零基

零基（通用4篇）

零基 篇1

设计计划预算及零基预算制度

「零基预算」系紧随「设计计划预算」之后,被美国政府机关所重视的预算制度。舒尔兹（Charle L.Schultze）曾说：「理论上,设计计划预算制度为零基导向」,足见此二制度在理论上有极密切的关系。

设计计划预算之意义

设计计划预算制度,英文原名为 “Planning Programming Budgeting System” 简称为 ”P.P.B.S.”,系先由「设计」以决定所应采取之施政方针或目标,然后藉明确的「计划」以衡量、选择达成任务或目标之方案,根据择定的方案再拟订「预算」,提供适当的人力、物力、财力及配备以利执行。

零基预算的意义

一九七O年代初由于企业面临财务上的困难,需要紧缩预算,而寻求一项迅速达成削减预算的方法,零基预算法乃因应产生。

零基预算的创始人彼得派尔（Peter A.Pyhrr）曾对零基预算法作如下的定义：

「零基预算方法乃是一编制营运计划与预算之程序。此一制度要求编制预算时,应从 “零” 开始,并以详尽的方式说明所编预算的适当性。每一执行主管负有验证耗用每一元资金是否适当的责任。此种预算程序,要求将各种活动与作业以「决策案」（decision package）的方式加以说明,并以有系统的分析方法,对各决策案加以评估,再依其重要程度排列其优先级」。

「零基预算最基本的精神,就是要一个机构,在与过去的预算完全隔绝的情况下,为自己的预算作辩护。」故预算的编定,应建立在特定目标与新营运的计划上,而非以原有的目标来作计划或仅从事例行性的增减。零基预算旨在以「零」为基础,重新订定目标与营运计划,以成本效益分析,将计划评估与分级,以期有限资源作能有效分配,最终达成组织的目标。

零基 篇2

一、四大举措推进零基预算改革

珠海市零基预算改革主要从以下方面推进:

(一)实行支出项目分类管理

基本支出预算采用定员定额管理的办法,按照有关政策规定分门别类划分档次核定,同时根据部门单位资产及相关设备配置情况,合理确定实物费用定额标准,逐步实行部门单位资产管理与定额管理相结合。 项目支出预算逐步探索项目支出标准化管理,如会议、培训、出国、调研、扶贫、公务用车、信息化等方面制定分类支出标准,按照实际需求、轻重缓急、绩效优先、量力而行的原则编制。

(二)建立预算滚动项目库

项目库建设是推进零基预算改革的重要基础工作,预算单位首先要根据轻重缓急选取项目,然后不断将项目报送财政部门并纳入财政项目库管理。 财政部门围绕市委、市政府的中心工作, 从项目库中筛选项目并纳入年度财政预算安排。 项目库实行滚动管理,根据经济社会发展需要择优选择。

(三)推进预算绩效管理

改革传统的以控制支出规模为核心的部门预算管理模式,建立以预算项目的执行情况和实际绩效为导向的绩效预算管理模式。 结合新修订的预算法,珠海市在现行绩效评价工作的基础上,进一步扩大绩效评价范围、完善评价方式、强化评价结果应用,加强项目绩效源头把关,把绩效管理贯穿到财政资金运行的全过程,实现由单一的“绩效评价”向系统的“绩效管理”转变。

(四)实行部门预算联审

在审核项目资金预算时, 一律取消原有的项目支出基数, 根据当前经济发展的实际考量项目支出的政策合规性、可行性、必要性以及支出金额的合理性,项目支出要有基本的目标、计划安排、工作措施和预期效益。 在零基预算具体实施中,财政部门成立预算联审小组,逐项审核部门申报的项目支出。 邀请高校专家、人大财经委委员、政协经济委委员、人大代表等外部专业人员(代表)参与部门预算审核。

同时, 按照上级财政部门的要求开展财政支出政策清理、建立健全预算执行通报约谈制度、建立国库款余额监控制度、建立项目资金结余结转清理机制、完善预决算信息公开制度和财政支出进度考评机制等配套措施,通过建立完整的制度保障体系,为零基预算改革打下了良好基础。

