员工外派管理规定

员工外派管理规定（共9篇）

员工外派管理规定 篇1

员工外派管理规定

一、目的

为规范异地派遣人员管理，促进公司内部文化和管理经验的交流和传播，保障公司业务的顺利运行，及队伍不断增加和壮大的需要，特制订本规定。

二、适用范围

本规定适用于北京公司本部向所有外地派遣的人员。

三、名词解释

异地派遣：是指由于工作需要，经公司统一派遣，离开原工作地点到其他城市（公司外埠业务部门）所在地。

四、异地派遣人员资格

1、异地派遣人员外派职务由主管领导确定，审批通过生效。

2、异地派遣人员应该是优秀的骨干员工，在派遣地区能够起到推进业务和传播公司企业文化及其他能促进公司达成预设目标等的作用。

五、异地派遣类型

1、长期派遣：派遣期限在6个月以上

2、短期派遣：派遣期限在7天以上至6个月以下（含6个月）

六、派遣期间待遇

（一）薪资

派遣人员薪资的计算公式如下：

派遣人员薪资= 补贴+个人定级工资+奖金（来公司满一年有）

（二）住房

1、公司提供住房，标准：地区业务负责人一人一间，如果携带配偶和子女，可租住一室一厅的一居室，如因为其他原因只能租住两居室，需把另一间卧室租出或租给本公司非外派本地需要住房的员工；其他人员两人一间，普通人员租住一居室（一室一厅），需住三人。标准以外房间租出的房租需由地区负责人安排专人进行收缴并通过银行汇至总部财务。

2、若员工自己租房或占用自身级别标准以外的住房面积，参照上述标准按比例进行报销。

3、如租赁房屋内没有相关基础生活配置，公司可提供锅、碗、瓢、盆、床、被褥等基础物品配置（限额1000元以里），公司实报实销后，物品所有权归公司所有，公司本部人力行政部将就上述物品进行造册备案。

（三）探亲

1、长期派遣人员在派遣地点工作满半年后，每年可以报销本人或直系亲属探亲往返路费一人次，报销票据只限外派工作地点到外派人员家庭所在地点之间的交通票据，乘用交通工具报销标准为：地区业务负责人及其直系亲属可乘坐长途汽车、动车二等座、火车硬卧；其他人员及其直系亲属可乘坐长途汽车、火车硬座或动车二等座。超过报销标准乘坐其他交通工具全部参照长途汽车价格报销，超过部分自行承担。

2、如员工有子女，每年可增加一次子女探亲往返路费报销，但需限子女本人且需与其他探亲的直系亲属同时前往，公司对子女单独探亲路费不予报销。子女探亲往返路费报销标准同上。

3、长期派遣人员在派遣地点工作满一年后，可除年假以外向公司本部申请探亲假，经公司本部领导审批通过后，可视派遣员工在派遣地的工作年限以及派遣地到员工家庭所在地点之间的距离酌情给予2—3天的探亲假，探亲假内工资照发。

（四）安家和带配偶

1、派遣人员携带配偶和子女在外地安家，需派遣人员在外地工作满两年以上，且需填写《异地派遣人员带家属到派遣地安家申请表》，由公司本部领导审批后方可执行。

2、公司对携带配偶和子女的外派员工一次性给予人民币叁仟元（￥3000）的安家费。员工需出示配偶或子女在当地安家的相关证明。

3、派遣人员从原工作地点带配偶到派遣地点一起工作期间，享受地区负责人200元/月、其他员工100元/月的带配偶补贴，夫妻双方都在本公司工作的没有此项补贴。

4、如果派遣员工带子女在派遣地入托、上学，子女入托时公司提供一次性子女入托补助，地区负责人为1000，其他员工为500；子女入学时公司提供一次性子女入学补助，地区负责人为3000，其他员工为1500。员工需出示子女入

托或入学的相关证明。

七、异地派遣管理流程

（一）派遣资格认定

1、派出部门对派遣人员业务资格进行审核，填写《异地派遣人员资格确认表》，由部门经理、分管副总裁和总裁签字后，方可派遣。

2、经签字后的《异地派遣人员资格确认表》转至人力行政部登记、备案。

3、派出部门还需协助人力行政部为派遣人员办理内部调动手续，填写《员工变动表》。

（二）派遣安排

1、派遣人员预订派遣期满，由派遣部门配合人力行政部为其办理返回手续。

2、派遣人员未满预订派遣期限，未办理手续擅自到其他地区或部门工作的，将扣回自实际离开派遣地点之日起发放的所有补贴。

3、预订派遣期满，由于业务需要须延长派遣期限，由派出部门为派遣员工办理延长派遣期限手续，填写《异地派遣人员延长派遣期限申请表》，否则将按照预订期限停止发放外派津贴。

4、公司内部管理岗位，将优先考虑有过在本公司外派经验的员工。

八、本规定由公司总部人力行政部负责解释。本规定所涉内容由外埠行政人员配合总部人力行政部监督执行。

2011年11月24日

员工外派管理规定 篇2

资料来源:根据商务部《中国对外直接投资报告公告》数据整理。

一、中国企业的跨国经营现状使得员工外派成为必然选择

人力资源管理必须与企业经营战略相匹配,而国际人力资源管理的有效性也取决于企业外部环境和企业自身的国际战略选择。

1、中国企业FDI的地区分布。

自20世纪90年代后,中国对外直接投资步伐明显加快,投资规模迅速扩大。从海外投资地区分布来看,中国FDI投资相对集中于亚洲和拉丁美洲。从投资国家(地区)来看,中国FDI投资多集中于中国香港、开曼群岛、澳大利亚、英属维尔京群岛、新加坡等国家(地区)。以2009年FDI流量为例,亚洲FDI以404亿美元投资额占71%的份额,而中国香港就以356亿美元的投资额占当年中国FDI总流量的63%;拉丁美洲以73.28亿美元占据12.96%的投资中,开曼群岛就以53.7亿美元的投资额占当年中国FDI总流量的9.5%。中国FDI投资区位的相对集中由此可窥一斑。

2、中国企业FDI的产业分布。

从中国FDI产业分布来看,其基本格局表现为:第一产业FDI比重较小,第二产业FDI有下降趋势,第三产业FDI迅速上升,并逐渐占据主导地位。从产业投资的内部结构来看,在第二产业中,中国企业的FDI主要集中于采矿业和制造业;第三产业中,中国企业FDI主要集中于批发零售业、租赁和商务服务业。数据显示,中国企业FDI产业结构仍需不断优化。

3、中国企业的跨国经营程度分析。

学者一般多采用“跨国指数”(TNI)来衡量企业跨国经营程度。TNI是以下三种比值的平均值,即公司海外资产占总资产的比例(FATA)、海外销售收入占总销售收入比例(FSTS)和海外雇员数占总雇员的比例三种比值的均值来计算。

