装饰装修工程项目经理部组织机构

装饰装修工程项目经理部组织机构（共11篇）

装饰装修工程项目经理部组织机构 篇1

装饰装修工程项目经理部组织机构 第一节 工程项目管理 施工总体指导思想 工程施工组织设计以招标文件的有关要求和设计施工图进行总体规划，工期以网络计划进行控制，施工技术实行动态管理，施工质量严格按照ISO9001质量管理体系进行控制。

第二节 组织管理机构设置原则 公司把本工程列为重点工程项目，本着“质量第一，用户至上，注重信誉，信守合同”的宗旨。根据本项目工程施工技术、质量与工期要求较高的特点，组成一个强有力的现场施工管理机构。严格推行项目管理，充分调动员工的积极性，组织精干人员组成项目经理部。

第三节 项目经理部人员设置 项目经理部设项目经理一名，项目技术负责人、项目施工负责人、项目材料负责人、项目安全负责人、项目质量负责人各一人。

第四节 项目经理及各技术负责人岗位职责 项目经理是企业法人授权在工程项目上的代理人，是工程项目施工全过程，全面负责的主要管理者和第一责任人。

项目经理部是在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产管理，依靠智力密集的管理力量，对工程项目所需的各种生产要素进行有效的组织、协调和管理。项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终产品和业主全面负责。

☆ 项目经理岗位责任制 1、协助甲方向市建委和安全监督站办理报建、安全监督和开工许可证手续。

2、组织项目班子开展工作，填报《报建情况及项目班组人员名单表》。

3、建设工地办公室。岗位责任、规章制度、进度计划张贴上墙，严格遵守。

4、对本项目的工程质量、安全、进度全面负责。执行本公司《关于加强施工现场管理工作的通知》，领导项目班组各司其职，搞好工程式管理。

5、组织施工图会审和技术交底，按设计图纸、施工规范和作业指导书要求，保证质量，开展创优工程。

6、认真执行本公司的质量计划及各种技术措施。督促施工班组检、互检、交接检，主持分部、分项和竣工验收的工程检查验评。掌握工程质量情况，及时采取预防和纠正措施，发生质量问题及时上报。

7、保证施工进度，按施工程序组织施工，督促施工员填写施工日志、汇集质量原始记录等应具备的资料。

8、认真组织贯彻落实本公司《安全生产管理暂行规定》，完善施工用电、防火、临边洞口、高空作业等安全措施，自检评分达标。履行项目工程安全生产第一责任人的职责。

9、组织工人学习操作规程，进行安全技术交底，严格违章作业，及时整改隐患。发生安全事故积极采取有效措施，及时上报。

10、成立义务消防队。保持现场整洁，搞好文明生产。

☆ 技术负责人岗位责任制 1、推行国家质量管理和ISO9001质量保证体系标准，对项目工程的技术、质量工作负责。

2、搞好施工图会审工作，编制施工组织设计和临时用电方案；

提交设备材料和工器具计划。

3、向施工班组进行技术交底，负责工序控制和不合格品的控制，提出预防措施的纠正措施。

4、处理施工技术问题，负责技术核定。

5、掌握工程质量情况，指导和督促质检员作好质量检验和评定工作。

6、组织学习推广新技术、新工艺、新材料和先进的施工方法。

7、建立QC小组，及时在质量攻关小组中，组织研究技术的疑难课题，解决实际工程问题。

8、总结施工过程中各种经验，按时向本公司汇报。

☆ 安全员岗位责任制 1、编制安全技术措施计划，参加审查施工组织设计。负责组织安全措施的实施，为项目工程安全生产直接责任人。

2、按本公司《安全生产管理暂行规定》，逐项做好施工现场安全用电，安全防火和高处作业安全防护工作。

3、按（建筑施工安全检查评分标准）自检评分。必须达标。解决生产中的安全问题，制止违章指挥及韦章作业，遇有严惩问题时有权令其停工整顿。

4、张贴“五牌一图”，向施工安全监督站申请受监，协同甲方邻取《安全受监证》和《开工许可证》。

5、对入场工人进行安全教育和书面安全技术交底并履行签字，检查特种工人是否持证上岗。

6、督促施工班组进行班前安全活动，每半月召开一次安全会议，填写安全会议记录本。

7、经常检查工地安全情况，发现不安全因素和隐患，及时填报《事故隐患整改记录》，向项目经理反映，及时处理，保证施工正常进行。

8、对工伤事故进行统计，分析和及时上报，参加事故的分析调查及处理工作。

9、参加工程验收，定期总结安全管理经验。

☆、质检员岗位责任制 1、做好检查记录，经常分析质量情况，掌握质量动态，及时纠正，确保工程质量。

2、负责督促施工班组的质量自检、互检和班组间的交接检。收集整理质量资料及时填报隐蔽工程记录，原材料检验记录等质量报表。

3、按质量标准及时对分部、分项工程质量进行验评、签署分部工程玫中间交接工程验收证明书。对不合格的有权责令返工或停工，并对其经济损失如实上报。

4、验收分工程质量时要在自检合格的基础上进行。检查和确认出现的质量问题，填报专检记录，及时处理，发生质量事故及时如实上报。

5、进行质量检查和工程质量事故的分析、调查和处理，参加质量会议，负责记录。验证纠正措施效果。

6、积极协助领导开展ISO9001质量管理体系和质量攻关小组活动。根据实际情况，提出质量研究课题。

7、负责竣工检验和评定，严格掌握质量标准，填报竣工验收交付记录。

8、坚持原则，正确反映质量情况，对隐蔽工程质量事故的，有权越级反映。

9、配合工程监理单位共同抓好施工质量。

☆ 施工员岗位责任制 1、根据设计图纸和工程量，提交需要劳动计划和施工进度计划，付诸实施。对本项目工程进度负责。

2、协同甲方向建设局报建和办理施工许可证及开工报告等手续。

3、按计划下达施工任务单，并监督执行。及时协调和处理有关施工进度的各种问题，确保施工计划按期完成。

4、办理原材料进场登记，通知质量检查员验证和标识，敦促材料员隔离和处理不合格品。

5、办理工程施工联系单、现场签证单和加工委托单等手续。

6、填写施工日志，办理中间交工，分部工程验收证明书和竣工报告及竣工验收证明书。

7、督促施工班组完成质量自检、互检、交接检和填写检验记录。

8、管理和维护施工设备及工器具。

☆ 材料员岗位责任制 1、主要负责工程项目材料管理，认真做到材料进场报审、准用。做好进货检验工作：验质量保证资料，验规格、数量、及品牌。

2、对供货商的企业资质、供货能力、物资样品、说明书、质保单、物资、物资样品试验结果等进行评价，根据质高、价低和运距近的原则，择优汰劣，选定供货单位。

3、制订采购计划。

项目开工前，向企业材料部门提出一次性计划，作为供应备料依据；

在施工中，根据工程变更及调整的施工预算，及时向材料部门提出调整供料月计划，作为动态供料的依据；

根据施工图纸、施工进度，在加工周期允许时间内提出加工制品计划，作为供应部门组织加工和向现场送货的依据；

根据施工平面图对现场设施的设计，按使用期提出施工设施用料计划，报供应部门作为送料的依据；

按月对材料计划的执行情况进行检查，不断改进材料供应。

4、材料进场验收 为了把住质量和数量关，在材料进场时必须根据进料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证，进行材料的数量和质量验收。无论是甲方供料、乙方按甲方指定材料还是乙方自行采购的材料，都要根据本项目设计说明中的材料名称、规格、品牌、等级、产地来进行验收。验收工作按质量验收规范和讲师检测规定进行。验收要作好记录、办理验收手续。对不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝验收。

☆ 工人岗位责任制 1、做到“三懂四会”，三懂即懂机械性能，懂工程质量标准，懂操作规程，四会即会看图、会操作、会检测、会维修。严格按图施工并做好自检。

2、爱护建筑、装饰材料，注意保护好建筑、装饰成品，爱护各种机器设备，使其保持良好状态。

3、严把重量关，做到不合格的材料不使用，不合格工程不交接。凡不按图纸、规范、技术交底施工而造成的返工要负操作责任。自觉接受质检员、技术员的检查指导。

4、自觉遵守特区的各项法律法令，遵守集团公司的各项管理规定，做到文明施工。

5、自觉遵守各项安全生产规章制度及安全操作规程，不违章作业。

6、自觉遵守安全生产纪律，听从指挥。

7、爱护施工中的各项防护设施及个人防护用品。

8、如发生事故，应积极抢救，并如实反映情况。

第五节 项目管理体系 一、确定施工方案，做好施工准备 1、施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案。

2、选择适用的施工机械。设计工程平面布置图。

3、确定各工种工人、机具和材料的需要量。

二、编制施工进度计划 1、编制施工进度计划网络图。

2、建立检查进度计划的报表制度和计算机数据处理程序。

3、施工图纸供应情况的监督检查。

4、物资供应情况的监督检查。

5、劳动力调配的监督检查。

6、工程质量管理。

三、合同与造价管理 1、编制投标报价方案。

2、与业主、分包商及设备、材料供应厂商签订合同。

3、检查合同执行情况，处理索赔事项。

4、工程中间验收及竣工验收，结算工程款。

5、控制工程成本。

6、月度结算和竣工决算及损益计算。

装饰装修工程项目经理部组织机构 篇2

1 需要对机电内容进行调控和管理的原因

(1) 机电工程的设计往往是由多家专业公司设计的, 他们往往只片面考虑机电方案的功能、节能效果和安全可靠性, 而忽略了与装饰设计的配合以及装饰的美观性。

(2) 业主从专业角度考虑, 将不同的机电工程委托给不同的施工单位。在施工中, 各环节、专业、工种存在着彼此衔接、相互协调的客观要求, 但由于各自不同的单位和工种内容, 看问题就难免从各自工作出发, 有一定的局限性, 影响了互相协作配合。