二、创新预算审核形式,从闭门预算到开门预算

按照零基预算要求,规范部门预算审核。 预算审核形式主要有:

(一)专家绩效评审

金额达到100万元以上的项目,均需提交绩效自评材料,实行项目绩效评审,由聘请的专家组进行审核并提出资金安排意见。 根据部门申报情况,2016年纳入绩效评审范围的项目共有307个金额合计244,408万元,分布在83个单位。 绩效评审继续采用现场评审和网上评审两种方式进行。 经评审,共核减199个项目专项支出49,454万元,核减率达到20.23%。

(二)部门预算现场联审

2015年10月14日至15日,珠海市2016年部门预算项目现场联审于市财政局进行,市文体旅游局、市卫生和计划生育局、市安全生产监督管理局、市港口管理局、市市政和林业局等成为今年首批试点的5个部门, 这是珠海首次采取预算联审方式, 由联审小组专家现场逐项审核部门申报的项目支出,并向新闻媒体公开评审过程,实现从预算结果公开向过程公开的转变。 采取联审部门预算的做法,开创了全国部门预算的先例,引起了媒体广泛关注报道。

(三)财政内部评审

按照零基预算改革方案 “取消部门的所有项目支出基数,逐项审核部门申报的项目支出”的要求,对未参加现场评审的单位,由财政部门实行内部联审。 评审人员由局领导、科室负责人和业务专管员组成。 内审现场,首先由科室专管员陈述预算单位的基本情况、与单位沟通情况、项目申报情况、初审总体情况、上下年对比情况以及上年和今年的执行率情况,再逐个介绍项目支出的政策性和必要性,联审小组重点审议支出金额的合理性以及项目实施的预期效益。

经过多种形式审核,2016年珠海市234个预算单位的项目金额由单位申报数58.66亿元核减为42.91亿元, 核减额为16.36亿元,核减率为27.88%;部门的支出规模比2015年年初预算数减少10.02亿元,下降20%。

三、零基预算改革成效初现

珠海零基预算是在借鉴了国内预算管理改革有效经验的基础上的一次成功实践,通过精心组织,周密部署,广泛调研,夯实大量基础工作,零基预算改革取得了初步成效。 具体有以下几点:

(一)增强了预算统筹分配能力

通过推行零基预算改革, 改进预算审核方式,2016年部门专项经费比2015年年初预算数下降20%, 预算统筹分配能力得到增强。

(二)传递了预算绩效理念

通过零基预算改革业务培训和财政部门多次到单位开展的交流宣讲活动, 预算单位掌握了零基预算编制方法,逐渐树立了预算绩效理念,尤其是在现场评审过程中,通过现场交流和解答专家提问,预算单位切身感受到了提高预算绩效的紧迫感和责任感。

(三)提升了预算管理水平

在推进零基预算改革过程中, 财政部门通过座谈会、走访等形式,做好宣传解释工作,以取得单位的理解和支持;通过加强调研和数据收集,提高预算的科学性和准确性;完善各项支出标准,逐步建立项目支出标准定额体系。 通过零基预算改革,进一步提高了财政部门的服务意识、责任意识、大局意识和创新意识,有效提高了财政管理水平。

(四)提高了预算管理的透明度

一改以往部门预算闭门审核方式,打造阳光预算透明预算。 预算现场联审由第三方专家主导,财政部门组织协调,邀请人大财经委、政协经济委、审计局、人大代表共同参与审核,媒体记者监督和报道,实现了从预算结果公开到从预算编审过程公开。 “开门审预算”大大提高了财政预算的公众透明度,增加了社会各界对预算资金安排认可度。