复旦大学和美国哥伦比亚大学对中国顶尖跨国公司调研成果显示,截至2008年底,入榜的18家非金融类中国企业的海外资产额达1480亿美元,相当于中国当年对外投资总额的90%。而研究显示,18家企业的跨国指数差异较大,从3%分布到77%,平均跨国指数为14.8%。根据联合国贸发会议《2008年世界投资报告》数据显示,世界顶级跨国公司的跨国经营指数TNI的值大多数都在50%以上。而中国企业跨国指数也远低于俄罗斯(54%)、印度(41%)和巴西(40%)等新兴市场国。[2]

4、中国企业国际化发展阶段分析。

Adler&Ghadar(1990)曾将企业国际化经营阶段划分为四个阶段:国内生产阶段、国际化阶段、多国经营阶段和全球经营阶段。[3]彼得·诺兰所在2010年中国发展高层论坛年会中指出,“中国大企业的国际化还处于初级阶段。……中国的对外直接投资总存量只相当于世界领先跨国公司累计国外资产总值非常小的一部分。来自高收入国家的大企业已经深深地融入了中国的经济体系,但中国的大企业却在高收入国家基本上被看作是无足轻重的企业。”[4]

综上,中国企业国际化仍处于较低的阶段。即中国企业FDI仍未能有效融入发达国家经济体系,其产业结构仍有待优化升级,跨国指数相对较低,企业跨国程度较低———这说明,与发达国家跨国公司相比,中国企业仍缺乏全球营销能力、技术创新能力和全球运营能力等。正如Adler&Ghadar(1990)在国际人力资源管理和国际化经营阶段的关系分析中指出的,在企业跨国经营的初级阶段,跨国公司更多地采取人员外派的配置策略。正是由于中国企业处于较低的国际化发展阶段,为满足总部与海外分支机构的协调控制和知识信息共享的需要,员工外派成为中国企业人员配置的必然选择。

二、中国企业员工外派管理现状

1、外派人员选拔和薪酬。

从外派人员的性别和年龄构成来看,解南(2007)和杜晓晖(2010)等学者调查发现,30岁左右受过高等教育的男性员工是中国跨国公司外派的主流。[5,6]这与美国企业外派人员调查数据具有相似性。由于各国的工资水准、生活成本、生活质量存在显著差异,因此,如何使外派人员薪酬既具有外部竞争性又具有内部公平性成为外派人员薪酬管理的一大难题。在具体的外派实践中,中国企业的外派薪酬管理制度又有所不同。有工资属地化,有基本工资加外派津贴等。中国跨国公司海外薪酬福利虽然有所差异,但大体思路一致———即根据区域市场战略目标确定激励制度,补助额度适当向艰苦地区不成熟市场倾斜,在成熟市场如欧洲市场,海外补贴保证维持基本支出,尽可能以合理的外派补偿政策确保员工外派前后的生活保持同等品质。

2、外派人员的组织支持。

外派人员具有额外的商业保险以预防海外风险。在生活上,为避免外派的孤独感和保证正常的家庭生活,部分中国跨国公司允许家属子女陪同,如联想、中兴、上海贝尔等出台明确的外派政策———鼓励外派员工家属陪同。上海贝尔为外派员工子女提供国际学校,公司负责搬家所需的国际运费,中兴则对其员工家属给予一定的海外补贴等。[7]不难发现,中国跨国公司已经采取一定的组织支持政策帮助外派人员减少海外生活中的不适应性。对外派人员及其家属的培训在中国跨国公司中也已经开始受到重视。以联想为例,一个星期组织学两次语言。同时,联想规定,不允许中国外派人员单独用餐,必须和东道国员工打成一片,在提高语言熟练程度的同时,避免由于文化差异而造成的误会。

3、外派人员归国后的管理。

外派人员归国后的离职成为中国跨国公司外派管理的一大难题。国内部分企业为留住外派回任人员也采取了一定的政策。以中兴通讯为例,外派人员离职率10%～15%。中兴规定,满足外派年限员工可以按其意愿回国。回任后,优先照顾工作地点(如西安出来的员工想回西安,给予优先安排);同时,可自由竞争国内各种空缺岗位;再者,给予外派回国人员1～3个月的修养调整期,但如果最终超过规定时间上限,公司会依法解除劳动关系,并给予外派人员一定的补偿。[8]华为也为外派人员设定了“缓冲地带”。即设置内部专家体系,对归国等待安排合适岗位的外派人员,在暂时没有合适的岗位之前,享受比较高的岗位级别,维持相对不变的待遇,以体现企业对外派人员价值的认可。[9]

三、中国跨国公司员工外派的管理问题

从上述现状描述中不难发现,中国跨国公司员工外派管理中仍存在诸多问题:

1、缺乏综合素质的国际性人才。

正如前文外派人员选拔中所描述的,目前中国跨国公司大多面临着语言技能与岗位技能不可兼得的国际性人才,而使企业在选拔人才时,不得不考虑采用某种标准优先的原则。这在短期内可能可以解决企业困境,但从企业跨国经营的长期发展来看,这会束缚企业的海外扩张。随企业的国际化阶段的提升,人才本土化比例的提升,一些国际项目可能更倾向于高频率、短期限的外派,而这种短期限外派难以帮助外派人员克服语言障碍。因此,培养国际化人才成为企业海外经营的关键。

2、外派人员薪酬缺乏公平性。

中国跨国公司外派人员薪资一般由三部分组成:基本工资、奖金和外派补贴。基本工资一般根据员工的岗位、工作能力和工作年限等确定;奖金大多与工作业绩挂钩;外派补贴则大多根据外派地区确定。但根据调查,外派人员对外派薪酬颇有争议,具体表现于:第一,考核缺乏公平性。第二,中国外派人员和东道国本土人才薪酬存在差异。中国跨国公司外派人员基本工资大多参照国内同行企业的工资标准。而中国薪资水平远低于部分发达国家的最低工资标准。因此,在部分发达国家,中国外派人员薪资水平与东道国员工薪资水平可能存在一定的差距。横向比较的结果,使得中国外派人员的不平衡感产生。

3、中国外派人员海外构成及海外适应绩效等调查力度相对不足。

伴随着中国企业的国际化、中国企业外派人员数量的剧增,中国企业外派人员海外适应和海外绩效的调查却屈指可数———根据现有文献显示,仅个别学者根据学术需要,对部分行业、企业的外派人员进行有限的调查。而个体调查如杯水车薪,根本难以满足中国跨国公司国际化发展的需要。企业对外派人员在海外的情况缺少深入调查和分析,使得外派人员的选择缺乏相应的标准,外派人员考核指标设置存在一定的难度,外派管理的效果受到严重的影响。

