强化团队执行力的方法

强化团队执行力的方法（精选6篇）

强化团队执行力的方法 篇1

落实团队执行力首要之务，是团队成员需对于行动背后的愿景与使命，有深入的了解与认同。共同的愿景、使命是否明确清楚？是否每位团队成员都能认同？这关系到执行力及团队运作的成败。国内著名实力派管理咨询公司联纵智达（台湾）研究室江佺志先生对这个问题有如下看法：

“认同”是团队力量凝聚最重要的黏着剂，也是激发团队成员热情的引信。藉由沟通思维，达到凝聚共识，进而许下“承诺”，愿意为共同的目标全力奉献。如此一来，无论在达到目标的过程中遭遇什么样的困难与障碍，团队成员心中的信念及热情，会引领他们努力克服，以自动自发的态度及专业的精神，不需被告知、被鞭策，全力以赴地完成被赋予的任务，达成目标。落实执行力，必须仰赖有力的领导及系统化的流程。

《执行力》一书指出，执行力是一种纪律，必须成为组织文化的核心，执行力的重心在于三项流程：人员流程、策略流程、营运流程的紧密链接，流程中包含对环境提出假设，把策略、营运及预定执行策略的人员连结起来，并将绩效与成效连结在一起。有执行力的领导人必须建立执行架构，设定明确目标及优先级，营造出有利于执行的文化与流程，实是求事，贯彻后续追踪及论功行赏，形塑绩效文化，始能事半功倍地完成计划目标。

订定有助目标达成的关键绩效指标就非常重要，确定分工、工作流程与时程、可交付的成果、时间表等，让目标与绩效周期有效地连结，配合日常管理、目标管理、绩效管理等手法与工具，达到持续跟进的效果，直至任务达成。基于共同的愿景与价值观，构筑团队与决策行动的基础，汇聚所有成员的力量，从认同到承诺，从承诺到行动，将个人的力量转化创造共同价值，是落实团队执行力，达成目标的不二法门。

强化团队执行力的方法 篇2

团队最早在1960年提出, 是IBM为了研发360°系统而提出的。团队是指为了某一共同目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

执行力, 是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程, 是在执行制度和组织架构的保证下, 完成目标的细节过程, 是全体人员 (包括高层领导者、中层执行者、基层实施者) 共同努力的过程。可以看出, 执行是介于目标和结果之间的环节。美国西点军校的一个重要准则——“没有任何借口”强调的就是执行力。

团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高, 表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位, 才会使企业运转高效。

二、中国企业执行团队存在的问题及改进

1. 制定切实可行的目标分解体系

目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。有很多中国企业制定的目标不切实可行, 或者对战略目标没有进行有效细分, 这导致团队成员方向无法统一。

要使团队形成强大的执行力, 首先要建立共同的愿景, 使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。目标可以分解为战略目标、部门目标和员工个人目标。目标的有效性就是使团队成员为了共同愿景而参与执行的效力。团队的目标是员工个人目标的风向标, 这就需要把员工个人目标与团队目标有机结合起来, 从而促进团队执行力。所以, 制定好团队目标是保证团队执行力更加有效的首要条件。

2. 团队成员构成的互补性

执行团队需要的不仅仅是有胜任力的团队成员, 更需要优势互补的成员。在中国, 很多企业并没有明确这个道理, 团队中成员个人能力很强, 但是不能发挥1+1>2的作用, 反而使整体执行力下降。并且, 有些脱离团队去追求个人成功的行为对企业长期发展也是不利的。

在硅谷有这样一个规则:由两个M B A和M I T博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们:一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的, 对于企业发展而言是举足轻重的。执行团队不仅需要技术型、决策型、公关型人员, 还需要人员在年龄、经验、创新性等方面优势互补。这样应对不同情况时, 成员之间相互协作、优势互补, 更利于整体规划和团队执行。

3. 领导者有效授权并监督

授权是需要掌握分存的。中国大部分企业的管理者是不懂授权的, 长期集权使领导者不愿意放手既得权利。还有小部分领导者在授权之后不闻不问, 这也不利于团队执行力的提高和组织灵活性的变动。

