财务总监心得体会（精选10篇）
财务总监心得体会 篇1
精选范文:财务总监心得体会(共2篇)在erp沙盘比赛中财务管理关系整个公司的正常运行和赢利状况。它并不是一项单一的记帐、做报表以及在资金缺少时去银行贷款的工作。财务管理要针对公司长期的发展战略和目前状况，要从整体上做好长期财务的管理规划，而且在情况随时变化的操作中要综合考虑方方面面的因素。今天我想谈谈我做财务总监（cfo）的一些心得体会。大家都知道资金是企业流动性最强的资产，也是控制风险最大的资产。为了满足企业运营和发展有足够的资金,公司决定要在什么时候贷款，贷什么样的款，贷多少款；资本要如何运营才能提高企业的经济效益；资金要如何安排，才能提高现金的利用率、资产负债率、生产规模、所有者权益等等。下面分点阐述一下：
1、详细的现金流量预算对企业的发展起着至关重要的作用，而比赛中预算的时间经常不够用，因此做好准备活动十分必要，比赛过程中，根据每年的实际情况进行调整。
2、在经营的初期，如果资金的流通出现了问题，一般采取能借短期贷款而不借长期贷款，这样足见预算的重要性。个人建议不要太在乎太注重利息的支出，虽然它会影响企业当年的利润，但只要这部分资金能够得到充分利用，支出点利息不算什么，反之则会为公司创造更大的利润。
3、现金的预算必须精确到每项费用的支出，并且熟悉经营的每一个步骤将会给公司带来的现金流入与流出，也就是明确每项支出与收入发生的环节，避免贴现情况的发生，做到贴现为0，但是如果在市场前景十分乐观的前提下遇到缺少1m--4m不够生产线建成的情况下根据情况也可以考虑贴现。
4、只对公司的现金流量进行预算是不够的。在获得订单后，应将本的利润表同步计算出来，进行适度的费用控制，并进一步调整决策，以求获得最大净利，并与所有者权益相联系，进行下一的财政预算。
5、由于比赛的输赢不仅仅在于自身公司的经营状况，还在于我们的对手，因此在比赛的过程中分析对手的经营状况也十分必要，至少应该清楚了解竞争对手当年的订货总额、盈利状况及所有者权益等基本数据，以便进行比较、分析。
6、团队协作与沟通方面每个策略的制定都是需要各个成员的积极沟通和配合，ceo在这当中起协调和统筹作用。每个策略的执行需要每个部门的有机衔接，在任何一个环节上都必须保持信息的畅通。建议每位成员都不仅仅对自己的部业务精通，而且对企业的其它部门业务也要熟练掌握。注意点：1.有效地控制权益，在参赛中由于长贷和短贷都是以20m的倍数贷的，如果权益在差1m或2m不够20m整倍数的情况下，财务总监就要在预算时想法减少综合管理费用（比如在产品研发以及市场开拓上改变策略）2.生产线投资和产品研发的完成时间要一致，这样可以避免生产线闲置，同时提高了资金的有效运转率。3.由于当年投入使用的生产线不提折旧，所以在上生产线时也要注意这个问题。4.做好市场预测，要根据市场的需求决定资金的投入方向，有效的占用市场5.规划要做细致，一定要做到每个季度。6.在每年年初拿到订单后，财务总监应根据实际毛利快速算出今年现金状况和所有者权益，并及时报告给ceo并具体情况做好战略部署7.在比赛中一定要冷静，遇到大的变化时一定不能急噪，以平静的心态处理问题，比赛中出了问题不要推卸责任，要保持团结。最后我把我的心得体会用下面几句话概括：事前计划、事中控制、事后反馈，争取使每一笔资金都能给企业创造最大的利益。[财务总监心得体会(共2篇)]篇一：erp财务总监总结报告
个人实训总结报告
[财务总监心得体会(共2篇)] 在这次erp沙盘企业模拟经营课程中，我在
细到每一个季度。
经过了四天的erp沙盘模拟课程，确实让我受益匪浅，我至少懂得了三个道理。篇二：财务总监心得体会 财务总监心得体会
在erp沙盘比赛中财务管理关系整个公司的正常运行和赢利状况。它并不是一项单一的记帐、做报表以及在资金缺少时去银行贷款的工作。财务管理要针对公司长期的发展战略和目前状况，要从整体上做好长期财务的管理规划，而且在情况随时变化的操作中要综合考虑方方面面的因素。今天我想谈谈我做财务总监（cfo）的一些心得体会。
大家都知道资金是企业流动性最强的资产，也是控制风险最大的资产。为了满足企业运营和发展有足够的资金,公司决定要在什么时候贷款，贷什么样的款，贷多少款；资本要如何运营才能提高企业的经济效益；资金要如何安排，才能提高现金的利用率、资产负债率、生产规模、所有者权益等等。下面分点阐述一下：
1、详细的现金流量预算对企业的发展起着至关重要的作用，而比赛中预算的时间经常不够用，因此做好准备活动十分必要，比赛过程中，根据每年的实际情况进行调整。
2、在经营的初期，如果资金的流通出现了问题，一般采取能借短期贷款而不借长期贷款，这样足见预算的重要性。个人建议不要太在乎太注重利息的支出，虽然它会影响企业当年的利润，但只要这部分资金能够得到充分利用，支出点利息不算什么，反之则会为公司创造更大的利润。
3、现金的预算必须精确到每项费用的支出，并且熟悉经营的每一个步骤将会给公司带来的现金流入与流出，也就是明确每项支出与收入发生的环节，避免贴现情况的发生，做到贴现为0，但是如果在市场前景十分乐观的前提下遇到缺少1m--4m不够生产线建成的情况下根据情况也可以考虑贴现。
4、只对公司的现金流量进行预算是不够的。在获得订单后，应将本的利润表同步计算出来，进行适度的费用控制，并进一步调整决策，以求获得最大净利，并与所有者权益相联系，进行下一的财政预算。
5、由于比赛的输赢不仅仅在于自身公司的经营状况，还在于我们的对手，因此在比赛的过程中分析对手的经营状况也十分必要，至少应该清楚了解竞争对手当年的订货总额、盈利状况及所有者权益等基本数据，以便进行比较、分析。
6、团队协作与沟通方面每个策略的制定都是需要各个成员的积极沟通和配合，ceo在这当中起协调和统筹作用。每个策略的执行需要每个部门的有机衔接，在任何一个环节上都必须保持信息的畅通。建议每位成员都不仅仅对自己的部业务精通，而且对企业的其它部门业务也要熟练掌握。
注意点：1.有效地控制权益，在参赛中由于长贷和短[财务总监心得体会(共2篇)]贷都是以20m的倍数贷的，如果权益在差1m或2m不够20m整倍数的情况下，财务总监就要在预算时想法减少综合管理费用（比如在产品研发以及市场开拓上改变策略）
2.生产线投资和产品研发的完成时间要一致，这样可以避免生产线闲置，同时提高了资金的有效运转率。3.由于当年投入使用的生产线不提折旧，所以在上生产线时也要注意这个问题。
4.做好市场预测，要根据市场的需求决定资金的投入方向，有效的占用市场
5.规划要做细致，一定要做到每个季度。
6.在每年年初拿到订单后，财务总监应根据实际毛利快速算出今年现金状况和所有者权益，并及时报告给ceo并具体情况做好战略部署
7.在比赛中一定要冷静，遇到大的变化时一定不能急噪，以平静的心态处理问题，比赛中出了问题不要推卸责任，要保持团结。
最后我把我的心得体会用下面几句话概括：事前计划、事中控制、事后反馈，争取使每一笔资金都能给企业创造最大的利益。
财务总监心得体会 篇2
一、实行财务总监的理论依据
实行财务总监委派制的主要理论依据是委托代理论[1]。在公司制这种组织形式中, 所有权与经营权是分离的。对公司拥有所有权的股东 (即委托人) 委托经营者 (即代理人) 具体经营企业, 行使企业的日常经营控制权, 由此形成股东和经营者之间的委托代理关系和契约关系。由于信息不对称、契约的不完备等市场不完全性的存在[2], 委托人无法事前完全观察到代理人的行为, 只能通过事后行动的结果来评价代理人的业绩。
目前, 实行财务总监委派制的一般做法是, 委派财务总监的人事关系属于委派单位, 其业绩考评和薪酬发放由委派单位负责, 往往实行轮岗制, 因此, 从理论上说, 委派的财务总监利益上基本独立于派驻单位。委派财务总监的监控对派驻单位来讲属于外部监控。
在财务总监的定位上, 实践中有下列情况:一些企业的委派财务总监等同于原来的财务经理 (相当于企业的中层干部, 有些直接由原来的财务经理衍生而来) , 具体负责企业的财务运作;也有些企业的财务总监相当于总经理助理, 下面另设有财务经理, 上面有负责财务的副总经理;有些大型企业, 财务总监相当于副总经理, 主管公司财务方面的业务;但也有些公司的财务总监就只是技术职务 (与总工程师职位类似) , 主要负责一些财务法规及财务处理的技术方面的事情, 财务的日常运作由财务经理负责, 另外还设有主管财务的副总经理。