4、外派效果有待提高。

不可否认的事实是,中国跨国公司外派效果可能并不尽人意———大多存在外派绩效未达到预期的目标、外派人员归国后离职率相对偏高等问题。而影响外派效果的原因是多方位的,可能是由于外派人员的不适应造成的,也可能是由于外派人员预期目标过高造成的……但外派效果不佳却给企业和个人带来较高的经济成本和社会成本,甚至可能产生一系列负面影响,包括减少外派人员的自信心和信任感,使外派人员与家人及同事关系紧张,影响公司声誉等。[10]因此,提高外派效果对中国跨国公司外派管理至关重要。

四、中国跨国公司员工外派管理对策建议

随着全球化的加剧,中国企业面临着国际化人才短缺问题———而问题产生的根源在于跨文化管理不足和人员在海外的不适应。因此,中国企业提高外派管理至关重要。

1、人员配置———人员本土化和外派策略的综合运用。

跨国公司人员配置受到双重压力的影响:即来自复制母公司标准程序压力的影响和来自东道国与母国环境差异带来的影响。本文认为,中国企业可考虑综合运用人员本土化策略和外派策略———在选择适度规模外派的同时,充分利用东道国本土人才。充分利用东道国本土人才,可以充分利用东道国本土人才所拥有的社会网络以适应海外市场需求变化,拓展海外市场;而且,可以有效地响应东道国的政治需求;再者,强化东道国本土人才与中国企业外派人员的互动,有利于中国企业培养熟悉国际惯例并具有一定国际工作经验的专业化人才。

2、建立完善的外派人员选拔制度。

首先,完善选拔标准。在实践中,可考虑建立“三位一体”的选拔标准体系:专业技能、交际技能和适应能力。同时,企业可考虑根据海外岗位需要建立外派人员胜任力体系,将外派人员胜任力作为特定的选拔标准。其次,完善企业内部选拔方法和选拔流程。现大多中国企业在外派人员选拔中,大多方法较单一,缺乏规范的流程。如采用面试方法考查其语言技能,确定具备一定的语言技能和工作技能后外派,给予半年的试用期来确定是否可以办理工作签证。而事实上,外派试用期已经使企业产生高额的外派成本。因此,选拔方法的多样化综合运用和选拔流程的规范化对提高外派成功具有重要意义。

3、规范外派人员的培训制度。

首先,明确培训对象———外派不能简单地以外派人员个体为单位,需以外派人员家庭为单位。如有家属陪同,培训对象应包括外派人员家属。其次,明确培训内容。文化差异对外派绩效有决定性作用,[11]因此,需加强跨文化培训。同时,明确不同阶段的培训重点。在外派任命前,加强对外派人员及其家属陪同人员的跨文化培训;在外派任命中,加大对外派人员及其家属的交际技能、语言技能的培训,以使外派人员尽快地嵌入东道国环境。此外,还需注重对外派人员的道德培训。再次,确定培训方式。即采取多途径培训方式以提高培训效果。如采取自学和集中讨论等多种方式结合,促进外派人员与中国其他外派人员、东道国居民互动,在有效地降低培训成本的同时,提高外派适应。

4、培育科学的绩效考核和薪酬体系。

在绩效考核中,应考虑建立一整套系统的评估体系,表现于:第一,进行有效地工作分析,明确绩效考评指标。如可根据母公司对子公司制定的战略目标,层层分解阶段性小目标,明确完成时间,确定绩效考评指标;第二,明确考核方法。由于地理距离和环境差异的存在,母公司难以对海外子公司人员进行有效地监督。因此,在考核方法中,可考虑采取360度评估法,即采取母公司考核、当地子公司评价、外派人员的自我评估、下属同事的评价以及顾客的反应综合进行评价;此外,保证及时沟通和反馈。同时,根据绩效考核结果制定薪酬。在薪酬的制定中,需要充分考虑母国外派人员和东道国本土人才的薪酬差异,尽可能减少因薪酬差异而带来的员工不满意,减少离职风险,提高员工忠诚度。

5、帮助外派人员建立长期职业生涯规划。

引入有效的长期职业生涯规划,主要表现于:第一,外派前,明确外派工作职责和工作目标;第二,外派中,明确外派时间,以避免外派人员因外派时间过长而对工作产生倦怠感;第三,外派后,明确安置目标。如果外派任命结束后,外派人员职业生涯被中断也将使企业付出极高的成本(Coperland&Griggs1985),如培养国际化人才成本增加,影响现有外派人员的工作士气等。帮助外派人员建立长期职业生涯规划,可以帮助外派人员建立明确的归国后工作目标,提高工作积极性。

摘要：本文首先对中国企业FDI现状进行分析,发现中国企业处于较低的国际化发展阶段,使得员工外派成为企业人员配置的必然选择。其次,本文对中国企业员工外派管理现状进行分析,发现中国企业缺乏国际性人才、外派人员薪资缺乏公平性以及外派效果不良等成为中国企业国际化经营瓶颈。最后,本文提出了中国跨国公司员工外派管理对策建议。

关键词：跨国经营,FDI,外派,外派管理

参考文献

[1]Kobrin,S.J.,International expertise in American business[M].New York:Institute of International Education,1984.

[2]刘琼.中国公司跨国指数“金砖四国”中垫底[EB/OL].http://news.cnstock.com/gjyw/201012/1056764.htm,2010-12-20.

[3]邱立成王丹辉.跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策[J].国际经济合作,2002,(12):16～20.

[4]彼得.诺兰:中国大企业的国际化还处于初级阶段[EB/OL].http://www.ce.cn/cysc/newmain/jdpd/zjxw/201003/21/t20100321_20299789.shtml,2010-03-21.

[5]杜晓晖.外派员工的心理契约[J].企业技术开发,2010,(5):101～103.

[6]解南.基于马斯洛需求理论的企业外派员工管理[J].中小企业管理与科技,2007,(12):58.

[7]王立伟.中国企业:让员工到发展中国家市场去“战斗”[EB/OL].http://blog.csdn.net/jxcjxinxing/archive/2007/07/26/1708621.aspx,2007-07-26.

[8]走出去企业“管人”的世界难题:外派员工如何派得出,回得来?http://finance.sina.com.cn/roll/20090717/08132 955151.shtml,2009-07-17.

[9]王宪亮,顾晓敏.中国企业如何培养外派人才[J].翰威特前沿,2009,(5):94～96.

[10]刘桂素.跨国经营企业外派管理人员甄选方法探析[J].现代财经,2008,(10):44～47.