有效授权对领导者、员工和整个团队都是有利的。许多领导无法充分授权, 可能是缺乏计划, 没有充分指示或者是害怕被取代。领导者授权之后, 并不代表对此不闻不问, 也不代表失权, 要认识到这是提升领导者自身、团队成员积极性和团队整体执行力的有效方式。

领导者授权之前, 要明确工作任务与职责的关系, 分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务, 然后找到适合该任务的团队成员, 在充分解释任务的情况下, 放手给员工, 确定好授权的方法、权限、内容等等。在放权后, 要定时监督追踪, 给予即使纠正。当然, 领导者既然放权, 就不应该进行太多的干预, 应以结果为导向进行监督。

4. 促进团队沟通

团队除了讲求分工之外, 更加重视合作。成员相互协作的基础是信任。以人为本是团队加强协作的准则。而团队成员相互协作最重要的就是做好沟通。联想集团初始11个层次的沟通渠道, 曾使其执行力大幅度下降, 在杨元庆将中间环节砍到4层后, 企业大大加快了沟通步伐, 也加强了团队整体执行力。

团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通, 还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道, 使团队成员能及时准确的了解组织任务、领导者指示、其它成员的见解等。这不仅利于消除误解, 也会促使成员提出更多宝贵的意见。

对领导者而言, 用在与团队成员交流的时间应该加大一些。走动式管理是加强领导者与其他成员关系的较好方式。通过走动式管理, 领导者不仅可以加强与成员的联系, 还能发现问题。对于加强团队成员之间的沟通, 通过非正式渠道会更好, 例如举行非正式会谈、举办趣味比赛、开展集体游戏等。

5. 恰当的激励

激励是促进团队凝聚力的最好方法, 而不应该成为团队的松懈剂。激励机制如果不能使团队成员的行动与团队目标相吻合, 就是无效的。不可否认, 胡萝卜加大棒式的管理在中国是普遍存在的。中国很多企业的激励手段虽然在不断改进, 但是却没有将员工的需要与团队目标有效结合。

对团队进行有效激励, 可以更好发挥团队的力量。团队激励的方法很多, 例如建立团队精神, 给予队员更大自主权, 使任务富有挑战性, 薪酬激励等。这里需要说明的是, 对团队的薪酬激励要将公平和差别待遇体现出来, 把员工的成绩与团队的业绩结合起来, 将短期激励和长期激励结合起来, 以结果为导向, 利用工作激励、薪酬激励等多种方式促进团队成员之间相互协作, 从而促进团队整体执行力的提高。

三、结束语

太多的中国企业不是缺少优秀的领导者, 而是缺乏优秀的工作团队;不是领导者执行不力, 而是团队执行力太差。执行团队的建立和优化是一个长期的过程。建立执行团队和加强执行力度, 对企业和个人而言都是有利的。利用团队的力量提升执行力相信会有更好的效力!

参考文献

[1]孟东妮牛崧:重在执行[M].北京:中国经济出版社, 2005年1月版

[2]谢文辉:赢在执行力[M].北京:北京科学技术出版社, 2005年5月版

强化团队执行力不能只靠物质奖 篇3

多数企业都运用职工优先认股权、佣金、奖金、异国旅行等措施来保证员工可以按管理者的意愿将工作做好，但整齐划一的物质奖励方法并不一定会使所有人满意

多年来，人们一直告诉经理们，要想让下属将工作坚持到底，只需运用1个简单的方法——告诉下属“你做了这份工作，你就会得到那份报酬”。这就是全世界最为流行的员工激励与指导方法。

今天，3／4的大型组织都运用职工优先认股权、佣金、奖金、异国旅行等措施来保证员工可以按照管理者的意愿将工作做好。如果经理们发现所期望的结果有一半以上没有得到的话，多数情况下，会认为是因为他们没有提供合适的回报；于是对目标、刺激和结果3者调整搭配。如果调整不能解决问题，经理们会再次对这一组合进行修补。

