第一汽车集团公司

第一汽车集团公司（精选12篇）

第一汽车集团公司 篇1

1 一汽集团公司统战部人员介绍

目前, 一汽集团公司党委统战部与党委宣传部合署办公, 人员编制3人, 宣传部部长兼统战部部长, 下设党派办公室、侨台办公室, 各配1名主任, 其中两名主任为专职。集团公司所属分 (子) 公司、部分职能部设有兼职统战干部70余人。

有民革、民盟、民建、农工、九三、台盟6个民主党派基层组织;侨联、台联、知联、朝鲜族老年协会4个统战团体。

一汽集团公司现有统战人士22000余人, 其中党外知识分子14680人。

6个民主党派基层组织共有成员383人。

有党外代表人士46人。其中, 全国政协委员1人、省政协委员5人、市政协委员8人、市人大代表1人、区政协委员7人、区人大代表3人;少数民族代表人士5人;海外归国留学人员代表人士2人;高级专家10人。担任高级经理职务的有6人;高级经理助理职务的有2人;二级经理以上职务的有24人 (以上数字有交叉) 。有22名无党派代表人士。

归侨侨眷登记500余人;台胞台属300余人:归国留学人员100余人 (在职) , 少数民族员工6622人, 信教员工373人。

2 一汽统战工作开展情况

一汽集团公司党委统战部在集团公司党委的领导下, 认真学习贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神, 深入学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神, 紧紧围绕落实中央关于统战工作的重要决策部署, 深入学习坚持正确方向, 着眼大局积极凝心聚力, 集中力量抓好重点工作, 持之以恒强化自身建设, 进一步开创统一战线工作新局面, 为推动集团公司生产经营目标的实现, 更好地服务经济社会发展做出新贡献。

2.1 实施政治引领工程, 统一思想、增进共识

引领广大统战人士在思想上与党保持同心同德, 不断巩固共同的思想基础, 是统战工作长期、基础性工作。一汽以统一思想认识、增进共识为支撑点, 以鼓人心、聚人力为目的, 立足于社会主义核心价值体系的建设, 通过组织开展党的十八大, 十八届三中、四中、五中全会精神, 习近平总书记系列重要讲话精神等理论武装工作, 进一步坚定中国特色社会主义道路信念, 引领思想政治共识;通过组织开展“祖国统一, 汇凝人心”座谈《、祖国颂、一汽情》征文“、侨与中国梦”等系列实践教育活动, 进一步凝聚思想政治共识。通过宣传统战工作涌现出李康、李维斗争等典型、言论, 使思想政治引领人格化、形象化, 导向思想政治共识。通过不断深化有中国特色的社会主义道路的思想引领工作, 凝聚共识, 不断巩固统战人士的思想政治基础。

2.2 实施“爱献做”主题实践工程, 搭平台, 聚智力, 更好地服务企业

“爱一汽、献良策、做贡献”主题实践活动是新时期一汽统战工作不断深入开展的重要载体。几年来, 统战体系上下在工作中突出“爱献做”主题, 不断探索载体创新, 为主题实践活动注入了新内容。围绕企业改革、发展和稳定工作中的重点、难点、疑点、热点问题, 引导统战人士以立足岗位为中心, 以合作立项攻关为突破口, 组织开展“献一策、立一项、攻一关”的“三个一”活动, 为组织广大统战人士建言献策, 建功立业搭起了奉献智慧、奉献汗水平台。2015年集团公司所属单位和各民主党派一汽基层组织、统战团体完成“献一策、立一项、攻一关”6587项;围绕着行业发展、幸福长春建设、社情民意、一汽“十三五”规划等提交提案建议50项。通过这个平台的不断扩展, 为统战人士的智慧和力量转化为推动企业发展的正能量发挥了巨大的作用。

2.3 实施爱心奉献工程, 为统战人士优势转化创造条件, 更好地服务社会

围绕着践行社会责任, 不断深化“爱心奉献”工程, 组织广大统战人士为服务经济社会发展和民生建设作贡献。通过开展技术、智力帮扶活动, 对地方发展中遇到困难的企业和地区, 实施技术攻关、医疗服务、管理咨询、提升能力等支援。支持各党派和统战团体开展各种形式的捐资捐赠、送医下乡、送药下乡等活动, 加大对特殊困难群体帮扶力度。2015年整合统战资源, 实施面向企业、社会的“爱心奉献”联合项目65项, 在服务地方经济发展和民生建设中, 彰显统战人士关爱社会的情怀, 提升了一汽社会责任形象。支持各级政协委员、党外知识分子、无党派代表人士, 建言议政、反映社情民意, 畅通《献良策专报》直通车渠道, 为政协委员履职尽责开展各项工作创造条件。

