客户价值构成理论研究（精选11篇）
客户价值构成理论研究 篇1
引言
近年来, 随着社会经济的发展, 社会分工越来越细, 更多企业倾向于将物流交易承交给独立的物流服务企业来完成, 物流行业的服务属性也愈加明显。但与一般服务行业不同的是, 第三方物流企业从本质上要求其与客户在物流服务发生的各环节中紧密结合, 与客户进行深层次的合作交流, 以提高客户满意度, 维系其客户资源, 为企业获取最大化的利润价值。统计数据表明, 第三方物流已成为西方发达国家现代物流产业发展的主体。在欧洲一些大型企业, 使用第三方物流的比例高达76%, 且有70%的企业会同时选择多家第三方物流服务。英国第三方物流所占市场份额为34%, 法国为27%, 德国为23%, 美国、日本等国家使用第三方物流的比例都已达到30%以上。面对物流行业良好的发展前景与激烈的市场竞争, 第三方物流企业需要根据自身特点制定高效、有竞争力的发展战略。基于当前第三方物流企业的发展趋势及所处的市场环境情况看, 客户关系管理战略正是第三方物流企业提高核心竞争力的必然选择。
一、第三方物流客户管理
20世纪90年代末, 美国著名的研究机构Gartner Group首先提出了客户关系管理 (Customer Relationship Management, 简称CRM) 的概念。客户关系管理应包含三方面:一是洞察客户, 正确识别企业的目标客户及其需求和偏好, 筛选出对企业有价值的信息。二是创造和传递客户价值能力, 创造客户所需价值并传递给客户以获取利润。三是维持客户关系的生命周期, 该生命周期越长, 越有益于企业和客户双方。做好这三方面的管理工作, 有助于更好地实施客户关系管理。
目前, 欧美国家的企业越来越关注客户关系管理方面的研究, 并且已将客户满意度和忠诚度作为企业提升竞争力的核心指标。随之大量的客户关系管理软件应运开发, 许多企业将其主要精力放在对现有客户的关系营销上, 利用客户网络资源, 有效地维护客户关系, 并通过科学化管理从中探寻新的商机。第三方物流在我国尚处于初级发展阶段, 客户关系管理在第三方物流企业的应用还较少, 因此相关研究略显不足。尤其是现有文献主要还是讨论第三方物流企业的客户服务方式或满意度如何测评, 而对如何建立起一整套完善的第三方物流企业客户关系管理体系的研究还不是很多。
二、第三方物流企业建立客户关系管理战略S WOT分析
SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的, 通常运用于市场营销领域, 是竞争情报分析常用的方法之一。SWOT用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁, 从而可将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
(一) 优势层面
1. 第三方物流企业的快速发展给CRM战略的实施提供了可能。
据统计, 我国第三方物流的市场增长率每年可达到25%, 年均业务增幅超过了30%, 强劲的行业发展势头为第三方物流企业客户关系管理提供了可能, 其强大的市场需要和合理的产出机制, 也为客户关系管理战略及框架的构建提供了物质基础。
2. 有效的政策引导与激励为CRM战略的运用提供了良好环境。
近年来, 我国大力支持物流行业的发展, “振兴现代物流业”成为很多省市地区推进服务业发展的重要内容, 制定的相关政策和措施都为进一步构建第三方物流企业客户关系管理系统提供了支持。
3. 高层次物流人才的培养为CRM战略对接企业提供了人力支持。
目前, 我国已有近300所高校设立了物流管理学科, 上千所高职院校开设了物流管理专业, 物流专业的在校师生近60万人。这些专业的物流人才不仅具备较强的物流管理理论基础, 同时对顺应国际物流行业发展趋势引入客户关系管理系统的理念比较认可, 作为第三方物流企业实施客户关系管理战略的储备人才, 一旦经过系统的培训, 便可将其所学的理论知识应用于第三方物流企业客户关系管理实践中, 发挥其积极作用。
(二) 劣势层面
1. 客户信息收集不足, 缺乏对客户分析能力。
基于供应链的角度, 全面掌握客户信息特别是客户需求情况, 有助于第三方物流企业为客户提供周全的、有针对性的服务。但在实际运营中, 第三方物流企业很少去关注客户合同之外的一些信息, 对客户类型、特征、偏好、需求等问题很少去分析, 更缺乏建立完整的客户档案方面的考虑, 因此难以衡量客户需求、满意度、信用度、忠诚度等指标, 企业决策缺乏科学性。
2. 客户沟通渠道单一。
目前, 第三方物流企业与客户沟通联络方式主要还是采用电话、传真等传统工具, 未能有效拓展网络沟通渠道。而客户一般较少主动与企业联系, 企业及时获取客户反馈的信息渠道单一, 难以把握客户的满意程度, 甚至引起客户的不满。
3. 缺乏有针对性的物流服务方案。
很多客户在选择物流服务商的过程中难以找到合适服务商的重要原因之一, 就是得不到有针对性的个性化物流服务。同时, 企业向所有的客户群体均提供统一的物流服务将难以获得最大客户满意度, 因为不同客户对同一物流服务的满意程度不同, 因此, 企业难以与一些重要的客户维系长期稳定的合作关系。
(三) 机会层面
机会层面主要从战略构成要素分析。第三方物流企业实施客户关系管理战略的前提是对CRM战略的构成要素有一个清晰的了解。通常处于不同行业的企业关注对象不同, 其客户关系管理战略的基本构成要素也有所不同。对于第三方物流企业而言, 客户价值、客户细分、客户满意度以及客户忠诚度是其客户关系管理战略的核心要素。
1. 客户价值。
基于客户角度, 客户价值即客户从企业提供的产品与服务中获得的需求满足值。基于企业角度, 客户价值是企业从与其具有长期稳定关系且愿意为企业提供产品和服务并承担合适价格的客户中获得的利润, 也即客户对企业利润的贡献值。“长期稳定的关系”表现为客户生命周期。对于第三方物流企业, 如果其提供的产品与服务所带来的客户价值高于客户成本, 则表明客户为第三方物流企业带来的价值高于企业对该客户付出的成本, 那么证明该客户对企业而言是有价值的。因此, 衡量每个客户对于第三方物流企业的价值是构建客户关系管理战略的基本要素之一。
2. 客户细分。
基于客户需求的角度, 不同类型的客户需求存在差异, 为使不同类型的客户都获得满意, 企业就必须提供有针对性的、符合客户需求的产品和服务, 而为满足这种多样化的客户需求, 就必须根据不同的标准对客户群体进行客户细分。基于客户价值的角度, 不同类型的客户为企业提供的价值亦存在差异, 要对客户价值进行科学判断, 就必须对自己的客户进行细分, 清晰掌握客户的需求和认知情况, 这样才有助于创造出较高的“客户价值”。
3. 客户满意度。
客户满意度, 也称为客户满意指数, 是指客户期望值与客户体验的匹配程度, 即客户对产品或服务可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。客户满意度的提高, 可以增加单位客户价值。
4. 客户忠诚度。
客户忠诚理论意在要求企业应以满足客户的需求和期望为目标, 有效地消除和预防客户抱怨、投诉, 不断提高客户满意度, 促使客户忠诚, 在企业与客户之间建立起一种相互信任的“质量价值链”。对于企业而言, 只有通过客户满意度的研究才能掌握客户对企业产品或服务的信任和忠诚程度, 这对企业发掘潜在客户及维系客户关系具有重要指导意义。尤其在第三方物流企业中, 客户满意度与客户忠诚度呈正相关关系。
(四) 威胁层面
1. 第三方物流企业的发展环境仍不乐观。
一方面, 由于我国物流企业大多是由传统的仓储货运企业发展而来的, 与国外大型物流企业相比, 无论是在管理机制、物流技术还是在硬件设备方面都相对落后, 要适应全球化竞争的浪潮必须进一步改进和提高;另一方面, 全球化背景下, 物流市场已是开放化的市场, 我国第三方物流企业将与国外实力雄厚的企业一起竞争与抢占物流市场份额, 使我国物流企业面临着前所未有的严峻挑战。
2. 物流资源整合度低。
第三方物流企业作为综合性服务行业的企业, 需运筹水、陆、空等多种运输方式。而我国公路、铁路、航空分别是由不同的行政部门管理, 交通部、铁道部及民航总局这些部门各自为政, 其发展目标、规划等尚未完全实现对接, 因此, 第三方物流企业在整合社会各方面物流资源时面临一定的难度, 制约了物流成本的降低和物流服务效率的提升。另一方面, 由于第三方物流企业面对的客户具有区域广、跨地域性强、辐射面积大的特点, 而一些地方保护主义现状在一定程度上阻碍了全国性第三方物流企业在各地增设多个服务网点, 朝着集团化、规模化方向发展。
三、第三方物流客户关系管理战略的实施
1.建立相应的客户管理机构。
首先需在第三方物流企业中设立客户关系管理中心、客户呼叫中心、客户互动中心, 并明确其职责。由客户关系管理中心负责客户信息的汇总与管理, 并根据客户的基本信息及需求定制出个性化的客户营销策略, 并跟踪客户服务等各项工作;由客户呼叫中心负责培养高素质的业务代表, 给客户提供优质服务, 最大限度地提高客户的满意度和忠诚度, 树立第三方物流企业的良好形象, 并在呼叫中心设立CRM模块, 进一步获得翔实的客户资料;由客户互动中心负责管理客户资源, 维护并拓宽现有市场渠道, 发掘潜在客户资源, 通过分析不同的客户群体, 有针对性地指导企业的客户推广策略, 同时通过处理客户的投诉或建议, 及时发现客户关系维护中的问题, 改善客户服务。设立客户关系管理中心、客户呼叫中心、客户互动中心是客户服务的先决条件, 是第三方物流企业客户关系管理战略实施的必经之路。在具体操作中, 可以借鉴一些大型物流企业客户关系管理方面的成功经验。例如, 安吉天地物流公司设立的客户服务中心, 能够做到集企业形象宣传、信息查询、业务受理、客户投诉和建议、客户回访为一体, 通过与原有物流管理系统相连, 实现将客户数据及时导入呼叫中心的数据库中, 快捷地将客户的信息数据直接显示在服务电脑屏幕上, 以便客户代表在第一时间为客户提供优质、亲切的服务。
2.建立相应的客户关系管理制度。
构建集第三方物流企业业务流程优化与服务改进管理制、客户接触管理制度、客户档案管理制度、客户服务管理制度、客户定期回访制度、客户意见投诉处理制度、客户资源流失管理制度、客户忠诚度调查制度、客户信息分析与数据共享制度等为一体的客户关系管理制度。制度的建立与完善, 对于第三方物流企业客户关系管理战略的实施具有重要意义。将一系列的客户关系管理程序及细节纳入制度化管理, 可以最大限度地增加第三方物流企业的商机。
参考文献
[1]邓.皮波斯, 马莎.容格斯.客户关系管理[M].北京:中国金融出版社, 2006.
[2]罗纳德S史威福, 杨东龙.客户关系管理加速利润和优势提升[M].北京:中国经济出版社, 2002.
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[4]高晓英.浅谈客户关系管理在第三方物流企业中的应用[J].知识经济, 2010, (23) .