二、实行财务总监委派制的作用
1.加强了对派驻单位的财务控制, 降低了财务风险, 提高了会计信息的真实性。一方面, 委派的财务总监直接参与企业的财务运作, 参与经营决策, 可以加强财务的事前和事中控制;另一方面, 委派财务总监的利益与派驻单位基本脱钩, 增强了财务总监监控的独立性, 遇到经营者违背委派人利益的决策, 财务总监敢于抵制, 既使当场阻止不了, 也能及时向委派人报告, 以防范风险。委派财务总监的独立性, 也可以防止经营单位会计上的舞弊行为, 提高会计信息的真实性。
2.提高了经营单位的财务管理水平。一方面, 委派的财务总监一般由委派人从优秀的财务人员中选拔, 他们往往熟悉财务管理前沿知识, 熟悉财经法规, 熟悉资本运营的方法, 熟悉相关的财经法规, 组织协调能力强, 有很多人曾经在被委派的单位上从事过财务管理工作, 还有些在会计师事务所从事过注册会计师的工作, 业务能力比较强。另一方面, 委派单位也定期不定期地对委派的财务总监进行培训, 进一步增强了他们的工作能力。因此, 委派的财务总监往往能对经营单位的内部控制制度、财务评价体系、税务管理、风险预警、投资项目评价、融资成本、财务人员的考核和培训等提出合理的意见, 从而提高企业的财务管理水平, 进而提高经营效益。
三、存在的问题
1.职责与定位不匹配。目前委派单位规定的财务总监的职责基本上是借鉴国外公司法人治理结构中有关财务总监的职责, 往往包括负责对外公布财务信息, 负责投资决策、筹资决策, 负责公司财务政策的制定和经营效率的分析。具体包括财务预算、资金管理、税收管理、资本运作、内部核算、财务分析、财务报告、成本管理、财务风险控制和内部审计等。按照这一职责, 财务总监的定位应该是公司的副总经理, 主管公司的财务工作。但是, 有很多集团公司, 尤其是国有企业内部, 委派的财务总监的定位是财务经理, 属于公司中层干部, 有一些定位为总经理助理。目前很多公司的重要决策是董事会做出的, 总经理和副总经理往往是董事会成员, 但后两种情况定位的财务总监就不一定是, 对委派财务总监职责的履行形成了制约, 影响了委派财务总监对派驻单位的监控。对于把财务总监定位为技术职位的, 由于派驻单位的财务活动可以不通过委派财务总监, 而是直接由财务经理通过主管财务的副总经理处理, 委派财务总监对派驻单位的监控就更难了。
2.权利缺乏保障, 委派财务总监容易被派驻公司架空。委派财务总监是代表所有者利益的, 与派驻公司经营者利益客观上存在着冲突, 有些派驻单位的经营者便千方百计架空委派财务总监, 避开监控。目前, 有些委派单位没有细化委派财务总监制度, 对委派财务总监的权利规定得比较粗放, 是条文化的, 没有具体化, 操作时有漏洞, 容易使委派财务总监被架空。因此, 派驻单位有些重要会议 (有时牵涉到财务状况的分析) 不通知财务总监参加, 有些重要合同不通过财务总监会签, 有些内部审计的处理不通过财务总监等, 导致财务总监不能真正发挥对经营单位的监控作用。另一方面, 当董事会做出的决策与财务目标有冲突时, 即使财务总监是董事会的成员, 但由于财务总监只有一票, 也起不到否决作用。更重要的是, 目前对委派财务总监的权利保障机制不完善, 委派财务总监及委派单位不能及时发现派驻单位的上述架空行为, 从而削弱了委派财务总监的监控效果。
3.对委派财务总监缺乏有效的监督和激励, 委派财务总监往往与派驻单位合谋, 损害委派所有者的利益。委派单位与委派财务总监也形成委托代理关系, 委派财务总监作为自然人, 其目标也是追求自身效用的最大化, 与委派单位的目标同样存在冲突, 因此也同样存在委派单位对其如何监督和激励的问题。从目前来看, 委派财务总监的监督和激励, 往往由委派单位的财务部负责。由于委派财务总监的日常工作地点是派驻单位, 委派单位难以对其工作状况进行直接监督, 往往委托派驻单位的相关部门实行, 这就容易导致委派财务总监与派驻单位“串通合谋”, 委派财务总监为了防止派驻单位对其不利的评价, 往往对派驻单位的一些不符合委派单位利益的决策认同甚至出谋划策, 派驻单位也往往以各种形式的利益 (如过节费、年终奖) 拉拢委派财务总监, 从而削弱了对派驻单位的监控。为了解决这一问题, 目前委派单位往往对委派财务总监实行轮岗制。
4.对委派财务总监的业绩评价和激励措施缺乏科学依据。对委派财务总监的采取何种方式考核以及对他的业绩如何量化都比较困难。委派财务总监代表的是委派单位的利益, 他工作的主要目的是对派驻单位进行财务监控, 因此他的工作业绩与派驻单位的经营业绩不挂钩, 难以进行量化。另一方面, 委派财务总监日常的工作场所是派驻单位, 只有派驻单位才知道他工作的具体情况, 委派单位的考核人员并不完全清楚具体情况。如果考核时完全抛开派驻单位, 势必会导致委派财务总监的偷懒行为, 但如果由派驻单位考核的话, 势必会促使委派财务总监与派驻单位合谋, 损害委派人的利益。
四、对策
(一) 定位与职责对应
委派财务总监要实现委派人的目的, 应定为派驻单位的副总经理, 主管财务工作, 并且是董事会成员。派驻单位不再设重叠的职位, 比如总会计师。
(二) 进一步明晰权利, 尽可能具体化, 并制度化
对委派财务总监职责的要明晰, 尽可能具体化, 并制度化。比如, 在有关的经济决策方面, 要明确规定哪些必须有委派财务总监的签字;在会议方面, 必须明确哪些会议必需有财务总监参加, 并在会议纪要上签名;在合同方面, 规定哪些合同必须有委派财务总监的签名;在董事会通过的决策中, 哪些必须有委派财务总监的书面认可, 否则就不能通过;在财务的日常运作中, 规定具体的审批权限。如此等等。
(三) 建立权利保障机制
在明晰权利的基础上, 必须建立保障机制, 确保委派财务总监能行使自己的权利, 能及时发现派驻单位的架空行为。
1. 完善法人治理结构。
通过股东明晰股东大会、董事会、监事会、经理人的职权, 促使经营者在权限范围内办事, 这是确保委派财务总监的监控的前提
2. 健全内部控制制度。
通过严密的内部控制制度, 规范派驻单位的处理流程, 保证派驻单位流程的制度化。通过各个部门、各个岗位的相互牵制, 确保委派财务总监是否执行权利的监控。
3. 加强内部审计工作。
派驻单位的内部审计应日常化, 每月定期进行, 平时加强抽审。内部审计工作应由委派财务总监负责, 以及时发现派驻单位经营过程中是否存在超越委派财务总监权限的事项。另一方面, 委派单位也应加强对派驻单位的审计工作。
4. 利用外部审计。外部审计单位聘请应由委派财务总监或委派单位负责, 以增加客观性。
(四) 利用灵活的考核方式, 制定合理的考核办法, 运用宽口径的激励措施
1. 在考核方式上, 鉴于委派财务总监工作的特殊性, 考核
方应该是委派单位, 但还是要结合派驻方的反馈情况, 具体方式可以灵活, 比如运用由委派方主持的匿名的调查问卷, 结合内审反馈的情况等考核委派财务总监的工作情况。
2. 考核办法尽可能合理, 不断完善。
对委派财务总监的考核, 应结合德、勤和业绩表现来综合考核。应禁止委派财务总监接受派驻单位任何形式的报酬。对于工作的态度和工作的业绩, 应侧重财务方面的成果, 比如任职后, 对派驻单位的财务制度建设方面的贡献、财务决策的效益、税务管理方面的成果、资金管理的效益、财务人员的培训次数及效果等。考核办法尽可能细化, 具有可操作性, 并且不断完善。
3. 物质激励与精神激励相结合, 不断完善轮岗制。
鉴于委派财务总监工作的特殊性, 对委派财务总监的激励应包括物质激励和精神激励。对其物质方面的激励应高于企业的同级别职位。比如, 有些派驻单位明文规定, 委派财务总监的工资及奖金在原来的基础上增加一定的额度。在精神激励方面, 包括委派单位对委派财务总监的工作的信任、认可和颁发荣誉证书, 将其落到实处, 可以在轮岗时有所体现, 比如选择轮岗的单位及年限。对于轮岗制, 委派单位应尽量人性化, 尽量给委派的财务总监提供生活上的便利及与家人团聚的便利。
摘要：委派财务总监的独立性, 也可以防止经营单位会计上的舞弊行为, 提高会计信息的真实性。根据工作实践, 从实践来看, 确实取得了显著的成效, 但也存在不少问题。分析了财务总监委派制的理论依据和实践中的具体作法, 并针对实施过程中存在的问题提出对策。
关键词：委派,财务总监,问题,对策
参考文献
[1]应俏.企业集团财务总监委派制浅议[J].广东财会, 2009, (5) .