(3) 业主受专业知识所限, 对可能出现的问题预见不足, 以为委托了专业的设计公司和专业的施工单位就能把项目做好。

(4) 装饰公司是工程最后的收尾者, 是效果的直接体现者。为了效果和进度, 装饰项目经理应该从全局出发, 主动负起责任, 把各专业机电施工单位组织起来, 主动牵头, 主动协调。

2 需要调控的机电施工方案

2.1 机电末端设备饰面位置调控

前面提到的种种机电施工时破坏了装饰效果的事例还有很多, 都是由于没有在施工前统一整合所致。为保证最后的装饰效果, 装饰项目经理必须组织机电内容图纸会审, 邀请装饰设计师参与, 将各专业设计图的末端安装位置重叠到天花装饰图上, 找出机电内容是否破坏装饰造型, 有没有与灯具位置冲突之处。如有矛盾, 应在能满足功能要求的前提下, 以装饰设计效果为主导, 造型优先, 灯具其次, 在次要位置穿插布置风口、喷淋、烟感等小件机电末端, 以此保证装饰效果。安装位置经过装饰设计师的统一规划, 横平竖直, 统一有序。为实现更好的装饰效果, 装饰项目经理或装饰设计师可以提出适当移动机电末端设备的安装位置, 还可以提出适当改变末端饰面的形式, 比如把方形出风口变为长条形出风口或圆形出风口、将风口的颜色改为与装饰效果更配合的颜色等合理化建议。

2.2 机电管道的空间配合

机电末端设备饰面位置布置好了, 在管路安装时未必会得以实现, 虽然各专业设计在施工图中对各系统的空间管理问题已有初步规划, 但由于建筑物内空间有限, 专业交叉较多, 对各类空调送回风管、排风管、冷冻水管、冷凝管、喷淋管、消防管、电气桥架等专业管线, 往往还会有标高和定位交叉干扰, 可能会出现碰管情况, 施工前不去考虑和预防的话, 势必会导致施工中难以协调, 影响施工成本和进度。笔者建议, 装饰项目经理组织机电内容图纸会审, 根据现场的实际情况, 综合考虑装饰与各机电工程的空间要求, 进行空间管线叠加, 结合大管优先、小管让大管的原则, 合理利用空间, 第一时间发现和解决管线碰撞, 减少返工。以往的解决办法多是以管线平面图叠加, 现在有条件的项目, 可以采用三维CAD软件辅助深化各专业的叠加内容, 管线布置情况直接以立体直观的方式展示, 有交叉阻挡之处自动显示, 做到无一遗漏, 大大提升了审图效率, 实现高效率、高水平的空间管理。

2.3 机电控制开关的安装位置

机电控制开关的安装位置涉及墙面装饰的美观性, 很多设计图纸对开关的安装位置只是按安装规范标识了一个安装高度, 其他没有要求, 但由于各种功能的开关插座很多, 导致很多项目出现了墙面开孔杂乱无序的现象, 其实天花乱不乱, 看管理;墙面乱不乱, 也看管理。如果装饰项目经理对这个小细节也能统筹管理, 就可以将各种功能的开关插座布置得井然有序。

3 需要管理的机电施工进度

机电的管线施工大多是装饰隐蔽前施工内容, 如果没有进度管理, 装饰施工进度就不可能得到保证。装饰项目经理在考虑自己的进度计划时, 要综合考虑机电内容合理的施工时间, 并将各机电专业的施工时间纳入自己的进度计划来进行管理, 机电安装各施工工序的及时插入和相互协调配合是保证工程施工进度、控制工程质量的重要环节。应按照总体施工进度计划, 与装修专业一同编排材料进场和安装计划。做到有隐蔽要求的区域及时完工、及时封闭, 有订货设备安装延期的, 预留装修位置, 按照不同的安装要求和配合深度, 提出多种配合方案, 以便有条不紊地安排施工进度。

装饰项目经理对现场全盘管理, 对延误配合工期的单位, 督促整改并报业主处理, 隐蔽后的所有专业需上吊顶安装都要保证不损坏其他方已完工程, 若有损坏, 责任方承担损失。同时, 要考虑施工过程中的各项机电检测与试验以及整个系统性能的测定与调整, 将其纳入进度管理的范畴, 避免机电调试失败造成对已完装饰的影响。

4 调控与管理各类机电内容的注意点

(1) 对方案的调控, 原则上只是对位置、走向、款式进行微调, 不对设计进行原理性和结构性重大调整, 如涉及这些方面, 将属于重大设计变更范畴, 必须征得原设计方审核和确认。

(2) 电气工程要注意桥架的走向是否合理, 灯具是否有足够的安装高度, 配合天花和墙面的隐蔽时间, 灯具安装位置及早定位开孔, 以免切割龙骨。

(3) 电梯工程要协调的主要是电梯门洞大小、门槛高度、控制按钮安装位置、协调电梯使用电源等。此外, 还要配合电梯门套的安装时间。

(4) 消防工程要协调的主要是各种喷淋头、烟感、手动报警器的安装位置, 消防箱的装饰, 主管和支管的安装走向和安装高度, 管线在吊顶内施工时间和入墙的安装时间控制等。

(5) 暖通工程要协调的主要内容:风口的安装位置, 形状款式、风管的走向和安装高度, 末端风机的安装位置, 出风和回风的类型, 控制开关的安装位置, 风管在吊顶内的施工时间, 控制面板的安装位置等。

(6) 弱电系统中的电缆、线管、线槽不得与风管、水管、机电设备、强电走线相冲突, 并应选择与建筑物内各种设备安装相适应的合理布局和走向, 以节约工程投资。对弱电系统要作综合布线设计 (暂时可以只对电话布线、数据布线、消防布线、广播布线和BAS布线) 。对明装的线管、线槽不仅要有水平定位, 还应有垂直安装尺寸及足够的空间, 要兼顾其与预埋线管、线槽的连续性与整体性, 要能保证隐蔽的预埋作业的整体实施。

5 实施的方法和手段

综上所述, 装饰项目经理对机电内容参与的内容包括对方案的调控和对进度的管理等, 这些工作没有合同义务的要求, 但却是职责所在。一个装饰项目经理, 要想做成一个优质精品的装饰项目, 应该有对项目中相关的机电内容进行调控和管理的意识及能力。

装饰项目经理对机电内容的调控和管理必须争取到业主授权。由于各个施工单位同时施工, 容易陷入混乱, 出现扯皮、矛盾, 甚至出现误工、返工等问题, 影响工期或建筑物质量, 造成投资浪费, 甚至带来安全隐患。装饰项目经理应该在施工前向业主说明这种情况, 争取得到业主的支持和授权, 主动担当起项目总协调指挥的角色。

大型工程应该安排相应的机电对接工程师, 项目经理或工程师应该具备一定的机电工程知识, 具备协调和统筹机电工程的能力, 知道机电工程的大概流程和步骤, 做到事前计划、事中管理, 能预防和解决机电配合方面易出的问题。对各机电专业工程的协调管理及配合服务的任务进行分解, 具体安排任务、管理职责落实到人、职责分明, 使各专业工程的协调管理及配合服务工作符合合同的要求。组织图纸会审、经常性地组织工地例会、解决方案冲突矛盾问题、统筹安排进度计划、协调施工管理。

实践结果证明, 一个精品工程的装饰项目经理, 都是主动地或是有意识地参与到机电内容的调控和管理中的, 对机电内容方案进行过调控的项目, 把机电进度纳入装饰进度管理范畴的项目, 最终的观感效果是良好的, 工期进度是有保证的。

参考文献

[1]李新.建筑弱电工程的管理问题研究[J].中国房地产业:理论版, 2012 (6) :87-87.

装饰装修工程项目经理部组织机构 篇3

摘要：随着社会发展水平的不断提高，人们对于建筑的需求也越来越高，对于居住条件的要求除了地段、价格之外，装饰工程的影响也越来越大。对于建筑装饰装修施工企业而言，只有加强对施工现场组织、现场布置的管理，才能切实保障装饰装修产品的品质，提高施工企业的市场竞争力。本文就建筑装饰装修施工组织及现场布置的管理进行探讨。

关键词：建筑装饰；施工组织；项目管理；现场布置

1、建筑装饰施工现场布置及组织管理的主要实施原则表述

1.1技术性原则

在建筑装饰工程施工中，项目建设生命周期下各个控制阶段下的工作内容都不尽相同，但总体目标却是一致的，即在控制阶段时需要现场组织布设活动能够依托于技术工艺的交流协作、技术交底、技术方案等的确认并记录完成现场作业质量施工，并以通过现场技术设施机具等的操作高效完成项目作业。

1.2经济适用原则

项目现场组织布设活动开展需要多方组织单位共同参与到项目建设进程中来，以求项目投产运营时发挥可行性、实用性的基本运营功能，并创收社会效益。比方说装饰装修项目的基本价值与功能体现更倾向于美化、创造方便、舒适的使用功能与基本安全需求。再如，公路项目则是服务于国家交通事业，满足于人们出行、停驶等有关需求。因此，为了保障诸多现代项目的基本运营功能需求实现，除却在项目造价、施工成本投入方面得以控制之外，还应当创建质量、放心的民心工程，以确保项目在经过现场组织管理及质量控制的前提下实现经济适用。

1.3政策导向原则

市场贸易经济准入机制下国家各个产业建设工作开展都需要以国家及地方政府的实行政策作为基本导向标杆。同样，工程项目现场组织管理及管网布置同样需要满足基本产业政策要求。比如，地方政府的激励、优惠政策部署，税收减免政策的执行等，包括政策要求地方建筑单位需要创建能源节约、经济环保、节能降耗、绿色无污等的建筑工程。因此，政策性引导原则是现场项目组织管理所客观依据的一项基本原则之一，它是无形约束地方施工企业实现在建项目质量建设要求的有力执行准则。