2.4 提升处理“五大关系”能力, 强化服务, 实现自身的科学发展

政治上关心统战人士的成长, 在民主党派、统战团体的组织建设、思想建设、人才成长方面给予帮助和支持;在党外代表人士及党外知识分子的培养方面, 抓好源头、搭好梯子、做好安排;着力做好归国留学人员代表性人士的培养工作。工作上支持统战人士的需求, 在营造和谐的民族宗教关系方面, 协调好传统节日活动开展、合理诉求的解决以及矛盾排查问题上报。生活上关心统战人士的冷暖, 在壮大海外爱国力量方面, 发挥统战团体的组织优势, 加强座谈联谊、走访慰问及扶贫救助活动。2014年, 在集团公司范围内成立了党外知识分子联谊会与台湾同胞联谊会, 为广大党外知识分子及台胞台属更好地发挥作用搭建了新的载体平台。2015年, 是党派一汽基层组织以及统战团体的换届年, 党委统战部协调民盟、民建、农工、九三一汽基层组织以及侨联, 完成后备人选的考察、酝酿, 协助民主党派、统战团体做好后备干部队伍建设, 进一步充实多党合作事业的人才储备。

2.5加强统战干部队伍建设, 不断提高统战工作科学化水平

以严守政治纪律和政治规矩为先导, 以强化统战干部政治能力、团结协调能力、工作落实能力和开拓创新能力为重点, 不断加强统战干部政治理论、业务知识培训与调查研究工作, 促进工作作风的转变以及工作方法艺术的灵活掌握, 努力打造一支政治上坚定、精神上振奋、业务上精通、作风上过硬的统战干部队伍, 真正把统战部门建设成为“党外人士之家”。2015年《, 中国共产党统一战线工作条例》出台后, 我们将通过各种途径和渠道, 组织好党政领导干部、广大统战干部、统战成员三个层面的学习, 吃透精神;统战部要结合实际制定具体的实施意见, 并抓好落实。以学习贯彻《条例》为契机, 进一步在企业营造重视支持统战工作的良好氛围。

3 统战工作中遇到的主要问题及对策

3.1 一汽统战工作存在发展不平衡现象

部分单位的党政领导同志对统战工作的重要性认识不足, 理论上不清晰, 工作上不主动, 存在着统战工作在党政领导那里排不上队、挂不上号, 在党委工作中摆不上桌面、打不开局面等问题。加强统战工作, 领导重视是关键, 要在提高统战工作意识上下功夫, 把统战工作提到重要日程上来, 使统战工作真正“重起来”。

3.2 统战工作体系不健全, 人员配备弱化

一汽有专职统战人员2人, 其余为兼职统战干部, 存在力量薄弱、干部队伍结构不合理、人员流动性大等问题, 且基层统战干部大多身兼数职, 任务繁重、工作压力大, 工作能力和政策理论水平参差不齐, 难以将统战工作做深做细。加强统战工作, 队伍建设是前提, 在健全工作体系、优化干部队伍结构的同时, 不断地充实工作力量, 使统战工作真正地“转起来”。

3.3 统战工作存在协调关系难问题

企业是经济组织, 统战工作是特殊的政治工作、群众工作, 涉及领域广泛, 需要协调各方关系。而在实践过程中, 由统战部牵头协调的工作格局还没有真正形成, 更没有固化成制度, 存在着与其他部门关系协调难的问题, 往往使统战工作被虚化、空化、弱化。做好企业统战工作, 在进一步明确企业统战工作地位与责任的同时, 要充分发挥党政工团的组织优势, 整合资源、形成合力, 使统战工作真正地“连起来”。