财务总监职能研究 篇3
关键词:财务总监;财务战略;财务职能
中图分类号:F233 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0093-02
一、财务总监职能初探
财务总监,也可叫财务副总经理,或财务经理?熏或称首席财务官,英文叫CFO(chief financial officer),长久以来,在中国,财务总监名称叫法不一,职责定位还很模糊,没有专门的法规加以界定,理论界也没有一个统一的说法｡在实务中,似乎只是作为一个部门的负责人在使用,即使进入企业管理层,也往往排在末位,其功能､地位､作用远未发挥应有的水平,大部分职责局限在会计核算和日常财务管理上,很少涉及业绩评价､信息系统建设和战略制定上｡在国有大中型企业,类似财务总监的职位是总会计师｡《中华人民共和国总会计师条例》规定了总会计师的任职条件､地位及职责权限｡总会计师的任职条件:具备会计师以上专业技术职务资格,主管一个单位或一个单位重要方面的财务工作三年以上｡总会计师的地位:总会计师是单位行政领导成员,协助单位负责人工作,直接对单位负责人负责｡总会计师职责权限:由总会计师负责组织的工作:(一)编制和执行预算､财务收支计划､信贷计划,拟定资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金;(二)进行成本费用预测､计划､控制､核算､分析和考核,督促本单位有关部门降低消耗､节约费用､提高经济效益;(三)建立､健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析;(四)总会计师协助单位主要行政领导人对企业的生产经营､行政事业单位的业务发展以及基本建设投资等问题作出决策｡由总会计师协助单位负责人做好的工作:协助单位负责人对企业的生产经营､行政事业单位的业务发展以及基本建设投资问题做出决策｡需总会计师参与的工作:总会计师参与新产品开发､技术改造､科技研究､商品(劳务)价格和工资奖金等方案的制定;参与重大经济合同和经济协议的研究､审查｡从上述规定不难看出,总会计师从属于单位主要行政负责人,主要职责也局限于企业日常的财务管理､经济核算,很少涉及企业的战略管理｡西方工业发达国家,财务总监的职责作用已有所发展,不仅反映在会计核算､日常的财务管理上,还更多表现在主导企业信息系统､业绩评价以及参与公司治理和制定企业经营战略｡
二、从财务业务转型看财务总监职能转变
财务是公司系统的重要组成部分,在一些财务学家看来甚至起着核心或导向作用｡近年来,种种迹象表明,无论在理论界,还是在实务界,公司财务已不再是财务专家的专属,公司战略也不再是总经理的专区,战略与财务之间的联系日趋紧密｡第一,财务对企业整体战略的支持作用日益显现｡价值分析,财务风险的控制,财务资源的有效获取和使用等,为实现企业整体战略目标奠定基础｡普华会计公司对300家跨国公司客户的调查结果显示:尽管各国国情有别,但CFO和财务职能重点转移的趋向一致,就是从业务处理和控制转为决策支持和全球战略发展,并认为CFO与CEO正日益成为战略伙伴关系而非传统的从属关系,CFO因参与所有的改进计划并在多项计划中处于领导位置而给予公司战略规划及其实现提供了强有力的支持｡亚新科技(中国)有限公司首席财务执行官韩颖认为,一个CFO主要应做好三件事:为公司战略发展融资､管钱和沟通｡第二,财务管理工作越来越向战略决策领域延伸｡战略性决策不同于一般的计划或技术,它是由企业高层做出的､涉及整个企业的､长期性的决策｡尽管日常财务事项的处理仍是财务管理的重要内容,但与公司整体战略有关的长期财务决策越来越受到关注,这些长期财务决策涉及与并购､国际化等资本运作有关的战略性资源配置｡据国际数据供应商汤姆森金融统计,截至2006年12月18日,全球并购交易金额已达3.5万亿美元,较2005年2.7万亿美元增长近30%,并超过2000年3.38万亿美元,创下历史新高｡第三,财务战略作为一个独立的问题开始受到关注｡它是指为实现企业战略目标而对企业财务活动进行的全局的､长期性和创造性的谋划｡主要内容包括筹资战略､投资战略､利润分配战略､成本战略｡在学者们看来,财务战略可以定义为企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些资金的运用,包括企业所创盈利再投资或分配决策｡财务战略主要关注的是公司战略决策的财务方面,因此与资本市场､企业现金流和资产管理紧密关联,在目标选择上主要与价值创造联系,具体包括获取可持续竞争优势､增加股东价值､搭配财务风险与经营风险､平衡利益相关者的利益四项主要目标｡财务战略作为公司次级战略,与其他次级战略(如经营战略)一样,应该放在企业整体战略中才能评判其是否足够重要｡
实际上,由于企业发展环境的变化,不仅财务对企业整体战略的支持意义受到重视,财务战略本身的研究和实践也在扩展开来｡时下,“价值链”的概念颇为流行,在普华设计的财务价值链中,财务战略(策划改进股东价值的过程)被置于起点的关键位置,对接下来的财务价值链的各个环节均产生直接影响,尤其是投资管理､融资管理､税务管理､预算管理､风险管理等｡普华的调查表明,CFO现在已经在上游环节(更多具有战略性活动)花费了大量精力,预计将来还会投入更多的时间在财务战略､投资管理和业绩评价上,而在下游环节所耗费的时间会越来越少｡
尽管财务职能正呈现转移的趋向,但战略与财务间的联系还没有普遍建立起来,即使在西方发达国家也是如此｡在我国,更为严重的是,对多数企业的财务人员来说,战略几乎还是一个比较陌生的概念｡财务人员所关注的重点,仍是诸如贷款､预算､记账､报表､现金收支､纳税申报､成本控制等日常财务事项的处理,未能有效地联系战略､经营､资源配置和绩效,即使是CFO也是如此｡《首席执行官》杂志于2005年进行的中国CFO生存状况调查显示,总会计师/财务总监虽然在各方面都较以往有较大跨越,但在地位､职责､素养等方面离真正成为CEO的战略合作伙伴的目标还有一定距离,部分CFO尚未进入核心管理层,大量时间和精力花在会计核算和日常财务管理工作上,无暇顾及长期战略规划､财务规划､重大投资项目等战略性决策｡他们逼近权力核心却远未登堂入室,角色疏离且核心使命远未达成｡
