龙湖集团相关管理

龙湖集团相关管理（精选8篇）

龙湖集团相关管理 篇1

龙湖集团薪酬管理制度 5.2.1概述 5.2.1.1目的

本制度在于根据员工对公司的贡献提供富有竞争力的报酬，使员工与公司一同分享发展 带来的收益，把短期收益与长期收益、个人目标与公司目标有机地结合起来，激励员工努力 工作，提升自我，为当前激烈竞争环境下公司的持续发展提供不竭动力。5.2.1.2原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及永续发展的原则。5.2.1.3依据

薪酬分配依据：“按效”、“按劳”、“按知”。“按效”即为员工的工作绩效分配；“按劳” 即多劳多得，少劳少得，依据员工工作努力程度分配；“按知”即员工的技能、知识，按照 员工的知识潜力分配。

5.2.1.4适用范围 本方案适用于重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）全体员工。5.2.2薪酬结构

员工工资收入有三部分组成：员工收入 = 基本工资 + 浮动工资 + 红利 图 1：员工薪酬结构示意图

5.2.2.1基本工资 员工的基本工资实行等级工资制度，按照岗位、管理水平、专业技能、从业时间等要素划分基本工资的等级。员工的基本工资按月发放。确定基本工资等级的原则：

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）同岗不同薪，设置薪酬晋级通道，鼓励员工不断提高专业水平和管理水平；

（四）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现员工收入与企业收入同步变化。基本工资标准的确定：

（一）评定岗位职等。根据岗位评价把各岗位分级列等，确定每个岗位的职等。

（二）薪级划分。在确定岗位职等的基础上，根据员工管理水平、专业技能、从业时 间、学历职称等因素，对每个岗位划分若干薪级。

（三）不同等级基本工资的具体数目根据行业工资水平、地方工资水平及公司经营业 绩确定，并随势调整。

具体参见附件 1《基本工资标准表》。基本工资作为以下项目的计算基数：

（一）浮动工资的计算基数；

（二）加班费的计算基数；

（三）事病假工资计算基数；

（四）外派受训人员工资计算基数；

（五）其他基数。

5.2.2.2浮动工资 浮动工资与员工工作成效和努力程度有关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出，是公司主要激励方式之一。浮动工资计算的依据：员工半年以及考核的成绩。浮动工资的基数为员工的基本工资，不同职等浮动系数不同。

(1)高管层浮动工资 高管层的浮动工资年底统一发放，浮动工资以基本工资为基数，与考核的成绩挂钩。

高管层基本工资与浮动工资的比例原则上为 50%：50%，详细浮动金额以附件 2《浮动工资 标准表》为准。即高管层年薪收入中基本工资与浮动工资根据“五五开”计算。高管层浮动工资 = 考核系数 * 基本工资

(5)销售员浮动工资

销售员的浮动工资以佣金形式发放。佣金发放办法参见公司有关规定。5.2.2.3红利

红利包括红利和项目红利两部分。红利主要与公司销售业绩挂钩，在有销 售任务年份发放。项目红利与项目考核期结束后的利润挂钩，在项目完成后发放。红利收入 旨在激励员工，使员工个人目标与公司发展目标协同，同时有利于建立团队归属感，提升工 作绩效。红利发放办法参见公司有关规定。5.2.3工资定级与调整 5.2.3.1工资定级

(1)新招聘员工基本工资等级的确定 新招聘的员工首先根据岗位确定职等，再综合考虑员工技能、学历、工作年限等因素确

定薪级（见附件 1）。定级程序参照 4.18。

(2)招聘员工试用期工资标准新招聘员工试用期原则 1 至 3 个月，具体可以根据个人表现、用人部门建议提前或延长。试用期间员工按照同等级基本工资的 80%（不低于当地政策规定的内最低工资标准）发放。试用期满后按照正式员工基本工资标准发放。

5.2.3.2工资调整 工资调整的原则：整体调整与个别调整相结合，即公司工资整体调整根据公司效益与宏观经济形势而定，调整周期和调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据个 人的考核结果、岗位、工龄等的变动情况来定。

（一）根据考核结果调整。考核结果为优或连续两年考核结果为“良”者，工资级别晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工 进行换岗处理。

（二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资级别变动到当前岗位相应的工 资级别，具体程序参照 4.18。

（三）根据工作年限调整。在公司连续工作 3 年以上（含 3 年）者薪级自动晋升一级。薪整过程中，若目前等级已经达到相应职等的最高级别，则薪级不再变动。

（四）普调。根据 CPI 的变动、劳动力市场与市场薪酬的变动，结合公司经营状况，进行工资整体调整。调整方案由人力资源部提出草案，经总裁办公会议讨论通过后执行。5.2.4其他规定 5.2.4.1加班费

根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.75 个标 准工作日计算，计算基数为基本工资。加班费 = 加班天数 * 基本工资 / 21.75 5.2.4.2病事假期间工资发放标准

经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.75 个标 准工作日计算，计算基数为基本工资。

事假工资扣除 = 请假天数 * 基本工资/21.75 六个月内的病假工资按基本工资的 60%发放，六个月以上按 40%发放。

5.2.4.3总裁奖励基金 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。

5.3 龙湖集团员工绩效考核制度 5.3.1概述 5.3.1.1目的

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。5.3.1.2原则

考核工作遵循以下原则：(一)绩效导向原则。考核以提高员工绩效为导向，促使员工努力工作，是实现按劳、按效、按知分配的基础和依据。(二)全面性原则。通过不同的考核维度（业绩、态度、能力），全面反映考核对象的情况。

(三)针对性原则。对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核维度（业绩、态度、能力）所占比例不同。(四)客观性原则。定性与定量考核相结合，能够定量的指标尽量量化，不能定量的指 标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。(五)公平、公正原则。5.3.1.3用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。5.3.1.4适用范围

重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事 会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员及普通员工等各类人员。5.3.2考核方法 5.3.2.1考核周期

高层进行考核，中层及普通员工进行半年考核和考核。其中上半年考核于半 年结束后十日内（7 月 10 日）完成；下半年考核及考核，于次年 1 月 20 日前完成。5.3.2.2考核职责划分

(1)考核管理委员会职责 由总裁、副总裁、总工、总监、各子公司负责人、各中心及办主任、人力资源部部长组成公司考核管理委员会，领导考核及相关工作，承担以下职责： A、中层及以上管理人员考核等级的复评； B、员工考核申诉的最终处理。

(2)人力资源部职责 作为考核委员会有关具体工作的组织执行机构，主要负责：(一)负责考核委员会的秘书工作；

(二)对各部门进行各项考核工作的培训与指导；(三)对各部门考核过程进行监督与检查；(四)汇总统计考核评分结果；

(五)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；(六)对半度度、考核工作情况进行通报；(七)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

(八)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据。(3)各部门主管的职责 作为考核工作在具体部门的执行者，主要负责：(一)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；(二)负责处理本部门关于考核工作的申诉；

(三)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；(四)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；(五)负责所属员工的考核评分；

(六)负责本部门员工考核等级的综合评定；

(七)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。5.3.2.3考核关系

副总裁及以下员工由直接上级考核下级，总裁由董事会考核。5.3.2.4考核维度

考核维度包括绩效维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

(1)绩效 指被考核人员通过个人努力及与同事协同工作所取得的工作成果，从以下几个方面考核：员工本职工作任务完成情况、所在部门工作完成情况、分管工作完成情况、公司整体工 作完成情况。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《龙湖集团考核指标》。(2)态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为协作性、责任心、接受任务 的态度、执行力及管理人员培养下属的能力、考核下属的公正度。

5.3.2.5考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和考核的相关内容。（1）不同层级不同考核指标权重分布：