但是有一位刚刚升职的经理南希，试图通过修正激励措施来从这种无休止的失败旋涡中走出来。当她剥去“团队没有坚持到底”这个层面的原因之后，发现了另1个深层的原因——也就是社会学家阿尔菲·科恩一直试图说服管理者相信的理论：“没有任何对照性科学研究证实，工作质量会因为任何报酬机制得到长期改善。”至多也只会产生短期效果。

让他们和我一样义无反顾

“当时，我的事业部收入和利润已经连续3年下降，且同样的问题也出现在我们所有竞争者的同种产品类别中。高级管理层认为我应该想办法降低所有人的期望值。”刚刚升职为副总裁的南希回忆道，但她本人并不满足于保持现状。

这位新上任的副总裁开始了深入细致地工作。她全面审视了所负责的产品类别面临的机遇和挑战，发现了一些极为有利的改进机遇；然后，她想出了一些新的创意来利用那些机遇，并说服上级放松了对一些资源的控制；最后，南希向整个团队传达了其针对整个事业部的复兴计划，之后就挽起袖子执行了。

然而6个月过去了，改进却并不明显。“潜力是有的，计划也正确。可团队执行计划的热情就是不足。”她不禁自问，“我们的奖金水平取决于能否扭转这一事业部的不利局面，所有人都了解后果（符合‘做这个，你将得到那个’的模式）。他们只是没有像我一样义无反顾，为什么呢？”

“我之所以坚持工作，不是因为奖金的刺激。”南希回想道。相反，激励她持续为工作付出努力的，是她可以感觉到在她的个人目标、职业目标与企业目标之间存在着某种联系——“这是一个检验我能力的机会，如果可以成功帮助事业部扭亏为盈，就有机会更上一层楼。”南希想，如果她的团队中所有成员都可以同样感觉到其个人目标与事业部目标之间的联系，或许他们就会具备和她同样的动力来为工作奋斗了。

于是她回到团队中间，询问每位成员的过去，他们所面临的挑战和梦想——让他们说出自己对职业和个人生活的期望。接下来，她分析了他们的优势，以及他们目前的能力与个人目标之间的差距。然后南希将她所了解的每个人的个人目标与成功扭亏的需要进行对比。最后，她重新安排了人员和计划，将重点放在企业目标、个人的计划以及团队（每个人创造更好未来的）愿景之间的联系上。

6个月之后，她已经将团队中75%的人的个人目标与扭亏计划协调起来。又过了6个月，她实现了所有人步调一致。于是，团队开始尽心尽力，事业部也多年来第1次实现年度预算。

整齐划一的物质奖励无法使员工都满意

早在20世纪50年代，美国行为科学家赫茨伯格就在《工作动机》一书中对传统理论提出挑战，指出令人对工作感到满意和不满意的因素是不相同的：令人满意的因素是成绩、认可、自主性、挑战和成长；而令人不满意的因素包括工作条件、保障、与同事及老板的关系、公司政策、监督质量和福利。赫茨伯格的研究表明，好的福利政策至多会消除不满情绪，却不能起到激励作用。

从1959年以来，赫茨伯格的结论一直是学术界（和福利咨询界）一个有争议的话题。反对者称，收入绝不仅仅是造成不满意的原因，一个人赚钱数量的多少会影响到他对于成就、自主性和成长等方面的感觉，所以按绩效付酬是最为理性的措施。

但是，讨论福利是否具有激励作用，忽略了赫茨伯格理论的更重要的内涵——即让人们兴奋的因素和让人们无动于衷的因素是不同的。每个人定义满意和不满意的方式都各不相同——各种满意因素在不同人心目中的重要性也各不相同。这取决于他们的性格、各自的处境和工作环境，以及他们期望做的工作。结果，经理们必须要理解每个员工的期望，这样才能在实施不同的计划，以及实现不同的商业目标时安排不同的人员。

要协调每个人的个人目标，经理们不需要去考虑接不接受“物质奖励”的做法，只需要明白，整齐划一的物质奖励方法不一定会使你的人员满意。只有理解了每个人的个人目标，并将其个人目标与组织目标协调起来，经理们才可能使下属有坚持到底的决心。