3.4 统战活动经费使用难度增大

统战的活动经费不作为专项资金单独列支, 一并计入宣传部费用, 落实“八项规定”以后, 很多费用的发生没有列支渠道, 在一定程度上影响了与统战人士的联谊交友, 也使得统战工作失去了生机与活力, 这是统战工作面临的一个困境。增强统战工作的凝聚力, 联谊交友是纽带, 要有比较规范的经费投入和长效机制作保障, 使得统战工作真正地“活起来”。

3.5 党外代表人士的选拔、培养和使用难以保障

关于党外代表人士的培养, 没有长远规划, 也没有形成一套长效机制, 一般优秀的人才都被吸纳入党内了, 导致了“从少数人中选拔极少数人的现象”。在企业, 对于党外代表人士的政治安排和实职安排相对较少, 在一定程度上影响了参政议政职能作用的发挥。做实统战工作、扩大影响力, 加强对党外代表人士的选拔、培养和使用是切入点。组织部门与统战部门在选拔任用党外干部的工作关系及职责分工需进一步明确, 在领导干部的任用指数上最好能够有一定的硬性指标, 使得统战工作真正地“实起来”。

参考文献

[1]郭红琴.提高认识夯实基础有效开展企业统战工作[J].先锋队, 2015 (32) .

[2]池建宇.沈阳:“五抓”促新的社会阶层统战工作[J].中国统一战线, 2014 (10) .

[3]刘斌志, 刘婷婷.我国社区统战工作研究的回顾与前瞻[J].天津市社会主义学院学报, 2015 (02) .

[4]徐功献, 王慧.新形势下青年统战工作论析[J].重庆社会主义学院学报, 2015 (06) .

[5]蔡藻鲜.论专业人士统战工作——以湖北省为例[J].湖北省社会主义学院学报, 2015 (04) .

第一汽车集团公司 篇2

已经达到国外同期水平。全文摘要如下：

中国第一汽车集团公司技术中心军车设计室，是中国一汽为开发新一代中型高机动性通用战术车辆而组建的专项设计开发团队。这支攻坚破难、敢打硬仗的开发团队，以高度的政治责任感和强烈的历史使命感，以他们创新的智慧和拼搏的汗水，出色地完成了我军新一代军用战术车辆的开发。这不仅充分展示了中国一汽技术中心强大的自主研发能力，标志着中国一汽开始重新搭建解放越野车产品平台、重振军车与越野车研制事业，而且将全面提高我军中型战术军车的机动作战和作战保障能力，缩短我军轮式车辆装备与发达国家当代战术车辆的技术差距，实现我军车辆装备的跨越式发展，满足我军

未来发展战略及作战使用需求。

学习国外先进的军车技术，获得了大量难得的技术资料，在没有任何参考样车的情况下，这些技术资料为MV3的研发起到了关键的指导作用。经过项目团队两年多的艰苦努力，达到国际当代军车先进技术水平的MV3终于预研制成功，并得到军方的高度认可，使中国一汽在总装组织的“中型高机动性通用战术车辆研制订购一体化”招标中脱颖而出，战胜二汽、陕汽两家现役军用越野车生产厂，获得独家中标，承担起了新一代中型

系列战术军车研制的历史使命。

解放新一代中型高机动性通用战术车辆（以下简称MV3），是在美、德、俄等发达国家，以强大的汽车工业基础为支撑，采用大量新技术、新材料，不断发展、提升综合技术性能，车辆装备智能化趋势日益突现；国内现役军用越野车呈现技术老化，电子化、信息化几乎空白，产品保障性较差；国外对军用越野车关键技术实行壁垒，根本找不到也买不到开发所需的对标资料和参考样车，加之中国一汽已近20年没有研发生产军用越野车等困难条件下开始的。这就意味着MV3关键技术的研发几乎从零开始，可谓是中国一汽卡车开发以及我国

军队车辆研制史上最难的开发项目。

这款满足了军队在机动性、生存性、环境适应性、保障性、测试性、电磁兼容性、可靠性等“八大领域”苛刻需求的MV3车，实现了关键技术与自主创新的重大突破，解决了电控共轨喷油系统设计、AMT自动变速器设计、大行程独立悬架设计、全时分动器设计、高位轮边减速器设计、动力与传动综合电子控制系统设计、综合优化的整车设计等七大设计难点；攻克了驱动系统扭矩分配控制、AMT复杂路面策略控制、高通过性预先控制、高越野速度的平顺性控制、高低温及高原适应性控制、可靠性控制、故障隔离与行驶能力保持等七大性能控制难点；突破了变刚度螺旋弹簧研制、高压共轨喷油系统研制、综合电子控制系统研制、EMC、电控系统的标定、自动变速器执行机构研制、关键总成的试验技术等七大研制难点。