客户价值构成理论研究 篇2
所谓的商业秘密是指不为公众所知悉，能为权利人带来经济利益，并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。这是我国《反不正当竞争法》对商业秘密所作的定义。商业秘密包含两大部分，即技术秘密和经营秘密，经营秘密又包括客户名单、货源情报、产销策略、经营方法等。客户名单虽然涵括在商业秘密里面，但并非所有的客户名单都能成为商业秘密而受到商业秘密法的保护。许多国家的商业秘密法对客户名单并不予保护，而客户名单受到商业秘密法的保护却又是市场经济的必然趋势。客户名单要成为商业秘密得到商业秘密法的保护有着严格的条件，如果对不属于商业秘密的客户名单作为商业秘密来保护的话，不仅起不到商业秘密的基本作用―--制止不正当竞争行为，反而会促使不正当竞争行为的合法化。下面，笔者就客户名单构成商业秘密应当具备的条件浅谈自己的几点看法。
1、独特性。这是对客户名单在“质量”上要求所应具备的条件。客户名单与其它商业秘密相比，公知性较强。它不像技术秘密，是对前所未有的方法的发现、发明，而是从已有的、现存的、公开的知识中分离出来的资料的集合。如果说客户名单仅仅只是复制社会上已有的通讯地址集、厂商名录，而不具有独特性，这样的客户名单是不能成为商业秘密的，它属于全社会公有。只有通过花费自己大量时间、金钱、劳动，经过自己独特积累、搜集、加工、整理，使其具有独特性的客户名单才能成为企业的商业秘密。
2、价值性。商业秘密的一大特征就是其有价值性，具有确定的可应用性，能为权利人带来现实的或者潜在的经济利益或者竞争优势。这一特征似乎无需多加解释的。客户名单要构成商业秘密，自然也得具有价值性，但这一点并不难，企业可以从自身的角度、自身的需求作出判别，也可以从竞争对手的角度进行判别。
3、保密性，
客户名单成为商业秘密其中至关重要的一点就是企业自身把其当成商业秘密，并加以采取必要的保密措施。在法律理论中，商业秘密是“主观秘密”和 “客观秘密”的统一。如果企业自身在主观上就不认为其客户名单属于商业秘密，则不可能强调客观上该客户名单属于商业秘密。在主观上认同的基础上，企业必须加强有关保密措施。且其所采取的保密措施是企业本身有意识的、连续的努力。通常企业采取的保密措施有：思想措施(例如对员工进行会议教育;对企业内部各级保密人员、保密工作者专门培训;发放保密手册等)、组织措施(建立保护商业秘密的管理体制)、制订保守商业秘密的规章制度、与员工签订保密合同等。需要强调的是企业对自身商业秘密的保护措施，这是判断企业信息是否属于商业秘密的根本特性。“不设防的秘密就是不秘密”，可以认为，商业秘密的保密性是通过企业是否采取保护措施体现出来的。
笔者前段时间代理了一起员工泄露客户名单侵犯商业秘密的案子，在该案中，原告状告其跳槽职工泄露其客户名单，从而侵犯了其商业秘密。案子的焦点集中在两点：第一、原告的客户名单是否属于商业秘密;第二、在第一点成立的情况下，被告是否侵犯了原告的商业秘密。针对原告的客户名单是否构成商业秘密，被告提出原告从来没有对其客户名单采取保密措施，因而其客户名单不属于商业秘密的抗辩主张，而原告除了出示在与被告解除合同时签订了保密合同外，不能出示任何有关对客户名单采取保密措施的证据。笔者代理的是被告一方，像本案这种情况，笔者认为原告的客户名单不能构成商业秘密。因为原告的客户名单从其产生之日起，原告就未采取任何保密措施，使客户名单一直处于一种公开状态，毫无秘密性可言，等到与被告解除合同后，原告才对客户名单采取保密措施，但为时已晚，公开的事实是永远不能成为秘密的。
4、秘密性。客户名单必须具有秘密性，使相对于不掌握该名单的人，产生了经济优势，否则不构成商业秘密，所以特定产品或服务的潜在客户，已经可以辩认，那么其身份不构成商业秘密。另一方面，那些特别的从而不容易模仿的客户情报，例如有关消费者个人特殊需求的信息汇编，可以满足秘密性要求，构成商业秘密。
企业客户价值的评估策略研究 篇3
【关键词】 客户价值营销策略价值管理评估
1. 客户价值的内容
企业的客户价值是指客户在其整个生命周期过程中，为企业所做的贡献的总和，它包括盈利、发展、稳定、社会地位、声誉等等。优秀的通过对客户提供优质服务，为客户提供售后服务，提高企业自身市场竞争力，赢得更多客户，形成企业销售价值链，实现企业快速发展。
随着市场经济的发展，现代营销理论的研究也在迅速的发生变化。其中最显著的变化就是交易营销转变为关系营销。而关系营销的核心就是与客户建立并保持长期的关系。交换是营销学的核心概念，衡量交换双方关系的指标就是价值。因此对于一个企业来说，价值增值的过程表现为通过市场交换，超越竞争对手，实现企业经营目标。对客户来说，价值增值过程表现在交换中获得产品或服务的利益。因此，在当今的文献资料中查阅，客户价值有两方面的含义。一是客户为价值感受主体，企业为价值感受客体的客户价值，即企业提供给客户的价值。该客户价值衡量了企业提供给客户的消费者剩余的大小，客户通过对不同企业所提供的消费者剩余的比较，来做出购买决策。二是企业为价值感受主体，客户为价值感受客体的客户价值。即客户给企业创造的价值。该客户价值衡量了客户对于企业的相对重要性，有利于企业在长期盈利最大化目的下为客户提供产品、服务和问题解决方案。要处理好客户就是上帝的深刻含义要处理好以下三种关系：
1.1客户满意与企业服务的关系
现代企业客户管理主要是将客户放在首位，建立不断满足客户个性化和差异化需求的业务流程、组织结构和运营机制，建立长期的合作经营关系，实现双赢，从多方面为客户创造尽可能完美的服务，并从多方面降低运营费用和管理成本，提高销售经营工作效率，才能有效提高客户价值管理的科学性。
1.2外部客户与内部客户的关系
内部客户主要是企业内部职工，只有使企业的内部作业流程与客户的价值取向密切配合，才能使企业获得更高的客户满意度，从而提高企业的知名度，创造品牌企业。在面向外部客户的服务过程中，员工精神面貌是影响企业形象的主要因素之一，在赢得外部客户的信任是相当重要的，内部客户具备两个角色，既是服务者，又是被服务者，若缺少对企业的满意及忠诚度，就不可能为外部客户提供优质的服务，影响企业建立外部客户关系。
1.3一般客户与特定客户的关系
企业必须在客户的各个生命周期阶段考虑实施不同的营销策略，例如，在提升期，企业需要聚焦于如何将现有客户培养成高价值客户； 当客户进入成熟期后，企业则要加大交叉销售的力量并着手培养客户对企业的忠诚度。另外，在业务流程再造时，必须要将供应商也视为特定的重点客户，从成本效率、客户关系建立等维度出发，进行渠道差异化的资源配置，有效地安排企业的产、供、销活动，以获得全面而持久的竞争优势。
2. 企业客户价值评估的营销策略
根据客户价值，提升客户价值的营销策略就归结于如何提高客户利润和客户保留率上来。
2.1提高客户利润的营销策略
除了基本的销售方式获取客户利润外，还可以通过向上销售、交叉销售和企业间合作等方式最大限度的收获客户资产的经济价值。研究表明，只需很小的投入，成功运用向上销售和交叉销售就能给企业带来5%-25%的收益增加。
向上销售是指根据既有客户过去的消费喜好，提供更高价值的产品或服务，刺激客户做更多的消费。如向客户销售某一特定产品或服务的升级品、附加品、或者其他用以加强其原有功能或者用途的产品或服务，向上销售也称为增量销售。这里的特定产品或者服务必须具有可延展性，追加的销售标的与原产品或者服务相关甚至相同，有补充、加强或者升级的作用。例如山东兖矿炭素制品有限公司是生产的阴极炭素制品不断增加新性能，促使老客户对阴极碳素制品的更新换代。
交叉销售是借助CRM（客户关系管理），发现有客户的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式。从横向角度开发产品市场，是营销人员在完成本职工作以后，主动积极的向现有客户、市场等销售其他的、额外的产品或服务。交叉销售是在同一个客户身上挖掘、开拓更多的客户需求，而不是只满足于客户某次的购买需求，横向的开拓市场。企业规模的大小，所在業务领域的不同和财务动机的区别使得人们对交叉销售的定义会有所不同。
交叉销售的实质是客户资源在各产品及服务间的共享，是在拥有一定市场资源的情况下向自己的客户或者合作伙伴的客户进行的一种推广手段。
2.2提高客户保留率的营销策略
2.2.1提高客户满意水平。好的销售效果主要是两个方面，一是提供优质产品，二是加强售后优质服务，现代企业引入客户满意度评价体系，主要是从这两个方面考虑，要求企业为客户提供满意的产品，提供的产品不仅要保证质量，而且能适应客户的需求。时刻站在客户的立场上，不断推出新产品，增加新的产品功能。另外还要完善服务手段，引导客户需求由低级向高级迈进，为客户提供优质高效的服务。同时企业还要优化内部流程，缩短业务办理时间，提高营销效率，保证产品的服务优质高效。兖矿集团炭素制品公司以政策与市场变化为导向，细分市场、深入潜挖、精耕细作，紧密关注市场变化，科学合理调整营销策略，努力提高客户的满意水平。针对计划客户，公司进一步加大工作力度，排好计划，紧密跟踪大修计划进度。同时，积极开发新客户。因为提高了客户的满意度，使在2011年订单不少于3000吨，为企业创造了丰厚的利润。
2.2.2利用转移成本提高客户保留率。转换障碍可以直接提高企业的客户保持率，因为转换障碍可以增加竞争对手争夺本企业客户成本，竞争对手必须付出更多的努力和放弃更多的利益才能促使客户越过转换障碍，离开本企业。另外，客户可能因为转换障碍的存在而放弃采用竞争对手的产品或服务。企业增加客户转换障碍主要有两种重要的方法，一种是增加正面转换障碍，即不断提高服务或产品的质量，不断为客户增加价值，让客户真正满意，增强客户转换以后原有利益的丧失；另一种是增加负面转换障碍，即增加对于客户转换以后将遭受的损害，让客户不能轻易离开。
结语
总之，利润是企业追求的最大的目标，因此客户价值是判别客户对公司价值大小的标准。本文结合山东兖矿炭素制品有限公司的工作实际，重点研究营销管理的两项基本任务识别和保持有价值客户。有价值客户识别出来以后，如何留住它们，并实现其价值最大化，即所谓的客户保持，是客户关系管理必须完成的另一项基本任务。
参考文献：
[1] 陈明亮.客户生命周期模式研究[J].浙江大学学报（人文社会科学版），2002（6）.
[2] 陈明亮.客户关系管理基础理论体系框架探讨[J].管理工程学报，2006（4）.
[3] 金萍，陈东.客户保留驱动因素分析[J].山西财经大学学报，2004，26（6）.