高层管理人员考核指标权重：公司业绩 60%，分管业绩 30%，工作态度 10%； 中层管理人员考核指标权重：公司业绩 30%，部门业绩 60%，工作态度 10%； 普通员工考核指标权重：公司业绩 10%，部门业绩 20%，个人业绩 60%,工作态度 10%；

（2）在由上级及相关职能部门共同考核时，两者的权重分布： 直接上级：60%，相关职能部门权重之和：40% 5.3.2.6考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，根据得分 确定被考核人的初评等级。基层员工由子公司、中心及办负责人复评；中层及以上管理人员 由考核管理委员会复评。人力资源部负责将复评结果反馈到各子公司、中心及办，由直接上 级将最终考核结果反馈给下属。

5.3.2.7考核评分及等级评定 根据考核评分结果，将被考核者的考核结果分为优、良、中、基本合格及不合格五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。具体定义和对应关系如表 2：

5.3.3半年考核

半年考核对象包括中层管理人员和基层员工。

5.3.3.1半年考核流程 半年考核流程包括以下几个步骤：(1)启动考核

a)人力资源部在年初启动考核工作。上半年的考核评定和下半年工作计划确定一起启动。b)根据员工及部门及半年工作计划，选择确定考核指标和权重。

c)在年初十日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就半年主要工作 任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评 分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《龙湖集团考核指标》）中选择 3~5 个 指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确 定后双方各持一份，作为本半年的工作指导和考核依据。

d)每个月末考核双方就本月计划及本半年计划执行情况进行一次回顾与沟通。计划执 行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。(2)考评

(一)7 月 3 号或 1 月 5 号前，部门负责人就工作绩效与被考核人面谈，共同分析半 年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考核人的工作业绩、工作 态度独立提出评价意见，在《绩效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。7 月 6 号或 1 月 8 号前，各子公司、中心及办负责人就工作绩效与被考核人（直接下 属）面谈，共同分析半年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考 核人的部门工作业绩、工作态度及对其考核直接下属的公正度等，独立提出评价意见，在《绩 效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。

(二)由直接上级和相关职能部门共同考核的岗位，相关职能部门对被考核人的相关 工作业绩进行考评。

（三）公司业绩的评分由人力资源部根据半公司销售额指标完成情况直接打分。

（四）人力资源部统计汇总考核得分并初步确定初评等级。（3）复评

普通员工由各子公司、中心及办负责人进行复评；中层以上管理人员由考核管理委员会 复评。

5.3.3.2半年考核结果的用途 上、下半年两次考核结果的平均值，即为被考核人的考核等级，直接影响绩效工资的发放等。考核结果对于薪酬的影响见《龙湖集团薪酬管理制度》，对其他方面的影响见本 制度相关条例。5.3.4考核

主要是对员工本的工作业绩、工作态度及其部门、分管工作、公司业绩进行全面综 合考核。考核作为晋升、淘汰、评聘、绩效工资的核发以及计算奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均需进行考核。

中层及以下员工的考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其考核分。

5.5.4.1 中层及以下员工的考核 中层及以下员工的考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其考核分。人力资源部确定初评等级后，基层员工由各子公司、中心及办负责人进行复评，中层管理人员由 考核委员会复评。

中层及以下员工的考核评定于下一一月十日前完成。

5.5.4.2 副总监以上员工的考核 副总监以上员工由其直接上级对其分管工作及工作态度进行考核，公司业绩由人力资源部根据公司销售计划完成情况直接打分，并由人力资源部进行分数汇总并确定初评等 级。复评由考核委员会负责。副总监以上员工的考核评定于下一一月十日前完成 5.5.4.3 考核的用途 考核等级除与绩效工资直接挂钩外，依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

(一)职务升降。考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。考核不合格或连续两年考核成绩基本合格者，可酌情给予行政降级、换岗或待岗培训等处理。

(二)工资升降。考核成绩为优或连续两年考核结果 “良”者，工资薪级晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工薪级下调一级。

(三)年底奖金分配。考核成绩是奖金分配的重要依据，具体办法另行制定。5.3.5申诉及其处理

5.3.5.1申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式通过人力资源部向考核委员会申

诉。考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。5.3.5.2申诉流程(1)提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉 事项、申诉理由。(2)申诉受理

人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主 管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核委员会处理。

(3)申诉处理答复 人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须 就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件四《申诉流程图》。5.3.6附件

5.5.6.1 附件一 高层管理人员考核表

5.5.6.2 附件二 中层管理人员考核表

5.5.6.3 附件三 基层管理人员考核表

5.5.6.4 附件四考核申诉流程图、表格 申诉流程图

考核申诉处理记录表

龙湖集团相关管理 篇2

1.1 缺乏有效的监督和控制

现阶段，很多企业普遍存在着缺乏有效监督和控制的现象，例如：把财务预算工作直接安排在本单位进行，这就为那些离集团较远，通讯设备比较落后的单位埋下很大的隐患，而企业一旦缺乏有效的领导和监督机制，就会给企业带来很多不必要的损失。在对企业进行管理采取抽查式审计时，发现企业在资金的运作和管理上存在很多问题，并且已导致资金的流向与控制脱离了相应的关系。因此企业集团如果不及时了解和掌握二级单位的财务变动情况，最终将会导致企业出现很大的财务风险。

1.2 资金缺乏有效的管理及运用

企业的破产很大程度上跟资金的有效运作有着直接的关系，一方面企业的资金一旦出现短缺的情况就会致使一系列的情况出现，例如：资金的周转困难导致周转速度跟不上企业的发展需要，周转期过长，最终导致流动资金短缺，而对于企业的流动资金单一来源，会给企业的增资能力很大的考验。另一方面企业的存货周转期过长，而公司要保证正常的生产经营，就要大量的举借外债，企业的资金被大量的占用和债务的影响会给企业的生产和发展产生很大的影响，严重的甚至会使企业面临破产的危险。

1.3 企业的财务信息不透明，不完整，利用财务信息的能力不足

目前大部分的企业集团财务管理还是停留在财务核算、出具财务报表阶段，集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间内部审计。这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息滞后，无法支持集团决策。对于一些企业而言，只注重产量而不对企业的发展模式进行研究和改进，这样长久下去企业就很难在未来的竞争市场中独树一帜。企业的财务部门是企业财务信息系统的核心，而许多企业没有充分利用这样的情况进行统计和会计信息的收集以及分析，却只满足普通的记账和财务指标考核。在我国，如果企业能够根据相关的信息情况进行全面的分析、判断，并能够在未来的市场上做出正确的政策指导，那么企业一旦能够在激烈的市场竞争中稳住脚，就会促进企业更好地发展。

2 改善企业集团财务管理体制的措施

2.1 进行有效的财务监督

2.1.1 明确财务责任

企业内部各财务单位所承担的经济责任不同，其财务责任也应有所区别。对于完全独立生产经营的成员企业，在财务上应该承担自负盈亏的责任;而相对独立生产经营的内部单位，应根据其是否具有相对独立的生产经营能力分别确定财务责任，并以指标分解的形式落实。例如，在资金管理方面，要为企业内部各部门、各层级核定流动资金占用额、利用效果和费用定额指标。车间、仓库对占用的流动资金要承担一定的经济责任并定期进行考核，对超计划占用的流动资金应支付相应的利息。同时，应为各部门核定收入和支出的指标，使收入对比支出，确定经营成果，并将成本或费用指标分解落实到各车间和部门，作为支出的计划指标。各车间生产的产品和半成品以及各部门提供的劳务均应按照内部结算价格结算支付，作为车间和各部门的收入指标。在利润管理方面，应将企业利润分解以确定内部利润，使车间、部门利润与企业利润相挂钩。

2.1.2 构建集中管控、统分结合的财务管理体制

企业的资金能否合理有效地运用，直接关系到企业的生死存亡。而企业可以根据自身的发展情况，并结合市场的经济环境，可以对资金的使用以及财务决策做出合理的安排和策划。集团公司如果想要提升财务管理水平，从整体对集团公司的资源配置进行优化，就必须对财务管理实施一系列的措施，并加强对下属单位财务部门的管理。