不但使产品在总成技术水平和作战使用性能方面相比我军现役越野车具有跨越式的提升，而且在越野机动性、环境适应性、电子信息化以及战场防护能力等方面接近美、德等发达国家当代军车水平。

MV3的开发，困难重重，一个个技术难点，一个个意想不到的问题，给开发团队不断带来新的挑战和新的压力。

由于MV3是军队的换代装备，军方也在不断地论证使用需求，不断地提高标准和要求，致使研制方案始终不能锁定，竞标技术方案一直在不断地变更，甚至是重大改变。作为项目负责人的何缨，一方面是科学、合理、细致地调整项目计划，把握项目的各个关键节点；另一方面凭借着她多年从事商用车整车开发的技术功底，积极组织中心各部门的技术专家、业务骨干，创新性地采用先进的设计、分析等手段，针对军车的关键技术变化和需求，调整设计方案。如：针对液力传动系统匹配、越野通过性控制、整车动态性能分析、三高环境适应性等技术，进行多种路径的深入研究、分析、试制与试验。在不到3年的时间里，她带领项目团队，先后完成全新的两轮预研样车和竞标样车的研制，将多种技术方案分别体现在各轮样车中，通过模拟仿真分析、部件台架试验及整车的道路试验，对设计方案进行了技术与性能的评价，择优确定了最终的竞标方案。目前，国内只有中国一汽已经具备了自主电控共轨柴油机的研发与批产能力，也只有中国一汽技术中心能够自主开发电控系统的软件与硬件，其中关键技术已获得多项国家发明专利，而这些核心技术恰恰正是军车的安全保障。

第一汽车集团公司 篇3

内饰配色为了达到与外饰车身色的统一和呼应，同时为了进一步突出运动轿车的产品定位，选用了具有品质感和运动范的黑色为基调，少量搭配亮色进行点缀的设计思路。其中，仪表板及门板饰条和座椅、门嵌饰板的选材为了呈现更突出、新颖的视觉效果，更是突破国内资源的限制，动用国际资源寻找适合的材质，最终选择了金属质感极强的黄铜色金属拉丝饰条及黑面银色冲孔真皮，整体呈现出运动、科技又富有激情的内饰氛围。

GA6概念车是广汽研究院设计团队打造的又一精品，凝结了设计团队的智慧与心血，最终得以在2014年北京国际车展成功亮相，获得了媒体及同行业的高度评价。

第一汽车集团公司 篇4

朱总:近20年来, 我国汽车工业取得了令人瞩目的发展, 但重“产品”轻“制造”的倾向至今仍然存在。实践证明, “产品技术”和“制造技术”是相辅相成的, 产品设计的创新可以拉动制造技术的进步, 制造技术的进步同样也可以促进产品性能的提高, 同时也对保障汽车产品的可靠性、耐久性具有重要影响。

把握世界汽车制造技术发展动态、关注世界汽车制造技术的发展趋势, 可及时为企业发展决策提供信息。很多制造技术都可以生产出同一种汽车产品, 但是产品能否满足绿色环保要求、质量是否可靠、成本是否最低?面临这些问题, 只有全面了解世界上生产这种汽车产品的各种制造技术, 才能选择最适合本企业发展的制造技术方案。实践证明, 最先进的技术不一定是最适用或者“最好”的技术, 只有那些用成本最低、环境污染最小方式生产出满足产品质量要求的制造技术才是最好的。

AT&M:朱总, 您在行业会议中曾对汽车制造业中的十个技术领域的发展进行了较为详细的解析, 引起业内的广泛关注。请您对其进行一下简要介绍, 以供同行借鉴。

朱总:我担任了两届中国汽车工程学会制造分会主任, 制造分会下属有4个专业委员会, 我们每年都要编写国内、外本专业汽车制造技术发展动态。根据各专业编写的汽车制造技术发展动态, 我总结出铸造、锻造、冲压、焊接、切削、表面防腐、热处理、激光、检测、装试这十大技术领域的发展动态, 现对其中的一些内容做一简要介绍。