品牌价值构成因素的实证研究 篇4
一、文献回顾
不同学者对品牌价值概念及其来源的理解差异造成人们在对品牌价值构成因素的认识上存在分歧。总体而言, 对品牌价值构成因素的研究呈现出多视角和多维度的特征。
有学者从顾客价值的视角探讨品牌价值的构成问题。Aaker和Jacobson (1998) 认为品牌通过减少购物成本、降低决策失误以及增加使用满意度来给顾客提供价值, 品牌价值包含成本价值、风险价值和功能价值三个维度[1]。David Oglivy (2005) 则强调品牌的象征价值:“品牌是一种错综复杂的象征, 它是品牌属性、品牌名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形总和”[2]。Baldinger和Rubinson (2006) 认为, 品牌价值由产品功能利益、服务承诺以及情感的象征性价值等构成。品牌之所以有价值, 是因为它对消费者有价值, 反映消费者根据自身需要对某一品牌的偏爱和态度[3,4]。
也有一些学者从多维的视角探讨品牌价值的构成因素。张曙临 (2000) 认为一个品牌的价值主要由成本价值、关系价值和权力价值三部分构成[5]。王成荣、邹珊刚 (2005) 将品牌价值构成要素划分为生产者特殊劳动投入要素和市场认可要素。前者包括资源稀缺性、技术及工艺、品质保证、文化特征开发、形象及广告和客户服务管理等, 后者包括消费者的专属与独享感、功能利益、安全与耐用性、审美与个性、信赖感、亲切感等[6]。贾生华等 (2008) 认为企业的品牌价值是顾客、市场、社会以及企业四种价值维度的综合[7]。宋国栋、邓黎黎 (2011) 认为, 学术界对品牌价值构成的研究可以归结为三个层面, 一是企业层面, 二是消费者层面, 三是市场层面。企业层面的品牌价值是企业的综合能力, 包括生产研发能力等, 消费者层面的品牌价值通过消费者对品牌的感知价值来实现的;市场层面的品牌价值是由品牌认知价值和品牌属性价值组成的[8]。王晓灵 (2010) 提出了品牌价值的三维度构成要素:基于企业角度的价值、基于消费者角度的价值及基于社会角度的价值。其中, 基于企业角度的价值包括产品价值、产品特点、产品属性、品牌领导性、市场状况等;基于消费者角度的价值包括客户让渡价值、品牌忠诚度、品牌认知度、品牌联想等;基于社会角度的价值包括品牌关系价值、品牌权力价值等[9]。
综上所述, 目前对品牌价值构成因素的研究具有两个特点:一是国外学者基本上都从顾客的视角探讨品牌价值, 而国内学者则多从多维视角进行探讨, 包括企业、顾客、市场等;二是不少学者把品牌价值的性质与品牌价值形成的过程相混淆, 如有学者把劳动投入要素看成品牌价值的构成要素, 但从顾客的视角看, 劳动投入要素应该是品牌价值的形成要素, 而不是品牌价值本身 (品牌价值构成因素详见表1) 。
资料来源:作者根据相关文献整理。
通过文献回顾发现, 有关品牌价值的构成因素尚未形成统一的观点, 其中集中度较高的因素是品牌的功能价值, 诸如产品属性、产品特点、产品质量、产品价格、安全与耐用性等。目前关于品牌价值内涵、构成因素等基本问题尚未得到解决。从品牌价值的实现过程看, 顾客是品牌价值的最终来源。产品或服务形成的品牌价值最终能否实现, 在很大程度上取决于消费者的心理感知和购买行为 (王晓灵, 2010) [9]。品牌之所以对企业和经销商有价值, 根本原因在于品牌对于顾客有价值 (Keller, 1998) 。品牌只有被顾客认知, 并愿意为该品牌支付溢价时, 品牌价值才能最终得以实现。按照顾客价值观点, 顾客价值是顾客关于产品或服务的“利得”和“利失”的综合评价。因此, 在顾客视角下, 品牌价值可以被看成是品牌为顾客带来的利益集合, 品牌价值的大小最终通过顾客愿意为品牌支付的溢价来衡量。
二、品牌价值构成因素模型
依据扎根理论 (Grounded Theory Approach) , 理论构建应该在系统收集资料的基础上, 寻找反映社会现象的核心概念, 然后通过在这些概念之间建立起联系而形成理论[10]。本研究采用访谈法归纳出品牌价值的概念模型。借鉴国外学者的数据采集方法, 本研究选择大学生作为访谈对象, 共访谈了50位广西大学在校大学生。首先, 研究者进行了25个深度访谈和3组焦点访谈 (每组6-8人) 。在访谈过程中, 研究者围绕“你期望从品牌中获得什么价值或利益?”这一主题让访谈对象进行开放式讨论, 并全场做好笔录和录音。然后研究者根据访谈笔录和录音资料整理出文本资料, 并对文本资料进行分析。由品牌管理和消费者行为学者组成的专家小组经过多次讨论, 逐步归纳出品牌价值的概念模型, 如图1所示。品牌价值由功能价值、服务价值、情感价值、社会价值、成本价值以及创新价值构成。
1.功能价值。功能价值是指由于产品所具有的功能而使消费者获得的利益, 或顾客对产品的属性、属性表现及从使用中引起的有利于或阻止其在使用状态下取得他们目的和目标结果的偏好与评价 (Woodruff, 1997) 。
2.服务价值。服务价值是顾客期望获得的一种重要的品牌价值。实证研究表明, 高价值的品牌与优质的服务存在强正相关关系。
3.情感价值。情感价值指的是顾客从品牌中获得的情感效用, 是在顾客使用产品或服务并获得价值增值后而产生的一种顾客与生产者 (品牌) 之间的情感联系 (Gronroos Goodstein, 1996) 。消费者往往会通过品牌消费中的情感表达和情感认同而获得愉悦的感受。企业可以通过建立良好的“品牌-顾客”关系来创造价值[11]。
4.社会价值。社会价值是指顾客从品牌中获取的社会效用。依据消费者行为理论, 每个人都有自我概念, 品牌作为社会形象, 传递着关于拥有者或使用者的社会意义 (Hawkins、Best&Convey, 1980) 。因此, 品牌的社会价值隐含着品牌与自然、品牌与他人之间的双重关系效用 (杨晓燕、周懿瑾, 2006) 。品牌与自然之间的关系效用, 是指品牌对自然环境的影响, 如环保、节能和具有社会责任的品牌更易受到顾客青睐;品牌与他人之间的关系效用, 是指品牌所代表的社会形象对顾客自身个人形象的影响。当某品牌的形象与消费者的自我概念一致时, 消费者便倾向于通过购买该品牌来强化自我形象。杨晓燕、周懿瑾 (2006) 通过实证研究证明了顾客对绿色产品的感知价值因子中包括绿色价值[12]。
5.成本价值。成本价值也叫“感知付出”, 是指为了获得某一品牌所付出的货币和非货币代价, 比如, 时间、努力和精力方面的付出 (Wang, 2004) 。显然, 当品牌的整体价值保持不变时, 降低品牌的总体成本, 顾客会从中获得更大的价值, 反之亦然。
6.创新价值。企业通过提供创新的、个性化的、独特的产品设计方案, 或者通过品牌引领新的消费理念、倡导新的生活方式, 也是为顾客提供价值增值的有效途径。针对个性化的顾客需求设计和提供定制化的产品或服务, 力争实现企业提供物与顾客需求之间的完全吻合, 甚至实现超越顾客期望的收益, 使得顾客的满足感最大化, 都是增加顾客感知利得的有效途径。此外, 在核心产品上增加顾客认为至关重要的新成分, 也能够为顾客提供独到的价值 (杨龙、王永贵, 2002) [13]。
三、品牌价值量表的开发及初测
课题组在对品牌价值相关文献研读的基础上, 初步编制出功能价值、服务价值、情感价值、社会价值、成本价值和创新价值的测项, 然后对专家进行访谈, 通过合并整合简化, 最终确定了六大因素的38个测项, 所有测项统一采用李克特5点量表进行测量, 1-5分别表示“非常不同意”、“不同意”、“一般”、“同意”和“非常同意”。
为了提高研究的精确度, 本研究首先进行了小规模的初测, 以对量表进行改进和完善。本研究在广西大学的本科、研究生及MBA学生中共发放100份问卷, 并详细讲解问卷填写注意事项, 当场回收, 最后问卷100%回收且全部有效。本研究对收集上来的问卷进行统一编号录入, 利用SPSS15.0软件进行同质性检验, 发现除题项A8、F1、F2的pearson系数略小于0.400外, 其余题项的pearson系数均大于0.400;题项A8的显著性 (双尾) p=0.000<0.005, 而F1、F2的显著性 (双尾) p分别为0.006和0.005。鉴于此, 本研究对初试问卷进行了改进, 使得相应题项更加清晰明了, 更加便于调查对象理解。
四、品牌价值量表的复测及信效度检验
(一) 复测问卷的发放与处理
正式调查仍以广西大学的在校本科生和研究生 (含MBA) 为调查对象, 该阶段共发放问卷450份, 回收443份 (数目大于题项数目的10倍, 可以接受) , 回收率达98.44%, 其中有效问卷441份, 占回收问卷总数的99.55%。具体的样本特征如表2所示。
数据来源:根据SPSS 15.0计算结果整理。
(二) 探索性因子分析
本研究首先用SPSS 15.0统计软件对38个题项进行同质性检验分析, 以删除那些与整体量表同质性不高的题项。经过检验发现, A8、F1对应的pearson系数分别为0.384和0.273, 均小于0.400, 这两个题项与量表总分的相关系数很低, 因此删除。接着对剩下的36个题项做探索性因子分析, 根据KMO (KMO=0.923) 和Bartlett球形检验 (χ2=6 818.747, df=630, p=0.000<0.05) 结果, 总体的相关矩阵之间存在共同因素, 适合进行因素分析。从特征值来看, 6个主成分因子的特征值都大于1;从碎石图的走势来看, 6个主成分因子变动较大, 从第7个开始变动趋缓;从方差解释贡献率来看, 6个因子累计解释了54.711%的信息, 很接近60%, 说明选取6个主成分因子可以接受。因此, 保留6个主成分因子。但6个主成分因子与各题项的对应关系有所变动, 如表3所示。6个因子对总变异量的解释情况如表4所示。
数据来源:根据SPSS 15.0计算结果整理。
数据来源:根据AMOS 7.0计算结果整理。
随后, 根据3个方面的准则对36个题项进行更进一步地筛选, 即 (1) 载荷过低的 (负荷值小于0.400) ; (2) 具有双重负荷的; (3) 相关文献和访谈中的重要内容予以保留。每次删除后重新进行因子分析, 直至得到合理解释的因子结构。经分析, 剩余36个题项的MSA值均在0.50以上, 且大多接近于1, 转轴后所有因子负荷值均大于0.400, 效果较好, 因此剩下36个题项全部保留。
(三) 验证性因子分析结果
在前文探索性因子分析的基础上, 本研究利用AMOS 7.0对包含36个题项的量表进行验证性因子分析。将36个测项作为观测变量, 6个主成分因子作为潜在变量, 构造出一个路径模型。如表5所示, 该模型的拟合指数χ2/df=2.514, 介于2.0与5.0之间, 表明可以接受模型;近似误差均方根RMSEA=0.059<0.08, 表明模型拟合比较好;均方根残差RMR=0.037<0.05, 拟合优度指数GFI=0.844, 规范拟合指数NFI=0.793, 增值拟合指数IFI=0.864, 比较拟合指数CFI=0.863, 均接近0.900。验证性因子分析的结果表明, 各项拟合度指标均令人满意, 说明该模型的效度可以接受。
表6为各题项之间的路径系数和t值, 所有t值都大于2, 表示路径关系显著, 即探索性因子分析得到的6个主成分因子与36个题项之间的关系是存在的。
(四) 信度及效度检验