2、建筑装饰工程工前准备时期的现场组织布置管理

项目立项以后则进入项目在建施工建设阶段，而工前阶段时期的主要任务则是做好准备工作。即现场布置管理组织活动开展的关键管理控制时期，需要在这一准备时期将工程概况信息资源加以掌握，比如工程的实际地理环境、交通设施、项目工期计划内容、项目工艺实际操作要求以及现场各项资源的有序控制等等技术资料信息资源的整合，都需要在这一阶段将管理工作内容预先准备充足，进而利于现场将人、事、物相关的组织要素加以控制，实现高效作业与安全生产。

2.1建立技术监管责任制

该阶段一切组织管理的工作重心处理问题都是以项目经理作为全权代表，并由项目经理参与制定出各级组织分级管理的技术监管体系制度内容，进而才能将这制度在内的各级工作人员的职责加以明确，比如技术工程师负责技术交底、关键隐蔽工程作业技术施工专项方案的提出以及重要技术工序的监工等；总监理单位负责工艺工序监管及安全监管操作指导等；生产作业人员负责各工种项目作业的施工作业及工序完工后的验收、相互交底等。总之，技术监管责任制的目的是令现场组织管理活动能够依据人员责任的明确，认知到各级工作人员的基本工作目标，以按照工程建设总规划目标进行个人目标的分解，配套相应的技术监管责任制完成各项作业内容。

2.2建立全面的技术质量管理体系制度

工程建造的整个生命周期内需要重点控制的管理、布置、控制要素繁多，并且依照施工进度计划去完成各项作业目标的施工进度也相较紧张。因此，技术管理制度健全与逐渐在施工建设阶段加以完事是十分必要的一件事，需要有关责任单位及部门予以高度重视。基于此，在该体系制度中应能就人员技术交流组织活动方案、施工作业技术表更、各道工序验收及交接以及设备机具技术操作等的规范作出明确，以此才能使得工程项目的现场施工中得以应用并贯彻这些技术规范，完成整个在建项目的管理进度目标。

2.2.1图纸会审及技术变更审核制度

图纸会审最终控制目的是以检验各道工序作業、技术工艺内容等是否规范，并从图纸会审过程中达到查错纠弊，审核出技术工艺缺陷或工序安全隐患等的实施目的。因此，现场图纸会审需要综合考量技术因素、经济要素以及工艺内容等是否经济适用。同时，图纸会审有关组织活动执行应需符合以下几点需求：（1）审核设计确认的拟定结果应能符合现行建筑产业有关的法律规章制度约束要求；（2）图纸会审宜全面并系统，能顾及到构造物及供应物资等的尺寸、标高、坐标、标高以及定位轴线等是否存在设计疏漏；（3）审查重要关键结构的强度、刚度、延性、结构整体稳定性以及型号规格等是否和设计要求一致；（4）就现场工艺制造、生产条件而审核技术机具设施是否和实际作业相适用或配套；（5）审核关键工序的的施工成果是否和设计要求相符，比如地面项目需审核不同材质地面整体施工完毕是否同标高、是否平整，梁体结构及地面预埋管线相关的工序交叉是否和设计一致等；

2.2.2技术交底机制

交底机制强调的是通过技术规范要求、现场人员组织情况、作业基本特征、安全生产需求等要素的基本约束需求为前提，并从项目客观实际角度出发而制定的技术交流、验收的相关制度。因此，对于组织现场的技术交底内容应能明确交底内容，即图纸交底、设计交底、材料交底以及工艺交底。其中图纸交底需要结合图纸会审的基本要求进行技术性的深入交流和研究，以确保技术工艺合理；设计交底则主要强调现场是否有实际变更情况进行沟通与交通，以保证各项作业的工程量与设计要求相匹配；工艺交底则主要面向的对象是作业方法的交流，包括工种及工艺的配合等的深入研究；至于材料交底则是强调的是材料品种管理，包含材料用料标准、材料管理堆放、半成品及成品材料的使用等相关的执行交底内容。总之凭借技术交底活动的组织开展，能够为抓好安全管理、质量生产以及保障分布、分项等重点作业的实施建设提供可靠的交流基础保障。

3、建筑装饰工程的施工阶段的组织布置管理

施工作业现场在建项目施工时期，需要各级人员在职在岗并不得擅自离岗，同时还需要保持高度的施工责任精神，按照各项体系制度要求完成各自岗位所属的基本作业目标。因此，当作业所需的用料物资运送到组织现场时，除却重视基本的管理堆放、仓储管理外，还应当加强控制材料的取料控制，以及材料的基本养护，以避免材料资源可以合理使用，杜绝铺张浪费，保证其使用属性不变质。现场平面布置中材料和半成品等仓库位置应该布置在使用地点附近，以减少工地场内材料、构件的二次搬运，各种材料按照计划分期分批进场，充分利用场地节约搬运劳动力和减少材料多次转运中的损耗，在满足工程施工顺利的前提下尽量减少临时设施费用，尽量利用可供施工使用和拟建永久性建筑设施，临时建筑尽量采用拆移式结构，临时设施应利于生产生活。加工厂的布置应该既可以充分发挥加工设备的效率，满足全工地需要，保证加工质量，还要降低成本。现场布置要符合劳动保护、安全、防火等要求。同时，对于组织施工现场的大型作业机具、器械等应能建立定期维护、技改等管理制度，一方面是为了提高设备使用效率，避免设备闲置实现充分利用；另一方面是确保机具设施能够保障基本使用寿命，能更好的配套技术工艺作业开展。除此之外，就各工程作业内容的施工方法也需要采取配套实际项目建设的工艺方法，同时还需要保障其工艺方法的使用质量，比如地面找平及墙体抹灰应能确保其平整、均匀密实，并在养护阶段能用复膜保湿处理，加强裂缝、空鼓防治措施等。

4、工程项目竣工时期的组织现场布置管理

该时期工作任务重点主要强调的是能够就各道工序成型产品构件及有关技术工艺操作成果进行全面验收。为此，此阶段要就使用机具清场、材料成品及半成品的验收以及隐蔽工程作业的工程量的审核、基本构件尺寸及规模的质量评估等组织活动进行，即时进行检验、检测资料和其他竣工的收集、整理、分册装订进行是重点管理。虽然说该阶段组织管理工作任务紧张程度较低，但该阶段的确是保障质量成果的关键验收阶段，仍然需

装饰项目经理岗位职责 篇4

2.认真领会和贯彻工程部经理及设计师对本工程制订的整体方案和技术措施，对工程成本、进度、质量和施工工艺严格把关。

3.参与工程进度计划与工程成本计划的编制，提出合理性建议，做好工程施工前的各项准备工作。

4.严格按编制确定的工程进度计划组织施工，及时检查施工日志、考勤记录，对照计划，做出总结和调整，及时上报经理，并根据完成工作量报设计师审核后申请业主支付工程进度款。

5.控制工程费用开支和成本核算，对照工程进度计划，及时申请工程材料的配送，施工设备的进场，施工人员的安排，采购工地急需的零星辅料。

6.对本工程的工程质量全面负责，严格按施工程序组织施工，领导员工按图纸、施工规范进行操作，总结工程质量、工艺上的各种经验。

7.对工程中的需业主、确认同意和变更、调整，及时向经理、设计师汇报并催促答复以免影响工期，对工程上的疑点问题提出自己的建议。

8.积极配合公司各部门工作，认真执行质量规定及各种技术措施，组织工程质量自检，督促工程验收。

9.组织落实施工现场安全管理工作，严禁员工违章作业，发生安全事故积极取有效措施，及时上报经理。

10.遵守管理单位的相关规定，文明施工，树立工程部形象。

装饰装修工程项目经理部组织机构 篇5

1) 与相关专业相配合。建筑装饰工程施工专业性较强, 施工技术与相关专业配合较紧密。建筑装饰工程是建筑施工的重要组成部分, 新建项目和改建项目的装饰工程都需要建筑专业技术作为支撑。装饰工程涉及面广泛, 建筑物室内的设备如空调、消防、电气给排水技术等都有装饰工程的参与, 因此, 建筑装修工程施工组织设计文件的编制工作应该与相关专业相配合, 保障工程建设的质量。2) 施工技术更新快。与建筑行业的土木建设施工时间相比, 建筑装饰工程各项目建设施工工期比较短。建筑装饰行业使用的材料种类繁多、施工工艺种类复杂, 建筑行业随着经济的发展技术、材料、工艺也在不断变化。为了顺应时代发展的步伐, 建筑装饰工程施工技术必须得到较快的更新, 施工组织设计编制时, 应该将新工艺、新材料、新技术纳入到编制的范围内。3) 工业化程度越来越高。传统的建筑施工以手工为主, 伴随着经济的发展, 各行各业的施工建设越来越趋向工业化。建筑装饰工程工业化主要表现在装饰部件的生产, 以工厂集约化加工方式为主, 装饰部件已经达到了现场组装的要求。随着经济的发展, 市场对建筑装饰工程施工工业化的要求会越来越高。

2 建筑装饰工程施工组织设计编制的种类

建筑装饰工程施工组织设计的编制对象受施工时间段的影响, 不同时间段的编制对象不同, 建筑装饰工程施工组织设计按照时间可以划分为两大类, 一类是建筑装饰工程投标之前的组织设计编制, 另一类是投标成功并且签订合同后的组织设计编制。

