序，陪人椅放置整齐，床单位整齐无污迹、血迹。10分治疗室、办公室等各种物品放置紊乱、放置不规范，每次扣 1 分 2 有乱挂乱晒现象，当班管理不善者，每次扣 1 分；床单有血迹、污迹没及时更换每次扣 1分；科内冰箱放有私人物品经查实，每次扣5 分。

规章制度 严格落实核心制度（查对制度、交接班制度、分级管理制度、护理查房制度、护理会诊制度、危重病人抢救制度）。15分1 违反制度中的每一项，按情节轻重予以扣2分，无查对一次扣 1 分；因查对不认真而出现差错但未作用到病人每次扣 0.5分；床头交接班少一次扣 2分；因交班不认真导致护理缺陷扣责任者10分；分级护理制度不落实扣2分；出现护理缺陷或纠纷不上报扣 5 分，不按要求巡视

病人每次扣 5分；巡视马虎导致病情变化不及时发现扣6 分；不认真执行危重病人抢救措施扣10分；非抢救时执行口头医嘱一次扣 3分；

基础护理危重病人护理落实 晨、晚间护理落实到位，按要求更换床单病服，病人生活护理落实到位。护理常规及技术规范，没有病人发生褥疮。10分晨、晚间护理落实不到位，每次扣2 分；病人胡须长、指甲长，每次扣 2 分；危重病人（术后）没有翻身每次扣1 分；

急救物品 急救药品、物品齐备，急救仪器完好。5分 急救车物品无清点、不及时补充或不符，急救仪器失灵没及时报告维修，每次扣5 分。护理记录书写 按要求客观、准确、及时填写各种表格、一般护理记录、危重护理记录单。5分楣栏不符每项扣除 1分；记录不真实、准确、及时、完整，不按时间顺序重

点记录；每次扣 1分；与执行时间不一致，每项扣 1 分。

消毒物品管理 各种消毒液按要求定时更换。无菌物品按消毒时间先后顺序摆放。对无菌物品应有名称、消毒日期、有效期。各种物品按要求做好消毒、隔离。5分各种消毒液不按要求定时更换，每次扣1分；无菌物品不按消毒时间先后顺序摆放，每次扣1分；无菌物品无名称、消毒日期、有效期，每次扣1分；各种物品（区域）不按要求做好消毒、隔离（如袖

医院绩效考核分析报告 篇7

在有限的人力条件下,运用绩效的杠杆原理,“激活”后勤岗位员工,实现医院后勤服务的连续、高效,对现代医院管理具有重要意义。文章通过分析、探讨本院在实行后勤管理绩效考核过程中遇到的问题及影响因素,为公立医院在深化医疗卫生体制改革的进程中提出较为优化的后勤绩效考核模式提供依据。

1 医院后勤管理现状

2000年,国务院办公厅转发的《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》中提出:实行医院后勤服务社会化。2001年7月,国务院在青岛召开的会议上提出:要加快医疗机构的后勤社会改革。2000年8月,上海市卫生局下发了《关于本市卫生医疗机构后勤服务社会化改革的意见》[1]。本院响应号召积极开展了后勤社会化服务的探索,按照“整体规划、分布实施、逐步剥离、稳步推进”的总体工作思路,目前,本院安保、保洁、运送配膳等劳务性岗位实行全部外包,由社会化后勤服务公司承担业务职能,其他(技术)服务性岗位,如物资采购供应、动力与维修、餐饮服务、中心监控、交通运输等实行部分外包,即由社会化后勤服务公司负责整体管理、医院后勤员工委托其同质化管理,或由医院后勤管理部门自行管理、增聘部分社会化后勤服务公司人员。无论是部分外包或是全部外包,医院后勤管理部门承担全部后勤服务岗位的管理、监督、考核职能。

2 绩效考核的原则

绩效考核是以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标为目的,根据一定的目的、程序,采取一定的方法对员工的工作绩效给予评定[2]。绩效考核要充分发挥其对员工的激励作用,必须遵循一定的原则。

2.1 适用性

绩效考核目标的实现关键落脚点在于让被考核者了解整个考核过程,即被考核者明确知道考核的标准、奖惩的措施和持续改进的方向。因此,考核方案应具可操作性、客观性、原则性,考核标准必须是良好科学性与较强实践性的结合,考核工具应倚重于量化指标,考核评价结果应充分体现多劳多得、优劳优得的绩效理念。

2.2 公平性

绩效考核的对象不是孤立的一个人,而是存在不同分工的某一群体。不同的分工,其具体的工作要求和考核目标是存在差异的。不同工种间绩效考核指标和标准的客观性、可比性是实现绩效考核公平性的重要前提。因此,制定的考核方案要适用于不同的工种,工种间的差异性要在具体的考核细则中加以体现。