员工外派管理规定 篇3

关键字：外派员工管理，马斯洛需求理论，企业人力资源管理

[中图分类号] F270.7 [文献标识码]A

一、目前企业外派员工的现状和问题

(一)目前企业外派员工的现状 目前，时间不等的发展中国家工作机会正摆在中国员工面前。随着他们所在公司的海外扩张，特别是向发展中国家市场的扩张，他们不得不在离开故土还是留下来两个答案中选择一个。而更多的单身员工选择了前者。这在某种程度上与早前《经济学家》的一篇文章的观点不谋而合，文章指出，跨国公司倾向于选派30岁左右的员工或者50岁以上的老员工到海外工作。原因在于前者没有子女的负担，后者则基本完成了教育抚养子女的任务，其配偶甚至愿意同行。在中国，30岁左右的员工是被外派到发展中国家的主流。他们少有家庭负担、毕业时间不长、工作热情高、获取新知识和与当地文化相融合的能力强。

（二）现存问题分析 目前，我国企业在外派员工管理上普遍缺乏人本思想。外派员工中既有一般的劳务工作者，也有责任较重的部门经理，这些员工往往面临一系列问题，包括人身安全、家庭、薪酬待遇等等。具体的说有如下几点：1.缺乏组织归属感，游离于组织文化之外。外派员工一般分为临时签约员工和组织正式成员两类，长期的外派工作使得外派员工在企业中缺乏归属感，缺乏长期服务的打算，影响了他们融入组织文化的进程，影响了外派员工的工作绩效。2.缺乏职业发展目标和发展空间。有的公司缺乏对外派员工的正确认识，并不重视他们。他们只要完成规定的工作任务即可，即使表现优秀也得不到奖励。缺乏职业发展目标和发展空间，是外派员工管理中的一大难题。3.薪资体系缺乏激励性和公平性。外派员工的薪酬是人力资源服务公司按照一般市场价格进行约定和给付的，因此往往低于企业正式员工的薪酬，其薪酬定价机制尚不完善， 在企业内出现明显的同工不同酬的不公平现象，这对激励外派员工的工作积极性带来了很大的挑战。

二、马斯洛需要层次理论

根据激励理论，人们从事任何活动，发生任何行为都有一定的原因，这个原因就是人的行为动机。动机是在需要的刺激下直接推动人进行活动的内部动力，离开需要的动机是不存在的。根据这一理论，员工躲避外派任务这一行为也都是在员工需要的基础上产生的，也都可归结为目前所在的企业无法满足员工的某一种或几种需要而导致的。

心理学大师马斯洛认为人的需求是由生理需要、安全需要、社交需要(归属和爱的需要)、自尊需要、自我实现的需要组成的。这五种需要是从低到高来不断满足的，低层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展，层次愈高，满足的百分比愈少（如图1）。当然次序不是完全固定的，有时会有变化或例外。同一时期内，一个人会同时存在几种需要，一般总有一种需要是起主要作用的，需要满足了，就不再是一种激励力量。

马斯洛的需要理论虽然还有一定的局限性.但他从人的需要出发研究人的行为，抓住了问题的关键，而且有较强的实践指导意义。

三、企业应采取的对策

企业应从企业人力资源管理高度出发，结合马斯洛需求理论，科学管理外派员工。总的来说就是合理选择人员，注意外派人员的培训和培养，肯定外派人员的工作，归来后重视其经验。

（一）合理选择外派的员工 任何职务，只要公司挑错了人选，都会导致失败，必须付出种种的代价。然而，如果这个职务是派驻国外，所付出的代价就更高。

根据美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）所做的一项研究显示，八成的海外任务失败，是来自错误的人选。该研究指出，目前公司计划改进的方法为，32％的公司预计将改进选择员工的程序、26％将协助增加员工规划工作生涯的技能、24％则是加强向员工清楚沟通任务的目标。

《人力资源杂志》（HR Magazine）日前报导，家乐氏公司要求主管寻找适合的员工人选，然后由高阶主管和人力资源部门共同筛选，将名单缩至十六人。这十六名员工以及配偶都共同接受公司的测试，评估他们的工作方式、价值观及兴趣等，之后公司把评估结果告诉员工及配偶，并且指出在海外工作时，可能面对的问题，让公司及员工都能在接受任务前，便知道利弊得失。如今，家乐氏已从这十六个人当中选取四个人派驻海外，工作情况比以前改善许多。

《人力资源杂志指出》，评估适当人选的标准应包括：1、员工对任务的兴趣。公司可以采行让员工自愿的方式，因为当员工本身对派驻国家有兴趣时，他们通常会感谢公司的安排，而且比较不会要求公司给予他们额外的酬庸，工作的动机也较高。2、员工的工作方式是否适合当地的情形。在美国表现出色的业务员，他的野心勃勃以及高度的个人达标率，可能会是在注重团队精神的日本失败的最主要原因。公司必须用一把不同于国内的尺，测量员工在国外可能会有的表现。3、员工的个性。具弹性、愿意学习新事物、能够适应新环境的人选，比较适合到其它国家工作。4、员工精通当地的语言会有加分的效果，有时候他们的宗教信仰等生活习惯，也会影响工作的成功与否。

同时，一些大型的调动咨询公司也可以承担企业选拔外派员工的工作，让整个流程变得顺畅起来。甚至小到连找房子这样的细节都可以安排好。

（二）员工本土化 培养当地员工是一个良策，在当地招聘、培养员工，让员工进入中国总部接受工作任务和培训，再返回本国工作，对公司在当地市场的长期战略意义重大。当然在整体的薪酬福利设计上，这对公司是一个挑战，所以应参考当地的薪资福利水平特别是行业的薪资福利水平，才能制定出有竞争力的标准，留住员工。

宝洁（P&G）公司进人中国，一开始是在广州，规模很小，只卖一个品牌的产品，现在在中国已有十余年了，仍不断改进产品。如今宝洁在中国生产、销售多种多样的产品，相当成功。不过，成功不是必然的，需要紧随消费者，倾听他们的意见，收集他们的反应，与他们对话，不仅要懂得他们的想法，还要懂得他们的心灵。宝洁努力与消费者建立密切关系，而不仅仅是售卖产品。宝洁目前在中国大陆，有4500员工，其中98%已本地化，因此，外派职员迅速减少。应该把宝洁公司看成是一个全球性的公司，而不是本地的集团公司，为宝洁工作的中国人，是其全球网络的一部分，正是这个全球网络的集体运作，才满足了消费者的需求。

（三）应用需求理论，满足员工的生理需求和安全需求根据马斯洛需求理论，生理需求安全需要是人的基本需求。所以企业应首先解决好员工的生活起居问题和保障其人身安全。某公司为预防员工在外地可能出现的各种疾病，中国公司会在派驻员工前帮助员工完成各种疫苗的注射，苗克的黄色疫苗注射记录本上，就清晰地记录着他当时注射的疫苗情况，事实上，正是借此，该公司多数派驻员工躲过了当地高发疾病的威胁。

额外的商业保险帮助员工及其家属预防风险，华为公司就为派驻海外的员工购买商业人身意外险，而根据不同国家的情况，派驻海外的员工购买相应的保险，如战争险、医疗险等。

根据当地的实际情况，不少公司采取统一提供住所甚至统一提供饮食的做法，预防可能出现的风险。比如新科公司甚至专门从国内招聘了一位大厨到海外，并且从国内空运诸如辣椒、十三香、龙口粉丝等，这也成为稳定海外员工“军心”的重要举措。