2.1.3 加强企业财务预算管理

企业在发展中要把每一个环节彻底地落实，只有这样才能够使责任落实到部门或个人，能够更好地突出企业制度纲要，预算管理部门负管理责任，预算执行单位负执行责任，审计部门、预算归口管理部门对预算的监督检查负责。对于企业的全面预算力度进行加强，在集团领导直接参与下，成立全面预算管理小组，编制企业集团总预算目标，结合各单位的实际情况，所属单位制定本企业的分预算目标，明确相关责任人制度，建立全员参与的预算管理体系，内部审计部门积极做好预算目标执行情况，做到事中实时控制，保障预算管理顺利执行。

2.1.4 加强内部审计，实现对子公司的财务监督

企业内部审计监督是企业的另一种内部经济监督，而企业只有通过这样的监督才能够对企业存在的问题进行及时的纠正和完善，例如：企业内部存在的信息失真、统计数据不实、财经纪律不严格等等。企业只有最大限度降低经营风险，才能更好地促进企业的健康发展。企业的内部审计可以对企业进行全方位的监督，例如：财务收支、工程建设项目、业务资金、内控制度等等。内部审计可以有效地提高企业的经济效益，对企业的管理也有很大的帮助;发挥审计的监督检查职能, 不仅能够对资金的安全进行保障，更能够提高资金的使用效率，对确保资金安全，提高资金的使用效果和经济效益具有重要意义，能有效地防止企业资金的浪费，使有限的资金发挥更大的作用。

2.2 强化资金管理和控制

加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转。可通过加强应收账款、应付账款的管理、加强其他应收款和其他应付款的管理、加强预收账款、预付账款的管理、加强存货的管理、严格企业收款责任制，加快现金的回流，减少和控制坏账的比例;同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的资金等措施，来达到企业减少现金的流出，增加现金的流入，减少资金占压时间的目的。总公司负责整个集团公司的材料、设备等物资的供应。对于物资总公司集中供应的物资，基层单位不得擅自采购，物资总公司采购物资的所需资金，由结算中心根据编制的预算统一拨付。

我国的大集团建设，日前大部分已形成“三个层次、三个中心”格局。集团总部处于集团的最高层，是集团的投资决策中心和资本运营中心;所属集团公司处于大集团的中间层，是大集团的利润中心;各矿、厂处于大集团的基层，是大集团的成本控制中心。大集团要进行有效的投资决策和资本运营，就必须对大集团内的企业资本具有实际控制权，所有的资金最终汇总到大集团总部，由总部根据实际需要进行再分配。实行财务集中统一管理，也可以有效的防范二级公司的财务风险。

2.3 利用互联网技术实现现代化的财务管理

企业可以利用网络并运用经济技术和手段，对企业的管理进行完善，企业可以根据各种形式的内部市场化建设以及内部结算中心，例如内部银行、财务公司等建设来进行财务管理系统优化。企业为了适应其自身的发展需要，要广泛应用现代化的网络、信息技术。这样不仅可以有效提高企业的管理水平还能够更好的增加经济效益，这样就能够使企业的有限的资源得到充分的利用。由于网络式业务经营管理具有很高的效率，所以网络业务组织是将企业与市场的各种特征有机融合而形成的一种中间性组织，它能实现比单个企业更高的效益，企业在贸易往来中，如果交易的费用能够很大程度上减少，那么这也意味着企业的收益性能够很大程度上提高。

2.4 加强对财会人员的管理

财务人员是财务的执行者，对财务人员的管理是非常重要的，主要表现在以下几个方面。

2.4.1 规范会计人员的职权

规范财会人员的授权任免、加强财会人员管理的第一步就是要做好财会人员的任免工作，明确他们的权责范围，主要考虑两方面的问题：一是不相容职务相互分离制度，合理设置会计及相关工作岗位，明确其职责权限。二是强化授权批准制度，企业集团所有事项都必须经审批后才能执行。

2.4.2 提高会计人员的内在素质

财会人员素质主要包括职业素质和专业水平两方面。企业只有通过加强其集体文化的建设以及会计人员的综合素质，使会计人员在不断提高业务知识以外自身的修养素质也能够得到很好的提升，才能使企业的财务管理目标能够更好的实现。面对日趋激烈的市场竞争，企业在注重产量提升的同时要注重提高自身的财务管理水平。针对企业集团财务管理体制存在的问题，各企业要采取有力措施，发扬创新精神，建立起符合市场经济竞争的财务管理体制。

摘要：财务管理体制是集团战略的重要组成部分。近几年, 我国企业兼并重组步伐加快, 先后组建了许多企业集团, 为国民经济和社会发展发挥了重要作用。然而, 面对日趋激烈的市场竞争和挑战, 受计划经济的影响, 企业普遍缺少一整套动态的、符合自身特点的财务管理体制, 本文针对集团财务管理体制存在的问题提出了相应的改善措施。

关键词：财务管理,体制,问题,措施

参考文献

[1]李明.企业集团财务管理体制探讨[J].长沙大学学报, 2005 (19) .

[2]贾维萍.浅议企业财务管理体制的几个问题[J].企业广角, 2002 (7) .

[3]魏春玲, 秦克群.浅议企业集团财务管理体制[J].中国科技博览, 2009 (12) .

龙湖集团相关管理 篇3

关键词：石化行业；集团公司；资金管理

资金管理是石化行业集团公司内部管理的一个重中之重。对于石化行业集团公司而言，如何使资金对集团公司的每一个组织层面进行有效的渗透、形成通达的资金运行网络、使资金能够高效运转是一个急需解决的问题。针对当前油价持续走低，石化行业集团公司资金缺口较大的情况，应该采取有效的措施，合理应用资金集中管理模式，实现专业的资金管理，减少资金占用，提高资金的使用效率。

一、资金分散管理模式的弊端

（一）存在过高的债务成本

石化行业的资金分散管理模式，主要是各炼油厂和油田均为独立法人单位，独立的财务核算，二级单位也均进行独立的财务核算。核算、债务和资金都属于风险管理，各下属单位分别设置银行账户、各自缴纳税款[1]。

资金分散管理模式的弊端主要表现在4个方面：管理散、资金散、资源散、资产散。由于各单位的财力分散，具有比较严重的企业本位主义，没有进行整体规划，导致资金闲置和体外循环的现象屡禁不止。企业需要向银行大量贷款，又不能使大量的沉淀资金得到利用和活化，导致债台高筑，从而产生了过大的债务成本，资金的利用率较低，影响了公司的整体效益。

（二）缺少流动资金

根据调查发现，石化行业集团公司有超过40%的流动资产属于应收款项。应收账款具有较大的信用风险，回收的可能性不大，这也导致公司的流动资金出现短缺。造成这一现象的根本原因在于各个企业没有对在途货款进行明确的管理，也没有沿途控制监督考核、权责确认、结算期等具体环节。受到当时会计政策的影响，在陈欠清理方面没有形成有力的奖惩政策。在销售的过程中，一些地区公司也没有形成严格的制度，陈欠清理执行不到位、力度不够、盲目赊账等现象时有存在，甚至存在为了收回欠款而放弃部分债权的现象。

我国的市场经济体制仍然处于初级阶段，尚未建立起健全的法制环境体系和理想的社会信用体系，这也导致有意拖欠的情况仍然存在，在欠款回收的过程中应该考虑到这一问题[2]。

（三）资金管理模式落后

上市之后，石化行业集团开始向专业化、集中化管理转变，逐渐建立起了比较规范的管理架构和法人治理架构。集团公司的管理体制包括一级法人和分公司进行分级授权管理，一定程度上对企业管理层次进行了削减，体现出了集团公司的整体管理模式。这也使原有的资金分散管理模式不能适应体制改革的要求，体现出一定的滞后性。