但是,也应该看到,随着有关理论研究取得突破进展和资本的国际流动以及世界经济一体化的发展趋势,财务总监的职能地位,以及公司战略与财务的有效联结正日益受到重视｡具有国际视野,具备会计学､财务学､金融学､市场学､法学､社会关系学等多学科知识背景,良好的组织和沟通能力正逐渐成为当今社会对一个合格财务总监的基本要求｡美国哈佛大学卡普兰教授的平衡记分卡为战略与财务预算结合提供了经典的工具｡对于既定战略,首先分财务､客户､内部业务流程､学习与增长四方面考虑,然后在每一方面都按照目的､指标､指标值和措施的顺序,逐渐将战略转化为年度可操作的业绩指标｡很多西方发达国家的跨国公司较早采用平衡记分卡进行综合业绩评价以及战略管理已取得巨大成功｡目前,从国内企业情况来看,战略与包含业绩考核指标在内的预算指标相连接的重要性,越来越受到青睐,很多企业正设法加以利用｡尽管还缺乏这方面的操作经验,但是,相信随着对平衡记分卡研究的加深和经验的积累,我国企业的管理水平､竞争能力将会随之大幅提升｡无疑,财务总监在这个过程实施中,将与CEO一起共同主导和推动这一进程｡
三、财务总监职能展望
物流沙盘财务总监个人心得 篇4
为期一个星期的沙盘大赛落下了帷幕,这是我第一次参加这个活动,它留给我留下了很深刻的印象.在此次沙盘模拟实训中,我担任的是我们小组的财务总监这一角色,主要负责财务管理,资金运作和会计核算工作。
由于我们都是初次接触沙盘模拟,对企业的主要工作和特点也不是很熟悉,所以我们的公司在前几次经营的时候特别困难,我们也无从下手,资金经常出现短缺，于我们不得不贷款。我作为财务总监，主要负责管理我们公司财务方面的工作，管理着企业的资金流动，控制着资金的往来，可以说是，管理好了资金，就管理好了企业身上的血液流动，企业就会健康发展。
我们每次进入系统的时候，刚开始都是一个亿的资金，接着我们就开始开发一些地区，租赁办公室，招聘人员等，这些方面的工作都要花费资金，为了节约资金，我们都是租赁建议的办公室，招聘初级经理。接下来我们开始接订单，租赁车辆，车辆的燃油费，这也需要花费资金，还有支付管理费，支付员工工资等，也需要花钱。所以我们的资金总是不够用。于是我们就想着贷款，贴现等。渐渐地，我们从无从下手，到熟练操作，我们的公司经营的还算可以，很荣幸我们小组成功晋级，但后来由于我们投标太多，拿的订单太多原因，资金不够用，导致公司破产了。
一财务总监的纳税评估心得 篇5
(2014-03-08 12:59:54)转载▼
标签： 分类： 财会与税务 转载
原文地址：一财务总监的纳税评估心得作者：财税大讲堂
前段时间刚接手一个帐套，就遭遇了纳税评估，有点手忙脚乱。过后一直想将感受记录下来，却因为各种原因未能做到。今天，计划近期安排，第一个就安排了这个记录。毕竟，做一个会计，这样的经验是少不了的。
税务局做纳税评估以前都会做一定的准备，先把你的帐套扫描一遍，看看有哪些异常信息，然后有的放矢地到企业查账。对于增值税企业，少不了的是增值税和所得税两项。以下分别谈一下两项可能发生的异常：
一、增值税：
增值税税负：首先计算机采集当地企业的各项企业数据、财务数据、申报及纳税数据等，由系统自动评估，计算该企业增值税实际税负，然后跟税务系统中该行业的平均税负相比较，如果实际税负低于税务系统的预警值，就会触发预警系统，要求查账给予说明。（这里说一下，就我个人来看，税务系统的行业平均值都是比较偏高的）。
对于增值税税负低，不同的企业有不同的情况。抛开商业企业，就工业企业而言，我个人总结有以下两种原因：①以前是小规模纳税人，后来变更为增值税一般纳税人，这时的税负肯定会有一个偏差的过程，可能是高，也可能是低；②劳动密集型企业，生产工艺简单，可替代性极强，面对市场竞争，只好低价经营；
2．增值税税负弹性系数异常，即当期税负明显低于前期：①原材料价格上涨，而订单已签订，或为了生存不得不亏本经营；②企业近期签订了大笔订单，仓库、生产都已开始备货，而产品尚未发出，造成进项已抵扣，销项尚未形成；③产品销售淡旺季不同，这种情况下，全年的销售税负应该变化不会太大；④遭遇经济寒流，销售不旺，产品积压。3.税务局一般还会纠结于废品的处理，因为这部分收入也是需要纳税的，最好的做法就是做一点废品收入，否则就要拿出企业没有废品的恰当理由。如：产品简单，原材料全部定开等。
4.不开票销售收入：这个所有会计都应该知道。
5.未进入应收账款科目的销售收入：这个目的还是查找企业的未入账销售收入。6.预收账款：一般税务局会要求超过三个月的预收账款要缴纳增值税，除非你能拿出合同证明你是按合同确认销售收入的，否则先缴纳，将来开票后再冲回。
7.固定资产的抵扣：对于房屋建筑物相连的就不要抵扣了，免得遭遇纳税调整，还要罚款、罚息。
二．所得税： 1.所得税税负：也会与增值税税负一样，有个计算比较的过程，但这个好打发。不管是成本、费用哪个大了，都会造成所得税税负低，哪怕就是我管理不善，只要我的所有发票、账务处理没有毛病，也无可挑剔。
2.所得税税负弹性系数异常，即企业的所得税税负变化太大：这个是做帐忌讳的，一般我们做帐要尽量保持税负平稳，变化不大，如果一定要有变化，一定要自己先拿出变化的理由，说明不得不变的情况。
3.毛利润低：这个谁都会说，我们行业竞争大，低价竞争在所难免；我们工艺简单，没有利润空间等等。但是，你的帐是怎么做的？产成品科目的设置、料工费的分摊，仓库盘存表等，一系列的账目是否相符。因为假的就是假的，总有漏洞。一定要多思考，跟真的一样做，做到不是设计就看不出假，你就是高手了。
4.期间费用的规定：①招待费要按销售收入的比列和60%熟低进行调整；②广告费的当期允许税前抵扣比列；③预提费用年终一般不许有余额，否则要进行纳税调整；④应付福利费，现在已经不允许计提，应该在范围内用多少算多少，否则就将遭遇纳税调整。⑤长期待摊费用、其他应收款、其他应付款都将会是税务局重点关注的科目；
财务总监与财务经理的区别 篇6
我试图总结一点他们的共同特点，发现除了性格之外，看问题的重点明显同一般的财务经理人员不同。
一 财务总监：要了解你所处的行业
对此我深有同感，面试财务人员的时候，很多财务人员的给我的感觉是：我们是搞财务的，可以在很多行业里工作，所以他们觉得掌握了财务原理就可以闯遍天下了!但是一旦问道：你们公司在行业里处于什么位置，行业的CAGR(年复合增长率)是多少，你们行业的财务结构上的最大的特点是什么——等产业相关的问题，没有几个回答上来。即，为了财务而财务，所以对行业根本没有关心，觉得跟财务没有关系，但是你做到财务总监对此没有感觉，那么是灾难了!就像没有“放之四海而皆准的真理”一样，没有跟产业结合的财务总监是不合格的，因你不光是财务头，从资金链角度你是全公司的头。
二 财务总监：为什么对产业的了解是很重要呢
从宏观来说，如果你对产业缺乏了解，那么无法对新产品的上市、新投资的可行性作出判断、无法制定长期的战略——而这些是影响公司整个发展的前途的大事情!当然，很多财务总监没有机会直接参与这些大事情上，但是即使是你对决策没有决定权，但是也可以独立地发展自己的判断能力—不是因为当上了那个位置才知道那些事情。
从微观来说，当你作出一个全年的预算的时候，你如何判断销售或市场部门提供的销量计划、单价计划是否合理;采购的原材料单价是否合理——如果这些最基本的假设你都无法有个合理的解释和了解，那么你的预算本身的准确度就要大打折扣了!