另外有不少企业会向员工派发当地工作生活的《安全守则》，其能够系统地帮助员工获得安全指南。公司安全守则中的一个人性化的细节，守则明确告诉员工，如遇抢劫，不能反抗，确保生命安全，而如若因为工作原因遭到抢劫而造成的损失，公司会负责报销相关费用。

（四）运用需求理论，建立完善的薪酬激励机制 根据需求理论，仅仅满足员工的底层需求是不够的，还要设法满足其高层次的需求，或者说，让其有获得高层次需求的机会。薪酬福利对于确保员工在海外工作的积极性和稳定性至关重要，多数向发展中国家派遣员工的企业都会为员工提供海外派遣津贴，其中包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、安家津贴、归国度假津贴等。

派员工的薪酬一般根据人力资源公司调查提供的市场价格行情，由用派单位划配至人力资源服务商，再由人力资源服务商扣去一定比例后发放。如前文所述，外派人员的薪酬激励机制目前还不完善，不利于激发他们的工作积极性。为此，应对外派员工同样实施绩效考核和奖励制度，根据年终业绩评估结果确定奖励金额，由用派单位和服务商共同设定绩效评估系统和共同设计薪酬计划，并以用派单位的评估结果为基准，由人力资源服务商根据用派单位的绩效评估给予外派员工浮动奖金，体现业绩与薪酬挂钩，提高薪酬对外派员工的激励效用。

总之，外派员工是企业人力资源的重要组成部分，只有将其放到企业发展战略中去思考，积极创新外派员工的管理机制，实施对外派员工的深度管理，通过充分激发外派员工的工作积极性，激活外派员工的管理机制，实现组织整体人力资源的优化，以此极服务于企业战略和企业发展，体现企业人力资源体系对提升核心竞争力的强大支持功能，并由此使人力资源外包管理体系获得持续的生命力。

参考文献

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[7]张红侠.文化冲突在本土经理人离开在华美国跨国公司中的作用[D]，对外经济贸易大学，2007，（05）

[8]李华，张湄.外派人员:跨国公司专业化管理的核心环节[J]. 国际经济合作，2004，(12)

[9]焦爱英，俞斌.论企业外派员工的流失问题[J].天津市财贸管理干部学院学报，2005，(03)

[10]郭惠容，刘欣.美国跨国公司外派人员管理及其启示[J].商业研究，2000，(11)

公司员工外派培训 篇4

一、参加外派培训（学习）人员应由公司各部门根据员工的实际工

作表现和公司的实际需要向总经理推荐。

二、参加外派培训（学习）人员事先应填写“外派培训（学习）申

请表，提交办公室备存。

三、外派培训（学习）费用（车费、生活费、培训费等）一律由个

人承担。培训（学习）结束后，外派人员须向公司汇报结果，公司根据培训（学习）成绩或证书等级予以晋级加薪。

四、培训（学习）期间，外派人员应严守公司内部机密，遵守培训

（学习）机构的各项规定和要求，凡因违规违纪造成的一切后果，责任自负。

五、培训（学习）期间，外派人员考勤按休班对待，如培训（学习）

超出休班时间由次月休班时间续接。

六、此制度自2014年9月正式试行。

金鸡农牧公司

员工外派培训协议书 篇5

单位：（以下简称甲方或公司）

员工：（以下简称乙方）

身份证号：

为明确双方的权利和义务，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》和其他有关劳动法律、法规、规章及甲方依法制定的规章制度等规定，经双方平等协商，一致同意订立下列条款：

1、因工作需要，经甲乙双方平等协商、自愿条件下，选派（乙方）参加培训，培训时间为年月日至年月日，培训费用为（大写）元（¥元），由甲方承担。

2、培训形式为（全脱产学习；半脱产学习；非脱产学习）。

3、乙方于培训完毕后一周内须向公司行政人事部提交培训心得报告及培训成绩。乙方通过培训后，若未取得合格成绩，培训产生的一切费用自理。

4、乙方受训期间，甲方按照现时薪资标准每月支付其正常薪资。在培训期间产生的差旅费报支标准依公司规定办理。费用开支经审核不予报销部分，由本人负担。

5、乙方须依公司规定及培训内容认真学习，并按期返回公司。若因各种原因未修满所有课时者，公司行政人事部有权终止其培训行为，且因培训产生的一切费用均由其个人承担。

6、由甲方提供经费、时间的培训，乙方必须为甲方继续服务年。如由甲方提供经费、时间的培训，乙方必须为甲方继续服务年。如与劳动合同期限及以后签订的培训服务期限有冲突，劳动合同期限延续至培训合同约定的服务期终止。

7．乙方违反劳动合同或提前解除劳动合同，以及培训后为甲方的服务年限不足，乙方需向甲方支付违约金______元（违约金可按约定的服务年限递减支付）及赔偿金______元。如此赔偿金小于实际损失，按实际损失进行赔偿，实际损失的核定以甲方的核算为准。

8、本协议未尽事项，按公司相关规定办理。本协议生效后，将自动作为双方劳动合同的补充内容。

9．本合同一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力，本合同由双方签字盖章后生效。本协议在执行中如发生争议，双方可协商解决。