(五)密切了市、区两级财政业务联系

为在全市推广零基预算,市财政局开展了对区财政干部有针对性的指导培训、观摩学习和工作交流,加强了工作互动,形成了零级预算改革合力。

(六)获得了社会良好反响

《南方日报 》、《珠海特区报 》、《南方都市报 》 记者全程参加了现场联审会, 均对珠海市的零基预算改革表示肯定,并进行了详细的报道。 《南方都市报》 甚至三天三个整版文字“直播”,描述专家 “咬”得真细,形容现场联审就是一场 “预算拉锯战”,并被多家媒体转载,产生了积极的社会影响。 在《南方日报》 刊发的中山大学财税系主任林江的评论文章中称,珠海这次采取联审部门预算的做法,开创了全国部门预算的先例,出台的零基预算改革方案走在了全省、甚至全国前列,勇气可嘉。 《南方周末》结合全国经济增速放缓、反腐倡廉等大背景对珠海市零基预算改革进行了专业性深度解读,充分赞扬了珠海市零基预算改革这一重大探索实践以及在零基预算改革中积累的宝贵经验。

当然,珠海零基预算改革刚刚起步,工作中还存在一些问题,围绕建立全面规范、公开透明的现代预算管理制度的目标,接下来珠海财政将推进以下工作:进一步通过花钱问效问责强化部门预算单位的绩效意识;继续开展预算管理培训提高预算单位财务人员的工作效能;不断完善支出定额标准体系,提高项目金额编报合理性;加强市区联动,指导各区全面推进零基预算改革工作;扩大联审单位的数量,提高单位的财政绩效意识和预算编制水平; 实行项目绩效评价制度,完善财政绩效管理工作的所有流程;推进部门预决算信息公开,进一步提高财政管理透明度,通过打造透明财政阳光财政,倒逼部门预算单位做好适应零基预算改革要求的各项基础管理工作。

参考文献

[1]牛美丽.中国地方政府的零基预算改革:理性与现实的冲突和选择〔M〕.北京:中央编译出版社,2010.

[2]王金秀,陈志勇.国家预算管理(第3版)〔M〕.北京:中国人民大学出版社,2013.

广告促销零基预算 篇3

要想实现有效的宣传推广，企业必须在正确的地区、通过正确的渠道、对正确的品牌进行投资，传递引人注目的信息。面对着纷繁芜杂的推广渠道，企业正疲于分辨出什么样的渠道、什么样的促销模型才是最有效的。

波士顿咨询公司一直在探究广告促销的最佳解决方案。最近，波士顿通过研究发现，通过一种全新的方式进行广告促销投入，完全可以在短时间内实现收益的显著增长。这种方法建立在零基预算(Zero-based Budgeting)之上，主动地对品牌、细分市场、国家或地区，以及最终零售商进行区分，并对其实施不同的投入策略。根据波士顿的统计，严格采取这种方法的企业已经实现了广告促销投入20%的削减，从而可以将这部分资金进行更高效的利用。

零基预算的原理

不少企业都在不同国家或地区的众多细分市场中推出了一系列的品牌组合，但它们很少能根据战略优先性的不同而合理对投资进行分配。

大部分公司不同地区的经理们每年都会齐聚一堂讨论新一年的预算情况，结果往往是根据品牌战略，在上年广告促销预算期间的基础上进行细微调整。这些经理从来不会考虑预算在上年基础上进行大幅削减或是大幅提升的可能性。

这种传统的广告促销预算分配系统存在着三个缺陷。首先，它没有充分考虑到不同国家或地区间、不同细分市场间广告促销强度和敏感度的不同。其次，它没有认识到需要为不同品牌在不同国家地区、不同细分市场制定不同的发展战略：成长战略（Growth Strategy）、维持战略（Maintenance Strategy）或是收割战略（Harvest Strategy）。第三，没有对市场份额的变化以及广告投入对利润的影响进行评测。因此，传统的广告促销预算分配和市场份额目标之间没有挂钩。

为了更好地进行广告促销投入，采取零基预算的方式是非常必要的。通过对广告促销投入的四个关键要素的实际研究，波士顿制定了零基预算的方法。

∠广告促销投入强度。不同类别的产品之间可能会存在显著的广告促销支出强度差异。根据波士顿的经验，根据产品品类的不同，企业在某类产品上的平均广告促销支出相差较大，有的低至5%，有的则高达45%。