本研究对品牌价值构成因素6个主成分因子下的36个题项进行了内部一致性信度检验, 功能价值、服务价值、情感价值、社会价值、成本价值和创新价值的Cronbach’s Alpha值分别为0.831、0.787、0.887、0.762、0.755和0.791, 整个量表的Cronbach’s Alpha值为0.935, 整体信度很高。为进一步检验量表的可靠程度, 本研究将36个题项分成前后两个部分, 每个部分各有18个题项, 进行分半信度检验, 得出Guttman Split-Half系数为0.870, 表明量表具有较高的分半信度。基于内部一致性及分半信度检验结果, 量表的信度是十分可靠的。此外, 本研究量表的开发具有较高的内容效度。
五、结论与展望
本文在研究相关理论文献的基础上结合专家访谈, 开发了品牌价值构成因素的测量量表, 根据因子分析结果确定了品牌价值的6个主要因子:功能价值、服务价值、情感价值、社会价值、成本价值和创新价值。通过初试和复测, 最终保留了36个题项。在此基础上, 对品牌价值构成因素量表的信度和效度进行了检验, 结果表明研究具有较高的信度和效度, 品牌价值由功能价值、服务价值、情感价值、社会价值、成本价值和创新价值六个方面构成。本研究对于品牌理论是一种有益的补充, 对品牌价值的深入研究也将具有积极的指导意义, 同时也为品牌价值的测量提供了一种测量量表, 具有重要的实践意义。
注:F9、F6、F7、F8、F10、F11分别指功能价值、服务价值、情感价值、社会价值、成本价值和创新价值。数据来源:根据AMOS 7.0计算结果整理。
从本研究的结论与以往“基于产品”的顾客感知价值相比较能够发现, 顾客品牌感知价值与顾客产品感知价值具有相同的价值感知维度, 但也存在差异。根据杨晓燕等人 (2006) 的观点, 绿色价值是顾客感知 (产品) 价值的新维度, 绿色产品价值由功能价值、情感价值、社会价值、绿色价值、感知付出5个因子构成, 而这5个因子恰好与本研究验证的功能价值、情感价值、社会价值、成本价值相同 (本研究已将绿色价值归并到社会价值当中) ;当然, 顾客感知服务价值和创新价值同样也构成顾客品牌感知价值的重要因子, 且依据表4, 其因子累积贡献率都较大。究其原因, 是因为顾客的产品感知价值与顾客的品牌感知价值客观上就存在相重叠的一面, 这与Keller (2001) 的观点相一致———品牌就是产品, 但它是加上了其它各种特性的产品, 比如无形性和象征性等。这一结论的重要营销学意义就是:在营销管理实践中不能把产品营销与品牌建设截然割裂开来, 如何强化二者的内在关联, 同时不断提升品牌的无形的 (如服务) 、象征性的以及创新性的价值应该是品牌建设的关键。
论人力资源价值链中的价值构成 篇5
关键词：人力资源价值链、价值评价、价值分配
前日，偶读人力资源价值链的相关文章，颇受启示。人力资源价值链揭示了现代人力资源管理体系的重要特征，同时也构成了人力资源管理体系的基本框架。这些文章虽从多个角度对人力资源价值链进行了深入的探讨，但美中不足的是都没有对人力资源价值链中的价值构成进行分析。友泰咨询认为，对价值构成的分析是深入了解价值导向人力资源管理体系的前提和基础。如果将人力资源管理体系比做一幢高楼，那么价值构成就是这幢高楼的地基，没有地基或地基不牢的高楼将成为空中楼阁或摇摇欲坠的危楼。
经济学中有两个基本概念，一个是“影子价格”，另一个是“市场价格”.影子价格反映的是资源最优使用效果的价格;市场价格是指某种商品在市场的一定时期内客观形成的具有代表性的成交价格。这里我们不妨借用一下这两个概念，将价值区分为“影子价值”和“市场价值”.在人力资源管理实践中，由于受到行业特点、行业发展状况、供需矛盾等方面的影响，价值评价及价值分配并不能完全依照理论值进行，即不能将价值简单等同于影子价值，就如同市场价格与影子价格在通常情况下是不一致的一样，市场价值可以大于、等于影子价值，也可以小于影子价值。那么我们要讨论的人力资源价值链中的价值究竟是影子价值还是市场价值呢?友泰咨询认为，人力资源价值链中的价值是以影子价值为基础，同时受到市场价值影响的矛盾统一体。
企业作为一个功利性组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益;在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。进一步展开来讲，价值创造，价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。
友泰咨询认为，影子价值是由显性价值及隐性价值构成的。显性价值是我们直接可以感受到的，例如，利润的增加、市场占有率的扩大、人均产量的提高等;而隐性价值是由员工所处的职位、历史的功绩、技能的水平等因素决定的，是我们无法直接感受到的，只有通过工作态度这个中间变量的转换，才能成为企业希望看到的显性价值。
一、隐性价值的评价及分配
隐性价值的评价主要包括基于职位的价值评价、基于技能的价值评价及基于能力的价值评价。对隐性价值的评价目的在于解决分配中的内部公平性问题。
1.基于职位的价值评价及分配
任何一个组织的建立都必然会导致一系列工作的出现，而这些工作又需要由特定的人员来承担。因此，职位就构成了组织中的最基本单元。对于以职位作为价值评价及价值分配基准的人力资源价值链来说，其核心工作就是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据评价结果确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低。
基于职位的价值评价及分配需要关注两个问题：一是如何确定职位的价值，二是如何选择合适的人员到胜任的职位。
职位的价值可以通过职位评价的方法来确定，职位评价通常有四种常用的方法，分别是排序法、分类法、要素计点法及要素比较法。其中排序法和分类法是最为常用的定性职位评价方法，而要素计点法是最为常用的定量职位评价方法，要素比较法则不是很常用。
选择合适的人到合适的职位通常采用职业行为能力评价。职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘人力资源专员的行为能力标准为：能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案;能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突出事件;能处理应聘人员的分流、安置工作;能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。
2.基于技能的价值评价及分配
基于技能的价值评价及分配是指通过对一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。
技能通常可分为深度技能和广度技能。深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。
3.基于能力的价值评价及分配
基于能力的价值评价及分配是近几年才开始流行的一种方式，它实际上是在基于技能的价值评价及分配基础上的一种扩展。它主要通过构建企业内部能力素质模型，对一个人的个性特质进行评价，从而确定分配依据。个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”.比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性，能把握商机，对别人施加影响，能经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同的能力素质模型。在这个基础上，建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决策明确持钩。
二、显性价值的评价及分配
一个企业若想使人力资源价值链充分而有效地运转起来，就需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制，这是整个价值链运作的动力机制，该机制的目的是使良好的人力资源管理实践朝着能够最终提高组织绩效的方向进行。显性价值的评价及分配正是为了解决激励性的问题。它通过战略目标的层层分解制定绩效计划并对绩效计划完成情况进行评估、反馈，最终与绩效工资相挂钩，构成了完整的员工创造价值(显性价值)的评价及分配链条。
显性价值评价方法很多，常用的有评级量表法、个体排序法、配对比较法、关键事件记录评价法 、行为锚定绩效评价法等。选择何种评价方法要根据企业的实际情况来确定。在显性价值的评价过程中，特别要注意的是对评价主体、评价周期、评价方法、评价内容、评价流程等的选择一定要谨慎，尤其是评价结果与薪酬分配的结合更要慎之又慎，否则就会事与愿违，带来诸多消极影响。
三、市场价值的评价及分配
近年来，国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略，这种战略首先从外部市场入手，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是力图在更为宽泛的工作职能领域内部(财务、采购、生产、营销、人力资源)实现公平。同时，它也不试图去对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的评价要素和评价计划。换言之，新薪酬战略更加关注于外部竞争性，而不是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。它所采用的评价方法是：首先确定自己所处的劳动力市场以及自己希望在劳动力市场上所处的竞争性地位(比如第75个百分位)，然后再通过市场薪酬调查来确定基准职位的市场价值，并依此直接对基准职位进行定价，而不再需要对其进行职位评价。最后，企业再根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价，当然，这里会要求这些报酬要素能够充当市场价值的最好指示器。
客户价值构成理论研究 篇6
[关键词]客户关系；管理；顾客价值
中图分类号：C391文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0096-01
1前言
市场经济的发展使客户成为企业最宝贵的稀缺资源。越来越多的企业在历经价格战、广告战、质量站和品牌战之后，开始将关注点转向于客户资源开发和客户关系整合上，力求通过客户关系的优化管理来保持企业的市场竞争力以及实现客户与企业之间的双赢。因此，客户关系成为企业提高市场竞争力的决定性因素。由此，客户关系管理(CRM)作为现代企业营销管理的最新模式应运而生，对客户关系管理的应用也迅速在世界范围内展开。
以往对于客户关系管理的研究多认为，客户关系管理的重心是维护长期持续的客户关系，通过发展关系来实现价值的最大化。然而客户关系管理作为顾客导向的营销观念，其理论的出发点是围绕顾客需求这一中心，增加为顾客创造的价值、实现顾客价值的最大化，从而造就顾客满意和维系顾客忠诚。所以，客户关系管理的核心内涵为顾客价值，企业如何通过增加为顾客创造的价值，增加顾客满意度，增强顾客对企业的忠诚，发展长期的顾客关系，从而达到获得和提升企业价值是现代企业管理的重中之重。
2CRM的顾客价值论
先前的研究多将客户与企业之间的关系作为客户关系管理研究的核心关键，以客户关系特征要素作为评价客户关系管理成功的指标，通过发展关系来实现企业价值的最大化。在这种理论指导下，客户关系管理的主要目的就是使企业与顾客之间的关系朝着更宽、更远、更深的方向发展。这使得客户关系管理的评价体系中常常以关系的维系时间，关系频率等等作为指标。因此，企业在顾客价值传递过程中，往往片面的偏重于关系。而这一评判指标无论与理论还是与实践都并不吻合。