2.3 激励性

员工激励是绩效考核的最终目的。绩效考核的适用性和公平性是实现有效激励的基础,除此之外,有形的物质激励则是被考核者最为关注和不可或缺的。因此,针对具有不同工作要求的不同工种,应制定有与之相匹配的绩效奖励标准。

3 医院后勤管理实行绩效考核的影响因素

本院开始实行全院内部绩效管理较早,但后勤(技术)服务性岗位绩效考核管理还处于实践探索阶段。医院后勤(技术)服务性岗位存在岗位类别多、不同工种类别间差异性大、同类工种不同岗位同质化程度不均等情形。通过后勤(技术)服务性岗位全面绩效考核管理的实践我们发现,绩效考核确实对优化医院后勤服务质量、提升医院后勤服务效率具有积极作用,但也存在着限制绩效考核在医院后勤管理中深入推广应用的因素。

3.1 后勤员工属性的多样化

“逐步剥离”的医院后勤(技术)服务性岗位,易使同一类后勤岗位会同时存在事业单位属性员工和社会化聘用员工的情形,同时存在着同工不同薪酬标准、同工不同考核管理的岗位双重标准。简单以动力与维修班组为例,在本院15名维修班组人员中,有11名是事业单位属性员工,4名为社会化聘用员工。在工作要求基本一致的前提下,沿袭传统的薪酬标准,事业单位属性员工薪酬与其工龄、技术等级等相关,而社会化聘用员工则多为“一口价”。这种因员工属性的不同造成的同工不同酬问题,在相当程度上影响了部分员工的工作积极性。绩效考核是一种剔除了人员属性的考核模式,侧重于对员工所取得的工作效果的考核[2]。有效的绩效考核必须能实现对不同属性、不同薪酬标准人员的一体化绩效管理。

3.2 岗位要求的差异性

与医院的医、教、研各岗位均具有较高的技术要求和技术准入相比,不同后勤岗位间的岗位准入存在着很大差异。如动力与维修岗位对技术要求和技术准入均有较高标准,中心监控岗位、司炉岗位更侧重于技术准入,交通运输岗位的技术准入不具有很强的特异性,仓库保管员没有社会通用的技术准入要求等。这就意味着,不同后勤岗位对机构战略目标实现的影响程度是有显著差异的。因此,有效的绩效考核必须能充分体现后勤不同岗位的技术劳务差异性。

3.3 客观量化评价指标的匮乏

医院内部绩效管理工作开展至今,很多医院作了大量深入的研究和实践,形成了很多切实有效的绩效考核及管理办法,但集中于临床、医技等科室层面。后勤作为医院运行的重要保障部门,实施的绩效考核方案,或是沿用医院行政管理绩效方案,或是仍以既往简单的计件制、计时制、定性考核等评价方法,缺乏能切实反映后勤岗位工作实效的科学、客观、量化的评价指标和标准。

3.4 工作过程有效控制的缺失

绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进,从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核—反馈—改进—考核”这样一个不断循环往复的过程,而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。目前,很多医院对后勤岗位的考核多为简单的、固定式的“岗位职责”要求和“年终小结”考核,缺乏对运行过程的动态管理环节。因此,寻求对员工工作过程实现有效控制的载体是医院后勤实行绩效考核的重要前提。

4 讨论

医院后勤管理实行绩效考核对提升后勤服务整体水平具有重要意义。但是,也必须清楚地认识到,当前,“分步实施”的医院后勤服务社会化进程,尚不能使医院完全从“办后勤”转为“管后勤”,后勤员工属性的多样化亦不可避免。无论是医院后勤服务全面社会化还是部分社会化模式,医院后勤工种、岗位的多样化,技术要求的差异化,社会化服务的质量保证,效率或效果评价、合理化成本控制等对医院后勤的管理职能要求也提出了更高的要求,而有效的绩效考核是提升管理能级的有效手段。

笔者认为,绩效考核要在医院后勤管理中切实发挥作用,医院尚需在以下几方面有所突破:

一是制定有量化的考核指标和标准。医院要从自身后勤管理的实际出发,在充分分析现状、发现问题的基础上,依据适用性、公平性和激励性原则,通过科学的手段,量化考核的指标和标准,搭建切实可行的绩效考核模型,从而实现对不同岗位员工、相同岗位不同属性员工的一体化考核。