（四）缺乏统一的资金管理系统

中石化上市之后，地区公司和公司总部都有了更多的资金结算工作，而且对资金工作的精细和复杂程度有了更高的要求，对资金工作的过程和结果均有了更高的质量要求。为适应资金工作的难度和工作量的增长，必须积极开展信息化建设，积极运用先进的资金管理手段、资金管理模式和资金管理理念，才能推动资金管理工作的升级。如果缺乏统一的资金管理系统，就不能对大量的历史资料数据进行有效的处理，数据挖掘的深度和广度也不能达到集团公司发展的要求。统一的资金管理系统能够准确地把握利率、汇率和油价，切实提高自身工作的价值[3]。

二、完善资金集中管理模式，提高资金管理水平

出于对集团发展的战略性考虑，石化行业集团公司及其子分公司已经确定了集权管理的管理模式，并建立了相关的系统。也就是集团公司对各子分公司的运营管理，投资、筹资都能够进行有效的控制，集团总部的管理者能够针对生产经营的具体任务进行具体决策，并从各自分公司获得相应的信息。这也使石化行业集团公司的各子分公司之间在业务上具有相关性，因此应该在集团公司内部实行资金集权管理，实现集团内部资金资源的优化配置，提高资金的使用效率[4]。石化行业集团公司要进一步发挥资金集中管理模式的优势，加强资金收支的动态管理，对资金进行合理的调配。

（一）资金集中管理模式的内涵

集团公司具有整体竞争优势，在企业管理的协同性、资源的聚合性上具有资源配置功能，这就需要在集团内部实行资金集中管理。也就是将整个集团的资金集中在总部，由总部统一运用、统一管理、统一调度，获得财务资源的聚合协同效应。集团公司通过资金集中管理模式来集中资金，使集团内部的资金得到高效的运转和有效的控制。资金集中管理模式又包括资金运行数据资源的集中、资金风险的锁定、资金的合理配置、资金的实时监控。资金集中管理模式的理论基础包括交易成本理论、信息不对称理论、内部资本市场理论、资源管理理论，该模式能够使资金规模效益得到充分的发挥，实现集团内部资金的充分利用和合理配置。

（二）石化行业集团公司实行资金集中管理模式的重要意义

首先，可以使集团公司的资金调控能力得到极大的增强。集团公司可以对成员单位的资金进行集中管理和统一调配，从而加快资金周转效率，精简企业银行账户，使资金运用效益得到有效的提高。这样一来，石化集团可以向具有决定性和战略价值的项目进行集中投资，培育新的经济增长点，推动石化集团公司总体发展目标的实现。

其次，可以使集团公司的经济效益得到有效的提高，克服资金分散管理的缺陷。资金分散管理容易造成集团内部的资金出现不平衡，也就使一些成员企业具有大量的银行贷款，而另一些成员企业要有大量的银行存款，产生大量的利息赤字。资金集中管理模式能够集中分散的资金，从而使集团的整体资金优势得到增强。同时也可以对内部资金进行优化配置，使集团的贷款成本和贷款规模得到降低。

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再次，对资金运行的安全性进行保障，在资金管理中保障资金安全性是一项重要的目标。资金集中管理之后能够对集团内部的资金收支行为进行有效的规范，通过严格的财经纪律对资金运行的过程进行严格的控制，有效地防范资金风险，避免资金滥用。这样也可以减少资金的闲置和占用，保障集团公司经营生产业务中的资金需求得到满足。

最后，使集团公司的成本和债务规模得到控制。债务管理也是资金集中管理的一个重要内容，资金集中管理模式可以使债务规模得到有效的降低，使债务成本也得到严格的控制，提高集团公司的债信等级[5]。

三、改善石化行业集团公司资金管理问题的相关对策

（一）建立健全资金管理流程体系，对资金制度进行完善

根据内部管理和业务发展的需要，以中石化为首的石化行业集团公司纷纷对现有的资金制度进行了修订了完善，涉及到的方面包括融资性担保管理、贷款清收、结算管理、债务融资、货币管理等等。集团公司应该以这些制度为基础，根据强化内控、优化运行、规范管理的原则，对整个资金业务流程进行规范，将完善的资金管理制度和流程体系建立起来。以内控制度要求为依据，设置科学的资金管理岗位，并对其职责权限进行明确，从而将科学的业务审批操作流程建立起来，详细地描述其工作标准和处理依据，并形成文字法规定，编制成册。

（二）对资金管理责任进行落实，对资金风险进行防范

防范资金风险是资金管理的一个重要内容，通过资金集中管理，集团内部各下属单位都不再承担筹融资的任务。集团公司的资金管理必须承担风险防范、资金管理的任务。因此集团公司内部应该执行资金管理的制度，同时对领导责任制进行落实。要求公司领导必须作为资金管理的责任人，各公司资金管理的直接领导责任人为总会计师，最大限度地保障资金安全。同时还要积极研究和应用新型技术手段，加强资金管理，运用技术手段来防范资金风险。石化行业集团公司要对内部各级管理人员的责任进行明确，实行资金安全运行责任制度[6]。

（三）对控制手段进行完善，做好资金安全管理

我国尚未建立起完善的社会信用制度，金融诈骗案件也时有发生，石化行业集团必须采取有效的措施来应对金融风险。例如可以与银行签订相应的协议，明确规定集团公司签发的各类银行支付票据都必须加盖印鉴，并具备指定签名人的亲自签名。通过这种方式能够使对外付款安全系数得到提高，更好地对资金进行管理。石化集团公司要与银行签订资金安全协议，使引起双方能够对资金收支进行双重控制，划定各银行的账户支付和收入范围，对于超过协定范围的，开户银行可以拒绝办理。如果开户银行超出协定的支出造成了公司的损失，也应该由开户银行承担损失[7]。

（四）进一步完善统收统支

所谓的统收统支就是彻底的资金集中，对资金进行严格的总部控制。当前石化行业集团公司已经全面实现了资金的统收统支，也取得了初步的效果。针对当前资金缺口较大的情况，石化集团行业要对统收统支进行进一步的完善，减少资金闲置和占用。石化集团公司可以进一步与合作银行开展密切合作，通过合作银行的电子银行和网点来对下属单位的收入账户进行自动归集。在对外付款时，必须由总部对支付项目进行审核，审核内容包括支付内容的准确性和合理性、该支付项目是否符合资金计划等等。审核合格之后再通过支出账户完成对外付款。这样可以在资金运行效率与集中管理之间进行平衡，更好的解决效率与效益之间的矛盾[8]。这样也可以进一步提高资金的流动效率，保障集团公司及各子分公司的资金使用需求得到满足。

（五）进一步提高资金的盈利性和流动性

在一定时期内，石化行业集团公司根据所属公司的资金上收和用款情况，以及总部本段时期内的短期投资、借款和用款的情况，对资金进行统筹安排和全面统计，保障资金总体平衡，则被称为资金头寸平衡。要实现资金头寸平衡就要使集团公司到效益最大化，保障中长期的正常资本结构，同时又要满足所属公司的生产用款需要。这就需要解决资金的盈利性和流动性的问题，以保障资金安全为前提，使富余资金的使用效益得到提高，使集团公司具有更高的盈利能力。同时石化集团公司也要对资本结构进行有效的调整，使资金成本得到下降。在资金富余时，可以尽量提高资金的使用效益，进行短期投资运作或者提前还贷。在资金紧缺时，应该确保生产需求得到满足，积极争取优惠的融资[9]。

（六）继续完善产融结合，促进金融业务的发展

以集团公司的财务公司为依托，积极开拓石化行业的金融业务，包括保险、信托、银行等等，积极构建综合性国际能源公司。这就要求对财务公司进行明确的功能定位，财务公司的功能包括制定监控、资金结算和账户管理，强化“内部银行”的职能，从而加强集团公司的资金管理和财务管理，对全球资金进行统一管理和运营。

四、结语

资金是企业最为重要的资源，以中石化为代表的石化行业集团公司已经认识到了资金集中管理的优势，通过资金集中管理能够解决资金分散管理的弊端，进一步提升石化集团公司的市场竞争力，提高资金利用效率和盈利能力，提高石化集团公司的资金管理水平和竞争力。

参考文献：

[1]褚燕.企业集团资金集中管理的问题与对策[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2015（03）.