投标前的组织设计编制是为了满足投标书和签约合同的需求制定的, 投标后的组织设计是为了满足建筑装饰施工过程中的需求制定的。投标书是实现工程建设招投标成功与否的关键, 编制投标前组织设计的主要内容是对投标书的内容进行科学有效地规划和决策。投标前的设计水平至为重要, 建筑行业想要中标, 就必须提高投标前的设计水平, 投标前设计水平对总包单位和分报单位的投标书有重要的影响。最后, 投标前组织设计编制还是建筑单位在签约时提出要求的根据, 是双方拟定合同中的重要内容。标前组织设计和标后组织设计的特点如表1所示。

大型厂房和高层建筑物由于规模较大建筑装饰施工难度与施工技术相对复杂, 此类建筑物的标前和标后组织设计编制需要根据建筑对象的具体情况分项目进行编制工作, 完善编制工作后, 以编制内容为依据对各项目施工进行指导。分部工程施工主要表现在投标后组织设计阶段, 此阶段强调组织设计编制的操作性, 编制工作主要针对工程建设的施工方案、进度计划和技术措施进行。

3 建筑装饰工程施工组织设计编制的内容

3.1 标前设计的内容

1) 建筑装饰工程概况。除了总结工程建设本身的情况外, 还需要对建筑装饰工程的建筑物状况、施工现场、施工周围的环境以及装饰建筑自身的特点进行概述。另外, 工程概况还包括对招标文件中对工程的施工质量、施工时间等进行简述。2) 标前设计的主要目的是中标和获得经济效益, 编制内容还需要让招标方对本企业拟定的组织安排、施工人员数量、机械使用规范以及材料配置等有明确地认识。3) 施工部署主要包括施工环节的划分和组织, 施工部署需要对建筑装饰工程的各个项目有较为清晰地认识, 了解施工设计图纸, 保障各分部项目准备工作到位后实施建设。4) 分部工程施工的编写至为重要, 不仅要突出重点, 还要兼顾整个装饰工程的建设速度, 结合施工建设的实际状况, 采用先进合理的施工工艺促进装饰工程的建设。5) 标前设计的内容还包括保障装饰工程的安全质量, 不仅要从组织上考虑质量安全, 还要从技术上考虑工程的质量安全, 针对工程施工中容易出现的问题, 采取有效的防范措施。6) 施工的进度需要根据装饰工程整体的发展速度进行合理的安排, 制定工期保障措施, 使招标单位明确投标企业有把握保障工程施工顺利竣工。7) 标前设计的内容还包括对施工过程所需的经费进行合理的控制。8) 标前设计的内容还需要对施工准备工作、技术准备、施工现场准备、施工材料以及使用机具等进行规定。

3.2 标后设计的内容

1) 施工部署。施工部署包括项目的组织结构、施工人员分配、施工质量、进度、成本安全以及文明施工控制目标等方面内容。装饰工程管理者应该根据建设工程的规模确定组织结构的大小。施工职能机构的设置应注重施工技术、质量与装饰施工之间的关系, 最后根据组织结构的规模合理安排施工人数。另外, 装饰工程管理者应该从提升经济效益的角度出发, 针对工程建设制定积极向上的施工决策, 为工程施工中的各项技术组织措施留下足够的发展空间, 使职工积极主动地投入到工程施工中去。2) 施工方案。施工方案包括施工工艺的选择、机具的使用、时间的安排、工序的选择、新工艺、新材料以及新技术的使用技巧等。施工方案应该坚持科学合理的原则, 装饰工程管理者应该高度重视施工方案的编制。3) 施工技术组织措施。施工技术组织措施主要包括施工质量保证、安全防护技术、施工工期控制、环境污染控制、文明施工控制以及提高经济效益等技术组织措施。4) 施工进度设计。标后设计的内容还包括对施工顺序以及施工过程开始和结束的时间、各项目的搭接关系的有效安排、合同工期目标、施工进度计划等进行有效地设计, 根据实际情况可以采用流水作业和网络计划的方法进行设计。5) 施工平面图。标后组织设计编制还需要绘制施工平面图, 按照平面图进行施工不仅可以节约建设成本还可以提高施工效率。6) 施工准备工作计划。施工准备工作计划是对装饰工程开工前的施工准备工作进行归纳总结, 明确职工的责任和工程的完成时间, 处理好与工程施工相关的各单位之间的关系。7) 技术经济指标。技术经济指标的建立主要目的是保障工程施工的质量, 对建筑装饰施工组织设计编制工作进行评价。

4 结束语

浅析装饰装修工程项目成本管理 篇6

装饰装修工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是装饰装修企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从公司实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。

一 项目成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。

（二）人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

（三）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。材料看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追究不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

二 加强成本控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

（三）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，结合现行、当地人工、材料的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。

（五）提高项目班子的整体素质

以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设法提高项目班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（六）科学改进项目成本核算制度

建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。

总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

装修项目经理工作职责 篇7

2、协助项目经理组织协调管理工程主管等工程部人员;不断提高施工队的技术水平、管理水平以及整体服务水平;

3、主导项目培训课程开发及岗位培训工作;

4、拟定工程运行计划及监督工程开展情况，确保工程顺利进行;

5、定期检查工程进度计划情况，组织汇总和编制工程统计表;

6、不定期做项目总结，收集施工过程案例;

茗林装饰项目经理领款制度1 篇8

工程款，根据公司规定，在每周二、五根据工程进度支付。各种款项由工程部项目经理领取。

（一）、关于人工费及材料费的支付办法

工程用主材必须在公司指定供应商处采购，不得随意外购。凡指定供应商没有的异型材料和暂缺的日常材料，由项目经理提出申请；工程材料部确认；财务核算部审核后方可外购，凭发票到公司财务核算部报销。此款项列入材料款中。若擅自在外私购材料者，一经发现，按每次所购价值的两倍处以罚款。

1、关于单包工项目经理

进场后根据物业公司的相关证明到财务核算部领取相关费用，施工水电验收合格后支付15%人工费；框架验收合格后支付25%人工费；饰面、油漆验收合格后支付20%的人工费；全面验收合格后支付25%人工费，余下15%作为维修保证金，工程保修期后付清。

工程上将实行利润目标责任制。

按合同金额工程直接费的30%核定工程毛利率，对业主的优惠让利由公司承担。

2、关于项目经理：

材料和人工款的支付实行总额控制、分期支付，与进度挂钩的原则。

1、第一次支付：工程进场时，按工程施工程施工承包额的10%支付开工费及工程备用金（如有土建改造工程增加5%）。

2、第二次支付：二期款交付后，按工程施工承包额的35%分次支付，每笔款项不得超过5000元（工程前期如有土建改造工程在本期扣除5%）。

3、第三次支付：三期款交付后，按工程施工承包额的25%支付，每笔款项不得超过5000元。

4、工地完工验收前，支付总额不得超过工程直接费的70%（含材料款）。

5、客户交付工程尾款后，即办理工程结算手续。注：

1、客户没有按规定缴足款，部分抵项目经理领款额。

2、根据进度，在每期施工进度款中扣除材料款金额。

3、客户在一月内未缴纳工程尾款，该项目自动结算，未收回款项由项目经理自行收取。财务核算部、材料配送应严格把关，并承担相应责任。

（二）、工程进度款收取及承包款发放的规定

1、接到工程材料部工程开工任务后，根据图纸及报价的工作内容要求，制定出《施工进度及收款计划表》，一式三份，财务部、工程材料部、项目经理各一份。公司严格按照制订的计划方案进行监督。

2、工程进行过程中，必须按照公司规定进行材料、分项验收，在分项验收完毕后，将事

前准备的《缴款通知书》通知客户，按照合同要求在三天内缴纳工程进度款，如有特殊情况，需以报告的形式，在工程材料部审批备案。（报告需有客户注明的延期原因及缴款时间）

3、在领取工程进度款时，需有以签证的《工程分项验收单》、《材料验收单》及财务部的收款证明后，才能申请领取工程进度款。

4、在指定供应商采购材料回单必须及时进行财务报销，以便于对工程进度款的核发。

5、工程结算时，必须有《工程竣工单》、《材料验收单》、《工程分项验收单》及财务部的收款证明后，才能办理工程结算手续。

五、福利

1、公司长期固定项目组负责人可享受本公司的福利待遇。

2、元旦、春节、“五一”劳动节、国庆节等节日，公司可酌情发放补助金或实物。

3、每年组织春（秋）游活动。

4、每年度结合年终总结会，组织联谊活动。

六、项目组辞职

1、项目组因故辞职，应提前30天向工程材料部递交书面报告。

2、批准后，在工程材料部退还公司相关资料、文件、领取的公司物品和《项目经理工作手册》。

3、最后单项工程竣工合格并在其保修期（两年）完成后，工程无其他问题、即付清项目组质量保证金。

七、奖励与处罚

为实施有效的管理，创一流服务水平，获最佳经济效益，制定奖励与处罚条例如下：

1、奖励种类

通报表扬、物质奖励

2、奖励条件

（1）、连续获得两面以上锦旗者且无其他问题，奖励300元。（2）、因施工质量和现场管理优秀带回的项目

（3）、对施工工艺提出新技术和新观念且对工程成本有明显节约者（4）、遵守公司的各项规章制度，遵守项目经理的岗位职责。

客户综合满意率高、工程进度款和尾款的收款率达100%。连续提供样板房2间以上、当月验收工程无延期情况。

3、奖励的审批权限

（1）、通报表扬由部门负责人批准，报办公室备案。（2）、物质奖励由部门负责人提名申请，报总经理批准。

4、处罚类别及处罚规定

项目经理违规处罚规定 轻微过失

（1）、工作期间移动电话必须开启，未开电话，每次30元。（2）、工地检查出现违规现象，每次50元。

（3）、未能及时办理工程中各项验收及收款手续，每次30元。

（4）、未能控制工程进度情况，造成无正当理由延期的每天按合同额5%。进行处罚。

（5）、接《整改通知单》未能按期整改的，罚款200元。（6）、工作期间，工地现场无人施工，罚款100元。

（7）、接受客户吃请，查明属实者，罚款100元并退赔相关金额。（8）、以公司名义对外接单，每次5000元并停止其一切工作。（9）、不按时参加工程部例会，每次罚款50元。（10）、客户投诉，查明属实，处以罚款100元。（11）、未按公司要求与客户进行联系，每次50元。严重过失