() 汽车铸件向高性能、薄壁、轻质、精尺寸、优良切削性能方向发展, 铸造生产过程向清洁、废物再生、高效、节能、节材、环保的绿色铸造方向发展。我国几大汽车厂都已采用静压造型技术代替冲击造型技术;壳芯制芯、冷芯盒制芯发展较快, 热芯盒制芯在减少, 制芯设备以进口为主;感应电炉熔炼工艺技术发展较快, 大型热风除尘冲天炉与工频保温炉双联熔炼工艺在减少, 中频炉熔炼技术以其清洁、环保的优势越来越受到重视;轿车用铝合金缸体、缸盖压铸成形技术快速发展, 镁合金变速器壳、变速器罩盖、气门室罩盖、转向盘骨架等已在一些产品上使用;球墨铸铁、蠕墨铸铁、奥贝球铁、高强度易切削灰铸铁仍是铸件的最基本材料, 提高其性能、减少其废品率仍是今后研究的方向。绿色铸造技术已被广泛重视, 节能、清洁、低排放、低污染的铸造材料和工艺已在大型企业广泛采用, 但中小铸造企业仍不够重视。先进的铸造生产线仍依靠进口。铸造企业工程技术人员和技术工人严重断层, 研发人员匮乏的现象应引起足够重视。

(2) 压力加工技术向着高效、自动、减轻汽车质量、降低成本等方向发展。从而产生了精密锻造技术、内高压成形技术、管类零件成形技术、伺服电机压床等新技术、新设备。后桥的行星齿轮、半轴齿轮, 变速器的同步环、接合齿圈、球笼、行星轮等件国内已实现了精密锻造生产。但接合齿圈等零件的模具还在进口。楔横轧设备技术我国处于国际领先地位。国外在轿车上大量使用内高压成形技术, 国内内高压成形技术目前还没有达到批量生产能力。大型模具企业已接近国际先进制造水平, 但模具精度和调试周期还有差距。大吨位伺服电机压床国际上已被汽车行业批量使用, 但在我国还是空白。

(3) 汽车机械切削加工技术已经由过去传统的专机生产, 流水线生产、自动线生产, 发展到今天的以柔性技术为特点的生产线生产。高效、精密、柔性化、自动化是汽车机械切削加工技术变化的趋势。淬硬材料切削技术、高速加工技术、敏捷制造技术、智能化加工技术、绿色加工技术等都将得到快速发展。刀具新材料进入了优质、耐磨、高效的实用新阶段。高性能高速钢、钴高速钢、粉末高速钢、细颗粒和超细颗粒硬质合金材料已被普遍采用。高精齿轮加工设备仍依靠进口。

(4) 汽车的发动机、变速器、车桥、车架、车身、车厢六大总成都离不开焊接技术的应用。点焊电极材料采用弥散强化铜, 采用三相低频电阻焊机、三相次级整流焊机和IGBT逆变电阻焊机可以解决电网不平衡和提高功率因数的问题, 保证点焊质量的可靠性和一致性。国产的逆变点焊机的性能还不能满足使用要求, 国内的逆变点焊机主要依赖进口。脉冲GMAW (P-GMAW) 、双丝MIG/MAG焊 (Twin-Wire, TandemWire) 等代表了当前在汽车制造中应用的高效、高速弧焊接新工艺。国内应推广摩擦焊技术。车身激光焊可以提高车身强度、动态刚度, 和中国合资的德系轿车厂普遍采用。国内基本上掌握了激光拼焊板的变形特点和使用规则, 并已在国内生产。在轿车甚至卡车焊接线焊接机器人被大量使用。但以上设备基本上靠进口。

(5) 汽车涂装不仅在减少涂装公害方面实现了跨越, 在降低涂装成本、提高涂装质量等方面发展也很快。某些新的技术概念已经开始工业化应用。近几年, 在合资汽车生产的拉动下, 主流厂家汽车涂装水平已经跻身国际先进行列。二次电泳及耐UV电泳工艺、一体化及无中涂工艺、钢板和塑料制品一体涂装工艺节能减排明显, 要大力推广。