这就是南希在解决团队执行过程的问题时所得出的结论。协调每个人的个人目标的过程使她能够正确评估每个团队成员与其事业部目标之间的适应性。将团队期望整合到其计划过程中，运用团队成员内心的动力来对执行过程进行激励和指导，就会使一切大为改观。

协调每个人的个人目标

理解了基本要领后，可以按照3个步骤去协调每个人的个人目标。

第一步：了解每个团队成员的个人期望

要想了解团队成员的期望，只有一个方法：问他们。

你会从这样的问答中受益良多。有的人会告诉你，他们希望利用少量的时间或投入其他资源来取得大量的成果。还有人可能会过于谨慎，不愿意毫无保留地告诉你真相，这说明他们不信任你。还有人可能会说，你是第1个对此感兴趣的经理，并毫不犹豫地全部告诉你。无论他们做出什么样的反应，这都是一次开阔眼界的过程。

你应该与每个团队成员都分别安排一次谈话，了解他们的个人经历和工作经历；用你学过的建立信任的技巧来让他们信任你。一旦与他们建立了相互信任，就要开始询问他们的具体期望了。下面这些问题供你参考：在未来的12个月内，你希望赚多少钱？今后24个月呢？5年呢？你用这笔钱做什么（了解员工个人优先考虑的事情）？要赚到那么多钱，你的收入增长率要达到多少（了解他们期望的可实现性）？ 你以前是否有过这么高的收入增长比例（了解现实情况）？ 如果有过，为什么（更多现实情况）？你需要我做什么？

第二步：现状调查

在了解了每个员工的个人和职业期望之后，下一步就要了解他们愿意投入什么。

许多员工并没有意识到，职业进步需要更多的时间、金钱以及精力的投入。他们以为只要花时间获得终身职位，自然就会得到更大的回报。这种想法在今天是大错特错了。如果一个人想创造更好的未来，他就必须学习更多的新技能、提高工作效率或承担更多责任，这样才有可能获得提升。要鼓励每个员工思考，对他们自身来说，真正实现个人目标意味着什么，这样才能使他们做好准备去付出努力。

有的经理不习惯直接询问员工的个人目标和投入。不过，你可以对员工说：

我会把你的目标记下来，然后尽我所能帮助你实现这些目标。不过与此同时，我还希望你能够花48小时，准备对最后一个问题作出回答。设想现在就是年底，我们正在回顾你的目标实现情况。我给你的评语非常好，表扬了你的工作表现，并指出你对团队目标的贡献“超出了我的期望”。现在请你用一两段话来告诉我，在这精彩的1年中，你是怎样赢得我的高度评价的。

这样可以很容易让员工仔细思考他们需要投入什么额外努力才能实现他们的目标；还能带来一种实实在在的承诺，经理可以利用这一承诺在新的一年改版执行计划。

第三步：组合每个团队成员的期望与业务单位的目标

如果你的团队成员愿意投入足够的时间和努力，而你再给他一张白纸，他就可能会变得非常有创造力。一旦人们的个人目标得到了合理协调，那么为实现每个人的目标来制定并实施计划，就会成为很有趣的一件事。

那么怎样处理那些找不到合适位置的人呢？你不必解雇他们，虽然有时你可能需要把他调到其他部门，让他发挥更大作用。记住，如果你的个人目标与组织目标不符，那也不是什么罪过。但如果你把一个不可能成功的人安排到你的团队中，那你就是在犯罪了。在这一过程中，一些难以沟通、不够灵活或其他不适合的员工会在激励下去寻找其他机会；而你的责任就是让这种事情按计划发生。

强化团队执行力的方法 篇4

一、通过体育游戏培养小学生的执行力

执行力, 是一个人为了达到一定的目标, 依据一定的行动计划, 严格和高效地采取的行动和措施, 最终达成目标的能力。简而言之, 就是指一个人实施计划的行动能力。执行力受到行动意愿和环境的影响。