二是构筑有效的数据支持系统。医院要把信息化管理引入医院后勤管理中,通过搭建符合后勤管理特点的信息化平台,完成对后勤管理的实时化,实现客观化、量化管理,使管理有据可循、实施有据可依、考核有据可查,从而实现绩效考核促进工作持续改进、助力医院总体目标实现的宗旨。

三是形成持续反馈促进机制。医院要打破原有固化的“岗位职责+年终小结”的考核管理制度,引入动态监管机制。针对不同后勤岗位的工作要求,分层制定相关管理制度,明确、细化不同岗位、不同环节的工作步骤和要求,实行层级动态督查,以本级对上一级负责的模式,实时做好对下一级的定期考核,从而实现医院整个后勤管理的动态、良性运作。

参考文献

[1]楼勤.医院后勤社会化改革的思考[J].中国医疗前沿,2009,4(4):28.

浅谈公立医院绩效考核 篇8

一、绩效考核基本原则

（一）公平原则在医院职级、岗位差异较大，不能因人而异，而应一视同仁。必须制订相应的、明确的、可操作的考核标准，制度面前人人平等。

（二）客观原则考核应该一分为二，根据考核标准实事求是地总结成绩，指出存在的问题，尽量避免渗入主观性。

（三）反馈原则 考核结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用，在反馈考评结果的同时，应向被考评者说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。

（四）奖惩分明原则制订奖惩细则，根据岗位不同、贡献大小、区别对待，奖惩一定要分为等级，绩效优先、按劳分配，有奖有罚。只有这样才能充分调动医务员工的工作积极性，若考核不严，流于形式，不仅不能全面反映职工工作的真实情况，还会产生消极的后果。

二、绩效考核意义和目的

（一）意义 实行绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。绩效考核制度对于调动事业单位工作人员的积极性，促进社会事业发展，提高公益服务水平都有十分重要的意义。

（二）目的实行岗位设置管理制度和公开招聘制度，竞争上岗制度，实现按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。完善医务人员的职称评审制度，建立绩效评价机制。根据职工的岗位、职称、工作量、工作效率、工作质量、对科室的贡献及承担责任风险的大小确定分配系数，充分体现职工的责任、风险和权益，将工作能力、业务水平及服务对象满意度作为考核的重要依据，重点考核工作实绩，实行岗位绩效工资制度。

三、绩效考核方法

（一）明确考核标准 各医疗单位应根据自身的具体情况确定具体的考核标准。医院决定医疗从业人员绩效考核的指标是工作量、工作质量及岗位责任完成情况。医务劳动的计量标准不能简单地以门诊人次、住院天数、手术、拍片、化验次数作为考核标准，要结合对病情轻重、诊断的难易程度、治疗中存在的风险和技术复杂程度以及所需的医疗技术水平作为考核标准。还应考虑综合质量、科研成果、论文数量、新技术新项目开展情况等。对医院管理人员来说，由于管理人员工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以绩效考核指标方面，往往定性考核指标多，定量指标少。行政职能部门的工作性质决定了其缺少具体的、客观的、易于衡量的工作标准。在对医院管理人员绩效评价指标中的定性指标，无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。对定性指标的考核可以采用主观描述方法，如个人总结、科室鉴定、领导评语等，运用评分量化区分等级：优秀、良好、合格、不合格。

（二）明确考核主管部门医疗、医技人员医疗质量由医务处负责考核，护理人员护理质量由护理部负责考核，成本控制由财务科负责考核，医德医风由行风办负责考核，行政、后勤人员由服务对象投票考核。

（三）明确工资控制总额 岗位绩效工资是根据岗位技术含量、责任大小及劳动强度和所承担的风险程度确定级别，以医院运行情况确定工资总额，以劳动业绩为依据支付劳动报酬。有效的绩效考核体系应当侧重从医疗服务质量、工作量以及医疗成本控制等方面来考评医院各部门以及各医务人员的工作，充分体现按劳分配的原则，从而有效地提高医疗服务质量和工作效率，而不是一味地追求经济利益的最大化。医院建立新的绩效分配，使员工收入差距有所加大，使医院内部分配趋向于按劳动成果分配。绩效工资多少取决于其实际竞聘到的岗位和在岗位上所付出的努力、取得的业绩，可使收入分配更公平。目前在上级拨款很少的情况下，本着既要保证医务人员工资福利待遇，又要保证医院正常运转的原则，根据医院管理一般规律，确定医院人员支出占业务总支出的比例，以此来核算岗位绩效工资总额，做到总额控制。