（1）、以公司名义，对外进行私自接单，对该项目经理进行辞退处理，并处罚款5000元—20000元。

（2）、因施工问题造成客户退单，该项目经理承担因此造成公司的经济损失并另处合同额5%作为罚款。项目组违规处罚规定 工程形象

1、施工现场未穿工作服、穿拖鞋、打赤膊者每人次罚款50元。

2、保持现场清洁，未按规定保洁者罚款50元。

3、禁止在工地吸烟，现场发现烟头一枚罚款20元，吸烟者每人次罚款50元。

4、禁止在工地做饭，违规者罚款50元。

5、禁止非工作人员在现场逗留，违规者每人每次罚款50元。

6、自带洁具禁止使用客户物品，违规者罚款100元。

7、现场电源必须有序，乱接电源者罚款200元。不按规定使用地拖者每次罚款50元。

8、施工现场发生争执者双方各罚款50元，发现殴斗者各罚款100元，持械斗殴者各罚款500元并送交公安机关处理。

9、服从公司管理人员的现场指挥，不服从指挥者罚款500元。

装修项目经理工作职责是什么 篇9

2.工程计划及进度管理：包括计划的编制、审查、跟踪、检查、督促以及风险预警;负责组织工程项目各阶段图纸的审查，参加施工调查、图纸会审和设计交底;

3.现场管理：负责工程形象进度、工程质量、安全文明施工以及现场成本控制的检查与督导;工程项目运行风险检查、预警与处理;

装饰工程部经理岗位职责2012 篇10

一、岗位名称：装饰工程部主管

二、直接上司：分管副总经理

三、管理对象：装饰工程部员工

四、岗位职责：

1、全面负责装饰工程部的日常运行和管理工作。

2、总结施工、管理经验，编制装饰工程部工作计划，制定各岗位职责，制定各工程施工计划。

3、定期对员工进行专业技能等培训。

4、负责协调与各部门的工作。加强与各部门的沟通与合作，努力完成公司总体目标。

5、主持部门工作例会，协调各员工工作，传达集团会议精神，安排主要任务。

6、监督检查施工管理制度的执行情况，现场检查装饰工程中质量、安全情况，对存在的问题进行协调与解决。督促各装饰工程的施工进度，保证各装饰工程保质保量竣工。

7、负责各装饰工程有关合同的审核。

8、及时向分管领导汇报工作，完成上级下达的其他工作指令。

五、任职条件：

1、有强烈的事业心、责任感与服务意识，勤于钻研，作风严谨；秉公办事，不谋私利。

2、掌握装饰工程专业知识，熟悉装饰工程施工工艺，验收规范。

熟悉国家各政策法规。

3、能充分领会总经理的经营意图，有较强的组织、领导能力，指挥装饰工程部各项工作计划的实施。

4、精力充沛。

六、权利：

1、对装饰工程部员工的招聘、辞退有建议权。

装饰装修工程项目经理部组织机构 篇11

问：你认为要成为一个成功的领导,需要具备哪些素质? 其中最重要的素质你认为是什么? 目前你对自身的领导能力有何评估？

答：我认为作为一个成功的领导要具备一定的个人魅力和素养，要身先士卒，要有全局观和远瞻性，要勇于承担责任，要有团队意识，要有良好的沟通协调能力和语言表达能力。其中最重要的是全局观和远瞻性、勇于承担责任和团队意识。我自身的领导能力在各项都需要提高，尤其是在如何发挥团队力量和沟通协调及语言表达能力上有待提高。

问：你是如何理解以身作则在管理中所起到的作用的? 在这方面你是如何做的？

答：公开、公正和公平及以身作则在管理中可以起到提升领导威信和团队的凝聚力的作用。这方面我基本是按这个原则去做的。

问：你认为亲力亲为的管理方法和充分授权的管理方法各自的利弊在哪里? 目前在这方面你是采用什么方式？

答：亲力亲为的管理方法的好处是对所做的事有把握，坏处是不能兼顾所有的事而导致事情延误，而且会造成下属的惰性，认为领导不信任，从而对工作没有积极性。充分授权的好处是调动下属的工作热情，坏处是会让下属产生自我感觉良好，长此以往甚至会产生轻视领导的想法。我认为首先要充分授权，并进行事先交底、事中监督、事后评价并进行一定的批评或表扬。

问：你对民主型的管理和权威强势型的管理风格是如何看待的? 你的管理风格是如何的? 答：民主型的管理可以集思广益，调动团队整体的积极性，权威强势型的管理会加强团队的执行力。我的管理风格是以民主型管理为主，适当时候辅以权威强势型管理。

问：你觉得管理中需要不折不扣按照制度来执行还是觉得制度根据实际情况可法外开恩进行灵活处理的? 你是如何做的？

答：我觉得一旦形成制度就要不折不扣按制度执行，至于制度不合理可以通过调整制度来解决。我们在项目前期时就根据公司和部门的制度和工程实际情况制定项目部制度，并全员表决，通过后就不折不扣执行。

问：你如何理解管理中的情商? 你在这方面目前表现如何？

答：我认为管理中的情商就是人性化管理。在这方面我会采取单独面对面沟通的方式，了解他们的真实想法和困难，并给予帮助。

问：如何调动好下属和分包的主观能动性？除金钱鼓励外你通常还采用什么激励方式? 答：我认为首先是统一思想，统一目标，对安排他们的事首先是事先详细的交底，对于完成好的给予一定的表扬和奖励，遇到困难要以身作则、身先士卒，起到榜样的作用，并勇于承担责任甚至下属的责任，多和下属沟通，了解他们的想法，帮助他们解决困难。除金钱鼓励外通常我会采取聚餐、集体旅游等方式、通报表扬等方式进行激励。

问：项目部工作独立长期在外，你是如何保证团队安心工作，并实现可持续性发展的？

答：首先是进行统一思想的工作，进行公司五力五意识教育，进行合理的分工，组织大家培训和学习，安排好他们的生活，不定期进行面对面的沟通，随时了解他们的思想状况，及时解决他们的困难，适当的给予表扬和奖励，给予他们美好的愿景。

问：对待问题下属和问题班组,你是采取什么方法对待的? 答：对问题下属和班组我会采取引导为主，并给予一定的压力，观察一段时间，如果没有进步就淘汰的方法。

问：你对自己的职业生涯是如何规划的？你对下属团队成员有什么远景的规划？你是如何培养下属实现他们的职业规划的? 答：我对自己的职业生涯是这样规划的，2010年5月-2012年1月成为小区优秀项目部，2012年2月-2013年2月成为公司优秀项目部，2013年3月以后争取成立小区。我对下面的施工员争取在2年内将他们培养成为成熟的有丰富经验的施工员，第3年开始以他们为项目付经理进行独立做项目，在我成立小区时培养成为项目经理。对于其他项目管理人员如果对施工管理有兴趣的都可以先向施工员转型，再培养成为项目经理，如果只想做好本职工作的就加强他们专业技术能力和工作积极性，并适当的逐年提高待遇。我会通过培训，自身示范，充分授权，回馈交流，激励改进等手段实现他们的职业规划。

问：你是如何进行团队建设的？ 答：我在团队建设上是这样考虑的：

1、确定共同的目标并传达到团队每个成员。

2、建立完善的团队管理体制，有效的团队管理体制可以提高团队的运做效率以及速度；

3、团队间分工要明确，合适的人做合适的事；

4、与每个成员进行面对面沟通，随时了解他们的思想动态

5、组织学习培训，团队整体提高

6、组织团队活动，沟通大家感情

问：你是如何做好新进人员的传帮带工作的？ 答：对于新进人员我会通过以下步骤进行传帮带工作：

1、公司组织架构及发展史介绍，使他们在了解之后产生以公司为荣，热爱公司的思想。

2、项目5080管理体系及公司5力5意识讲解，在理解的基础上进行每人讲解和集体交流，使他们能够以正确的态度和方法进行工作。

3、专业技术培训，使他们掌握工作的技能

4、循序渐进的工作安排并及时沟通，让他们在实践中获取经验

5、关心他们的生活、思想动态，了解他们的困难并给予帮助，适当的鼓励和给予良好的愿景。

执行能力

问：你是如何理解执行力的重要性? 工作中你自身是如何做的? 答：我认为计划再好执行没到位等于没执行，执行不到位不如不执行，所以有计划没执行等于没计划。工作中我首先是安排自身的计划并按时间节点进行执行和核查，在对下属的工作进行安排后，我会要求他们排出相应的工作计划并在相应时间节点进行计划落实程度的检查，对于不吻合的进行一定的批评或处罚，对于执行良好的给予表扬或奖励。

问：你是如何提高下属的执行力的? 答：我会首先对他们进行执行力重要性的培训并举相应的案例，加深他们对执行力的理解和重视，在进行总体工作安排后要求他们排除相应的近期计划，并按计划进行逐项检查，对执行不到位的分析原因，解决他们的困难，对于因主观不努力造成执行不到位的给予一定的批评和处罚，对于执行良好的给予一定的表扬和奖励。

问：你是如何帮助下属养成制定计划并落实的习惯的？

答：首先是自己以身作则每天计划自己的工作，工作自己的计划，并要求下属也要每天排计划，并进行汇报，隔天检查计划落实情况，对于偏离计划事宜进行原因分析，帮助他们提高计划和实施的吻合程度，并排出明天计划进行汇报，在一段时间后就会养成制定计划并落实的习惯。对于布置的任务首先要求下属排出执行的计划，并每天进行执行情况的汇报，直至任务完成。