从理论上讲，迈克尔·波特所提出的价值链模型和菲利普·科特勒的顾客让渡价值模型是客户关系管理中顾客价值创造理论的基础。其中，价值链模型主要是从企业内部价值系统的角度认识企业为外部顾客创造价值的行为，而顾客让渡价值模型则从外部顾客角度进一步揭示了顾客价值的含义和构成要素。基于这两个理论的客户关系的一个重要特征是，建立一种关系需要花费成本，如果客户不能够持续地得到利益来替代这种成本，那么就不会有客户愿意在长期里保持任何关系。只有企业不断地给顾客创造价值，才有可能促使顾客与其建立并改善关系。
从实践上讲，Relehheld的研究发现，短期顾客可能比长期顾客给企业提供更高的价值，因为长期顾客中，有一部分只是追逐廉价商品而与企业保持长期的零星购买，这种“功能性的忠诚”表现行为的长期顾客并不能给企业带来很大的价值。因此，现有客户关系管理理论将管理的中心集中在客户关系的控制与维持，使得相应的管理策略也只集中于与顾客接触最为紧密的营销部门，无法驱使组织实现与客户关系管理相匹配的战略调整，也就无法真正实现客户资产与其他资产的整合。
通过上述分析，可以发现建立、维持与发展客户关系的基础要素是价值，价值是客户关系管理的核心，而非关系。因此，现代企业对客户关系管理的实施过程应将核心放在顾客价值的创造上。
3基于顾客价值的CRM的实施
3.1树立顾客价值导向的客户关系管理理念
客户关系管理不仅仅是一种营销策略，而且是关系企业整个管理理念的一种商业策略，因此，要成功地实施客户关系管理，应该把客户关系管理视为企业发展的战略措施，必须在企业所有部门和员工中树立顾客价值导向的管理理念。
3.2顾客价值探测过程
顾客价值探测是实施顾客价值驱动的客户关系管理战略的前提，以顾客感知价值为基础，发掘顾客进行产品和服务购买决策时关注的关键价值要素，确定正确的价值主张，然后进一步将其转化为新产品和服务特性，使产品和服务能够更好的满足顾客的期望需求。
3.3顾客价值创造过程
顾客价值创造过程主要强调这么一个问题：企业能提供给顾客什么样的顾客价值，如何提供。因此，企业所有部门和工作流程都必须服务于顾客价值创造过程。顾客价值创造过程包括顾客价值选择和顾客价值提供两个阶段。在价值选择阶段，企业的主要任务包括采取正确的价值主张，理解不断变化的顾客需求及慕于顾客价值的客户关系管理的实施其驱动因素。在价值提供阶段，企业的主要任务是根据价值主张，开发产品及服务，生产适合顾客需求的价值。
3.4顾客价值传递过程
顾客价值转递过程实质上是对企业与顾客交互渠道的管理过程。在顾客价值传递过程中，应极力避免外界噪音的影响，减小偏差，确保顾客价值准确及时的传递到顾客的手中。故此对渠道的有效管理已成为企业获取持续竞争优势的有效方法。此外，价值传递过程也是顾客信息的反馈过程，企业需要及时、全面收集顾客信息，分析顾客行为和偏好，以最有效的方式快速响应客户需求。
3.5顾客知识管理过程
客户关系管理是一个知识密集型过程，顾客知识管理过程支撑着整个战略，对企业成功实施战略具有重要作用。由于顾客需求的不断变化，企业必须运用数据库、数据挖掘和知识发现技术。动态地管理顾客知识，整合企业的前台和后台应用系统，使顾客知识保持统一。同时在企业内部实现顾客知识共享，有效支撑顾客价值挖掘和鉴别、顾客价值创造过程。
3.6顾客关系管理过程
客户价值构成理论研究 篇7
随着水资源、土壤沙化和污染等众多环境问题的出现,低效率的传统农业和高投入的现代农业在这些问题的解决上已显得捉襟见肘,而精准农业的出现则带来了希望。在我国农业总体水平落后、地区发展极不平衡的情况下,采用同一模式的精准农业技术,在理论和实践上都不具有可行性。我国究竟应该采用什么样的精准农业技术呢?本文从价值链的角度进行了深入的分析和探讨,提出了适合我国特点的精准农业技术的构成体系,以加快我国精准农业技术的推广和应用。
1 精准农业
精准农业(Precision Agriculture),也称为精细农作(Precision Farming)[1]或称数字农业,是集现代信息技术、现代生物技术和现代工程技术等一系列高新技术为一体的新型农作方式。一般认为它由以下几个系统组成,即全球定位系统(GPS)、农田遥感监测系统(RS)、农田地理信息系统(GIS)、农业专家系统(ES)、智能控制系统(ICS)、模拟系统(SS)和决策支持系统(DSS)等,其核心是“3S”(即GPS、GIS和RS)技术[2]。利用“3S”技术实时获取农田中单元地块内的作物生长环境、生长状况和空间差异等农田信息,再利用智能化专家系统与决策支持系统等手段,依据我国从20世纪90年代就开始了精准农业的研究。经过多年的努力,在全国已经建立了多个精准农业试验示范区,极大地促进了我国对精准农业技术的吸收和推广。我国幅员辽阔,地理环境千差万别,地区经济发展极不平衡,对精准农业技术的研究总体上还处于起步阶段。要在全国大面积推广,还存在不少的困难和矛盾,主要表现在以下几个方面:
1) 精准农业技术水平的高难度与我国技术消化吸收能力的矛盾。精准农业是现代高新技术的集成体,内容涉及多个学科,而我国高层次研究人员匮乏,虽然部分核心技术已经掌握,但距离完全的自主研发还有很长的一段路要走。
2) 技术设备的价格与农民购买力的矛盾。引进的技术设备价格非常昂贵,少则几十万,多则上百万,我国多数农民仅仅是刚刚解决温饱问题,只能“望机兴叹”。
3) 对设备操作者的要求与操作者受教育水平的矛盾。操作精准农业技术设备要求拥有丰富的专业知识,而我国农村缺乏高学历的技术人才,即使农民买了设备,使用和维护也是个难题。
4) 农村小块土地与大型农业机械的矛盾。国外的精准农业技术是基于大块田地来考虑的,而我国却是以农户为单位的小块耕作,存在很多自然条件、技术及体制上的制约。
5) 高效益与农民增收期望值的矛盾。精准农业技术在提高效益上从大面积地块上来看是很明显的,但是若分摊到个户的收益与设备的高投入相比,就缺乏吸引力。
6) 精准农业对相关基础设施的要求与我国基础设施不健全的矛盾。主要表现在相关的农田信息的采集和处理系统、专家咨询与决策系统、环境监测系统、网络信息系统、现代生物工程及相关的法律法规等基础性的软硬件设施还很不健全,需要投入更多的人力、物力和财力,不断加以完善。
2 价值链理论
1985年,哈佛商学院的迈克尔·波特 (Michael E. Porter)教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出“价值链”这一概念,并做了较为详细的阐述。他把公司的整体经营行为分解为一个个单独的和具体的行为,被称为价值行为,并把全部价值行为系统地划分为9 类,如图1所示[3,4]。在每类里面, 又包含许多具体的营销活动,各价值行为在营销活动中相互联系, 构成公司营销行为的链条,称之为价值链(Value Chain) 。
价值链理论认为,企业在一系列活动中,既有投入,又价值的增加,那些创造价值的环节构成企业的价值链,对价值增值明显的部分称为是价值链的“战略环节”。企业之间的竞争就是企业价值链上相互联系的活动之间的相互竞争。
3 基于价值链理论的精准农业
3.1 精准农业价值链
本文运用价值链理论对精准农业生产环节进行分析,构建出了精准农业的价值链模型(如图2所示),清楚地标明了精准农业生产过程中的各价值活动和增殖环节,从而为找准我国精准农业技术的切入点,为取得经济效益、环境效益和社会效益的同步增长提供理论上的参考。依据价值链理论,把整个精准农业生产过程分为以高效和快捷的信息为纽带的3类价值环节,分别为产前价值链、生产价值链和产后价值链。产前价值链又分为体制保障平台、精准农业技术平台和信息网络平台。生产价值链是农业生产中的核心环节,可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动就是直接的农业生产和创造价值的过程,包括选种、土壤土质检测、精准播种,变量施肥、精准灌溉、变量施药和精准收获等环节;辅助活动包括种植结构的调整、实用技术的引进、农业信息的获取、农资材料的采购和农田信息监测等环节。产后价值链是生产价值链的扩展部分,包括对初级农产品的二次开发,以及形成有浓郁地方特点的特色经济和规模经济,拉长农业价值链条,取得更多的附加收益。
3.2 基于价值链的精准农业技术构成
精准农业在我国的应用和发展需要一个过程,在全国范围内一步跨越到高级的技术水平是不现实的。目前,对于我国广大的小农户来说,农业生产活动还仅限于从作物的种植、收获到出售产品。在步入市场化的今天,明显地表现出势单力薄、灵活性差以及抵御市场风险能力低等特点,应用精准农业技术更是显得“力不从心”。
我国的精准农业技术应以市场需求和实用性为原则,重点提高农产品的产量和质量,降低投入成本,克服单个农户在市场中的劣势,寻求规模效益。各地区的自然资源和生产条件差异很大,农业价值链要根据具体情况进行构建,找出制约本地区农业发展的瓶颈因素,推行合适的精准农业技术来促进农业的丰产丰收。
3.2.1 基于生产价值链的精准农业技术分析与构建
1) 高级的精准农业技术。
在资金、技术和土地等条件具备的地区(如黑龙江农场、新疆建设兵团等),建设包括产前、产中和产后的全程精准农业技术,走产、学、研相结合的道路,使之成为我国精准农业技术的“硅谷”,大力研发国产的智能机械设备,促进农业机械的更新换代。
2) 特色的精准农业技术。
在具有地缘优势的地区(都市郊区),重点发展特色的精准设施农业,走自动化、智能化、高投入、高产出和高收益的路子;在自然资源优势明显的地区,突出地方特色,发展面向地方的精准农业机械和技术,依托信息化创品牌,凭借规模化创效益,走特色发展道路。
3) 初级的精准农业技术。
在一般地区,推广以降低成本、节约资源为目标的测土配方施肥和喷灌技术。重点研究针对现有小型农用机械的精准农业技术改造,降低应用精准农业技术的门坎。
3.2.2 基于产前和产后价值链的精准农业技术分析与构建
1) 完善精准农业的基础设施建设。
应用“3S” 技术建立覆盖全国的农田信息动态监测与快速预警系统,对地质、地貌、土壤肥力、水分状况、病虫害与气候等信息做出权威的发布和动态跟踪,指导农业生产;建立快速的精准农业技术推广体系,不断完善相关法律法规的制定和执行。
2) 建设高效的农村信息化网络。
精准农业是以信息化为基础,而目前我国农村发展最需要的就是信息、技术和资金。为此,应建立一个集信息化、资源化、功能化和标准化于一体的农业综合科技信息网络,通过准确与快捷的市场信息帮助农民从盲目生产中解脱出来,提高产品适应市场的能力。
3) 壮大农业生产实体-企业战略联盟。
以农户为单位的农业生产实体,体现不出精准农业的规模效益,应引导农户结成“风险共担,利益共享”的战略联盟,壮大生产实体,化解生产、加工和销售相互分离的问题,实现农业产前、产中和产后的完整生产链体系。将市场交易内部化—节省交易成本,技术推广垂直化—提高推广速度,提高农业生产实体在市场中的竞争地位,给农民更多的“发言权”。
4 结语
通过运用价值链理论对精准农业生产过程的分析表明,农业生产的增值存在于产前、产中和产后等环节。依托完善的基础设施,信息技术网络以市场和农户需求为立足点,以实用性为突破口,分类发展以高、中、低技术为主的发展模式,必将对我国精准农业技术的快速推广应用、提高农业整体竞争力的产生巨大的推进作用。
参考文献
[1]汪懋华.“精细农业”的实践与农业科技创新[J].中国软科学,1999(4):21-25.