四、绩效考核实施策略

（一）加快核定和落实人员编制 人力资源管理的核心是绩效管理。要全面推行人员聘用制度和岗位管理制度，确保人员能上能下，能进能出。

（二）引进企业管理与国外医院管理经验 如“平衡记分卡”的应用，将医院各个方面的工作分解成若干指标，充分体现医院绩效的特点，按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内完成绩效的情况进行全面的定量计算和定性评价。

（三）经济考核引入负指标 在考核业务收入的同时，注重从一些负指标方面考核。如人力成本降低率、百元医疗收入消耗卫生材料下降率、平均每门诊人次费用水平下降率、平均每出院病人费用水平下降率等等。这样能够避免医院盲目进人，加强成本核算，节约成本，真正减轻病人负担，促使医院走优质、高效、低耗可持续发展之路。使人民群众享有质优、价廉的医疗服务。

（四）绩效考核信息现代化 绩效考核工作面广量大，涉及人员、医疗、教学、科研、行政、后勤等全方位的管理工作，所以医院要加快信息现代化管理建设步伐，实现数据收集、存贮、传输，分析及时、准确、便捷、共享和可靠，提高绩效考核的管理质量和效率。

总而言之，医院的绩效考核还处于探索阶段，绩效考核办法的制定依据过去一定时期的评价汇总。随着医院医疗各个专业的发展和新技术新项目的开展不同，需要随时针对性的调整绩效考核指标来满足考核的要求，提高全院职工的积极性和执行力。

医院绩效考核方案细则 篇9

分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊120化验组。小组长待遇为全科平均数的120％。

2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。

生化室：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数；

免疫组：乙肝全套（2.2/个），乙肝表面抗原1.0分/个，丙肝化验1.0分/个，分别乘以工作量，得出每天的分数；

临床组：分为体液（小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个），血常规上机（30＋1×个数），网织红2分/个，血型化验（50＋3×个数），得出每天的分数；

3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理方案扣分；

4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣50元；

5、科研教学：每讲课一次奖励50元；

举例：何章勇（初级职称、参加工作2.5年）9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，门诊化验室上班2天得分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；

209月份总得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；

基础工资：200（基本）＋100（初级）＋0（3年内无工龄工资）＝300元；

本月讲课一次奖50元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室0.76元/分；

总绩效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。

五、护士长的薪酬设计

护士长的薪酬设计既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整体平衡。

月工资由岗位工资和绩效工资构成：1、岗位工资护士长均定为1300元／月；2、绩效工资50％根据工作量分配，50％考核工作质量后分配。

具体办法：

护士长薪酬总额=科主任平均年薪×40％；每位护士长绩效工资总额=护土长月工资总额-1300元；

护士长计分方法：

1、所在科室一个月内病危病人每例每天计1分；2、所在科室一个月内I级护理：病人每例每天计1分；3、所在科室一个月内出院病人每例次计1分；

计算每分值：全院护士长绩效工资总额50％÷全院护士长累计得分总数=元／分，另50％绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。

举例：某院病区护士长22人，个人薪酬总额为4.6万元／年，月工资=4.6万×80％÷12=3066元。

基础工资1300元，绩效工资可供分配的为3066-1300=1766元，其中50％即883元作为工作量考核后分配，另883元作为工作质量考核后分配。

计算出分值：某月全院出院人数2302人次，全院危重病人、I级护理病人共2410天，883元×22人÷(2302+2410）=4.12元。

该月某科室出院110人，危重病人、I级护理病人共253天，护士长计分253+110=363分。

该科护士长工作量收入=363×4.12=1495．56元。

如果该护士长工作质量考核没有扣分，她该月工资=1300元+883元+ 1495．56=3678．56元。

年底考核工资：护士长薪酬总额20%放在年底，经考核后发放。其方法为：

1、与所在科室经济效益挂钩，占50%；参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得分；年底考核工资总额50%／全院病区科主任经济效益得分；总和×护士长所在科室经济效益得分。

2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占50%；本科主任满意度40%；护理部工作人员满意度10%；所在科室护士满意度30%；其他部门满意度20%。

六、护士的绩效工资设计

病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有1-2人，要承担全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位，一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务，严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效设计以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据上班的系数计算。             例如：某月某科护士供分配的绩效工资总额为12446元，护士甲（组长）该月上班24天，组长岗位系数是1.0，她的得分为24×1.0＝24分；护士乙上晚班3个，得分为3×1.5＝4.5，昼班4个，4×2.5＝10分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3分，该月共计28.7分；该科所有护士累计总分为335.4分，每分价值：12446÷335.4＝35.44元；甲护士：35.44×24＝850.56元；乙护士：35.44×28.7＝1017.22元。

非病区护士的分配根据具体科室不同采取不同的量化计分法。例如手术室护士绩效考核方案：