三 财务总监：要有大局观
经常埋怨各个事业部的工厂长们不花掉给他们的Teambuilding预算——因为费用都会算入到各个事业部的利润中心——他甚至拿出自己的预算。花点钱，让大家多点了解、相处的愉快点——这是最大的节约，不要心疼那点钱——他的口头禅。
学会了“基于财务而跳出财务”是非常重要的。有点像风清扬教令狐冲“独孤九剑”时，最后问他：刚才我教得招数，你忘掉了多少?令狐冲回答道：“忘得差不多了!”风清扬才觉得“孺子可教”。我知道，多少年的工作习惯很难改掉，尤其是财务是一个条条框框非常多的部门，如何使自己的思路不那么死板是很关键的因素。天天就死盯着发票是不是吻合规定、是不是按时报账、是不是超了预算，而根本不考虑对方的感受——极有可能财务部门就是其他部门眼里最官僚的——甚至可以跟政府的行政部门媲美了!记得前福特汽车公司的CEO李.艾科卡对财务的兰迪说过一句话：你们他妈的是全世界最轻松的部门，不用考虑销售业绩，就知道砍成本，你们没有指标的压力!
其实冷静地想一下财务总监工作，其内容不是很多人想象中那么专业的，所以你需要回归常识，从常识判断问题，6~7成是错不了的。
四 财务总监：要有点冒险精神，敢于承担责任。
我知道这个有点难为财务人员了，谨慎和保守是财务工作的基本前提，所以现在突然让财务人员有冒险精神是违背了常识。其实谨慎和保守是，教你在帐务处理上尽可能地多想到潜在的风险——不要把收入估计的过高，把费用估计得过低，而不是让你一天到晚唱空的。但是做到财务总监位置，考虑问题一方面大家都在头脑发热时泼冷水——10个人说“yes”时候干说“No”;一方面大家没有想到的环节上寻找突破口。因为生意做到一定的程度，扩张的方法除了增加自身的投资，另外一个非常重要的是通过M&A的方法，进行快速的市场占领。但是M&A是一个高风险的行为，需要战略眼光来看待，决不是靠几个财务报表和分析就能成功。
收购一个企业，其风险肯定是相当大的：因为信息不对称，所以无法切实掌握有效信息;因为对方的财务状况糟糕——通常经营状况良好的企业是不太会拿出来卖的，所以整合成本很高;因为涉及到的法律条款很多，一不小心遗漏某一项或许是致命的。而做出M&A决定时起到关键作用的是CEO、CFO，如果没有足够的冒险精神，无从谈论收购一个企业的问题了。N成功地收购过多家企业，并且利用亏损企业所得税的继承弥补的漏洞，给总部省下很多所得税——这些好处，远远不是几个报表分析就可以出来的。
总的来说，做到这些不是很容易的——否则人人都是财务总监了了!但是，不要自己把财务搞得很神秘，考虑问题时多回归常识。难就难在，你需要在处理非常枯燥的财务经理该干的工作时，能够跳出财务来想问题——成为财务总监。人的大脑空间有限，往往是具体事务多了就忘了宏观或者相反。如果你在中层财务岗位上连本职工作都没有出色地完成，那么谈不上更进一步的升迁问题了。
所以财务总监和财务经理其实只差三步：“行为要规范”基础上跨出一步“脑子要活跃”，跨第二步“身在财务跳出财务看全局”；第三步“冒风险未必就会死人”是关键。
可以肯定的是你业务能力和对你服务企业的了解足以说明你具备做这个企业财务总监的资历，但为什么是这样呢？建议检视：
1、面对企业的发展、危机、竞争、营销等战略层面的重大事项，你能够或所持的观点或高度是否有表现出来并有得到过认可；
2、在处理所有者、经营管理者、银行、税务、部门、员工等关系上，能不能都独当一面，并且很好；
3、在判断、决策上有不有合适的果敢或担当；
4、是不是言听计从或只是埋头苦干，抬头看路上怎么样？
浅析我国企业财务总监监督机制 篇7
(一)经营者的自动履行机制是保障所有者权益的基础,但在我国却严重缺乏。
究其原因,是在自我约束机制和声誉机制这两个方面存在问题。严格的自我约束很难是经营者的首要选择,甚至铤而走险放弃自我约束,利欲膨胀,导致经营失败。而现行的法律中,投资者难以起诉经营者的经营失败,并且在破产法中投资者是风险的主要承担者,所以有必要从法律上规范自我约束机制。声誉机制尚未起着约束作用,由此引起企业行为、经营者行为等不顾声誉受损,甚至以牺牲声誉为代价,以换取私利。然而,在市场经济发达的国家,声誉机制的作用日趋重视,追求的是长期整体利益,声誉资产是长期资产,是所有者权益的重要组成部分。我国企业目前对声誉并不重视,其背后有体制原因,也有市场不规范的原因,还有企业产权方面的原因。职业经理人的市场化程度低,也使得经营者不重视声誉资产,国有企业不如集体、私营企业的原因之一是经理人的声誉机制。因此,就目前通过财务总监的监督,使声誉机制发挥作用是非常需要的。
(二)财务预警分析,在我国还没有作为一项监督机制运用,可以说是监督中的空白。
无论是投资者,还是经营者,对于未来往往持乐观态度,缺乏预警,一旦财务失败,要么让其消亡,要么挽救成本极高。因此根据所处的企业,进行财务预警分析,应该是很有必要的。财务预警分析方法通常有偿债能力分析法、埃特曼模型(AltmanModel)等。埃特曼模型提出了判断企业财务失败的临界值为2675,即临界值大于2675,表明企业财务状况良好,反之,表明企业存在财务危机,值越小发生财务失败可能性就越大。由于财务预警分析在事前进行,因此,预警的财务失败并不意味着企业破产,而根据其程度采取相应的补救措施(Remedial Measure),这些措施为增加营运资金、债务重组及财务改组等,以此来保障所有者利益。
(三)限制经营者的违纪行为,是我国企业选派财务总监的初衷,但是在监督技术层面需要完善。
如财务总监与经理人之间监督关系可表示为:
目前,我国财务总监选择A区,问题是在监督机制设计中,是否要引入D区回答是肯定的,因为总监是所有者委派的,经理是所有者聘任的,通过相互监督提高监督效率,可以防止监而不督现象的出现,抑制经理人的违纪行为。
(四)业绩目标控制和年薪制。
在我国,业绩与年薪并非密切相关,业绩平平,甚至业绩差的经理留任为数不少,这一现象并非中国特有,美国学者的研究表明,尽管总经理本人在公司业绩差时自动离开公司的可能性会增加,但当公司的业绩表现很差时,董事会解聘总经理的可能性并不高,最佳的10%的公司每年解除总经理职务的比例为3%,而业绩最差的10%的公司中,每年解除公司总经理职务的比例也只有6%。为什么业绩差的企业中,经理人被解聘的情况比较少呢可能的原因之一是,难以找到一个更合适的继任者。解决的方法是提高和推动总经理创业冲动,实行业绩与年薪相联系的办法,果断开除业绩差的经理人等。在年薪形式上,股权应占在一定的比重。
(五)财务总监介入企业治理问题。
从所有者的愿望来说,财务总监的监督范围应大一点,而从经营者的愿望来说,财务总监的监督范围应小一点。在公司内部,我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于资产产权主体的虚位而严重缺乏,使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实;董事会与经理层高度重合,使得董事会制衡作用完全失效,要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”滥事会由于监事自身的能力不足,信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下,财务总监介入企业治理就能把所有者的监督及时传递给经营者,把经营者履约的情况反馈给所有者,从而对经营者产生制约作用,并运用法律手段,真正按现代企业制度构建权力制约机制。
(六)在我国的业绩评价中,存在着重财务指标评价,轻非财务指标评价,并且以对企业的业绩评价代替对经营者评价等缺陷。
由于评价指标以财务指标为主,被评价者就在财务指标上做文章,粉饰业绩,导致财务信息失真。这是业绩评价机制必须注意的问题。在评价对象上,应区分对企业业绩评价和对经营者的业绩评价。另外评价指标也不是一成不变,应随着经济的发展而变化,就目前而言,我国企业评价主要指标应包括利润指标、投资报酬率、现金流量等。财务总监根据评价结果,预警分析,直接制约经营者的经营行为。
抑制经营者的逆向选择在我国来说是十分必要的。在经营者年薪有限的情况下,存在着对企业财产占有、使用的过度化,甚至挥霍浪费,转移资产等,导致经营失败。因此财务总监必须要能够有效地监督经营者逆向选择的机制,这也是保障所有者权益的一个重要机制。
参考文献
[1]张维迎．企业的企业家—契约理论[M]．上海三联书店：上海人民出版社，1995．
[2]田志龙．经营者监督与激励—公司治理的理论与实践[M]．北京：中国发展出版社，1999．
国有企业财务总监的定位 篇8
[关键词] 财务总监 企业管理 定位
伴随国有企业改制的历程，国有企业经营者逐步获得了充分的自主权，而政府在逐步退出对国有企业直接管理的同时，为了实施对经营者的监督与约束，探索一种行之有效的监督机制，委派财务总监制度在政府国有资产管理公司中应运而生。
一、财务总监委派制度的定义
国有企业财务总监委派制度可定义为：在国有企业所有权和经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派出，并授权独立于被监督单位，对国有资产授权经营机构及其所属大中型国有企业整体财务活动的真实性、合法性和效益性进行财务监督，保护资产所有者的合法权益，保证企业总经理任期目标责任实现的监督制度，是资产所有者的经济监督行为。
二、财务总监产生的背景
随着我国改革的不断深入，按照"小政府、大社会"的思路，采取取消企业行政主管部门，进行公司改造；政府不干预企业的经营活动。只由政府投资管理公司归口负责产权管理，国有资产分级授权经营等措施，为我国的国有企業发展创造了良好的发展环境，企业资产不断壮大。为了改善会计信息失真的状况，国有企业试点推行了会计人员委派制度，其目的是为了从会计专业角度对国有企业及其经营者行为进行内部监督。但由于此项制度与现代企业制度相违背，不符合现代企业管理制度的要求，逐步被财务总监制度取代。国有企业财务总监由国有资产所有者委派，财务总监经委派进入公司董事会或监事会，属于企业外部人，不参与企业日常经营管理活动。因此，设置财务总监加强了国家对国有大中型企业的外部监督。
三、财务总监定位的差异
如今“财务总监”这一称谓已经很普遍，但是其定位在各个企业中的差异较大。有的企业的“财务总监”相当于国有企业对总经理负责的“总会计师”。有的“财务总监”则是指“财务部门负责人”。笔者认为于财务总监和总会计师各有不同的职责与作用，两者不能互相取代。
1.产生的背景不同