(一) 提升行动意愿

意愿, 是人对事物发展方向的愿望。一个人只有对一件事情饱含做好的强烈愿望, 才有做好的可能。要想拥有强有力的执行能力, 首先要具备强烈的行动意愿。执行意愿的强烈程度受行动的目标、达成目标可获得的利益、达不到目标所面临的危机等因素的影响。可以说, 有目标才有愿望, 利益越大动力越强, 危机越深压力越大。因此, 小学生在体育游戏中, 要有明确的学习目标, 使学生产生功利意识, 如果达不到目标就要接受相应的惩罚, 从而提升学生对体育游戏的行动意愿。

例如, 在让学生玩“蜈蚣走”的游戏中, 两组学生下蹲排成纵队, 后面的学生抓住前面学生的脚腕, 同时往前走, 看哪条“蜈蚣”先走到终点。在这个游戏中为了使每条“蜈蚣”在每个环节做到不偷懒且尽最大努力, 就要为本条“蜈蚣”制定目标, 如果达不到目标, 让输掉比赛的一组成员背赢得比赛的一组成员行走20米。这样, 使每条“蜈蚣”都获得了尽最大努力的行动意愿, 进而通过体育游戏促进每个学生执行力的培养。

(二) 孕育行动环境

环境, 是人们进行活动的一个载体。从事一种活动应该有相应的环境与之相适应, 才能使从事活动主体的身体和心理获得舒适感, 进而促进活动的高效和顺利地进行。所以, 人们在达到某种目标进行计划实施的过程中, 也要保证行动环境与活动目标相适应, 这样才能促进从事者积极、努力和高效地实施计划。可见, 要使一个人有强有力的执行力, 还需要有行动环境来保障。因此, 在体育游戏中, 教师要孕育出适合小学生积极参与游戏的环境, 在组织小学生进行游戏时应加强环境的体现。从而在体育游戏中提升学生的执行力。

例如, 在小学生玩“瞎子背哑巴”的游戏中, 两人一组, 一人当瞎子、一个人当哑巴, 然后“瞎子”需要背着“哑巴”绕过规定路线的障碍物然后回到起始位置, 在此过程中, 瞎子不能看, 哑巴不能说, 哑巴要通过拍瞎子的左右肩来指挥其行动轨迹。在这个游戏中就要营造两个环境:瞎子环境和哑巴环境, 即要做到瞎子不能看和哑巴不能说的环境。在这游戏环境中教师可以用蒙眼和堵嘴工具, 激起学生认真执行游戏的兴趣, 这样才能保证游戏能够顺利进行和取得高效, 进而促进学生执行力的培养。

二、通过体育游戏培养小学生的团队意识

团队意识, 是一个团队中的成员为了达到团队的整体目标而具有的相互协助和促进的意识。团队意识表现为团体的一种集体力量, 即1+1>2的结合力的“系统效应”;团队意识表现为团队成员的向心力、凝聚力, 即“心往一处想, 劲往一处使”, 把自己作为团队的一部分。团队的归属感和安全感是促使人们形成团队意识的重要因素。

(一) 增强团队归属感

团队归属感, 是一个人以自己作为团队中一员而感到自豪, 并以此来作为自我价值的依托和归宿。增强团队成员的团队归属感, 可以增强团队成员对团队的热爱, 利于升华成员的团队意识。这就要促进团队的成功体验, 并使成员在团队中体会到自己担任角色的重要性, 认可自己在团队中的价值。因此, 在小学生的体育游戏中, 教师要注重游戏中小组成员的角色感和价值感的体验。

例如, 在“拔河”游戏中, 教师应该合理地进行分组, 使竞技的几组势均力敌, 都有获胜的机会, 使每个小组都能取得竞技成功的体验, 进而使每个学生体会到自己在团队中的重要角色和价值, 从而促进学生团队意识的形成。

(二) 体验团队安全感

团队安全感, 能使人感到自己远离了危险, 身处安详的境遇。人在一个环境中有安全感会使人不愿意脱离这个环境并且产生依赖感。同样, 如果想要让一个人对一个团队产生依赖感和爱上这个团队, 就要让他在团队中体会到安全感。因此, 在小学体育游戏中, 教师应该合理地设置游戏让学生体会团队的安全感。