[2]邝朴生,蒋文科,刘刚,等.精确农业基础[M].北京:中国农业大学出版社,1999:2-4.
[3]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997:156-197.
客户价值构成理论研究 篇8
公司的价值主要指公司的内在体现的价值, 而且其在市场中的价值类型主要以公允价值表示, 在确定公司价值过程中, 需要结合公司自身的获利能力、时间价值以及风险投资价值等进行综合分析, 从而确定股东权益的资金成本来实现对公司价值的估算。从另一个角度讲, 公司价值是指公司自身所具备的实际获利能力, 以及由其发展前景所推测的潜在获利能力所体现的货币化程度。
农业类上市公司的价值和一般公司相似, 是该类公司在现有经营条件下展现的盈利状况和将来所能展现的盈利能力所表示的价值之和, 实质就是该类公司经营的主营业务所产生的净现金流量的现值, 以及将来能够产生的预期获利能力所展现价值之和。
更确切的说就是农业上市公司当前开展的主营业务所能够产生的现金流量的现值与其未来持续经营能够得到的潜在获利机会的价值之和。故而, 农业类上市公司的价值主要分三部分, 即:企业的真正盈利、未来经济增加值, 以及持续经营的时间。不过农业上市公司价值还具有一定的社会效益, 故而在农业上市公司价值评估中, 其社会价值应该被考虑进去, 这样使得农业上市公司的价值能够更为客观。
二、农业上市公司价值的影响因素
农业上市公司价值的影响因素是多方面的, 可以从三个方面进行分析, 总结起来分别是宏观、中观和微观, 具体如下:
1.宏观方面的影响
(1) 宏观政策方面的影响。
国家进行宏观调控主要通过财政及货币政策两种政策来实现, 而这其中财政政策由税收、调整政府支出及形式, 以及发行国债组成, 货币政策由存款准备金、再贴现, 以及公开市场组成。当一个国家出现经济过热时, 该国政府一般使用从紧的财政政策, 以及货币政策, 这可能会使一些公司资金周转与变现不容易, 公司的获利能力下降进而对公司价值产生影响。反之, 采用双松的政策会使公司的价值得到提升。
(2) 经济周期方面的影响。
经济的发展受多种因素的影响, 进而会出现相应的波动, 此类的波动会经过成长期、衰退期、萧条期与复苏期四个阶段, 一般复苏期会使公司价值得到提升, 相反萧条期会使得公司价值降低。
2.中观方面的影响
(1) 地区特征方面的影响。
我国当前东、西部经济状况差异较大, 使得处于不同区位的公司价值差异明显。对于东部地区的上市公司来讲其盈利能力、负债率和流动性指标等指标要明显好于西部。此外, 西部的农业类上市公司的规模相对较小, 而且多依靠自身的资源、深加工技术较低, 所以在公司整体经营状况要落后于大部分东部的公司, 进而影响公司价值。
(2) 行业特征方面的影响。
波特模型中将五种竞争力分别进行描述, 并认为五种力量对农业类公司的获利水平产生影响, 从而影响公司价值。不同行业也具有一定的周期性, 一般所在行业的成长状况较好, 则公司价值会上升, 反之则下降。
3.微观方面的影响
(1) 股权及资本结构的影响。
由于持有较多股份的股东对公司有较强的控制力, 同时股东的行为会与此相关, 而公司的绩效会受到股东行为的影响, 所以公司价值会间接的受到股权结构的影响。在一个有效率的市场中, 公司价值和资金的成本往往存在反向变动的关系, 所以, 当公司的公司价值最大化时, 公司的平均资本成本应该是最低的。
(2) 投融资的影响。
不合适的融资策略有时会对公司可能带来财务风险, 从而影响到公司价值。而一定量的投资会使公司的现金流减少, 导致公司价值降低。
(3) 公司治理结构和股利政策方面的影响。
合理的公司治理结构能够降低代理成本, 使公司良好运转, 从而提升公司的价值。股利政策是一种信号传递政策, 一般一个公司分配股利时, 说明公司情况良好, 增加投资者的信心和预期, 从而使公司价值得到上升。
结合理论和实际情况的综合分析, 农业类上市公司的价值主要有以下两方面组成:一是公司当前业务和产品具有的获利能力的价值;二是公司未来预期内潜在的获利机会所表现的价值。值得注意的是由于公司的发展阶段不同, 这两部分的价值是不一样的。就初创期的公司而言, 由于其当前的获利能力较低使得其价值主要体现在未来的获利能力上。而对那些成长期和成熟期的公司来讲, 其当前的获利能力相对较强而未来的获利能力相对较低, 主要因为其初期将一部分资金投入到一些设备和技术开发上面, 而这些投入将会在成熟期后得到回收, 使得现金流不断上升, 公司价值得到提高。
三、农业上市公司价值评估方法的比较
当前进行上市公司价值评估的主要方法有资产基础法、相对估价法、折现现金流法、期权评估法和经济增加值法, 但每种方法都有其自身的优缺点和适用性, 故而比较几种主要评估方法的优缺点可以对价值评估方法进行更好的选择, 从而确定适合农业上市公司价值评估的方法。
1.资产基础法
资产基础法的优点主要包括:容易搜集资料、计算简单容易等, 但是这种方法只是对公司各个单项资产的简单评估再简单加总, 公司整体的价值不能得到很好的评估。
2.相对估价法
相对估价法属于市场法, 运用其进行企业价值评估时需考虑两个基本前提:需要有公开活跃的市场, 以及可以比较的参照公司;要求参照公司相关指标的数据资料容易得到。但是这种方法由于我国目前农业上市类公司较少, 所以使用较少。
3.折现现金流法
折现现金流法是目前应用较为广泛的一种评估方法, 这种方法不单纯是对公司各个单项资产的简单加总, 它预测未来公司的增长潜力, 以及获利能力, 选择合适的折现率将其折合到现在, 综合评估该公司的整体价值, 这种方法更能反映管理层的管理状况。但是这种方法也存在一定的缺陷, 如:折现率的选择, 预测值的估计等, 常常不能很好的预测出未来的增加值, 使得公司整体价值评估结果脱离实际。
4.期权评估法
期权评估法, 在现阶段的投资项目评估中应用比较广泛, 这种方法也更为完善, 但是应用起来比较复杂, 所以在公司的价值评估中没有得到真正应用。
5.经济增加值法
经济增加值法具有和折现现金流法相似之处, 但又有很多优点。该方法克服了预测未来现金流量随意性的缺点, 将公司当前的账面价值以及预期创造的超额价值相结合, 操作性很强;由于该方法全面地考虑了公司的资金成本问题, 故而能够真实地反映公司的内在价值。
四、农业上市公司价值评估方法的选择
通过分析比较, 可以很清楚地得出每种价值评估方法在农业上市公司价值评估中的使用程度, 得到以下几点结论:
(1) 新能源类上市公司的价值评估不适合采用资产基础法。
(2) 由于农业类上市公司的盈利差异比较大, 且农业所涉及的行业差异也颇大, 故而相对估价法对于农业类上市公司的价值评估不是非常适合。
(3) 折现现金流法相对比较适用于那些具有稳定增长状况的农业类上市公司。
(4) 部分高新科技型农业类上市公司的价值评估可以尝试使用期权评估方法。
(5) 农业类上市公司进行评估未来可以更多的采用经济增加值法。
通过以上的分析和结论, 经济增长价值法体现了新型的价值观, 与农业上市公司长远发展的特点相符合, 所以选择经济增加值法作为农业上市公司价值评估的评估方法, 可以更为客观地实现对农业上市公司的价值评估。
参考文献
[1]赵娟.基于经济增加值的农业上市公司绩效研究[J].河南科技, 2011, (8) .
客户价值构成理论研究 篇9
二十世纪九十年代中期以来, 众多学者对客户价值因素进行了不断深入的研究。Morris (1994) 认为, 客户价值是质量与价格的函数。Gale (1994) 认为, 客户价值是客户相对于产品价格而获得的市场感知质量。Parasuraman (2000) 认为, 客户价值主要由产品质量、服务质量和价格构成。一般说来, 客户价值是对所获得的质量与所付出的价格权衡的感知。
Wlofgang Ulaga (2001) 就客户价值因素做了实证研究并发现:客户价值的因素可以分为3类:产品相关特性、服务相关特性、与促销相关特性。
哈默和钱皮 (1993) 指出成本、服务、质量和速度等因素既是衡量企业绩效的指标, 也是客户价值的主要因素。
詹姆斯·钱皮 (2002) 认为, 至少有7种具有普遍意义的, 有价值的营商策略 (即客户价值) :定制、革新、定价、质量、服务、速度、多样性。
卡普兰 (2003) 发展和阐述了客户价值主张。在其平衡计分卡的客户层面定义了细分客户的价值主张并认为客户价值主张的选择是战略的中心要素。
国内学者花昭红 (2007) 根据客户价值所包含内容的不同, 将客户价值构成要素的研究划分为三类:单一因素决定论、双因素决定论和双因素决定论的扩展论。
国内马云峰等探讨了客户价值的影响因素, 他们将客户价值分为产品因素, 如质量、价格和便利性;品牌因素, 如品牌认知、品牌态度和品牌道德;关系因素, 如情感氛围、情感联系和转移成本。
刘石兰 (2007) 研究了客户价值因素, 根据影响客户价值因素或客户价值来源渠道的静态性和动态性, 将客户价值因素分为属性驱动因素、行为驱动因素和环境影响因素。
综上所述, 不同的客户的需求不同, 不同的需求有不同的客户价值主张, 客户价值主张在共性的基础上呈现多样化态势。
二、客户价值因素的新变化:客户关系与品牌权益
随着企业流程与客户和供应商的连接的日渐紧密和战略合作关系的发展, 价格因素在客户价值体系中有相对降低的趋势。Newman和Mckeller (1995) 的研究发现, 随着客户和供应商的关系发展越来越紧密, 双方变成了合作关系甚至是战略联盟, 双方的合作越来越广泛, 有关价格的争议便会减少, 价格不再是双方协议的主要问题, 甚至可能进一步降低招标成本和活动成本。Dion和Banting (1998) 认为, 更加合作、更加开放的价格协商可能成为标准的做法, 旧的讨价还价的零和博弈典型正在逐渐消失, 更加合作的买卖关系模式逐渐被采纳。Simpson (2002) 等的研究表明, 价格不再是影响采购决策的主要因素, 在所有公司中仅有四分之一把价格因素纳入供应商的评估系统中。
Gronroos (1997) 认为, 客户在感知价值时除了关注企业供应物之外, 还关注相互间的整体关系;客户价值不仅来源于核心产品及其附属服务, 还应包括维持关系的努力, 企业可以通过发展良好而持续的客户关系来创造客户价值。Gwinner等 (1998) 认为, 关系利益是客户从长期关系中得到的超越核心服务之上的利益。
品牌权益 (Brand Equity) 也是一个日益重要的客户价值因素。对客户来说, 品牌名称和品牌标识可以帮助客户解释、加工、整理和储存有关产品或服务的识别信息, 简化购买决策;良好的品牌形象有助于降低客户的购买风险, 增强购买信心;个性鲜明的品牌可以使客户获得超出产品功能之外的社会和心理利益, 从而影响客户的选择和偏好。对服务业而言, 企业品牌形象远比包装产品的品牌形象更有影响, 强势品牌可以帮助客户对无形服务产品做出有形化理解, 增进客户对无形购买的信任感;消减客户购买前难以估测的金钱、社会和安全的感知风险, 甚至客户的感知价值就是企业品牌本身 (Berry 2000) 。
三、基于客户需求类别的客户价值因素
东京理工大学狩野纪昭博士的客户购买行为管理框架认为:客户的需求可以区分为三个层级:基本需求、满足性需求和吸引性需求。