我国《会计法》明确规定，国有独资和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。对总会计师的定位是“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，主要对单位主要行政领导负责。凡设置总会计师的单位，在单位行政领导成员中，不设与总会计师职权重叠的副职”。
我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，其工作内容涉及财务监督的主要方面，它吸收和集中了总会计师和内部审计中的部分财务管理与监督职能，也弥补了总会计师在企业组织中地位和职责权限上的不足。
2.职责和权限不同
总会计师的职责着重于进行制定各项资金和费用的计划和控制方案，利用财务会计资料进行经济活动分析；建立、健全经济核算制度；负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案，并组织业务培训和考核; 协助单位主要行政领导人对企业的生产经营、建设投资等问题作出决策。总会计师行使的是经营层的权利。
财务总监的职责着重于审核企业的重要报表和报告，确认后上报；监督财务运作和资金收支情况；审核新项目投资的可行性方案；向上级主管部门报告本企业的资产和经济效益情况；对有关重大问题及时报告。财务总监行使的是董事会和资产所有者的权利。
3.任职的条件不同
总会计师任职需取得会计师任职资格后，主管一个单位或者单位内一个重要方面的财务会计工作时间不少于3年；有较高的理论政策水平；有较强的组织领导能力。企业的总会计师由本单位主要行政领导人提名，政府主管部门任命或者聘任。
财务总监任职没有相关法规明确规定，但必须具备深厚的专业知识；出色的管理能力；良好的公共关系；高超的谈判技巧等符合现代化企业要求的综合素质。财务总监的任命由国有资产经营公司聘任，不需本单位提名。
四、国有企业财务总监的定位
1.财务总监制度应高于总会计师制度
财务总监的工作是财务监督职能和管理职能的有机统一体，既承担着维护所有者的权益的责任，又肩负着对企业领导行为和企业行为进行财务监督，防止企业弄虚作假、违规操作，以保护国有资产所有者的合法权益。这实质上是对国有大中型企业总会计师制度和企业内部审计制度关于财务工作组织运行和财务监督上的更高层次的发展与完善。
2.财务总监行政级别的定位
有些企业规定，财务总监享受企业行政副职待遇，这种定位较为模糊。在财务总监进驻企业以后，不少企业对财务总监仅从待遇出发，给予相应的待遇，不当作企业领导，使财务总监难以全面介入企业经营管理活动，这样会削弱监管的力度和增加工作的难度。为此，资产经营公司必须明确规定财务总监作为董事会和监事会的代表，使其可以理直气壮地参加企业各种生产经营管理会议，全面介入企业的经营管理活动；对财务总监实行年薪制，使其更好地履行财务总监职责。
3.财务总监在职能上的定位
财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。因此，必须合理界定财务总监的职责权限，正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括：督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业的财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操作，不是干预企业的正常经营，不会导致新的政企不分。
4.财务总监权力范围的定位
目前财务总监的工作范围仅局限于集团公司的一级企业上，对二级企业的监管则没有具体的内容。其原因在于财务总监没有一个具体的部门和个人供其管理，是单枪匹马在企业工作，工作难以细化，难以深入。这样难免会形成监管的空白点。为了使财务总监工作落在实处，加强对二级企业的监管，可以在集团公司总部或资产经营公司设立内部审计部门，协助财务总监工作，促进外部监督和内部监督相结合；财务监督和审计监督相结合。
5.加强对财务总监的管理
要使国有企业财务总监到位，必须对财务总监进行管理。要加强对财务总监的考核，掌握财务总监工作是否履职、是否尽责、是否胜任本职工作；积极为财务总监创造良好的外部条件，给予财务总监工作上的支持，使其顺利的开展工作；根据各方面的考核对财务总监进行奖励和惩罚，提高工作积极性。
值得指出的是:目前国有企业委派财务总监处于企业转制的过渡期，随着企业法人治理结构的完善，财务总监的定位应从以代表政府行使职能的资产经营公司向代表股东行使权力的董事会转移，以达到现代企业制度的要求。
参考文献：
[1]候改清:《国有企业财务总监与总会计师制度之比较》[J].金融经济,2006,(9)
[2]陆正华:《财务总监的胜任能力特征》[J].财会月刊，2006,(3)
财务总监--任职要求 篇9
职位概要/工作职责/待遇/环境：
职位概要：主持公司财务战略制定、全面管理及内部控制工作，筹集（融资）公司运营所需资金，完成企业财务计划。
工作职责：
1、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定及实施；
2、建立和完善本部门管理体系，建立科学、系统符合本企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制管理；
3、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算；
4、对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式；
5、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向；
6、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制；
7、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益；
8、参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据；
9、审核财务报表，提交财务管理工作报告；
10、定期组织业务培顺，规划本部门职位的设置和人员配备及日常工作考核评估；
11、完成总经理临时交办的其他任务。
待遇：月工薪 + 奖金 + 保险 + 公积金（工薪待遇实施细则标准，依据公司人事管理相关制度执行。）环境：写字楼办公，宽敞明亮、舒适、阳光充足。
岗位要求：
教育背景：会计、财务或相关专业大学本科以上学历。
培训经历：接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。
经验：8年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。
技能技巧:
1、有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度；
2、熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程；
3、参与过较大投资项目的分析、论证和决策；
4、熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算；
5、具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验；
6、良好的口头及书面文字表达能力。
态度:
1、工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维，能严守公司保密制度；
2、具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力；
财务总监要求 篇10
（一）主要职责
协助CFO履行财务管理职能。
1、参与制订上市公司中长期发展战略；按照董事会通过的公司中、长期发展战略，协助CFO制定上市公司财务战略方案并组织实施；
2、协助CFO统筹上市公司财务管理、信息披露、内控体系建设等各方面工作的推进，向审核委员会汇报；
3、参与公司投融资、重大经济合同、贷款担保、大额资金使用、产权变动等重大事项的决策和实施，参与对重大投资项目和经营活动的风险评估，指导跟踪和财务风险的控制；
4、协助CFO协调好投资者、董事会、联交所、证券所、独立董事等各方关系；负责与中介机构的日常交流，维护上市公司的市场形象；
5、研究及评估香港一般会计准则对公司财务的影响，制定适合的会计政策；
6、对比检查上市公司的管理及运作，就《上市规则》及其它规则的执行情况，向董事会及管理层提供意见。
（二）任职要求和条件
1、名校财务、金融、税务、会计等专业硕士以上学历；具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识；
2、大型企业5年以上上市公司财务管理工作经验；具有大型上市集团公司经历者优先；
3、具有CPA、ACCA、HKCPA或CFA资格，英语听说读写熟练；
4、熟悉国内、香港财经法规以及国内、香港财务会计准则和资本、金融市场运行规则；熟悉国内外财务发展及资本运作动向，理解国际化公司对财务管理的要求；
5.具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本市场运作经验；
6、极强的财务分析、决策、判断能力；组织、管理、协调能力；市场预测、政策解读能力；敏锐洞察力和数据感知能力；
7、良好的职业操守。
公司2：勘探公司
（一）主要职责
协助财务总监负责以下主要工作:
1、制订公司中长期财务战略规划，参与制定公司战略规划；
2、制订公司总预算和季度预算调整，审核下属单位预算及调整；
3、组织开展公司各种财务报表、会计报表、财务分析编制工作；
4、参与公司的投资并购活动, 参与生产经营、业务发展等方面决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查、谈判，参与重要经济问题的分析和决策；
5、参与公司资金管理制度和计划,进行相关融资安排,合理安排资金运用，保证经营活动资金需求；
6、制定公司会计信息化管理制度及标准规范，建立科学、系统符合公司实际情况的财务核算体系和财务监控体系；
7、组织和实施重要内审稽核活动；
8、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，管理财税风险,及时向集团相关部门、公司总经理汇报工作情况；
9、执行中化集团财务一体化管理政策，提高所在公司财务组织机构、队伍建设和人员的全面管理工作水平。