例如, 为了让学生体会到团队的温暖和安全感, 教师可以为学生设置“双龙咬尾”类的游戏, 两组学生排成纵队, 后面的学生抱住前面学生的腰, 最前面的是“龙头”, 最后面的是“龙尾”, 两个“龙头”互相咬, 两条“龙尾”拼命躲, 形成两条“龙”的对攻之势, 只要被“龙头”摸到, 就要从被摸到的学生处断开, 最后哪一组的学生先被全部断开, 就意味着这条“龙”在斗争中失败。这个游戏过程可以让学生体会自己在团队护佑下的安全感, 从而促进学生团队意识的形成。

强化责任意识提升审计执行力 篇5

我们作为审计干部, 无论是作为个体, 还是作为一个社会人都应该遵守社会公德, 职业道德和家庭美德。承担不同的社会角色, 要有相应的基本操守, 作为社会人, 最基本的做人操守应该是遵纪守法, 诚实守信;作为高校审计人员, 最基本的操守应该是爱岗敬业, 尽职尽责;作为一个家庭成员, 最基本的操守应该是尊老爱幼, 大爱相惜;作为基层科级干部, 最基本的操守应该是敢于负责, 敢于担当, 恪尽职守。下面笔者结合本职工作, 从三个强化责任意识, 提升科级干部履职能力, 有效执行能力, 务实创新角度, 谈点心得:

1 强化责任意识, 牢记宗旨, 服务发展

1.1 进一步加强学习

列宁曾经说过, 有的人在森林里不会迷失方向, 有的人在三棵树下面就会走错路。这里的关键就在于没有科学的理论素养。作为一名新时期的科级干部, 要牢固树立终身学习、以学习促工作、以工作推动学习的理念, 使学习真正成为一种工作责任、生活需求、自觉习惯。要做真学真懂真信真用的审计干部, 着力提高理论素养和解决实际问题的能力, 增强工作的方向性、预见性、创造性, 紧密联系我校实际, 结合审计工作岗位, 不断增强自身的必备知识, 要开阔视野, 进一步提升作为基层干部的执行力。更为重要的是, 要端正学风, 注重实效。新的时期, 新的任务, 新的要求, 使我们每天面对大量新知识、新信息, 每个人的知识是有限的, 要不断更新, 不进则退, 慢进也是退。要培养自觉学习、主动学习的习惯, 形成学以致用、用以促学、学用相长的良性循环, 通过学习提高审计攻坚能力、宏观分析能力、综合协调能力和指导审计工作、解决实际问题的能力, 做到理性、辩证、全面地分析和对待审计所处的环境背景, 将审计工作较好地融入到学校这个经济环境的大局中, 努力在服务大局中找准位置, 体现价值, 有所作为, 切实为我校“十二五”规划顺利开局提高服务本领。

1.2 注重以德修身

作为一名科级干部要在学习的基础上, 加强个人的道德修养, 在改造世界观上下功夫, 坚持自重、自省、自警、自励;做到莫以善小而不为, 莫以恶小而为之, 做到一身正气、一身不染。我们要淡泊名利、甘于奉献。正确处理好个人与组织、失与得、苦与乐的关系, 要加强修养, 培养健康向上的生活情趣, 提高文化素养, 营造一种积极健康的生活态度和生活方式。

2 强化责任意识, 转变作风, 改进工作

2.1 胡锦涛总书记在十七届中央纪委三次会议上强调, 要着力强化责任意识, 切实履行党和人民赋予我们的职责

要牢记党和人民的重托, 强化责任意识, 兢兢业业地、任劳任怨地完成组织上交付的工作任务。责任是一种职责, 是一种义务, 是一种使命, 是推动发展的原动力。对于一个负责任的基层审计干部来讲, 既要勇于任事, 敢于担当, 不能在其位不谋其政, 在岗位不在状态;要切实负起责任, 不能遇到权力往怀里揽, 遇到责任往外推;要在岗一日, 尽责一天。