[2]潘丽媛.施工企业三级子公司资金集中管理模式探索[J].高等建筑教育.2014（01）.

[3]孟军梅.基于价值链理论的企业集团资金管理创新研究[J].财政监督.2013（02）.

[4]王会欣.大型企业集团资金集中管理问题探讨[J].财会通讯.2015（32）.

[5]汤彩萍.浅析国有企业加强资金集中管理提升经济效益[J].经营管理者.2015（33）.

[6]徐赫.浅析Z集团公司资金集中管理的发展模式[J].会计师.2015（01）.

[7]潘玉辰.浅论企业资金集中管理的弊端及其对策分析[J].经营管理者.2015（01）.

[8]张琼英.探讨资金池管理模式下企业集团的资金集中管理[J].知识经济.2015（09）.

[9]李娟.民营集团公司资金集中管理的风险防范[J].科学咨询（科技·管理）.2015（06）.

龙湖企业文化及管理启示 篇4

浙江工业大学建筑工程学院 王瑞峰 2111206052

内容摘要：众所周知，在中国，龙湖地产是品牌房产的代名词之一。龙湖，这样一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司，之所以能迅速地在全国众多企业中迅速发展和壮大，它的企业文化以及企业管理之道起到了至关重要的作用。本文通过对企业文化组成以及其管理经营的角度对龙湖地产的成功进行分析，并进而得出一些启示，以供相关人士的借鉴与学习。

关键字：龙湖地产，企业文化，企业管理，启示

一、龙湖地产概述

龙湖创建于1994年，成长于重庆，正发展于全国，是一家追求卓越、专注于品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都和北京三个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工4000多人。2006年，龙湖集团实现销售收入近36亿元。龙湖在重庆、北京、成都已有成熟的运作，2007年开始相继进入上海、西安、天津等城市开拓业务。2011年销售额达382.7亿元。

经过十几年的潜心发展，龙湖形成了系统、高效的多业态综合开发能力、大规模快节奏规划建设能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、花园洋房以及别墅等多种业态，每一种产品都拥有城市标杆性的代表作品。凭借出众的产品品质和一流的物业服务，龙湖赢得了市场和客户的广泛认可，新项目重复推荐率高达75%。龙湖拥有的投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力不仅保证了产品与服务的连贯性，也促进和加快和谐城市人居环境建设和城市综合体的功能提升。

从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。

凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立十几年来，稳健经营，精细运作，赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。2003、2005和2006，龙湖三次荣获全国住宅用户满意度测评第一名。2007年龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排名第26位。因此，龙湖地产也与解放碑、火锅等重庆标志性事物等并列为重庆的十大名片。2008年，“龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。2008、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。

香港置地亚太区首席代表郭建豪曾高度评价龙湖地产：“一个在中国房产界

中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”

二、龙湖地产企业文化

有人说，龙湖的飞速发展和它成功的背后，是因为有政府的支持；也有人认为，龙湖的发展只是赶上了房地产发展的好时机。但其实只要我们深入龙湖，去感受它的那种独特的文化氛围时，这些说法也就不攻自破了。龙湖的成长和成功最主要的是得益于它内部优秀的企业文化，由企业文化元素、公司原则、核心价观、公司理念所构成的龙湖企业文化体系是推动龙湖成长的原动力。

1、企业文化元素

作为龙湖企业文化最基本的单位，它也是龙湖企业文化的具体观点和行为表明。其中“对人的尊重”的“简单真诚的人际关系”是龙湖两大重要的企业文化元素。在“对人的尊重”中，龙湖提出了“善待你一生”的理念，强调真挚永恒的善待自己，善待同事，善待客户、善待同路人。这是龙湖在它成立两年之后（1997年）确定企业的发展之路时提出的服务理念，这也是对购买龙湖产品的客户做出的服务承诺。为了实现这一目标，作为陪伴客户一生的物业服务，在十年时间内，根据客户群体的变化，围绕客户需求，不断地探索研究，从而调整服务模式。从这里，我们可以深刻的体会出，企业在它的成长路上，目标定位是至关重要的，企业只有将自己的目标定位好了，才会有前进的方向和明确的导航。龙湖在这一点上做得非常到位，这也为它之后的迅速壮大奠定了良好的基础。

同时，在龙湖企业中，我们都能感受到一种非常良好的人际关系氛围。同事之间相互鼓励沟通，分享信息，诚实待人，内部实现了公仆领导。在这种氛围的熏陶下，培养了“共同努力，定能成功”的团队精神，也为打造这样一个优秀的团队，一个成功的企业营造了良好的企业精神氛围。

2、公司原则

公司原则是指导公司政策制定，经营管理和员工行为的准则。龙湖在确定了它企业的目标之后，紧接着就提出了十大公司原则，即团队原则、略高原则、客户至上、改进和创新、科学决策、简单直接、重塑原则、注重过程、平常心和激情并存、同路人原则。任何一个深入龙湖的人，都能深刻的感受到这些原则在龙湖的管理制度和员工行为中的体现。正是有这些原则的指导，才是的龙湖的管理不断完善，也培育出了一些出色的员工，员工甚至都以自己是“龙湖人”而感到骄傲。那么具体到底是什么使得龙湖的管理如此到位，员工如此忠实？而这些又对我们企业的发展有什么启示呢？

龙湖一直秉承着1+1>2的团队原则，强调员工质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准，争取超越顾客期望的标准，这就一直促进着龙湖员工不断进步，积极向上。而一个企业要发展，要壮大，优秀忠诚的员工将是必不可少的条件之一。同时，龙湖倡导直接沟通，在企业内部形成了一个非常直接开放的沟通氛围，这个企业的管理、工作的开展、员工关系的培养变得十分简易。由此可知，沟通对于一个企业而言尤为重要，甚至可能使一家原本优秀的企业由于缺

乏沟通变成一间了无生趣的冰窖，最终也只能走向消亡。

3、核心价值观

如果说企业文化是全方位地反映一个企业的经营模式，那么企业价值观作为企业文化的核心，则是从意识形态深层对企业的生存发展产生影响。龙湖也正是抓住了这一核心，为其发展增添了不少马力。龙湖也深刻地认识到，激情和智慧并存会有源源不断的进步、创新以及发展的动力。只有激情没有智慧，只是所谓的蛮干，缺乏创新；有智慧而缺乏激情，则没有前进的动力，企业会陷入一种枯燥倦怠的状态。同时，龙湖简单真诚的人际关系，对人的尊重以及对客户价值的承诺也使龙湖的核心价值观内容完善，形成一个整体。从人际关系、事业目标、发展动力来整体把握一个企业的核心价值观。

4、公司理念

公司理念被誉为公司生存和发展的灵魂和精神支柱，也是企业文化最本质、最深刻的反映。在龙湖的企业文化体系中，公司理念处于最顶层。很显然，龙湖在其成长路上已经形成了并非常重视龙湖理念。龙湖理念强调对内一定要形成优秀的企业文化，而对外则一定要树立良好的企业形象。龙湖内部企业文化围绕“善待你一生”形成了善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人四大公司理念。突出体现在对待客户要周到体贴，优质高效，营造并保持高品质的生活环境；秉承着“善待同路人”这样一种共赢的理念，让龙湖赢得了许多忠诚的客户和合作伙伴，促使了龙湖的飞速成长。