10、本协议之解释权归属无锡康霸环保设备有限公司行政人事部。

甲方代表人（签字）：乙方（签字）：

公司酒店员工外派培训协议书 篇6

XXX大酒店员工外派培训协议书

甲方（外派单位）：

乙方（接收单位）：

甲、乙双方根据《劳动合同法》相关法规，本着平等互利的原则，经过友好协商，就甲方向乙方派遣员工培训事宜达成如下协议：

一、协议性质：

本协议指甲方派遣本公司培训期员工前往乙方酒店从事实操培训的行为。

二、协议期限：

本协议自年月日至年月日止。

三、培训计划：

甲方根据乙方工作需求，安排人至乙方酒店参与实操培训，参与培训员工的工作岗位、工作内容由乙方根据工作需要与甲方协商后确定。

四、培训期待遇：

1、乙方支付甲方员工的劳动报酬为：领班级以上（含领班级）元/人/月，员工级元/人/月，乙方须在每月日前一次性转至甲方账户；

2、培训期间，乙方为甲方员工免费提供食宿，并提供相应生活用品（培训期满交回乙方，如有损坏、丢失由甲方员工照价赔偿）；

3、培训期间，乙方需合理安排甲方员工的工作时间（每月休息天），因特殊情况安排甲方员工加班的，需支付相应加班费或给予补休。

五、甲乙双方的权利和义务：

1、甲方的权利和义务：

1.1 为便于甲乙双方沟通，甲方派遣一名领队（主管级以上级别）对培训人员进行全程管理，享受领班级以上待遇；

1.2 甲方有责任对参与培训员工做好培训前的思想教育工作，推荐符合乙方要求的员工，协助乙方督促其勤奋工作和学习，服从乙方的管理和工作安排；

1.3 甲方员工在乙方酒店培训期间，如有故意损坏乙方财物等行为，甲方应积极协助乙方追究员工相应责任；

1.4 甲方应保证其员工按协议约定日期开始和终止培训，甲方员工因健康原因确实不能正常继续参与培训者，凭医院证明，由双方协商处理。

LOGO2、乙方的权利和义务：

2.1 甲方员工至乙方酒店培训往返（指甲方员工首次前往乙方酒店报到和培训期满返回甲方）须由乙方酒店派车接送或承担相应路费；

2.1 乙方须为甲方员工提供良好的食宿及工作条件；

2.2 乙方应根据有关法律规定，切实保护甲方员工的正当权益，确保甲方员工的人身安全和人格尊严不受侵犯，不安排有碍甲方员工身心健康的岗位和工作；

2.3 如甲方员工违反乙方酒店规章制度时，乙方有权根据酒店规定对其进行处罚，对于严重违反乙方酒店规章制度的员工，乙方应及时与甲方沟通，由双方协商处理；

2.4 经实践证明不能胜任乙方工作的甲方员工，乙方可进行岗位调动或安排其进行必要的技能培训，若经培训仍不能胜任工作，乙方有权退回甲方，但应提前3天以书面形式通知甲方；

2.5 甲方员工在乙方培训期间，如发生工伤事故，相关责任由乙方承担，同时乙方应及时通知甲方妥善处理。

六、双方约定的其他事宜：

1、甲方员工在乙方培训期间，乙方应如实记录甲方员工的工作表现并于培训期满时书面交予甲方；

2、乙方须在每月日前向甲方提供员工的书面考勤等相关资料，如有违纪情况，乙方应如实告知甲方，并出具书面证明；

3、甲乙双方承诺，自本协议签订之日起半年内互相不能录用对方酒店人员。

七、其他：

1、其它未尽事宜，经双方协商解决，与本协议条款具有同等效力。

2、本协议一式两份，经双方签字盖章后生效，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。

甲方：乙方：

代表签字：代表签字：

员工外派管理规定 篇7

1.1 外派员工家属思想直接影响外派员工思想的稳定性及工作的积极性

工作与家庭是人生的两个基点, 油田职工除了过职业生活外, 同时还在经历家庭生活。工作压力与来自家庭的压力是员工最重要的压力来源。一方面, 企业要求员工投入更多的时间和精力到工作中, 这使得员工面临着更高的工作强度和更大的职业压力;另一方面双职工家庭的数量日益增多, 家庭中的事务安排也愈来愈脱离传统的性别角色, 夫妻双方都有照顾家庭的责任。员工处理家庭与工作压力的时间和精力有限, 导致员工工作与家庭冲突出现。而外派员工配偶的牺牲精神、忍耐承受程度都是解决这一冲突的关键因素, 只有做好外派员工家属思想政治工作, 帮助外派员工处理好家庭工作冲突才能保证员工思想的稳定性及工作的积极性。

1.2 外派员工家属思想间接影响和谐油田的建设

油田是由千万个员工小家庭组成的, 每一个家庭都是社会的细胞, 是社会组成的一部分, 也是传承中华美德、吸纳时代精神、给家庭成员以知识启迪和道德升华的社会最小单元, 同时又是构建和谐油田的重要基础和保障, 这些家庭是职工群众保持旺盛工作活力的源泉, 是生活高质量的孵化器, 也是避风避风遮雨的温馨港湾, 遇到困难挫折, 家庭都会给每个成员以温暖和力量。正所谓“欲治其国者, 先齐其家;欲齐其家者, 先修其身”, 所以要构建和谐油田必须构建和谐家庭, 家庭和谐能给社会, 给企业传递健康的情绪, 这有助于社会的稳定, 有利于家庭成员自由、平等和健康、全面地发展, 有利于和谐油田的建设。而影响员工家庭和睦的原因有很多, 员工本身的状态、员工配偶的思想状况等。总之, 要做好外派员工家属思想政治工作, 及时消除员工家庭和睦隐患是和谐油田建设的重要基础和保障。

2 影响外派员工家属思想的因素

2.1 外派员工家属素质层次不齐

一般来说, 企业外派人员主要以高层管理者、财务审计人员、核心技术人员、销售人员也包括负责工程的一线员工, 这些外派员工本身素质也存在层次不一, 高低不齐的情况, 相应而言其家属素质层次不齐的情况也是现象或多或少、程度不同的存在。特别在市场经济深入发展、改革开放不断推进、社会转型急剧变化、利益格局不断调整的新形势下, 职工群众中呈现出思想空前活跃、文化需求多样、价值取向多元等方面的趋势, 给家庭这个社会结构最小单元带来冲击, 少数职工家庭也程度不同的出现了一些价值观念扭曲、道德行为失范、子女家庭教育失误、婚姻稳定性下降、违规违纪甚至违法犯罪时有发生等现象, 这些问题解决不好, 势必影响家庭成员的健康成长和全面发展, 影响家庭及其成员的生活质量、生命质量, 也影响和谐油田建设。

2.2 外派员工家属生活压力大、面临困难多

外派人员长期在外工作, 会给自己的家庭生活造成两种情况:一种情况是夫妻两地分离、家属留守;这种情况下家属不仅要独自承担起照顾老人、孩子, 处理家庭事务的重担, 对双职工家庭来说外派人员家属还要承担来自本职工作的压力;另一种情况就是配偶随行;这样外派人员家属就不得不放弃属于自己的工作事业、社交圈, 还要承受对外派工作环境的陌生感、放弃原有生活规律重新建立并适应新生活规律以及承担负责孩子教育及引导工作;另外, 还要接受外派人员因工作繁忙紧张自身被忽视的情况。

2.3 做好外派员工家属思想政治工作的措施

建立外派员工及家属关爱长效机制, 帮助其解决生活压力困难;油田政工队伍要建立外派员工及家属关爱长效机制, 由工会牵头成立以服务外派人员及家属为主的外派人员服务中心, 集沟通、协调、促进和保障等服务功能为一体, 依托工会小组, 切实为外派人员解决后顾之忧;在公司现有志愿服务队资源基础上, 积极招募热心志愿者, 建立一支志愿者服务队, 完善工会小组志愿服务机制, 按家庭地址就近原则, 做好外派人员的“一对一”或“多对一”的帮扶工作;建立外派人员个人信息资料档案库, 动态了解和掌握外派人员工作调动情况、家庭人员信息及需要关注的特殊情况等, 完善家庭档案, 定期对库内信息核实更新;开设外派人员服务中心24小时热线电话, 方便外派人员及家属随时联络, 为外派人员及家属解决燃眉之急。定期问候外派人员及家属, 及时了解其工作生活及思想状况等;设置一个专属电子邮箱——设置一个为外派人员及家属服务的专属电子邮箱, 由专人定期收集、汇总和整理外派人员信息反馈, 随时掌握外派人员及家属关注的热点和焦点问题, 及时协调落实。总之要努力为外派员工及家属办实事、做好事切实帮助外派员工及家属解决实际困难解除后顾之忧, 调动员工积极性, 营造企业大家庭温馨友爱的氛围, 构建和谐企业。