（二）任职要求和条件
1、重点大学本科及以上学历，财经和金融类相关专业，中国或国外注册会计师资格，熟悉IFRS,精通IFRS6； 2、10年以上跨国或大型集团公司全面财务管理经验, 具有5年以上石油上游公司或采矿类企业财务管理工作经验或对此类企业审计的工作经验；
3、具有参与国际并购的工作经验，国际税务知识扎实，有丰富的税务筹划和解决税务问题的工作经验，能够带领财税团队进行尽职调查，商务谈判和并购后的财税整合工作；
4、具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验；
5、具备良好的职业操守，严谨认真，能够承受很大的工作压力；并具有战略前瞻性思维,并具有处理复杂情况妥善解决问题的经验和能力，具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力；
6、英文熟练，口语流利，具备用英语领导对外谈判和确定合同条款的能力。
公司3：泉州石化
（一）主要职责
1、负责ERP蓝图设计、业务流程设计（FI-CO部分）及上线，维护会计信息系统及信息披露；组织开展公司各种财务报表、绩效报表及预算报表编制、审核等工作；
2、负责在建工程会计核算和财务管理，协助完成项目投资控制、工程结算，负责组织财务竣工决算、编制财务竣工决算报告，建立适应行业特点的固定资产分类编码体系、在建工程转资及固定资产财务管理；
3、负责建立炼油及化工生产成本核算体系、组织生产成本核算，建立盈利模型分析并提供分析报告，负责并组织实施全面生产成本控制；
4、负责组织建立炼化行业绩效评价体系（包括设备效能分析等），制定科学合理的财务监控及考核指标并组织实施季度、绩效分析与考评；
5、负责税收实务处理和税务筹划；
6、负责公司全面预算及战略规划财务预算编制，跟踪报告预算执行情况，并负责落实预算调整及纠偏措施；
7、负责建立公司财务内控建设，参与公司重要内审活动的组织和实施。
（二）任职要求和条件
1、本科及以上学历，财经和金融类专业，8年以上化工生产石油炼制大型工程建设企业全面财务管理经验；年龄35周岁至45周岁，具有较强的沟通协调及文字表达能力；
2、具备良好的职业操守，做事严谨认真，能够承受较大的工作压力；
3、工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维；
4、具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力。
职位描述
岗位职责：
1）财务管理。全面管理国内外各公司（中国大陆、香港、中东、非洲）的财务和税务工作，提升公司财税管理基础水平。
2）税务筹划。组织制定和推动实施公司国际投资经营中各项税务筹划方案，优化投融资架构、交易结构和定价、业务运营模式，在控制风险的基础上降低整体税负成本。
3）税务合规。保障各项税务申报和缴纳合规性，协助专项税务审计和其他财务审计中的有关税务检查，审查审计报告中的税务意见。
4）税务资料。搜集和研究业务所在国税法、税收协定、最佳实践案例，建立和更新税务资料库，开展税务政策讲解培训工作，及时提示对投资经营有重大影响的税务政策及其影响，提出相应措施建议。5）其他工作。按时完成领导交办的其他事项。
任职要求：
1）全日制财务、税务相关专业本科及以上学历，具有CPA、ACCA、注册税务师等资格者优先。
2）具有5年以上国际税务咨询服务或国际税务筹划与管理工作经验，其中具有四大会计师事务所经验者优先。
3）熟悉中国与国际会计准则，熟悉中国和香港、非洲地区的税收、外汇、金融等财经法规与政策。
4）性格开朗，善于沟通，具有团队精神，工作热情高，忠诚踏实，能在压力下工作，有良好职业操守。
5）英文应用能力强，听、说、读、写流利。
职位描述
工作目的：
做好部门的整体规划，建立项目财务管理体系。做好项目的资金管理工作，确保融资到位，及时准确收付款；负责税务筹划与税务管理工作；负责财务预决算、财务分析工作；参与项目的经营决策，提供财务支持；根据有关会计制度和会计电算化内部管理规定，做好日常会计核算工作，及时编制财务会计报表，做好纳税申报工作，办理公司日常会计基础工作和日常费用的报销、核算、归类、存档，各类资金的划拨核对工作。做好会计档案安全保管工作，落实总部及区域布置的相关工作，做好财务预算报表编制工作，为领导的决策提供真实、准确、完整的会计信息。工作职责：
一、整体规划
1、规划、制定本部门的规划和经营目标；
2、监督和指导规划和计划的执行情况；
3、分析评估经营目标完成情况。
二、体系管理
1、负责对公司财会机构的设置和会计机构负责人的配备、委派、任免提出方案；对会计机构负责人进行业务考核；
2、审批本职能领域与部门工作制度与流程；
3、监督和评价制度与流程的执行情况。
三、融资
1、拓展各种融资渠道，与各类金融机构保持良好关系。
2、根据项目整体资金安排计划，制定项目融资计划和方案，落实经批准的融资方案并完成融资工作。
3、落实项目按揭贷款。
四、资金的管理
1、根据项目整体投资计划，制定项目整体资金安排计划，并据此制定资金预算。
2、根据预算计划，定期编制资金安排计划，优化资金配置，加强科学管理。
3、高效低成本运用资金，做好资金平衡和统计工作，防范资金断链风险.4、及时跟进按揭贷款放款，确保贷款放款及时到账；负责项目现场收银工作的组织与安排，及时收款并编制日、周、月、年销售报表。
五、税收筹划与税收管理
1、定期收集整理新的税收制度、政策。
2、与主管税务局机关保持良好的关系。
3、进行税务筹划，调动各种资源，多途径合理、合规最大限度地降低税赋成本，确保税务安全。
4、编制纳税申报表，按期正确缴纳各项税费。
六、财务与预算分析
1、组织财务决算，编制项目财务决算报表。
2、根据经营发展计划及各部门上报的预算费用编制下一的财务预算报表及季度、盈利预测。
3、定期对项目公司经营财务状况进行分析，及时为项目公司领导决策提供真实、准确、完整的会计信息；分析、监督预算执行情况及相关财务指标完成情况。
七、参与经营管理
1、严格遵守财务管理制度，按照规定程序做好日常费用的财务报销和项目款项支出审核工作；
2、参与项目的合同会签、招投标文件的会签工作，及时提示和规避财务风险和税务风险。
八、会计核算
1、严格遵守会计制度和会计电算化管理制度，及时输入凭证，做好会计数据的汇总工作，按要求编制和报送会计及各类财务报表。
2、负责会计电算化系统的正常运行及维护。
3、负责各类会计帐簿、凭证和软盘等会计档案的安全保管工作。
4、编制和报送项目公司统计报表。
九、业务协调
1、与各相关银行、税务、工商、财政、审计等中介机构的工作协调，建立良好的业务合作关系，保证各项工作顺利进行。
十、其他工作
1、负责保管财务专用章。
2、完成领导交办的其他工作。
职位描述 岗位职责：
1、全面负责IPO财务战略制定、战略投融资的估值、定价、交易安排及退出管理。
2、全面负责财务审核、全面预算、风险监控的制定和审批工作。
3、与董事长、独立董事及其他投资方等进行良好沟通,建立、维持与主要股东良好关系。
4、负责协调外部审计和审计委员会，及时完成准备上市公司季报、年报工作，参加上市公司路演、协调投资者关系。
5、负责制定公司的财务管理目标、会计政策、财务制度、标准化流程、财务内控体系建设、资本运作方案并组织实施。
6、协助制订经营、预算计划，包括对资本的需求全面预算规划。
7、制定有效融资策略及计划，利用各种财务工具和融资工具，确保公司最优资本结构。
8、跟踪分析企业经营财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考。
9、与税务、证券、银行、等相关部门及会计师事务所等相关中介机构保持良好的合作关系。
任职资格的具体描述：
1、财务或会计相关专业，硕士以上学历； 2、10年以上大中型企业财务工作经验，3年以上的财务总监、财务副总工作经历优先；
3、作为财务负责人，完整的A股上市企业运作经验；
4、擅长财务体系建设和内控管理；
5、丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验。
6、CPA、ACCA优先。
关键性评价要素：
1、国内A股或H股上市财务总监经验；
2、物流行业、制造业、汽车行业、金融行业背景优先；
3、良好的职业操守和敬业精神。
职位描述
岗位职责：
1、根据公司发展战略和业务进展情况，制定财务发展规划和发展策略，组织领导公司的财务、成本、预算、会计核算及监督、财务分析等方面的工作；
2、主持建立和完善财务管理制度和相关工作程序，制定和管理税收政策方案及程序；
3、建立和完善科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制；
4、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，拟订或规划资金运作方案；
5、组织拟定公司预算大纲及财务预算，并提交高管审议；
6、组织编制预算、财务收支计划、成本费用计划、财务报告和会计报表等；
7、负责组织实施内部审计并配合外部审计工作；
8、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制；
9、参与公司重大投融资决策，优化资本结构和资本配置；
10、协调公司同银行、工商、税务等部门的关系。
任职要求：
1、重点大学（或211院校）会计或金融专业本科以上学历，有注册会计师资格； 2、8以上大中型企业财务管理工作经验；直接负责或参与过公司上市前的财务工作；
3、熟悉会计、审计、税务、财务管理、会计电算化、相关法律法规；
4、参与过较大投资项目的分析、论证和决策；
5、熟悉税法政策、运营分析、成本控制及成本核算；
6、熟练掌握高级财务管理软件和办公软件；
7、良好的组织、协调能力，良好的表达能力和团队合作精神。
A36054-PA to Finance Director 财务总监
职位描述 Responsibilities:
• Manage the overall day to day calendar of Finance Director.• Provide logistic support to Finance Director and regional,global visitors.Act as the logistic focal point for global Finance events in China.• Take care of Finance Director’s expense claims,including both out of pocket cash claims and Global Corporate Credit card claims.• Communicate in and out of team for organizing Internal & external engagements hosted/ joined by Finance Director.• Mange the Finance yearly calendar and arrange the Quarterly Finance Staff townahlls as per Finance Director’s instructions.• Co-organize team Away day events,as well events like the annual Safety Day engagement.• Arrange Finance Director’s business travels,as well as to provide help with his personal trips if needed.• Execute other day to day admin work to support Finance Director.Requirements:
1.Good command of English 2.5-year work experience 3.Good communication skills 4.Great attention to details.职位描述
岗位职责：
1、参与制定集团财务资金战略及财务中心战略，制定财务部工作计划，并组织督导财务人员贯彻执行；
2、审核、监督各项财务收支，确保收入完整，开支合理，手续完善，流程规范；确保集团财务会计数据真实、完整、合法，如实反映财务状况、经营成果及现金流量；
3、负责合并财务报表的编制、出具集团财务分析报告，及时准确地向集团领导提供有价值的财务信息及建议，以便于领导经营决策；
4、完成上级领导交办的其它临时性任务，且能够提出创新意见。任职资格：
1、大学本科及以上学历，会计或财务管理等相关经济管理专业； 2、30-45岁；
3、从事财务管理工作5年以上，3年以上财务总监（经理）及以上职位工作经验；
4、精通现行会计准则、制度、国家相关税收政策与财务流程，具备优秀的职位管理经验，具有一定领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力。
职位描述 任职要求：
1、大学本科及以上学历，金融、财务、会计相关专业毕业 2、8年以上跨国或大型集团公司全面财务管理经验，有金融、地产、咨询等行业财务管理经验优先
3、诚实可靠，思路清晰，良好的沟通能力
岗位职责：
1、制订集团总预算和季度预算调整，审核下属各分公司预算及调整。组织编制下属公司、月度财务预算，监督和审核集团各模块的预算执行情况，并及时提出调整方案
2、了解集团相关业务行业和市场，参与集团的投资行为、生产经营、业务发展等方面决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策
3、制定公司资金管理制度，编制财务收支计划，合理安排资金运用，保证满足经营活动资金需求
4、制订财务系统、月度工作目标和工作计划
5、负责集团及下属各分公司的内审活动组织与实施
6、掌握集团及下属各分公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向集团董事长汇报工作情况
7、执行集团财务一体化管理政策，负责集团各个财务组织机构建设和人员管理工作
职位描述
• Assists and provides financial guidance in the formulation and implementation of Strategic Plan, Budget and KPO’s（Goals Program）
• Ensure an up to date cash flow projection is maintained and maximizes cash flow performance of the hotel through controls on inventory, credit and collection, disbursements, deposits and remittances • Ensure excess cash is managed to maximize earning potential
• Prepares outlooks for forthcoming months and forecasts for the remainder of the year • Prepares monthly position of actual results against budget, analyze results and recommend to Executive Committee measures required to meet budget • Prepare consolidated quarterly position assessments for the General Manager
• Distributes outlook and forecast information as an up to date management tool for operating departments • Implement and review financial controls and policies • Communicate with Owners
• Analyze financial and management reports
• Design internal reporting systems required by the department and hotel • Evaluate existing internal control measures that apply to accounting procedures and computer systems as per IHR Policies and Procedures • Employ adequate internal control procedures to ensure correct authorization for payment procedures • Manage internal and external audits when they occur • Provides administrative support to Management with reference to policy enforcement, business advice and operational assistance • Identifies training needs, develops formal training plans and conducts training sessions for accounting and operational staff in coordination with other departments • Identifies staff with potential for promotion and/or transfer within Accounting operation • Obtains appropriate legal counsel regarding the business practices of the hotel and maintains an awareness of local laws, rules and regulations • Provides safekeeping, including proper storage and access for all contracts, leases and other financial records • Follows up on all capital expenditures to ensure compliance with original justification and approval • Participates in local recognized professional and industry organizations
• Recommends and maintains appropriate list of delegation of authority for hotel management • Conducts monthly inspections and tests to ensure all departments are complying with required procedures • Performs those duties required by the controls checklist issued by IHR Regional Director of Finance and Business Support / Area V.P.Finance • Reviews prices and recommends pricing strategy to the General Manager
• Implements and maintains acceptable accounting practices and procedures as required by Interstate Hotels & Resorts Policy, generally accepted accounting practices, and as affected by local conditions • Select and monitor the Local Banking arrangements made for the operation of the Hotel in conjunction with the Hotel Owners（Managed Hotels）