三、龙湖地产企业管理

有了优良的企业文化，龙湖的成功也离不开其有效合理的企业管理制度，主要体现在以下几个方面：

1）集团管控

精英总部：在地域化聚焦的策略下，公司经营的重心在各个地区公司，总部是个精干的、专家型的、飞行的组织，有约15人。集团总部办公室现设在北京。

总部定位：集团和地区公司的关系主要是“前和后”的关系，而不是“上和下”的关系。这样做，就是要让集团成为真正的神经中枢而不是组织的赘肉。

精细的集团管理机制：“随着长期的发展壮大，在一套优秀的管理机制下，龙湖具有一批专业的管理队伍。” 摩根士丹利常务董事Kenny Tse评价龙湖地产。

2）产品规划和设计

产品文化：正如新周刊所评价的，“龙湖十年带给重庆的不只是一系列楼盘，它还是这个城市不可替代的生活先锋和时尚导师。”龙湖的审美和理想，也代表着新重庆人未来主流居住的生活梦想。

产品定位：龙湖一直都专注于中高端市场，以倡导高品位生活作为产品的方向。

产品价值：龙湖提供给客户的产品，一直都坚持一个理念，就是“让渡价值”原则，也就是传递给消费者更高的价值。

产品特性：处处都体现着精细、人文、宜居、自然等独特的风格,其前后的继承和进化凸显其对产品研究的深入，这种产品的品质让同行的地产操盘手也不由得发出感叹：“这样的产品那还用营销。”

产品方向：生态居住将是龙湖后期开发的主力方向。

3）服务标准

“细节成就龙湖”

 龙湖为购买一棵树而修一条路；

 龙湖为小区内上千种乔木和灌木生长更换泥土；

 龙湖保洁员跟在乱丢杂物的人后面一言不发，默默清扫；

 社区内的公共设施永远一尘不染；

 龙湖物管不让装防盗网，底楼也不让装，但业主绝难失窃；

 龙湖就连夜晚小区的灯光亮度都有严格标准限制„„

1、客户接待：客户来了坐什么地方，中午客户饿了该为他们准备什么样的午餐，甚至连口味都要考虑到。

2、组织老人登山：为了确保老人的安全，在出行前的半个月内，负责活动的小组至少要到现场踩点三次，并制订极其细致的方案。方案内容包括路途中有多少个陡坡，预测老人走多长时间会觉得累等等。

3、工作联络：为了保持任务能及时传达和执行，龙湖地产所有的职员都要24小时保持通信畅通。

4、营造优良生态环境

4）人力资源管理

龙湖的人才本地化：指本地区公司95％以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘。成都龙湖的人才本地化程度很高，在现有150余名员工中，140多人都是从本地人才市场招聘而来；北京龙湖进行了更彻底的本地化。在现有170余名员工中，只有极个别人是从其他地区支援的。

人才全国化：首先，员工录用的标准在全国要是统一的；其次，员工的回报机制是全国统一的；最重要的是员工的发展机会和空间是全国化的。举个例子来说，如果有10个人在北京没有被录用，那么，到重庆，至少9个半也不会被录用。

仕官生招聘及发展计：配合公司的快速成长，龙湖通过提供具有行业竞争力的薪酬和完善的个人发展计划来吸引优秀的人才、充实管理团队。龙湖在全国范围内启动了仕官生招聘及发展计划，从国内最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。

引入行业内顶尖的中高层职业经理人：龙湖地产的集团管理团队积聚了从全国乃至世界挖来的业界精英，包括曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌；曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶以及曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士。

5）成本控制

建筑成本：个性化的产品设计,细微关怀的理念不由得让业内人士产生成本过高的担忧,而龙湖每平米的建设成本却比北京要低500多元,扣除地区差异,依然是惊人的。

 预先了解项目当地材料价格，有专人即时更新，制作材料清单并提供给设计

单位参考，尽量采用价廉物美的铺装材料。

 在项目开发地拥有大量合作苗圃和自有苗圃，自己确定苗木供应的质量和数

量。

成本管理系统：龙湖意识到了对楼盘的开发应该作为一个项目来管理，并积极引入项目管理的思想和做法。在实际的实施过程中，企业结合自己的信息化历程，迫切的需要引进有关项目管理的管理软件并最终选择了思源的成本管理系统。思源的成本管理系统针对地产行业的特点，为企业开发出了以成本管理为主线的管理系统。

6）信息化建设

信息化建设，制定了IT规划，并决定将知识管理作为整个公司信息办公系统的核心。蓝凌在协助龙湖置业在完成基于知识管理的办公平台（LKS-kOA包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通报与发布管理和知识库系统）基础上，将房地产企业管理协作过程中的项目合同起草、会签和审批等关键业务环节的流程管理，以及在业务过程中的知识沉淀、交流和协作。蓝凌kOA系统将成为龙湖置业项目管理和协作，建立知识型企业的有力工具。龙湖目前已经完全实现无纸化办公，所有人包括总经理都在网上办公，业务决策审批已经全部电子化，纸面上的签字在龙湖已经非常少见（除法律规定的必须个人亲自签字的项目）。

四、总结与启示

静水流深的龙湖已成为了龙湖的企业形象，它的共赢思维、创新习惯、让度理念（以有限的投入换取客户无限的体验）、专业良心等不仅是业内人对龙湖的形象，现在甚至已经形成了龙湖在全国的一张名片。在市场经济条件下，良好的企业形象已成为企业一种不可缺少的无形财产和战略性资源，也是企业创造竞争优势的可靠保证。龙湖企业形象的成功塑造主要取决于龙湖的企业行为切实符合公众的需要和期望。因此，只有将企业行为的经济效益与社会效益有机结合起来，才能建立符合社会大众需要和期望的良好的企业形象。

美国历史学家戴维.兰迪斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育，从龙湖的成长之路我们可以看出，龙湖能够持续成长，尽管它的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持稳定不变的核心价值观是今后龙湖及中国其他企业的关键。

参考文献：

1、刘光明《企业文化》经济管理出版社 2010版

2、《龙湖地产企业文化手册》

龙湖集团相关管理 篇5

第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求

1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。（3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：（1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。（2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标（3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。（4）施工阶段：a在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理。e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控监控方法：（1）对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。（2）总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％，或分类单体工程的分项超支比例达到 6％，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。第二部分：万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科一线公司成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖地产龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法变革组织架构，明确岗位职责（1）组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责（3）造价采购部的组织架构

（4）集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段（2）项目启动阶段（3）方案设计阶段（3）初步设计阶段（4）工程实施阶段（5）竣工阶段

附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

龙湖集团相关管理 篇6

评综合整治实施方案

为认真贯彻落实市、区关于开展《文明创建和城市管理动态考评》等相关文件精神，加快推进辖区文明创建和城市管理工作水平，确保整体环境得到全面提升，结合实际提出如下实施方案。

一、工作目标

通过开展文明创建和城市管理动态考评综合治理活动，建立健全辖区文明创建、城市管理长效机制，实现辖区整体环境、文明指数全面提升。

二、组织机构

成立龙湖新村街道文明创建和城市管理动态考评综合治理活动领导小组。

组长：秦纪林街道党工委负责人

常务副组长：崔礼洋街道办事处负责人

副组长：海涛街道办事处副主任

江培忠街道办事处副主任

李怀燕街道党工委委员

组员：张波街道城管科科长

赵屹街道党政办主任

卢真街道综治办主任

郑锋街道社会科科长

李颖俊街道经贸发展科科长

吴宝街道行政执法中队中队长王丽金滨社区居委会主任李晓娟龙滨社区党总支书记

杨芳迎湖社区党总支书记

建立包点督导检查制度，秦纪林同志负责金滨社区，责任部门是街道党政办、经贸发展科；崔礼洋同志负责龙滨社区，责任部门是街道综治办；海涛同志负责迎湖社区，责任部门是街道社会科。