问：任务指令得不到有效贯彻和执行有时原因出在管理者身上, 你认为通常会有哪些方面? 答：我认为通常有以下原因：

1、没有计划，盲目执行

2、自身能力无法完成却没有回馈和沟通，寻求支持和帮助

3、答应了却不做，主观不想努力

问：对上级的指令有异议时,通常会出现阳奉阴违或者照单执行的情况,你认为什么才是合适的方法? 答：我认为接到上级指令时要正确分析指令完成的可能性和正确性并及时和上级沟通。如果上级坚持的话在不违背法律法规和道德准则的前提下坚决执行。

问：对于任务执行中遇到困难,积极寻找解决方案和事后消极强调客观原因;将问题抛给上级解决和带着建议寻求上级帮助这几种态度各会导致什么样的结果? 答：任务执行时遇到困难积极寻找解决方案是积极贯彻执行力的表现，这种态度对任务的顺利执行会带来许多帮助。事后消极强调客观原因是推卸责任的表现，这种状况是不可取的，等于没执行。将问题抛给上级解决是消极的执行态度，会给任务的执行带来一定时间延迟。带着建议寻求上级帮助是积极的执行态度，在一定程度上节约了执行的时间。

创新能力

问：你是如何理解QC活动的重要性? 在项目中，你做了哪些创新工作？

答：QC的全称是Quality Control即品质控制，目的在于控制产品的质量，重点是过程控制，而不是产品成型后的质量检查，过程控制发现质量问题及时整改比事后检查发现问题再返工在时间、成本及影响上都有极大的好处，所以QC活动相当重要。

项目QC活动创新工作：主要有组织深化设计对施工节点进行深化，以期达到节约材料、简单工艺，从而降低能耗、节约成本；组织学习QC成果发布，让员工有QC活动的意识；组织学习新材料新工艺，通过学习应用在自己的项目上，组织项目部和区域互检，注重过程控制。

问：你团队准备通过什么机制在工艺/材料/工具上进行持续优化和创新? 答：我准备通过详尽的前期策划在管理、工艺、材料、工具上对本项目进行有针对性的预控，并进行全员交底，到50阶段时进行总结和调整，持续优化和创新，到了100阶段再进行总结，把实施成功的相关经验整理并宣传，对不理想的进行优化和创新。目前尚未有项目进行。

问：你是如何理解管理创新的重要性? 你团队准备通过什么机制在管理进行持续改进和创新? 答：管理创新是指团队在管理过程中形成创造性思维并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的管理方式能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。

目前本身对管理创新主要通过学习先进管理理念及向先进项目部学习并在自己的团队进行改良和发扬，在团队内部采用民主型管理，让团队成员发挥自己的想象，通过思考触发创新，集思广益，通过授权方式对团队员工实施过程进行授权，让员工在实施过程中充分发挥自己的主观能动性。

问：你是通过什么方式来打造学习型团队，并激发团队的创造力的? 答：我将会用以下方式来打造学习型团队：

1、在项目开工前组织团队学习参观其他同类的精品工程和项目工地，定标杆，有针对性的学习，并紧接着付诸实施，加深影响和效果；

2、注意收集相关专业和管理的资料，利用晚上的时间组织团队培训和自学；

3、每周让一个团队成员都能从自己的角度出发来讲解关于专业和管理的课题，并组织大家讨论，每周轮换；

4、创造相对宽松的办公环境，在重大决策时让每个团队成员共同参与、互相沟通、集思广益。

5、每个项目完工时举行总结交流，各抒己见，把实施成功的相关经验整理并宣传，对不理想的进行优化和创新。

问：创新和变革往往会遇到守旧势力的抵触,在推行过程中你会采取哪些有效手段来减少阻力? 答：我会采取以下手段进行沟通：

1、阐述创新变革所能带来的效果和效益，让他们明白创新是必然的过程；

2、做好守旧势力的思想工作，让守旧势力也能参与变革的探讨和研究，让他们知道旧的思想已经不适应社会的进步，公司的发展。

3、可以先试行创新变革，当守旧势力看到创新变革所带来的效果后也会逐渐改变思想。

4、对事不对人，引导他们换位思考，以达到思想统一。

沟通能力

问：当机电、总包等其他配合单位影响我方工期时，你是如何处理的？ 答：

1、我会加强与机电和总包协调，了解影响工期的原因，积极配合他们解决问题；

2、另外我会倒排进度计划，给机电和总包工期底线，让他们有目标的调整；

3、制定的进度计划，让监理、甲方、总包和配合单位进行会签；

4、内部调整自己的计划，把可以提前做的子项适当提前做，为后期抢工争取时间；

5、在与总包及相关配合单位沟通没有效果时以书面方式通知业主和监理，借助他们督促施工。

问：你在项目现场是如何处理好与其他装饰单位的关系的？

答：我会了解对方的施工内容及主材报价等，找出他们与自己在经营和工期上的相同或相通的风险，以共赢为切入点进行沟通。

问：公司的各类发展情况及最新会议精神你是如何获知并如何有效传达的？

答：我是通过公司内网及区域行政和项管督导获知的，获知后我会及时在项目例会上进行传达和讨论。

问：你是如何开好项目部工作会议和业主监理会议的？

答：项目部会议一般都是由我主持，首先是自己汇报今天工作情况、明天的计划，发现的问题并落实到人，然后施工员进行进度汇报和明日计划安排，其他管理人员汇报情况，班组提出需协调解决事宜并及时给出答复，会议总结。业主监理会议首先要搞清楚会议主题并做相应准备，准时参加，发言思路清晰、声音洪亮、紧扣主题。

问：你是如何面对突发性的业主或监理对现场材料、质量、进度等不满意的情况？

答：我第一时间会向业主或监理赔笑脸并一再打招呼是个人工作的疏忽，并引导甲方或监理转移话题和环境，视他们态度有所缓和时再委婉的说一些客观原因造成了以上状况，并博取他们的理解和同情。

问：你是如何协调处理好管理人员与分包班组在施工过程中发生的各种矛盾？

答：我会站在公正、公开、公平的立场进行调解，并引导他们进行换位思考，直至解决问题。

问：项目开工前，需要和公司哪些部门配合沟通，需要沟通什么问题？

答：开工前主要和公司业务部、投标部、材供部、设计部进行配合沟通，和业务部主要是了解项目背景，配合业主的考察，投标部主要是提供材料小样、主材价格、一次经营建议，材供部主要是主材价格的谈判和供应商的选择，设计部主要是结合项目对主材的建议和设计方案的建议。

问：你是如何理解对事不对人和对人不对事之间的沟通差异的?在批评和处罚下属的时候需要掌握什么艺术? 答：对事不对人的沟通是站在客观、公正的角度处理问题的，对人不对事是带有主观映象去处理问题，会有失公允，从而导致判断失误。在批评和处罚下属的时候要注意方式方法、恩威并施，奖多罚少。

问：你认为换位思考在沟通中有时能起到什么样的积极作用? 你认为影响有效沟通的积极作用和消极因素各有哪些? 答：换位思考可以起到准确理解决策，提高工作效率，化解管理矛盾；激励职工，形成健康、积极的企业文化；从表象问题过渡到实质问题；增加沟通双方的情感交流，促使沟通顺利有效的积极作用。影响有效沟通的消极因素：

1、以自我为中心,没有站在多方角度思考问题，同时没有考虑沟通方的感受；

2、沟通没有达到双向，沟通的对象是否理解沟通的内容；

3、沟通不真诚，没有带着真诚的心和对方进行沟通；

4、沟通渠道相对单一，没有采用多种沟通方法进行有效沟通；

问：你是如何看待和处理员工抱怨和背后议论的? 答：员工抱怨和背后议论说明员工在工作中出现了问题，并且没有和领导进行沟通，说明领导在员工心目中威望和凝聚力出现问题，我在处理这种事时积极主动的找相关人员面对面沟通，坦诚相待，了解他们的真实想法，并结合侧面了解的情况进行解决。

问：项目完工后，你是如何继续维护客户关系的？

答：我通过定期联系或发短信，过年过节进行问候，并进行质量回访工作，可能的话进行当面拜访。

专业能力

问：你是如何理解5080项目管理体系的? 你是如何做好50/80前期策划和阶段总结工作的？

答：5080项目管理体系是以进度为主线的指导项目整个施工过程中各个节点控制的要点的纲领，可以说按它要求按部就班执行到位就是塑造一个精品工程。我觉得前期策划重点在开工到50阶段的策划，主要有进度策划、主要材料策划、人员策划、安全策划、临设策划、深化设计策划、施工方案策划、二次经营策划，在50阶段进行总结和改进，主要细化细部收口策划、产品化打包策划、成品保护策划、审计策划、分区管理策划等。

问：如何做好抢工工程？关键需注意哪些方面？ 答：抢工工程主要从以下几个方面进行控制：

1、制定科学、合理的抢工计划并进行全员交底，计划必须要求业主和所有单位签字确认，并在计划中明确罚款金额。

2、第一时间安排好临设，并有前瞻性，为抢工做好保障。

3、要做好备用供应商和班组的谈判和准备工作。

4、明确分工、严格把控、责任到人。

5、注重细节是每个管理者成功的关键。项目前期策划要到位，一个节点、一个收口做，每个工序、每个房间有序分工，将责任落实到人。发现问题及时解决，不拖拉，在第一时间及时向领导汇报结果。

6、关键时刻，主动积极配合安装单位，安装单位的开槽、补洞等工序我们尽量积极配合，并做好签证，防止因安装单位进度滞后，而影响我方施工。

7、重点关注图纸节点、深化，弹线时将确认好的综合布点图全部投影到地面上，简化安装单位工序，达到不用看图纸，便可知道此部位的做法。确保只要有材料就能够在很短的时间内施工完毕，并减少返工的发生。