∠企业市场份额。为了维持现有的市场份额而进行的广告投入与公司的规模以及市场竞争地位直接相关。例如，当企业的相对市场份额翻了一番之后，维持这一成果所需的广告投入可以减少到原来的70%。但是值得注意的是，为了维持市场份额而进行的促销投入，往往与企业的规模或市场地位无关。

∠投入水平的底限。低于投入底限的广告投资通常都起不到什么作用。这种情况下与其投入还不如不投入。

∠该类产品对广告促销的响应度。如果投入超出了维持现有市场份额的必需水平，这部分超额投入的收效因市场占有率不同而存在着差异。例如，如果企业想要在一年之内提高一个百分点的市场占有率，需要的广告促销投入是维持已有市场占有率的两到四倍。而且，这些超额投资还必须在产品存在革命性创新，以及营销组合中其他因素共同配合的情况下才能奏效。

∠产品的未来价值。由于市场的成长率和盈利水平不同，在不同品牌、不同细分市场、不同国家或地区所实现的市场份额增长的价值也有所不同。

探寻广告促销的最优方案

通过以上认知，波士顿制定了一套方法，可以确定每一个细分市场、每一个国家或地区中每种品牌的最优广告促销投入水平。这套方法有三个步骤：

评测过去支持性支出的有效性。根据上述四个广告促销投入的关键要素，我们就能找出那些效率低下的广告促销投入，进而对其存在的问题进行分析和解决。低效率可能是源自于支持性支出的质量（如广告信息不恰当、选择的宣传媒体不合适、广告促销的时间安排不合理，或是促销的低效率），也有可能是源自于营销组合的其他方面（如缺乏创新、定价欠妥，或是分销份额下降）。

在考虑到未来产品增长情况以及品牌价值的前提下，估算对每一种品牌、在每一个细分市场实行成长、维持、收割战略分别的净现值(Net Present Value； NPV)。这些计算结果可以帮助管理层对某个品牌在某市场该采取哪种战略做出判断(图表4)。

当然，NPV并不是惟一的决定因素。其他因素—例如产品创新的前景、品牌的增长潜力(Brand Voltage)、品牌伞下细分市场的角色—在决策的过程中也是不容忽视的。

但是，对每一战略的NPV进行计算可以使我们的决策过程中更科学，能帮助我们发现其他方法所可能忽略的新选择。

根据每个品牌在每个国家或地区细分市场的竞争强度，以及三种战略对应的市场份额目标确定投入水平。波士顿发现，这种方法的好处之一是能够为客户的投入决策提供确实的数据参考。

例如，如果一家公司在某市场中处于强势，但该市场却增长缓慢甚至停滞不前，这是应该采取维持战略—特别是在模型显示出产品对支持性投入不敏感时。这样做可以节约高达一半的广告促销投入。

如果所在的市场成长率高，产品处于激烈的市场竞争中，企业就可以在以下条件成立的情况下考虑增大投资：

首先，产品的创新前景明朗，营销组合的其他因素也能够支持持续的增长；第二，该细分市场中的消费者对广告和促销足够敏感，从而追加的投入能够转化为市场份额的上升。如果这些条件都不具备的话，最理想的选择还是维持战略。

如果品牌的市场地位较弱，但所处的市场成长迅速；或者品牌处于激烈竞争中，但市场成长缓慢，公司的选择是要么增大投入以扩大市场占有率，要么实行收割战略。如果相关细分市场中的广告促销强度已经很大，收割战略会是理想的选择。当然，企业也要考虑到产品创新的情况。一旦革命性的新产品即将推出，即使原先的市场地位较弱，也应该采取扩大投入的策略。最后，对于处于低成长市场的弱势品牌而言，最佳的选择是实行收割战略。