领导小组下设办公室，办公室设在街道城管科，负责老综合整治活动的日常工作，张波同志兼任办公室主任。

三、整治时间

2014年6月5日—2014年6月20日

四、整治内容、计划

（一）生活小区环境综合整治

对金滨、龙滨、迎湖居委会所在地附近的生活小区进行整治。由城管科牵头，居委会和执法中队配合排出具体整治小区和整治计划全面对老旧小区（无物业管理小区）环境进行彻底整治。对物管小区由街道城管科牵头、区物业科配合，提出具体整治标准和要求，逐一进行检查验收，定期抽查，对物管小区检查出的问题及时进行通报。建立生活小区动态

考评责任制和长效管理机制，确保整治一个小区巩固一个小区。近期整治的重点小区214所小区、金滨社区、龙滨社区等居委会所在地小区。

（二）道路环境及秩序管理工作

对迎湖路、宏业南路等区域全面加强日常清扫保洁、市容秩序的管理。联系区环卫所集中开展卫生死角、绿化带、树穴内环境卫生专项整治及市容秩序专项整治，建立长效管理和日常考评机制，确保以上区域环境、秩序整体得到提升。

（三）交通路口及志愿服务工作

迎湖路与宏业路交叉口、次干道及生活小区志愿者及文明单位志愿者执勤。以上区域要合理安排志愿者服务，加强宣传和引导，建立志愿服务常态化管理机制。对文明单位志愿者上岗情况要定期进行检查，及时通报各级文明单位志愿者上岗履职情况。统一配置志愿者引导及服务标志等。

（四）软件资料、道德讲堂建设

6月15日前，龙湖街道城管科联合区市容管理局综合科，对辖区省级以上文明单位道德讲堂和软件资料进行检查，完善文明单位动态考评涉及内容软件资料建设。街道城管科对社区创建资料检查情况，在6月10日前对照动态考评材料审核标准、全面提升并完成社区创建软件资料归档工作，确保无缺项、漏项。

（五）问卷调查、创建宣传工作

6月15日前，针对文明创建问卷调查内容，通过各社区居委会、物业公司在辖区市民中进行宣传，提高辖区居民问卷调查内容的知晓率。6月10前，全面完成各居委会创建宣传栏设置及规范创建宣传栏内容工作，各社区居委会要结合特色创建，逐步形成各具特色的创建氛围，打造特色创建亮点。3月15日前，对辖区内“遵德守礼”牌进行加固处理，确保“遵德守礼”及创建公益广告设置规范、合理、长效。对损坏和丢失的“遵德守礼”牌及时更换和添补。

六、工作职责

（一）、街道城管科

负责街道文明创建和城市管理动态考评综合治理活动全面指导、协调、监督工作。

（二）、街道各部门

负责在整治中涉及本部门职责的工作事项。

（三）、街道行政执法中队

负责道路环境及秩序管理工作、配合社区做好小区环境整治工作。

（四）、社区居委会

负责组织辖区文明创建和城市管理动态考评综合治理活动，做好前期的调查摸底、群众宣传发动和思想工作；做好小区环境卫生及“三乱”现象清理工作；加强抓好社区文明指数全面提升工作；负责各种信息、资料的收集上报工作。

七、工作要求

（一）加强组织领导、明确责任分工。社区和街道相关部门要建立相应的组织机构，健全工作机制，制定切实可行的实施方案，明确工作目标和任务，将各项任务落实到位，分工负责，密切配合，合力推进。综合整治工作纳入区工作目标责任考核。

（二）加大宣传力度，营造整治氛围。通过广播、电视、报纸和网络等主要媒体开辟宣传专栏、组织论坛、曝光台等，利用文化墙、公益广告等社会载体，广泛宣传动员、营造宣传氛围。

（三）加强督导检查，稳步快速推进。街道整治工作领导小组定期召开工作推进会，街道文明办定期通报工作开展情况。

（四）深化社区创建，培育文明新风。要把综合整治工作与深化文明城市、文明城区、文明街道、文明社区创建活动有机结合起来，广泛发动城乡居民和驻区单位积极参与、大力开展志愿服务活动，培育文明新风。

（五）完善工作机制、巩固整改成效。在整治改造过程中，进一步完善文明创建和城市管理长效管理工作机制，落实长效管理责任，长期巩固整改成果，防止前治后乱，全面提升创建水平。

龙湖集团相关管理 篇7

一、全面预算的含义

全面预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它是一种管理工具,也是一套系统的管理方法,通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测资金需求和利润。全面预算管理是以利润为核心、以销售预算为起点、以成本核算为重心、以费用预算为基础、以现金流量为主线的全面预算内控体系。它强调预算编制的实用性、预算执行的可控性、预算差异的纠偏性和对预算控制结果的有效性,它是建立在现代企业规范化的基础管理体系上的高级管理控制活动。正如著名管理学家一戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限,构建了一整套全新的管理运行机制。

二、企业集团实施全面预算管理的意义

1、提高企业抗风险能力

市场瞬息变化,这就要求企业要有特定的敏感度,能把握信息,抓住机遇,根据企业特点和市场信息,超前提出财务预算,有计划、有步骤地实施财务对策,以便能得心应手地应对市场的不断变化,提高企业的市场抗风险能力,使企业能真正驾驭市场。

2、利于企业集团资源的综合配置,提高集团综合管理能力

全面预算涉及集团所有子公司、所有部门及涵盖所有业务,是一个全员参与的管理体系,集团在整体运作过程中,更注重各子公司、部门之间的协作沟通关系,从而更有效地提高彼此的工作效率,最终实现系统效益最大化。另外,通过实行全面预算,合理统筹、合理安排整个集团资金及资源,实现企业集团的资源共享、资源优化配套等;通过全面预算的编制,使集团对各单位的经营活动实时监控,甚至对重大的经营活动实施相关的控制措施,以使各子公司能与集团的战略目标保持一致;集团通过全面预算管理,可对整个集团各子公司的资金进行统一管理、统筹安排,通过统一调度和投放,提高资金利用率;通过全面预算,可将外部环境的风险和压力转化为对企业集团内部全员的压力和动力,由此有效地整合企业内部的有效资源,进而实现企业的战略和经营目标;通过全面预算,能更好地对整个集团的经营发展进行规划、策划及运作,提高整个集团的经营管理质量。

3、加强企业集团对下属各子公司的控制力度

集团公司下属子公司为了预防集团公司在下期给其下达的目标利润压力过大或基于其他考虑,可能会在执行当中根据不同时期要求随意调整数字,造成利润不实,诸如该提的折旧不提或少提,费用多提或已发生未冲销的,该摊销的递延资产没有如数摊销,材料或产品成本不实,已经发生的费用挂账等情况,以此来人为调节利润。如果企业实行全面预算,并配套出台一些相应的责任制度及奖惩措施以保证全面预算的实施,同时激发员工积极性,而那些“待摊”或“预提”等项目就不会成为人为调节利润的项目,预算和实际的差异分析就会给管理控制提供更多信息,使企业挖潜增效,同时提高集团管理控制的力度,提高企业科学管理水平,提升整个集团的经营管理水平及集团整体凝聚力。

4、利于正确评价各子公司、各部门业绩

全面预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映,它既有对历史变化趋势因素的分析,又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析,这种评价是比较客观公正的,因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系,也更利于调动各子公司各部门员工的积极性。

三、企业集团如何通过全面预算提升经营管理

1、全面预算编制基础

全面预算是企业根据自身实际情况及企业发展战略,结合对市场的准确把握与预测,通过一系列方法编制而成。它是把一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,编成一整套预计的财务报表和其他附表,用来规划计划期内企业的全部经济活动及相关的财务结果。企业集团在编制预算前,由财务部门根据公司发展规划及发展战略,制定符合本企业的一套预算编制原则和编制基础,以及与经营管理相适应的一系列预算项目量化表格,通过层层分解,下达于企业内部各经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统,自始至终将各个经济单位的经营目标同企业发展目标、发展战略联系起来,对各单位的经营活动全过程进行监控管理并对其实现的经济效益进行考核评价。