基本需求对客户满意度只产生单向的影响, 如果没有得到满足, 就会产生不满。但另一方面, 由于这些需求是客户所预期的, 所以提供这些东西并不会让满意度升高。因此它们对客户满意度只有一种影响:如果没有提供, 满意度就会下降, 并成为不满意的因素。
满足性需求和客户满意度的增加有比较直接的关系, 这些客户需求对满意度有双向的影响:表现愈好或提供愈多, 客户满意度就会等比例增加, 反之亦然。
吸引性需求对满意度也只有单向的影响, 由于这些因素是客户所没有预期的, 提供便会带来客户的满意, 所提供的价值越高, 客户的满意度也就越高。提供吸引性的需求是提高客户满意度的最好途径。
结合狩野纪昭博士的客户购买行为管理框架, 本文将客户价值的基本因素归纳为三类:基本需求、满足性需求和吸引性需求。
基本需求是最基础的客户要求, 如果无法达到, 就会造成客户严重的不满, 或使客户转向其它竞争者。这些需求是必须的需求, 也是最低限度的需求, 它定义了在该行业中生存所需具备的基本业务能力。基本需求的客户价值因素主要有:功能、质量、价格和服务。
满足性需求是如果能满足, 便会超过客户的基本期望, 但不至于影响个别购买者的行为。满足性需求的客户价值因素主要有:速度、时间、便利和准时交付。
吸引性需求是提供很高的或超越客户预期的价值, 以至于影响到客户的购买行为。吸引性需求的客户价值因素主要有:品牌、关系、全面客户解决方案。
企业应在保证基本性客户价值需求的基础上, 超越客户期望, 提供更多的满足性需求和吸引性需求的客户价值因素, 从而提升客户满意度。
企业在理解客户价值时要从客户的角度来识别和找出客户期望的价值因素并结合企业自身能力制定客户价值的最优组合, 从而使客户价值的创造和交付创造有良好的开端。
四、结论与启示
不同的学者对客户价值因素的不同观点反映了客户价值因素的多样化, 同时, 品牌权益和客户关系等正上升为客户价值因素中越来越重要的因素, 结合狩野纪昭博士的客户购买行为管理框架, 本文将客户价值的基本因素归纳为三类:基本需求、满足性需求和吸引性需求。企业应在保证基本性客户价值需求的基础上, 超越客户期望, 提供更多的满足性需求和吸引性需求的客户价值因素, 从而提升客户满意度。
企业在理解客户价值时要从客户的角度来识别和找出客户期望的价值因素并结合企业自身能力制定客户价值的最优组合, 从而使客户价值的创造和交付创造有良好的开端。
摘要：客户价值具有多样性的特征, 品牌权益和客户关系等正成为越来越重要的因素, 结合狩野纪昭博士的客户购买行为管理框架, 本文将客户价值的基本因素归纳为三类:基本需求、满足性需求和吸引性需求。企业应在保证基本性客户价值需求的基础上, 超越客户期望, 提供更多的满足性需求和吸引性需求的客户价值因素, 从而提升客户满意度。
基于客户价值的客户关系管理研究 篇10
关键词：客户关系管理,客户价值,客户价值管理
1 引言
现代企业面临的商业环境越来越残酷, 客户的期望值越来越高, 客户需要更好的产品和个性化的服务, 企业的竞争已经逐渐从产品的质量、价格的竞争转变为服务的竞争。企业要想生存和发展, 必须转变为以客户为中心的企业, 以赢得更多的客户, 保留最好的客户, 增强对市场机会的把握, 开拓新的市场。
客户关系管理是一种以“客户关系一对一理论”为基础, 旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。客户关系管理理论认为, 每个客户的需求是不同的, 只有尽可能满足客户特殊需求的企业才能提高竞争力。每个客户对企业的价值是不同的, 通过满足每个客户特殊的需求, 特别是特殊客户的特殊需求, 企业才可能与每个客户建立起长期的客户关系, 从而使企业在同客户的长期交往中获取更多的利润。但是, 很多企业的营销项目未能围绕不同客户在可盈利性方面的巨大差距进行充分的规划, 同时企业也未能有效地获得不同客户细分市场的服务成本。
因此, 企业需要在对顾客的服务价值分析的基础上去进行自己客户关系管理的改善。
2 客户关系管理战略框架分析
当前一般认为客户关系管理的基本内容主要包括客户信息管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、客户服务、呼叫中心、电子商务等[1]。但是, 这些内容更多是从技术层面来分析客户关系管理, 我们需要从战略的角度来分析关注可盈利性发展和管理客户关系的系统。因此提出了与客户关系管理相关的五个关键流程的战略整合框架, 如图1所示。
(1) 战略发展。与评估业务战略有关, 企业战略应当引导客户战略的开发, 包括目标细分市场, 划分客户层次, 设计忠诚关系。
(2) 价值创造。为客户和公司将业务和客户战略转化为特定的价值主张, 为企业创造价值, 减少客户获得和维护成本。
(3) 多渠道整合。为客户提供统一的定制化的服务。
(4) 信息管理。多渠道的服务传递取决于公司从所有渠道收集客户信息, 使一线人员能够在不同的接触点上获取相关信息的能力。
(5) 业绩评估。主要分析客户关系管理战略能否为利益相关者创造价值, 从而促使客户管理战略不断改进。
从上面的客户关系管理框架可以看出, 必须要以成本/收益为导向制定客户服务标准, 强调以成本最优化为基础, 为实现企业的整体利润服务。
3 客户关系管理服务成本收益分析
3.1 客户服务系统设计
在进行客户关系管理系统运营的战略决策时, 有一种服务划分的工具——客户服务系统设计矩阵, 如图2所示。
客户服务系统设计矩阵有三维变量, 横坐标表示系统与顾客的接触程度, 从左到右接触程度逐渐提高:左边是与顾客没有直接接触的区域, 称为缓冲, 即像制造业一样由于不直接与顾客接触, 因此无论在时间或库存方面都可以设置一些缓冲;中间区域表示与顾客有一下接触, 称为渗透系统;右边区域为高接触程度区域, 称为反应系统[2]。左边的纵坐标表示销售机会, 从下到上销售机会越来越高;右边的纵坐标表示生产效率, 从上到下生产效率越来越高。
客户服务系统设计可以分析客户服务中销售机会、生产效率、生产成本之间的关系, 在客户服务中需要分析不同客户的价值, 针对不同客户进行市场细分, 采用不同的服务方式。
3.2 客户服务系统成本收益分析
3.2.1 客户服务系统成本收益分析
通过分析可知, 企业提供的客户服务水平越高, 为此消耗的成本也就越高。因此, 企业不能只一味地考虑客户的需要和要求。企业应从自身的利益出发, 将企业能从客户那里得到的收入与企业为其提供的各项服务所要支付的成本进行比较, 选择利润较大的客户服务水平作为最终的服务目标。从图3可以看出:随着客户服务水平提高到一定程度后, 客户服务成本将以递增的速度增加, 而由于服务提升所带来的收入却以递减的速度增加;某一客户服务水平成为分界点, 在该点之下, 随着客户服务水平的上升, 客户服务成本增加速度低于收入增加速度;在该点之上, 随着客户服务水平的上升, 客户服务成本增加速度高于收入增加速度, 因此, 该点便是能够帮助企业获得最大利润的客户服务水平点[3]。
3.2.2 建立客户服务战略利润模型
企业在进行客户服务, 分析企业的收益和成本时, 注意采用多种财务指标来进行衡量, 其财务指标组合包括以下四个方面:流动性利率、资产效率比率、获利能力比率和杠杆比率。战略利润模型将四个指标整合起来, 如图4所示。
从图中分析看出:
总资产周转率=销货收入/总资产
资产收益率=净收益/总资产
净利率=净收益/销货收入
杠杆比率=资产总额/资产净值
投资收益率=净利润/资产净值
战略利润模型主要用途:第一, 该模型强调企业的主要目标是赢得足够高和既定的投资收益率;第二, 该模型指明了企业赢得利润的三种途径, 即加快资产周转率, 提高净利率和深化杠杆经营度;第三, 该模型阐述了企业客户服务应加强资本管理、利润管理和财务管理;第四, 该模型提供了评价财务策略非常有用的观点, 不同的企业可以采用这些财务策略来实现其目标投资收益率[4]。
3.2.3 进行客户价值分析
客户是企业的资产, 它能够为企业带来价值, 但发掘客户各项价值是有代价的, 也就是要找到客户并保留客户需要成本支出。因此需要用客户价值来衡量客户为企业利润所作贡献的大小, 价值高的客户会为企业带来较大的利润。企业要追求长期的顾客获利能力必须了解客户终身价值的概念, 客户终身价值是某个客户终身购买产品的预期总利润的净现值[5]。计算客户终身价值是将企业预期收入减去吸引、销售和服务客户的预期成本, 再用相应的折现率进行换算, 其计算公式如下所示。
式中:为客户在时间t支付的价格;
为在时间t用于服务该客户的直接成本;
为折现率或该企业的资本成本;
为在时间t客户重复购买的可能性 (即维系率) ;
AC为吸引客户的成本;
T为估算客户终身价值的时间区间。
估算客户终身价值的关键是时间区间, 一般说来3~5年是比较合理的。除了需要分析客户的终身价值, 客户价值中还有另外一项关键因素:客户的增长潜力, 或者说是客户的战略价值。
4 制定客户分类发展战略
根据客户价值和服务成本的大小可以把客户划分为最有价值客户、二级客户、普通客户和负值客户, 其分类如图5所示。
4.1 最有价值客户
这类客户主要是指那些实际价值比较高的客户, 主要占企业客户的5%左右, 他们为企业提供的收入会占到企业总营业收入的40%左右, 该类客户是企业利润的主要创造者。对于这类客户, 企业的主要策略是进行保持, 服务的努力应该集中在如何留住客户。
4.2 二级客户
这类客户是指那些具有很高战略价值, 而实际价值还不是很高的客户。这类客户具有很多未实现的潜在价值, 具有很大的发展空间。对于这类客户企业应该实施的主要策略是获取增长, 服务的努力应该集中在价值的发掘上, 这类客户的服务可以采用交叉销售的方法[6]。具体来说在二级客户上增加收入的做法主要有:让现有客户购买更多的现有产品;让现有客户购买新的产品;制定交叉价格, 提高资产收益率等。
4.3 普通客户
这类客户在企业客户基础中是大多数。他们的数量形成了企业的规模经济。因此, 他们对企业通常非常重要, 能够促使企业建立并保持一定的能力水平和基础结构。然而, 普通客户本身通常只有非常小的盈利空间。
4.4 负值客户
这类客户是指那些无法企业业务带来足以平衡相关服务费用利润的客户, 针对这类客户就需要战略性地进行放弃。之所以是战略性放弃, 是因为对负值客户不能简单地放弃, 还要有区分地进行放弃。企业首先要分析客户成为负值客户的原因, 找到造成客户缺少利润的根源, 对于那些有前途的负值客户, 企业应该努力使客户转变。
5 结语
在对客户价值进行充分分析的基础上进行客户关系管理, 充分体现了客户价值在企业经营过程中为企业作出的贡献以及可能带来的未来收益。客户价值作为客户关系管理的相关数据, 能够为管理层合理判断提供一个量化依据, 在实践中具有一定的理论指导作用。
(1) 正确地进行客户价值分析, 可以作为企业客户关系的依据, 也可成为企业战略规划、业务拓展和资源分配的依据。
(2) 可以使企业形成较完善的客户价值数据库, 辅助管理者作出优化的客户关系管理决策, 充分挖掘客户潜力。
(3) 从动态角度而言, 使纵向对比成为可能。客户价值的动态变化是公司战略规划的辅助性信息, 据此可帮助企业经营者诊断战略和客户关系管理的匹配度以及二者的时间序列关系。
参考文献
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[2]方英, 徐锐.论客户关系管理[J].经营管理者, 2010 (12) .