第一, 开展丰富的文教、竞赛活动, 提高凝聚力, 归属感;外派人员家属多为女性, 所以油田工会要多多开展以女性为主题的活动, 广泛发动, 组织引导女职工积极参与带动外派人员家属参与活动的开展通过采用女性感兴趣的方式对外派人员家属进行思想教育、思想引导, 以达到提升其思想素质的实效。比如通过为职工购买优秀读物、进行读书心得交流、举办理论征文等, 大力提高职工家庭成员的素质。第二加大宣传教育, 通过开展社区文化、广场文化活动、举办家庭才艺展示以及广泛宣传典型家庭的事例, 大力倡导文明和谐的家庭文化理念。同时, 将家庭美德教育纳入油田班组学习当中, 使文明、和谐的理念深入人心。第三, 增加与外派员工外派人员家属的沟通, 节假日或者定期向他们问候, 让他们及时了解公司的动态, 减少外派员工及家属产生“被公司抛弃”的感觉。

参考文献

[1]张兴发.外部市场企业文化建设初探——以江汉采油厂为例[J].商业经济, 2011 (15) .

[2]汤洪波, 肖海丽.企业员工队伍思想状况调查[J].大庆社会科学, 2006 (4) .

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[4]陈克忍.加强思想政治工作确保外部市场队伍稳定[J].价值工程, 2010 (2) .

[5]李延廷, 丰伟.当前企业员工思想政治教育必须注意的几个问题[J].大庆社会科学, 2010 (4) .

企业外派归国人才的管理 篇8

Black 和Gregersen的研究结果表明，大约有1/3圆满完成外派任务的人才回国后3个多月仍然没有妥善安置，只在临时性岗位工作；超过75%的外派人才认为回国后所安置的岗位相比外派职位降低了；61%的外派人才则认为他们的国外工作经验缺乏在母国企业继续运用的机会；外派任务完成后回国的人才平均离职率高达25%。因此，外派归国人才管理成为企业人力资源管理面临的迫切问题。

外派归国人才的特殊性

外派归国人才拥有相关知识、经验，是企业重要的人力资本。外派人才在执行海外任务期间获得的知识包括以下五种：一是市场相关知识。市场相关知识是企业在一个特定市场上成功经营的必要条件。在不同的环境中工作, 外派人才学会理解新的环境。他们能够获得有关当地市场的知识(政治、社会和经济)，包括当地的语言、风俗和商业运作模式。二是个人技能。这些个人的软技能范围很广, 包括跨文化技能、开放性、更加自信、灵活性和宽容。三是工作相关的管理技能。由于不同的工作环境, 外派人才必须改善与其工作相关的管理技能。他们的沟通技能、项目管理技能和解决问题的能力都会得到改善。归国人才可以把这些技能用在母国的日常管理中。四是网络知识。外派人才在东道国的经营中要同许多当地人或外国人打交道, 他们在东道国建立了社会网络。一方面, 他们认识了客户和供应商, 另一方面, 他们认识了下属单位的员工。外派人才还可以扩展他们在母国的网络, 因为他们常常是母国和下属单位之间的联系人。这种知识能够被部分转移。归国人才可以把同事介绍给他们的网络。他们也可以运用网络知识创造新的商业机会。五是通用的管理知识。这种知识使归国人才可以作为更高层管理岗位的候选人。

虽然在外派期间, 市场相关知识从东道国到母国的知识转移通过外派人员与总部的沟通来实现, 但更多的是难以编码和在人员间转移的知识。企业要从这些知识中获取收益, 必须重视外派归国人才的管理。

而且，外派归国人才带来的企业知识溢出造成的损失范围更大。外派归国人才如果加盟到竞争对手的企业中，除了给企业带来直接的经济损失，还有可能因失去东道国的业务和市场以及优秀人才而遭受惨重的间接损失，使企业在全球范围的竞争中面临巨大挑战。

他人经验

对于外派人员的管理，国外的成功经验可以借鉴参考。

日本本田汽车公司在外派人才任务完成前6个月，公司总部即开始考虑外派人才的再安排问题，以寻求与外派人才能力相匹配的职位。同时，还为外派任务完成后回国的人才举行欢迎会暨报告会，一方面对外派人才工作成绩表示尊重和肯定，进一步激发其对企业的忠诚感。另一方面则期望从外派工作中获取经验或教训。由于本田公司制定了一体化的外派人才发展战略，外派任务完成后回国人才的离职率低于5%。

美国Mosanto公司的归国员工职业安置工作长期以来受到一致好评。在任满归国前6个月，外派人才就可向公司总部提交一份外派期间工作业绩的自我评价报告及其未来的职业发展计划；公司总部的人力资源经理及外派人才的直接上司进而对其国际经验进行评估；接着，三方共同讨论什么样的职位最能充分发挥归国人才的才能，同时又能最有效地满足公司的需要；随后，在结合公司内职位空缺状况的基础上最终确定人才归国后的工作安排。所有这一切都是在归国人才踏上母国土地前就早已完成的，这使得外派人才在任期内能够安心努力工作，并在归国后保持较高的工作满意感。Unock公司是一家大型天然气生产企业，其外派人才归国后需参加为期一周的集训。在集训中，归国人才提出自己归国后遇到的种种不适应和困难，进而通过看以往归国人才的经验录像并辅以一定的课堂讨论，达到发现问题和解决问题的目的。公司内部还专门创办了归国员工期刊，集中刊登外派人才归国后所遇到的困难和不同的解决方式，以便大家交流经验，尽快适应母国的生活和工作。

外派归国人才的管理策略

外派归国人员通常会面临3个基本问题。首先，由于归国后报酬减少及国内生活水平的上升，外派人才在重新安置方面会面临财务上的困境。其次，归国人才要重新适应母国的工作环境和企业文化。第三，外派人才及其家庭要重新适应母国的生活环境和文化。所以，企业要留住人才、保全人力资本必须实行有针对性的人才管理策略。

制定归国政策。高质量的归国制度安排与外派人才的成功归国率密切相关。企业要保证外派人员对整个外派——归国过程有透彻的了解, 必须制定一些成文的制度。这些制度应该包括外派人才归国后, 企业对他们业绩认可、职务任用、工资福利等方面的政策。企业这种针对外派人才所做的归国后的政策部署, 既有助于增强外派人员前往海外执行任务以及成功归国的信心, 又能够对那些将要被外派、正在执行外派任务和完成外派任务已经归国的管理人才形成一个良好的预期。