换种角度看维持战略和收割战略

只要企业做好充分的准备，按照零基预算的方法就能更好地实现不同品牌在不同国家或地区、不同细分市场商广告促销投入的优化。当然，对大部分的包装商品（Packaged-goods)生产商而言，实施该方案还需要进行一些基础性革新。例如：

∠根据实际情况，对全部支持性投入在市场份额和利润方面的作用做出评价。

∠摈弃传统的调整式预算体系（Incremental Budgeting），根据实际情况对支持性支出的分配进行开放式的讨论。这需要财务经理和总经理的全面参与。

∠消除广告(由市场部分负责)和促销（由销售部门负责）在时间和频率上的差异，从而在每个国家地区、每个产品类别下每个品牌的广告和促销计划都能够成为有机整合的整体。

在推动企业应用这种零基预算的新方法时，我们还需要对维持战略和收割战略采取一种全新的视角。通常来说，人们都认为采取维持或收割战略不利于经理的职业发展。因此，及时采取这两种战略的NPV更高，大部分品牌在所在的国家或地区中还是实行了成长战略。

零基 篇4

企业预算管理就是将预算作为控制经营活动的手段而使用的过程。成本预算作为企业全面预算体系的一个重要组成部分, 是企业控制成本和培育竞争优势的有效途径。我国油田企业为强化内部控制管理, 从20世纪90年代中期开始推行预算管理制度, 经过不断的探索和改进, 逐步形成了以“水平法” (实质就是增量预算法) 为代表的传统成本预算管理模式。通过运行该模式, 在一定时期内有效抑制了油气生产成本的急剧上升, 降低了操作费用, 提高了企业经济效益, 推动了油田发展。但是, 无论从理论构架还是从实践效果看, 这种传统的成本预算管理模式都存在一定局限性, 比如过分依赖历史数据、预算组织不严密、预算压力分布不均衡等, 不能适应形势的发展, 迫切需要改进。

要从根本上解决上述问题, 应结合采油厂实际情况, 建立适合采油厂成本管理的预算编制模式, 建立目标明确、程序规范、手段先进、指标科学、项目详实、公开透明的预算编制, 真正将成本预算控制落实。

二、预算编制方法的相关理论研究

(一) 固定预算与弹性预算

预算编制的方法按其业务量基础数量的特征不同, 可分为固定预算和弹性预算。固定预算法是编制预算最基本的方法, 是指在编制预算时只按预算期内的一种活动水平来确定相应的预算指标体系及结果的一种方法。弹性预算是根据可预见的业务量规模, 以业务量、成本、利润之间的依存关系为依据, 以变动成本法为基础, 能适用于不同业务量的一种编制方法, 用这种方法编制的预算称为弹性预算, 也称变动预算。

(二) 增量预算与零基预算

预算编制的方法按出发点特征不同, 可分为增量预算和零基预算。传统的预算编制一般采用增量预算法, 即以基期各种费用的实际开支为基础, 综合考虑预算期内各种因素对费用项目可能产生的影响, 进行差量分析, 据以确定在预算期内应增加或减少的数额。

零基预算方法的全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”, 简称零基预算, 是指在编制成本费用预算时, 不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额, 而是以所有的预算支出为零出发点, 一切从实际需要与可能出发, 逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理, 在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。应该注意的是, 简单地将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的, 大多数情况下项目是在以往的基础上继续运作, 只不过是以零为起点进行分析, 应将注意力集中于对其效率与效益进行评估, 而不是绝对地从头开始。

(三) 定期预算与滚动预算

编制预算的方法按其预算期的时间特征不同, 可分为定期预算和滚动预算。定期预算即预算期为固定时期的预算;滚动预算下的预算期是连续不断的, 始终保持12个月, 在执行中自动延伸。