审计的使命责任是审计法赋予的, 当前审计部门的责任, 就是要以科学发展观为统领, 牢固树立科学的审计理念, 坚持依法审计、服务大局、围绕中心、突出重点、求真务实的审计工作方针, 要切实把握审计工作的发展规律, 充分发挥审计监督的“免疫系统”功能, 推动经济社会平稳较快发展, 以全心投入, 尽职尽责的精神状态, 创造一流的工作业绩。

2.2 加大创新, 推动发展

要不断创新审计工作方式, 努力推动审计事业科学发展。审计工作要在继承中创新、在创新中发展。没有继承就没有沉淀, 没有创新就没有发展。没有继承的创新如空中楼阁, 没有创新的继承如一潭死水。审计工作对程序性、规范性的要求比较多, 按部就班的多。审计要根据形势的需要, 首先在方式上“随机应变”, 做到反应快速、整体联动、报告及时、处置得当, 切实提高工作效率。其次, 工作角色上要由“分工负责”向“分工与协同并重”转变。当前, 审计工作服务的对象和范围也越来越广, 我们要根据当前高校形势的需要, 注重发挥团队优势, 科学整合审计资源, 不断改进和完善“以工程审计为主线, 积极构建预算执行与决算、固定资产投资、专项经费、经济责任五大审计一体化为内容的管理审计大格局”的工作机制, 努力提升审计工作质量和水平。再次, 工作标准上由“做了多少”向“结果怎样”转变。检验审计工作成效的标准, 要从重数量向重质量转变。要着力提高干成事的能力, 突出讲效率、效益、效果。

2.3 服务大局, 突出重点

在工作中, 要树立大局意识, 不断拓宽工作的“广”度;树立问题意识, 不断挖掘工作的“深”;树立水准意识, 不断提炼工作的“精”度, 提高审计的执行力和公信力。加强学校重点工作的审计监督, 切实维护学校的根本利益。要以科学发展的眼光来查找问题, 分析原因, 努力从体制、机制、制度层面揭示、分析和反映问题, 提出改进和完善的建议, 促进学校又好又快发展。

3 强化责任意识, 依法履职, 提升能力

审计干部要爱岗敬业, 在其位谋其政, 履其职尽其责。要求我们牢固树立正确的权力观、地位观、利益观, 大力提倡无私奉献、严谨务实的职业风范。干工作要以勤为本, 吃苦在前、享受在后、克己奉公、多做贡献。要坚持从点滴做起, 高标准, 严要求, 做到干一行, 爱一行, 钻一行, 精一行, 我们要坚持以一流的审计业绩来回报学校。

3.1 坚持秉公用权, 树立正确的权力观

审计人员要树立正确的权力观, 正确认识权力是群众赋予、全力为人民服务、权力归人民监督的道理, 掌好权用好权。

3.2 依法履职, 廉洁自律

随着政治经济体制的日益成熟, 对审计工作提出了越来越多的要求, 其工作的合法性、工作效率以及个人的形象直接影响学校的威信。这就要求我们审计干部强化自律意识。做到依法守规、廉洁奉公。作为审计人员, 首先在思想上要高筑反腐倡廉, 据防腐变的长城, 自觉做到自重、自省、自警、自励。其次要严格要求, 自我约束。坚持学校利益放到第一位, 不折不扣履行岗位职责, 做到信息透明, 公正、公开、公平。

3.3 珍惜岗位, 勤奋工作

要对工作岗位怀有敬畏之心, 不仅把自己的工作看成谋生的职业, 更要作为一种理想、一种使命, 一种追求。常思工作来之不易, 增强荣誉感和危机感, 正确处理好“位”与“为”之间的辩证关系, 从而脚踏实地安心工作, 克服心浮气躁、急功近利、好高骛远的不良倾向, 振作精神, 不计较一时一事的得失, 始终保持宁静致远, 奋发有为的良好状态, 兢兢业业、扎扎实实地做好每一项工作、每一个任务, 都力求争创一流, 努力做到不让工作在自己手里延误, 差错在自己身上发生。在审计工作中, 一是审计结果要注重品质精致, 对自己的责任和形象负责;二是审计工作谋划要有精品意识, 要高标准严要求;三是审计过程要追求精细, 避免因为出差错、纰漏, 而产生推诿扯皮。要始终保持奋发有为的精神状态, 以满腔的热情全身心投入到工作中, 使自己在工作中找到快乐感、幸福感和成就感。