[3]王红梅, 牛克龙.基于客户关系管理理论的市场营销策略[J].中国电力教育, 2009 (02) .
[4]郭忠金, 李非.客户价值内涵、特性和管理框架综述[J].现代管理科学, 2009 (04) .
[5]欧阳晓波, 王莉娟.企业客户关系管理研究[J].商业经济, 2008 (19) .
客户价值构成理论研究 篇11
当前企业的运营已由过去的以产品为中心向以客户为中心转变。然而，客户存在着明显差异，每类产品的客户群具有不同的客户价值，因此企业需要根据客户价值的不同细分新的类别，将有限资源针对价值目标客户集中使用，并通过提升客户的感知价值，提高客户的忠诚度，延长客户生命周期，进而提升企业的客户资产，实现与客户共创价值。只有这样，企业才能保证在培育客户价值的过程中所投入的资源得到回报，企业的长期利润和持续发展才能得到保证。为此，本文在分析客户价值构成要素的基础上，构建一个全生命周期客户价值模型，并通过实际算例对该模型进行了验证，说明全生命周期的客户价值提升可有效地细分客户，改善企业客户关系绩效，提高企业的竞争优势。
1 客户价值及其构成要素分析
1.1 客户价值的含义
当前，随着市场竞争日益激烈，客户需求的推动及信息技术的发展，企业更加关注高客户价值（Customer Value,CV），企业获取持续竞争优势的主要因素是能给客户提供较多的客户价值。由此，客户价值成为理论界和企业关注的焦点，国内外学者对此已有较多研究。刘伟华等（2004）[1]研究了一种物流企业客户综合价值计算模型，根据客户的历史价值、当前价值和潜在价值计算客户的综合价值。朱金福等（2005）[2]通过价值与忠诚度两个维度，在现有客户价值计算中加入航班载运率的影响项，研究航空货运客户价值。刘英姿等（2004）[3]分别从客户和企业的角度讨论客户价值的涵义，对客户感知价值、客户让渡价值、客户价值等式、客户资产、客户终身价值等进行研究，构建了将企业价值和客户价值联系起来的价值链。谭跃雄等（2005）[4]在分析客户生命周期价值模型研究现状及模型参数变化影响的基础上，引入动态客户保持率及相关的客户生命周期时间，研究客户生命周期价值扩展模型。赵珑（2005）[5]介绍了电子商务模式下利用数据挖掘技术进行客户价值分析的方法，但没有进一步探讨实现该方法的手段。Ravald and Gronroos(1996）认为，客户价值的核心就是客户感知价值[6]。尽管学者对客户价值理论的解释不一致，但他们中的绝大多数在客户价值理论的根本认识上是一致的，即企业为客户设计、创造、提供价值时应该从客户导向出发、把客户对价值的感知作为决定因素。客户价值是由客户决定的，而不是企业决定的，实际上就是客户感知价值（Customer Perceived Value,CPV）[7]。
客户感知价值的核心是客户对感知利得（Perceived Benefits）与感知利失（Perceived Sacrifices）之间的权衡（trade-off）[8]。所谓感知利得是指客户从某一特定产品或服务中所能感知到的一系列利益，感知利得包括了产品、服务、关系、企业资源等要素。所谓感知利失是指客户在评估、获得和使用某一特定产品或服务中所付出的一系列成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如图1所示。
因此，提升客户价值可以通过增加感知利得或减少感知利失来实现，即可以用摩罗伊(Monroe)的客户感知价值定义“感知利得与感知利失之间的比例”[9]，公式为：
对客户价值概念的内涵可以从不同角度、不同层次来理解：
第一，客户价值是由客户感知到的，不是企业所能决定的；
第二，客户价值从层次上看，即可以是产品一般属性，也可以是期望得到的结果，还可以是客户期望实现的目标；
第三，客户对价值的判断随环境以及其他众多因素的改变而改变。
2 全生命周期客户价值模型的构建
从以上客户价值构成分析，客户价值与客户保持年限密切相关，客户保持率与客户保持平均年限密切相关，客户价值与客户保持率和保持年限呈正相关关系，从而说明不同的客户可能具有不同的客户价值。要提高全生命周期的客户价值，就必须知道客户保持率，而关于客户保持率的探讨，必然涉及到客户寿命分布模型，因此从某种意义上来说，客户保持率实际上就是客户的寿命分布。客户寿命分布的基本概念是危险函数和生存函数。所谓危险函数是指个体已经存活到时间t，在t时刻的瞬时死亡率或失败率，对应于客户寿命的分析，即是客户在t时刻的流失率。而生存函数是指个体在时间t仍存活的概率，对应于客户寿命分析，即是客户在时间t时刻的累积保持率。通过对指数分布、威布尔分布、伽玛分布以及对数正态分布的研究分析，可以发现威布尔分布计算的复杂程度较低，形式简单，也有简单的统计检验方法，同时威布尔分布生存函数有许多种不同的曲线形状，而且为评价客户生命周期不同时间上的客户保持情况带来了极大的方便，为此选用威布尔分布作为客户保持率的拟和模型。
假设客户保持率服从威布尔分布，其累积客户保持率可以表示为：
式中：r(t）为时刻t永久性流失客户的累积保持率；α为分布范围参数，α>0为无纲待定常数，决定函数值的范围；β为分布形状参数，β>0为无纲待定常数，决定分布的形状。
在威布尔生存函数分布中，α和β是产生其应用多样性的参数因子。对这两个参数的确定成了客户保持率函数的关键。通过取对数，可以化简为如下比较简单的形式：
在上式中令：
则式（3）可以变形为：
假设企业在不受投入约束的情况下的最大客户保持率向量为为客户细分i2在不受约束的情况下，所能达到的最大保持率。在不长的时间内，可以认为这一最大客户保持率向量是一常值向量。Blattberg&Deighton的研究发现，客户保持率r(t）与企业的客户保持投入MM(t）之间存在如下的关系：
式中，λ2为常参数。
该模型研究是要寻求企业在客户细分上的平均客户维系投入MM随关系时间t(0<t≤T）的具体函数解析式MM(t）。直接求解这一函数有较大的困难，但通过与t相关的中间变量则有可能方便地求得MM(t）的解析表达式。在客户终生价值模型中，与关系时间t相关的变量或参数有客户利润函数π（t）以及客户保持率函数r(t）。π（t）有明确的关于t函数表达式，但是π（t）与MM(t）之间没有现成的关系式，起不到中间变量的作用；r(t）可以通过威布尔分布拟和得到其关于t的表达式，而且通过式（5），它还与MM(t）之间存在函数关系；因此，通过r(t）的中间变量作用，可以容易地得到MM(t）的具体函数形式。
根据式（2）和式（5）有：
式（7）即为客户全生命周期平均维系投入的时间动态变动模型。参数向量α和β通过威布尔分布模型的求解而确定。
3 实例分析
3.1 数据来源
通过某润滑油有限公司获得2000～2006年期间客户的基本数据，见表1。应用统计分析对这些数据进行处理，找出客户保持率的威布尔函数，最后通过式（5）找出客户全生命周期平均维系投入的时间动态变动函数。
注：表格中每一行上面的数字表示每一年开始时的客户数量，下面的数字表示在该时间段内该组客户的流失数量。
3.2 计算步骤
步骤1：计算客户保持率的威布尔函数。
时间段[i,i+1]（i=0,1，…，5）内的客户流失率l(i,i+1），客户保持率r(i,i+1）以及在该时间段之前的累计客户保持率r(i+1）的计算公式为：
式中：Nl(i,i+1）表示时间间隔[i,i+1]（i=0,1，…，5）内企业的流失客户数量；N(i,i+1）表示时间间隔[i,i+1]（i=0,1，…，5）内企业的总客户数量。
通过式（6）得出表2。
通过表2转化为表3。
根据表3可以得到表4。
其中，式（9）为：
根据式（10）:
得出：β=0.71;c=-0.464
由式（4）知：y=-0.464+0.71x
由于c=β·ln（α），所以
由此可以得出威布尔分布为：
步骤2：建立客户全生命周期平均维系投入的时间动态变动函数。
假设对于该企业，在资源无限制的情况下，其最大的客户保持率为90%。历史数据表明，该企业在此客户细分上的平均保持成本为￥20时，其客户保持率为80%；由此，代入式（5）得到参数λ2:
由式（5）:80%=90%·（1-e20λ2），得：λ2=-0.11将α、β、λ2代入式（7），得：
由这个函数可以看出，在客户关系的初期，企业投入的资源较多，用以巩固、发展和强化已有的客户关系，促使客户形成对企业的信任、忠诚和依赖。而随着客户关系的不断发展，进入了客户关系的稳定期，由于企业在客户发展期的努力，这时大多数客户与企业的关系已经成熟，企业应当逐步减少平均客户成本的投入，而对于小部分的价值客户，企业应该有针对性地加强投入。到了客户关系的衰退期，客户对于企业的价值日益减少，这时企业主要针对个别还有挽留价值的即将流失的客户进行客户关系维系投入，而企业在客户平均投入上是显著的减少。客户全生命周期平均维系投入的时间动态变动函数是一单调下降曲线。
4 结论
本文通过客户价值中的客户保持率函数和客户保持投入函数之间的关系，建立了全生命周期客户价值的模型，并通过实例验证了这个模型。利用这一模型可以方便地得到不同细分客户上的当前价值及潜在价值的预测值，运用当前价值、潜在价值及客户忠诚可以建立三维客户价值细分立方图，它的三个轴分别代表了客户当前价值、客户潜在价值和客户忠诚，由此可将企业的所有客户细分为更多的类型，并利用客户价值细分结果实施相应的客户关系保持策略，优化配置企业资源，从而实现企业利益的最大化。
摘要：在分析客户价值构成要素的基础上,构建一个全生命周期客户价值模型,并通过实际算例对该模型进行了验证。由此说明,全生命周期的客户价值的经营有利于企业的客户细分,而且优异的客户价值能够对客户满意和客户忠诚产生明显的提升作用,从而提升客户关系绩效,延长客户关系的时间。
关键词：客户价值,全生命周期,客户细分
参考文献
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