上述几种方法是在预算管理发展过程中形成的几种较常用的预算编制方法, 企业在编制不同内容的预算时, 应根据不同的预算内容因地制宜地选用不同的预算编制方法。

三、采油作业区成本的研究与分析

(一) 采油作业区占据采油厂预算控制的重要地位

我们对采油企业的成本构成进行分析, 以某油田分公司下属的甲采油厂为例进行分析。从2005年甲采油厂预算构成情况可以看出, 采油作业区成本占到总成本的65.31%, 主要由采油作业区进行控制, 可控难度最大, 在实际结算前也不易进行统计;辅助生产单位成本费用变化不大且金额较小;剩下的如井下作业措施费、厂油田维护费等厂集中控制费用尽管占到总成本比例的28.71%, 但费用发生较明确, 大部分是专业性、政策性很强的费用。

(二) 采油作业区的管理现状及生产组织特点

目前甲厂初步建立了符合该厂油气发展和生产经营管理实际的“扁平化管理”体制, 实行“采油厂———采油作业区———采油井区”的三级管理模式。采油井区是企业最基层的生产管理组织单位, 主要负责油水井站的日常维护与管理;采油作业区直接组织各种生产活动和管理工作, 掌握生产一线的工作量, 直接负责结算工作量的签认等工作。在采油作业区实施零基预算编制方法有了很好的基础。

四、零基预算编制方法的应用

(一) 根据预测工作量发生情况, 编制预算

原油生产环节下各成本项目零基预算的确定, 重点是确定成本项目耗费的数量与单价, 也即工作量与标准工作量价格。预算成本体系及其逻辑关系如下所示:原油生产总成本=∑ (各成本项目费用) , 各成本项目费用=各成本工作量×标准工作量价格。其中标准工作量价格根据市场价格和签定的各种劳务合同确定, 一般以上年的价格作为预算期内的标准价格。预算期工作量的确定应主要由生产部门确定, 应有生产、技术、计划、财务等部门来共同确定预期工作量。

(二) 选择成本预算项目, 按零基预算方法进行编制

前面已提到, 零基预算由于一切支出均以零点为起点进行分析、计算, 因此编制预算的工作量非常大, 这就要考虑预算编制时间的限制及成本效益原则。考虑各种费用性质及费用所占权重的大小, 建议厂级编制预算时:对原材料、燃料、人员费用、维护及修理费、拉油运费、配属运费、测井试井费、电费、水费、井下作业费、通讯费、差旅费、养路费这十三项成本项目采用零基预算编制方法。按各成本项目编制出预算后, 进行汇总构成作业区的预算变动总成本, 再用预算变动总成本除以生产部门提供的预计商品量, 就计算出单位操作成本, 以单位操作成本作为该单位的成本预算指标进行成本控制。

五、采油作业区应用零基预算编制方法的意义

(一) 采用零基预算方法, 提高了预算管理能力

在公司大幅度压缩操作费的条件下, 加上部分油田开发到中后期、外部环境恶劣、物价上涨等因素, 采油作业区的成本预算指标一年比一年紧张, 提出了零基预算方法编制预算的思路, 其方法具有先进性。

(二) 确保了预算指标的客观性, 解决了预算考核不公平的问题

通过专业部门用技术方法测定定额标准而制定预算指标, 具有客观性, 既考虑了各生产区块地质情况的不同, 又考虑了各单位生产设施情况的差异, 从而使预算指标更公正、公平, 解决了基层单位认为预算不准而造成考核不公平的问题。

(三) 提供了预算制定时的详细信息, 便于制定针对性强的控制措施

由于零基预算方法在编制时提供了工作量定额、预计的工作量、标准工作量价格等信息, 因此在预算分析时可以确定是定额差异、工作量差异或是价格差异而造成偏离预算, 以便有针对性的制定成本控制措施, 确保业绩指标的顺利完成。

摘要：随着中国石油天然气股份有限公司的成功上市及公司战略的确定, 油田分公司所属的采油厂成为一个以原油开发、原油生产为中心的生产单元, 也相应成为一个成本控制中心, 同时成本控制成为财务管理中非常重要的任务。因此, 研究合适的预算编制方法来下达业绩指标, 有效地控制成本已成为一个非常重要的问题, 为此我们提出在采油厂采油作业区这一级应用零基预算编制方法编制成本预算, 使预算指标更加准确、有效。