8、从人员安排到位开始，各人员就要开始给自己的工作排计划，有了计划，才有了工程实施的目标。按照目标执行，当日事、当日清。

9、把握业主关键人物的需求，争得信任和支持，第一时间满足他们的需求

10、做好榜样工作；自己必须冲在最前，提升士气

问：你是如何做好远征项目的？远征项目需要注意哪些方面？你认为远征项目需要给予哪些支持？

答：远征项目首先要积极和当地建设主管部门、税务部门、城管等相关职能部门沟通，了解当地的法规和手续；并尽快熟悉当地材料市场，从而制定科学、合理的材料计划；调查当地的气候特点，在前期策划时提供参考；调查工地周边环境，做好临设安排；积极与业主和监理沟通，建立良好的关系；积极与总包及兄弟单位沟通，建立良好关系，取得支持。远征项目主要在审批流程、资金拨付比例、上交管理费比例、单双包单价等给予倾斜和支持

问：工程收尾要注意哪些事项？ 答：工程收尾要注意以下事项：

1、未完事项的倒排计划和责任人

2、细部收头的合理化及效果考虑

3、产品化打包

4、成品保护及分区管理

5、配合单位安装进度协调

6、竣工资料及审计资料的整理和补漏

7、保洁工作

问：你是从哪几个方面选择供应商的，你是如何把控主材的采购、生产及到货的？ 答：选择供应商我从以下几方面考虑：

1、材料的单价、质量、供货周期

2、供应商的实际产能和配合默契程度

3、优先选择公司合格分包商

4、在同等质量、价格、供货周期中优先选择工地所在地供应商，便于跟踪控制。

对于主材的采购、生产及到货我准备以项目经理和材料员为主进行分工，以主材进场计划及合同为依据，采用“盯、关、跟”的办法进行监督跟踪控制，主材到货后以施工员、质量员、班组长为主进行质量验收，仓管员组织材料进场和合理堆放。

问：你是如何把控项目现场的甲供主材的质量及供货时间？出现问题你是如何解决的？

答：在甲方进行合同谈判时提出相关材料的质量要求及供货时间和违约处罚措施，给予业主参考，并要求必须由项目部签字认可的收货业主方才可付款，掌握主动权。出现问题时首先调查清楚原因，并提出解决问题的合理化建议，积极与供应商沟通协调，在无法解决时出联系单给业主，寻求支持。

问：项目部进场施工需要具备哪些条件？如资料、现场基础条件等？ 答：需具备以下条件：

1、现场土建基本完工，且主体验收已完成

2、现场3通1平，提供临时水电接入点复合施工需求

3、招投标程序完成、中标通知书已发、合同已签订、施工图纸具备

4、施工许可证已办理或办理中，施工图纸消防审核通过

5、相关配合安装单位已进场

6、现场临设到位、临电拉设完成、安全维护到位

问：第一次勘查现场需要勘查哪些东西？ 答：主要勘查以下事宜：

1、场地三通一平，并有适用的接入点

2、土建遗留项目是否影响装饰施工

3、土建地平、墙体的质量（平整度、垂直度、功能性缺陷）

4、图纸与现场不符之处

问：选择供应商和班组时分别需要注意哪些问题？

答：供应商选择时我会注意供应商的实际产能和质量控制意识及配合服务意识及以往的供货情况，班组选择时我会考虑班组的人员数量和结构组成，施工能力和特点，质量控制意识，抢工能力，安全自我保护意识等。

问：在专业方面你认为自己还有哪些方面需要提高？

答：专业方面我觉得我在设计方案、色彩搭配协调、新材料、新工艺、强弱电方面需要提高。

风险意识

问：对业主的资信情况需要了解哪些方面? 答：对业主的资信情况主要了解资金来源、业主单位性质、项目立项手续、银行资信等级等。问：简述下固定总价的风险? 答：固定总价的风险主要有：

1、投标时的工程量漏项；

2、材料因报价和实际施工时的价差风险；

3、现场与图纸不符造成的工程量变动；

4、现场产生的零星变动及与配合单位产生的费用

问：你是如何理解安全在施工中的重要性的,你是如何来保证施工安全的? 答：安全在施工中是最重要的，质量事故可以返工，安全事故无法返工，出了安全事故对所有评奖都是一票否决，在现场我是首先制定全面的安全管理及处罚制度并交底到每个人，成立安全管理小组每日巡查，现场张贴安全警示标语和安装牢固的安全维护设施，并实行封闭式管理。

问：根据公司的应急预案机制,一旦有重大事件发生您会如何处理? 答：我会根据项目应急预案第一时间抢救伤员，并封闭现场，并上报公司领导，看事件程度和领导商量后上报建设主管部门。

问：你是如何理解合同履约在施工中的重要性的?你是如何来降低这方面的风险的? 答：合同履约管理必须是全过程的、系统性的、动态性的，合同履约是受法律保护的，一旦不按合同履约，将会受到相应的经济制裁及法律责任。我一般拿到合同后就将关键点如工期、质量、安全、付款、结算方式、业主对项目经理要求等条款详细研究并向项目部成员交底，使人人都有合同履约的概念。

问：你是如何根据合同约定工期来把握实际工期，并降低履约风险的？

答：我一般根据合同约定工期提前20天左右来排施工总进度计划和施工策划，并坚决的照此执行。

问：哪些情况可以停工？停工前需注意哪些方面？ 答：发生以下情况可以停工：

1、工程款迟迟不到位；发生连续拖欠现象。且业主资金链出现问题。

2、由甲方提出的书面停工报告；

3、不具备施工条件或者其他单位重大影响我方没有工作面。

4、重大安全或质量事故停工整改

停工前应先把停工事由上报公司，由公司决定是否需要停工，并做好资料收集工作，将停工报告发至监理及甲方并要写明停工原由，由监理和甲方共同签字确认，如不签字也要在发文记录上签收，证明我方已将停工报告送至监理及甲方；如是甲方要求停工须注意将甲方的停工通知收集好。

成本意识

问：你如何落实项目成本控制？

答：项目成本控制主要是人、材两大块及日常经营性费用。在人上面主要控制单包合同，在公司指导价的基础上择优和低价选择班组；在材料上主要控制材料单价和损耗，单价在合同谈判时利用公司的资源优势进行谈判，并进行招投标择优质低价的供应商；在材料损耗上我采用班组长填领料单（标注使用部位），施工员或核算员审核（给予适当的损耗），项目经理审核后交仓库领料，该使用部位材料用了不够再领就计入班组结算倒扣；对于日常经营性费用采取节约原则，在关系沟通融洽的前提下能省就省。

问：你是如何看待成本和质量之间的关系? 是不是越省钱越好？

答：我认为首先要确保质量的前提上最大程度的控制成本，不是越省钱越好。

问：在材料、人工和费用上你是如何控制成本的？

答：在人工上面主要控制单包合同，在公司指导价的基础上择优和低价选择班组；在材料上主要控制材料单价和损耗，单价在合同谈判时利用公司的资源优势进行谈判，并进行招投标择优质低价的供应商；在材料损耗上我采用班组长填领料单（标注使用部位），施工员或核算员审核（给予适当的损耗），项目经理审核后交仓库领料，该使用部位材料用了不够再领就计入班组结算倒扣；另外深化设计要到位，质量控制要到位，避免因此造成的返工。

问：你是如何控制项目部的日常经营性费用的? 答：对于日常经营性费用采取节约原则，在与业主及监理关系沟通融洽的前提下能省就省，在关键时候花钱要有效果，如材料签价等

问：你是如何与财务部进行对账的？

答：首先做好项目经理资金台账，根据资金台账的内容与财务对账；其次报销费用要有记录，就是每用一笔钱都要做好记录，保证报销的准确性；再次对项目检测报监等的费用及时和公司对账，防止忘记或弄丢；完工后再对一次总账目，也是对项目成本的控制。

经营意识

问：与业主合同等谈判时需注意哪些方面？

答：我认为要注意工期、付款方式、结算方式、违约责任这些方面的谈判。问：项目经营及项目进度之间经常产生矛盾，你会如何处理这些矛盾的？

答：在项目经营与进度发生矛盾时，我会首先考虑以进度为重，以良好的进度和质量博取业主的信任和支持后，再进行经营会事半功倍。

问：你是如何理解个人品牌、部门品牌和公司品牌之间的关系，在上述方面你是如何经营的？

答：这3者是相辅相成，互相关联的。有了公司品牌的平台业主才会认可部门品牌、个人品牌；同样个人把工作做好，在业主那里树立了良好的品牌，就产生部门品牌和公司品牌。

问：项目前期投标过程中，项目经理如何进行参与，做到不漏项或者有目的的漏项？

答：首先是根据图纸和现场计算出准确的工程量清单给投标部门提供准确的决策依据，在进行报价时为了最大可能中标再权衡设置二次经营时考虑的漏项。

问：在设计阶段你是如何引导设计师设计有利于我们施工的方案？

答：对于主要材料如石材如果准备在二次经营时变更就引导设计师选用市场上储量不够等原因的石材，便于二次经营进行变更，对于瓷砖则选用模数与现场比较吻合的规格，减少损耗，另外多采用艺术品、新材料、新工艺等，一方面便于报高价，另一方面提升档次和效果。

问：与业主去沟通施工方案、材料问题时，你提前会做哪些准备？

答：沟通施工方案、材料需要提前做好备选方案，要让业主有选择题可以选，不能让业主做问答题，要让业主知道更换后的效果可以先制作小样（或是成品），让业主能一目了然的知道效果，不会因为效果不好而返工。沟通施工方案、材料要从业主的角度思考问题更能让业主接受，反之如把自己的想法强加给业主未必能接受。