摘要：本文结合工作实践, 从提升科级干部履职能力, 有效执行能力, 务实创新三个角度分别阐述审计干部强化责任意识的重要意义及有效途径。

关键词：审计干部,责任意识,审计执行力

参考文献

[1]李海军, 许昕.浅谈审计责任的界定[J].财会月刊, 2000 (10) .

[2]沈春伟.内部审计定位及内部控制之研究[J].价值工程, 2005 (10) .

强化中层执行力提升校长领导力 篇6

一、精心选拔是提高执行力的坚实基础

在学校管理中,中层干部是校长的“耳鼻喉舌”,也是校长联系教师、管理学校的“桥梁和纽带”。如何建设一支执行能力强、工作效率高的中层领导干部队伍呢?科学地选拔和大胆地任用好中层干部,是维持学校正常运转、提高管理和工作效率、提高教育教学质量的重要保证。精心配备得力的中层干部,有助于保证教育教学任务的完成和教育质量的提升,为学生成才、教师立业、学校发展服务。我校严格依据海安县教育局的内控制度要求,合理设置部门和职数,采用科学、民主的中层干部选拔机制,任人唯贤,选择最合适的人到相应的岗位上,优化有限的人力资源。几年来,经过精心选拔和大胆任用,我校初步建立了一支师德修养好、教学水平高、业务能力强的中层干部队伍。思想上,他们积极要求进取;工作上,他们率先垂范;学习上,他们勤奋努力。如今,这支老中青兼备的中层干部队伍,分工不分家,分职不分心,较好地贯彻落实了学校布置的各项决策。

二、深刻领悟是提高执行力的关键要素

准确领会学校领导班子的决策意图是中层干部自身非常重要的素质。一个优秀的中层干部,不仅要学会聆听,听清、听全、听懂上级的意图,弄清并理解“为什么”、“做什么”、“怎么做”,而且要紧扣意图来把握好做事的目标、步骤和要求。作为校长,应当承认,不是每位中层干部都能很好地理解上级的意图,而理解上的偏差,有可能导致校长的所有宏伟构想都变成空谈。因此,如果中层干部不能真正理解校长的决策意图与战略思维,那么很多工作在执行的过程中就会出现“形似神不似”的结局。作为中层干部,要把对学校决策意图的深刻领会作为行动的关键,找准工作方向和方法策略。在学校管理中,校长有必要指导中层干部,帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足,帮助他们不断增强执行过程中的领悟力。

三、充分信任是提高执行力的有力保障

俗话说:疑人不用,用人不疑。对于学校来说,有效执行不仅仅是校长的事,也不仅仅是领导班子的事,更是中层干部的核心任务。对于中层干部来说,执行,也不仅仅是校长安排的任务,而是要将领导班子的决策任务作为“我的任务”来完成。执行任务的过程也不应是被动应付,而是在不缺位、不越位的前提下,创造性地开展部门工作。要做到这一点,既离开了每个中层干部的独立思考,更需要校长充分信任。作为校长,不能像中层干部那样事事亲历亲为,要明确自己的职责就是培养中层干部共同成长,要给自己机会,更要为中层干部的成长创造机会。中层干部是自己的一面镜子,也是延伸自己智力和能力的载体,要赋予他们责、权、利,他们才会有做事的责任感和成就感,要清楚一个部门的人专心琢磨一件事,肯定胜过自己一个脑袋琢磨许多事。放手让中层干部开展工作,使他们得到了激励,校长自己又可以放开手脚做重要的事,何乐而不为?作为校长,应时刻牢记:成就中层干部,就是成就自己,就是成就整个学校的发展。