做好外派人才的完整的职业规划。企业要想留住外派归国人才不能只在他们完成外派任务归国后才开始考虑, 而应该未雨绸缪，始终贯穿于外派工作的全过程。就是说, 企业对外派任务的性质、特点、时间跨度；外派人才的选拔、培训；驻外工作期间可能面对的各种问题；与母公司的沟通；直至他们归国后的安排等等, 都应该有一个完整的职业规划，降低由于职业发展不确定性给外派人才带来的对其自身的长期职业发展产生忧虑，使他们在完成外派任务归国后, 能够较为迅速地顺利适应母公司的工作。

外派境内人员管理规定 篇9

第一章 总则

第二章 员工的选派与聘任 第三章 劳动关系 第四章 薪酬福利 第五章 绩效考评 第六章 培训与发展 第七章 其它 第八章 附则

第一章 总则

第一条 为了规范石油中心外派境内员工的管理，根据集团公司相关规定并结合石油中心的实际情况，特制定本规定。

第二条 本规定所指“外派境内员工”（以下简称外派员工）是指与石油中心或与集团公司（集团关键岗位）签订劳动合同并被派往境内全资、控股、参股或授权管理企业工作的员工，不包括以锻炼培养为目的外派轮岗员工。外派员工被派驻的境内全资、控股、参股或授权管理的企业以下统称派驻企业。

第二章 员工的选派与聘任

第三条 石油中心根据派驻企业经营管理的需要以及具体岗位职责的要求选派员工。

第四条 外派普通工作人员由中心人力资源部经商相关部门提名并备案。外派总经理助理以上管理人员由人力资源部经商相关部门提名经理办公会审核，其中涉及集团关键岗位的管理人员需报集团公司审批。

第三章 劳动关系

第五条 所有外派员工仍维持与石油中心的劳动关系，与石油中心签订劳动合同，视为石油中心的员工。其中属于集团关键岗位的外派员工与集团公司签订劳动合同。

第六条 中心人力资源部将根据本规定明确员工外派流程、签订专项协议等工作。

一、外派至石油中心境内控股、参股或授权管理企业工作的员工，外派工作期间，石油中心与派驻企业应签订人员服务协议，同时确保每名员工外派前阅读公司外派政策、人员服务协议并签署服务确认函。

二、外派至石油中心境内全资公司工作的员工，外派前应阅读公司外派政策并签署外派工作确认函。

三、上述员工外派前，由石油中心人力资源部负责安排办理相关外派手续，并进行具体的沟通工作，确保外派员工知晓其外派期间的权力与义务。

第四章 薪酬福利

第七条 外派员工薪酬福利管理的原则

一、外派员工的薪酬福利严格执行石油中心的核定原则、标准和程序；

二、充分考虑地区差异及异地工作的额外支出；

三、外派员工不得在石油中心和派驻企业享受双重薪酬福利待遇。除交通补贴（有公务用车的不享受）、午/误餐补贴、通讯费用补贴和特殊工作补贴外，外派员工不得在派驻企业领取任何现金福利。

第八条 外派员工的薪酬结构和核定依据

一、薪酬结构统一为月薪+年底双薪+绩效奖金+外派补贴；

二、月薪、年底双薪、绩效奖金按石油中心统一原则、标准、权限和程序核定，以岗位价值为依据，并结合绩效评价结果和员工个人能力。

第九条 外派补贴的构成和核定依据

一、外派补贴包括生活补贴、探亲补贴、住房补贴、家庭帮助，适用于外派员工实际工作地点与劳动合同承诺工作地点不符的情况，外派前有特殊约定的除外。

（一）生活补贴：用于弥补外派工作的额外支出，根据派驻企业所在地的消费价格指数等综合因素确定。

（二）探亲补贴：用于弥补外派员工（或配偶、子女）探亲的交通费用支出，每年报销三次往返探亲经济舱机票费用。配偶或子女随任的，不享受。当外派时间不足6个月的，报销一次往返机票费用。

（三）住房补贴：用于弥补员工外派期间租房费用的支出，通过当地租房市场价格确定，派驻企业提供住房或租房费用的，不享受此补贴。

（四）家庭帮助： 1）家属随任的，按月给予配偶生活补贴，最多给付6个月。2）给予入托、入学子女一次性学费补助，凭子女在派驻企业所在地幼儿园或学校的入学证明和发票领取。

二、补贴的具体标准，根据市场调查结果并在集团公司的指导下确定，同时借鉴成熟公司的做法，并定期进行调整。中心人力资源部将告知外派员工各项补贴标准，并发放书面的《外派补贴通知单》。

第十条 石油中心负责外派员工薪酬福利的具体发放，并承担相应费用。外派员工法定福利个人缴纳部分及个人所得税由石油中心负责代扣代缴。派驻企业承担按本单位标准核定的外派员工薪酬费用，具体承担办法由石油中心与派驻企业签订专项协议明确。

第十一条 每年年终石油中心人力资源部将依据派驻企业财务经理签字并由派驻企业加盖公章的外派人员当年实际收入明细，进行当外派人员薪资福利收入审核。

第五章 绩效考评 第十二条 外派人员根据石油中心的绩效管理流程，进行个人绩效计划的制订和考评。

第十三条

第六章 培训与发展 第十四条 在服务协议有效期内，外派人员的培训由派驻企业负责。同时石油中心人力资源部将具体协调外派人员长期的培训与发展工作。绩效考评结果将作为外派人员岗位、职位调整和薪酬核定的依据。

第十五条

石油中心的培训安排应先与派驻企业进行沟通，在不影响工作的情况下，安排外派人员参加中心或集团公司组织的相关培训。

第七章 其他

第十六条

员工外派工作期间，应承担与其职位相匹配的队伍建设、人员培养的职责，充分利用其技术与能力为派驻企业的长远发展做出贡献，严禁任何有损派驻企业利益的行为。这将作为外派员工考核的内容之一，并与晋升、薪酬等挂钩。

第十七条

外派员工的休假适用石油中心的休假管理办法和程序，同时需先获得主管领导的批准，并报石油中心人力资源部和派驻企业相关部门备案。

第十八条

除休假管理办法外，外派员工应严格遵守派驻企业的规章制度和劳动纪律。

第八章 附则

第十九条

本规定由石油中心人力资源部负责解释。

第二十条

本规定自颁布之日起实施，不具有溯及力，原外派补贴标准作废。第二十一条

本规定若有与国家相关法律法规相抵触的地方，以相关法律法规为准。

附件：

1、《人员服务协议》

2、《外派确认函》

3、《外派补贴通知单》

4、《中化石油中心外派补贴明细》