问：项目中标后要对项目成本与投标价进行两算对比，该两算对比如何计算？说出计算方法？

答：两算对比主要是将材料的实际价格与投标标价分别列出进行对比计算，另外对实际工程量也进行计算，列在对比表中，实际工程量与实际材料价格在与投标工程量、投标价进行对比时把相差大的标注出来，作为二次经营对象，并做动态调整。

问：解释一下什么叫“包死工程”？

答：包死工程即总价包干，施工结束交工按原订合同总价进行结算，不存在签证签价调整。

问：你是否知道保本点如何测算？

答：保本点=公司成本/(1-管理费%-税金%)

问：关于公司上交的税金的税率，分包的税金及设备退税的筹划，你是否知道？

答：公司上交的税金为3.33%：营业税3%、城建税=营业税*7%、教育税=营业税*4%（个人所得税1%，有些可以免掉）。分包税金同公司上交税率相同。

问：你是如何看待公司财务的付款流程，付款的模式？

答：公司财务的付款流程和付款的模式相对严谨，避免了超付、错付等现象，等如能适当加快付款时间就更好了。

问：关于资金的使用，你是如何进行有效的控制？

答：项目开工后申请项目编号并到财务建立项目账户；项目内部建立项目经理资金台账，对每一笔使用资金做好记录；班组及供货商资金付款根据大合同比例同比例付款；甲方到账资金按照先交管理费及税金的前提，再预留部分资金作为应急资金；对于报销严格按照公司制度执行。

问：你认为财务部门应如何来服务项目部？你有那些需求？

答：我认为财务部门在项目开工时关于税务、保证金、外经证等办理要给予项目部支持和指导，在施工过程中对于工程进度款收取及材料、班组的付款给予指导（特别是新项目部），在工程结束后对于工程尾款及保证金回收给予及时提醒。

问：经营上你认为有哪几个关键方面？你是如何策划的？ 答：经营我认为有以下几个方面：

1、工期经营，进场后找出客观存在的影响我方施工的原因，并以书面形式上报业主和监理，尽量为项目部争取更加有力的工期条件；

2、价格经营，主要是指主材的经营，在二算对比出来后，把实际价格与预算报价相差大的（量大）材料作为重点经营对象，通过一定的经营手段进行变更或减量工作，并及时做好签证签价工作。

3、品牌经营，做好工程，服务业主，按时交工，树立公司的品牌形象，增加无形资产。

问：关系到项目施工最主要的工程资料有哪些？

答：主要的工程资料有中标通知书、招投标文件、合同、开竣工报告、发文记录、来文记录、会议纪要、现场签证单、工作联系单、设计变更单、技术核定单、工序报验、隐蔽报验、材料报验。

问：与业主去沟通材料等问题的时候，要提前做哪些功课？

答：首先要明确目标，并为之做准备工作。对于自己想推荐的材料则要准备小样和相关使用的案例和详细的资料并选相应质量较差的同类产品或质量好但价格很贵的产品给业主参考和比较，对于自己想否定的材料，则准备好否定它的客观理由、替代产品的小样、资料和相关使用案例。

问：请简述下编标的流程,您是如何跟标的? 答：编标流程

1、信息评估、招标文件评审、现场踏勘提疑、制定投标方案；

2、业务/设计/施工配合、材料询价成本测算、量价复核对比、投标文件编制；

3、自检互检、报价调整、决策定位。

我主要是对工程量进行复核，对材料进行比价询价，提出现场情况供投标参考，初步测算成本。

问：施工部门该如何配合业务和投标部以提高中标率? 答：配合业务部门主要是配合对业主资信调查，业主的考察等，配合投标部门主要是提供材料小样、材料实际价格、准确的工程量清单和一次经营建议、二次经营计划等。

问：简述下招标陷阱的预防及投标伏笔的预埋? 答：对招标陷阱的预防主要有：对业主资信的调查，组织业务、投标、施工、法务、设计等进行招标文件评审，对招标文件进行全面分析，了解工期、质量要求，付款条件等风险因素，评分细则和其他合同条件，做出是否参与投标的决策。投标部和项目部针对现场踏勘情况，结合招标文件和图纸内容，提出投标疑问。

投标中多采用不平衡报价，根据与设计、投标的沟通对确定要变更的方案可以报合理低价，为进场二次经营埋好伏笔。

问：简述下你是如何进行材料经营的? 答：材料分为主材和辅材，主材大部分为量大的材料或面层材料，辅材即为隐蔽材料中相对量小的材料。

1、主材经营，对外经营根据二算对比，确定哪些材料需要经营，选择量大的重点经营，量小的次要经营或不经营，利用设计变更或客观因素等有利条件对主材进行变更，在与业主建立良好关系前提下进行价格签证；对内经营利用公司整体资源优势进行谈价和材料招标工作，控制材料最低成本价。

2、辅材经营，主要通过内部控制单价，可以集中招标择低供应。

问：前期与业务投标配合的时候要配合哪些内容？前期与业主见面沟通需要沟通哪些问题？

答：配合业务部门主要是配合对业主资信调查，业主的考察等，配合投标部门主要是提供材料小样、材料实际价格、准确的工程量清单和一次经营建议、二次经营计划等。与业主前期沟通主要了解资金来源、工期、质量要求、招标代理、结算方式、施工范围等。

问：遇到业主不肯签证或无人愿意担当责任签署文件时，你是如何处理的？ 答：做好发文登记签收工作。

问：请你简述下决算的要点和审计的技巧? 答：决算编制要点即量（准确的工程量）、价（投标价和签证价）、费（计费方式）。决算资料要完整、符合现场、具有可追溯性。审计时要认清审计人员所处的位置（搞清楚谁有决定权），摸准审计人员的心态（投其所好，使其为我所用）及审计的性质（社会审计、政府审计等），有重点的突破。

诚信意识（服务意识）

问：公司的管理流程对项目管理有一定的限制，在流程与工程进度等发生矛盾的时候，该如何协调处理？

答：工程进度不能因为公司流程而耽误，而且这也不能作为我们向业主索赔工期的依据，我一般是尽最大能力和公司相关部门协调沟通加快流程速度，另一方面对进度进行调整，看有后期抢工的可能性就等公司流程结束，没有的话就以进度为主，向公司领导解释后先做再说。

问：你是如何将诚信体现在和业主、下属、班组和供应商的关系中的? 答：和业主的诚信主要体现在对工期、质量、安全的保证，对业主交代的事第一时间完成并回馈；对待下属诚信，是对他们以诚相待，答应的事一定要兑现；对待班组和供货商诚信，体现在说过的话，做过的事要负起责任，不能让班组和供货商找到借口。

问：你是如何理解清水文化的重要性？你是如何身体力行并贯彻到团队的管理中的？

答：清水文化是一种作风，是一种处世态度，是对精神的一种追求，清水文化能体现人的节气、骨气，在职场中尤为重要，只有自己廉政才能真诚的打动其他人。我在团队中坚决不拿下属和班组的好处不吃他们的请客，反而适当的时候请他们吃饭，从而使团队具有凝聚力。

问：项目经理应该以哪几个方面为客户服务？你在项目上的具体落实方法？ 答：为客户服务也就是如何提高自己的服务水平和服务质量

1、工期上尽量满足客户，提供给业主最满意的工期；

2、在最高限价的基础上做好工程造价控制，不让业主为难；

3、过程中碰到和其他单位协调的事情，能起到带头作用，在能力范围内的尽量帮助别人，减少业主的协调压力

4、严格控制施工质量，增加业主满意度

5、加强安全管理，杜绝安全事故，使业主放心。

6、经常与业主沟通，了解他们的需要，并及时给予解决和汇报。

质量意识

问：你是如何理解“产品化生产”“打包管理”在项目中的重要性? 你是如何推行和贯彻的? 答：产品化生产是现代装饰的出路，具有规模化、周期短、污染少、效果好等特点，同时也能体现公司和国际接轨理念。打包管理是在工程基本完工的时候做，首先对成品起到保护作用，其次打包好了以后可以预防灰尘等的二次污染，再次可以提升公司的品牌形象，树立公司的作风。

对现场的木饰面、软硬包、石材等进行产品化生产，版块分割按照规格板尺寸尽量降低损耗；打包管理在地面施工结束后即进行成品保护，防止高空坠物损坏地面，墙面打包在施工粗保洁完后并检验合格即进行打包，使用有公司标识的薄膜进行包装，同时也是对公司品牌形象的宣传。

问：你是如何看待深化设计在项目中所起的作用的？

答：深化设计在项目中主要有2个方面的作用，一是二次经营时变更的有效手段，二是细部交接、深化施工方案的有效手段。

问：当项目利润和公司形象发生矛盾的时候该如何处理？

答：当利润和公司形象发生矛盾时应以公司形象为重，维护公司形象会带来无形资产的利润，至于项目利润可以通过其他方式经营进行争取。

问：你在工地上是如何树立公司的品牌形象的？

答：我通过在主要部位悬挂公司形象宣传牌及安全文明宣传牌，在管理上按公司标准化流程，在与业主沟通时采取诚信服务意识，与总包及配合单位采取积极主动并互帮互助的态度，处处体现公司强大的品牌形象。

问：质量和效益是必然的一对矛盾，特别是投标项目利润很低的情况下，如何协调处理好这对矛盾？

答：质量和效益有矛盾时，在确保质量的前提下寻求效益最大化，可以通过一些变通的手法在保证了施工质量前提下获得效益。

问：质量和工程进度有时会有矛盾，特别是抢工的时候，你是如何看待和处理的？

答：质量是企业的生命，就是在抢工时也不能牺牲质量来换取进度，否则适得其反会造成大面积返工从而不能保证进度，并且还增加了成本。抢工项目在目前的大环境下在所难免，虽然有各种原因导致抢工，但仍要以安全和质量为重，在确保安全和质量的前提下，有序的组织抢工。

#以上问题仅为引发对管理的思考，答案无对错