2、全面预算的内容

全面预算是以营业收入、成本费用、现金流量为重点,其中营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性及可行性,成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益的关键因素,可以综合反映企业的管理水平,所以对成本费用的控制尤为重要。

3、全面预算的过程动态控制

全面预算一经确定,集团下属各子公司在日常生产经营活动中,要紧紧围绕全面预算来开展经营活动,重点围绕资金管理和成本管理两大主线,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,定时分析定时预警,实施必要的制约或变更管理手段,把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中,实行预算的过程控制,善于发现问题解决问题,最终形成全员的、全方位的预算管理局面,达到自我管理、自我考核的目的。集团各子公司执行集团公司的全面预算管理的过程,也是经营管理制度不断完善,管理水平不断提高的过程。相应的,也提升了整个集团的经营管理能力及抗风险的能力。所以,为了提升企业集团控制力及经营管理水平,必须把过程控制即预算的执行控制作为重点,把利润、现金流、投资收益、净资产收益率、成本费用利润率等指标作为管理的出发点,进行动态控制,将成本控制及全面预算有机结合,并随时预警,控制成本费用支出,集团可设立财务结算中心,将各单位资金实行统一管理,统一调度和投放,提高资金使用率,节约财务费用开支,从而更进一步提高整个集团的经济效益。

4、全面预算的调整

全面预算在执行过程中,不是一成不变的,有时会发现预算系统本身存在的缺陷,这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整,调整必须是根据实际情况进行的,同时调整必须规范化。调整预算需实行申请、审批手续流程化,同时要明确责任,应通过建立规范的调整程序来制约调整的权力。集团公司在审批时应明确申请理由是否合理、增加金额是否合适,也明确导致预算调整的责任在谁,在哪个环节,是否影响责任人的业绩考核,明确控制点在哪个环节、控制责任在谁等等。

四、企业集团实施全面预算需注意的几个问题

1、只有学会预测和判断市场的变化趋势,及时调整经营策略,才能在市场竞争中立于不败之地。

2、全面预算需要企业领导的高度重视,同时需要整个企业和部门各分部的协调配合,各部门齐心协力共同努力,才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。预算目标要先进合理,切合实际。要使员工对全面预算充分认识,编制全面预算并非是财务行为,它应该是企业全员行为。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员,包括公司所有的业务部门与职能部门。

3、成本控制体系健全与否是全面预算执行得好坏的一个很重要的因素。

4、考核与激励措施要跟上、要配套,这是发挥预算约束与激励作用的必要措施,否则将使全面预算的考核工作流于形式,最终使整个预算工作变得毫无意义。

参考文献

[1]季汝群.构筑信息的企业集团全面预算管理模式.中华通讯

[2]育龙网校.强化预算管理——企业降本增效之路

龙湖后浪推前浪 篇8

与恒大类似,龙湖也曾在2007年有过上市筹备,无奈2008年行情逆转,不得不将这一计划暂停,直到2009年11月19日。

当日,龙湖地产在香港联交所主板正式挂牌,逆势上扬,涨幅13.3%。龙湖上市配售10亿股,融资额度达到72亿港元,远远超过此前恒大地产的56亿港元。一举创下2009年内地房企在港股上市的两个纪录。

与恒大等地产商不同,龙湖地产不仅吸引了瑞士银行全球资产管理机构(14亿美元订单)、花旗银行全球资产管理机构认购(10.5亿美元订单)等一大批优质机构投资者,还受到投机大师索罗斯的青睐。

11月30日,重庆另一大地产商金科也借ST东源之壳成功上市,当家人黄红云夫妇身家亦轻松突破百亿。

龙湖地产董事长吴亚军在资本市场上,龙湖还是一个没有呛过水的新丁,比上不万科、中海等经历过大风大浪的“老船长”。这个差距不仅在于块头,还在于龙湖没有这方面的经验,就像看到钱塘江涨潮,有经验的人早跑了,不懂的人还傻呵呵地看热闹呢。

香港时富证券地产行业分析师李雷雨龙湖得到机构的认可,主要是因为其楼盘的品质和公司的品牌和管理。

某知情人士龙湖地产土地储备中,大约有接近40%是高利润率的高端住宅用地储备,有15%是商业用地储备,这种储地结构对投资者极具吸引力。

《证券时报》获得索罗斯认购新股,龙湖地产这个广告做得好,明星效应突出。不过,从过往历史上看,对索罗斯而言的机会,对于当地国民经济可能未必是什么好事。与巴菲特的价值投资不同,索罗斯的名气更多是来自于国际金融投机战,对索罗斯等国际炒家们还是要多一份警惕。

某参与龙湖IPO计划的投行人士尽管龙湖本次公开配售占总股本的比例低于2008年时计划

的25%,但仍然录得了10亿美元的集资额,以更少的股权稀释,换来了预期的融资规模。

摩根士丹利常务董事KennyTse重庆市政府对龙湖这家本土企业提供了强大的政府支持。

城市经营专家王志纲对于龙湖地产当家人吴亚军,业界有口皆碑——善于学习,精于操作。龙湖很会换位思维,懂得把利润分解给上下游的产业和购房者,让他们得到实惠;这个企业有强大的团队,有道德品质良好的领头人,有很好的企业文化。

重庆龙港地产顾问机构总经理王徽龙湖的资本运作可以总结为三个阶段:本地市场起步时依靠银行贷款和信托,跨区域发展道路上联手海外基金,全国性布局展开后就到境外上市融资。

《竞争力》在中国地产商队伍中,龙湖是以品质塑造品牌的典型。而在品质管理上,吴亚军又巧妙地把握住了两头,即高端的设计和良好的物业。

龙湖龙脉

龙地产总部位于北京,起家于重庆,目前在全国8个城市拥有近1900万平米土地储备。其中13%以上位于北京、上海的城市核心区域,土地储备质量较高。这也成为投资人看好龙湖的重要因素。

现年45岁的当家人吴亚军创办龙湖之前,她做过工程师,曾在《中国市容报》担任记者、编辑,该报主办单位为建设部城建司及重庆建委,报社的工作经历为吴亚军进军地产业打下了人脉基础。1995年6月,吴亚军利用建设部推广示范小区的机会,成立重庆中建科置业有限公司,成功切入房地产业,一战功成,自此确立以房地产为核心的发展战略。之后,吴亚军全权控制中建科,并更名为重庆龙湖地产发展有限公司,并迅速从普通住宅转向别墅和商业区开发,并迅速形成园林设计的核心竞争力。

2003年,龙湖北上,进军北京,但前期并不顺利。3年后方得发力机会和能力,从此展开全国布局。2007年,龙湖成功实现销售额百亿,跻身中国房地产百亿俱乐部,且全国布局提速,继重庆、成都之后,先后挥师天津、上海、西安。

吴亚军为人低调,善于学习。1998年,她曾专门拜会王石,讨教房地产的开发与管理经验,尤其是物业管理,也号召员工拜师中海。2004年10月,龙湖联姻世界500强香港置地,借合作开发之机,向后者学艺。香港置地在内地少有合作伙伴。到目前为止,仅与龙湖和万科合作过。也因如此,有媒体将龙湖称之为“小万科”。

2003、2005和2006年度,龙湖三次荣获“全国住宅用户满意度综合测评”第一名。上市途中,龙湖宣传的更多的也是自己的品质与管理,策略成功。一句温情脉脉的“善待你一生”伴随各大媒体的感性报道,将龙湖塑造成为一位地产企业中的“女性”,极具亲和力与吸引力。