(6) 汽车零件的防护性电镀由原来单一的镀锌钝化工艺, 向耐蚀性能更好, 而且具有耐热、低氢脆性、良好加工性能及环保性能的锌合金镀层及无铬达克罗工艺发展。在镀层的耐腐蚀性能大幅度提高的同时正向镀层耐热性能、低摩擦系数方向发展。

(7) 几年来, 齿轮渗碳热处理、调质热处理的设备通过引进, 有了很大进步, 现已能国产化。感应热处理具有节能、污染少、处理件性能好、可在流水生产线上生产, 物流成本低, 生产节拍快、效率高, 能够实现完全自动化等优点, 应大力推广。要大力推广规模化生产、新型节能筑炉材料、燃气加热、锻后余热等温退火, 锻后余热淬火、非调质钢等新工艺、新材料, 来节能减排。

(8) 国外激光器应用以每年20%的速度增长。

应用比例:

激光焊接、激光切割:60%;

激光打孔、激光打标:9%;

激光表面处理、研发:5%。

激光加工已成为现代汽车制造不可缺的技术。

(9) 无损检测、几何形状检测技术, 从早期的最终检验、单一判别, 在经历了强化工序间检测以提前发现质量隐患后, 又发展到近期的通过较完善的在线检测、统计分析, 实施对动态工序的监控, 并向智能化、网络化的监控模式发展。

生产过程信息化实质上是检测技术、计算机技术和网络技术的融合和综合应用, 而作为信息采集和处理的主要手段, 检测技术又是基础。在这样的背景下, 为适应现代汽车制造业的发展需要, 检测技术的地位和作用日显重要。

(0) 装试技术综合利用了现代化高新技术, 在生产组织和信息管理、物流技术等方面有了较大进步, 并向模块化、柔性化、信息化方向发展。虚拟装配技术、AGV自动导引小车、多品种混流装配技术、模块化技术、高精度扭矩扳手等新技术、新装备被广泛采用。

AT&M:近年来, 中国自主汽车工业取得了长足的进步, 但面对跨国公司的竞争及合资品牌的竞争, 仍显示出了弱势。那么, 从汽车制造技术这个角度出发, 为加快实现自主创新的步伐, 请您给同行提出一些建议。

第一汽车集团公司 篇5

(二)内涵不同。企业集团包含集团公司，但并非所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中，集团成员企业可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，这种集团往往是强强联合。

(叁)注册方式不同。集团公司既可以以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其他公司一起组成协作型联合企业集团，也可以仅在母子公司范围内形成公司集团。组成企业集团须批准和登记。但集团公司本身只是履行公司法人登记手续。

(四)组织机构不同。企业集团的组织机构由集团章程(集团成员协商一致)决定，而集团公司的组织机构必须在符合公司法规定的条件下由公司章程决定(需经股东会讨论通过)。

(五)管理的塬则和依据不同。企业集团实行统一管理的塬则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团公司是独立公司法人，它自身的经营与运作要符合公司法和其他有关法律的规定;集团公司如果是集团成员，必须履行集团章程规定的权利和义务;集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司，又要承担起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要解决的重要问题。

(六)责任和财务制度不同。企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。

这里需要特别指出的是我国企业集团立法比较滞后。集团的设立、集团成员关系的处理，母子公司的关系，企业集团的管理基本塬则，集团的垄断，行政性集团公司等问题都缺乏法律的界定和规范。

最早关于设立企业集团，并对企业集团给出定义的国家规范性文件，是《国家体改委、国家经委关于组建和发展企业集团的几点意见》(1987年12月16日)。该文件是这样定义企业集团的：

1.企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。

2.企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成;它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。

随着我国市场经济的初步建立，上述规定已经不能囊括所有企业集团，因为现实生活中已经存在非公有制的企业集团。 1991年，《国务院批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知》(国发〔1991〕71号)中称：“企业集团是适应我国社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种新的经济组织。”此时已不再强调公有制。但是，该文件的精神还是主要支持建立国营大中型企业的企业集团。1992年5月，国家工商局/国家计委/国家体改委/国务院生产办 联合发布了《关于国家试点企业集团登记管理实施办法(试行) 》。该文件规定：

国家试点企业集团登记管理实施办法

第二条 国家试点企业集团应由一个大型企业或控股公司为核心组建，经国务院或国务院授权的审批机关批准后，向国家工商行政管理局申请登记。未经登记主管机关核准登记，任何组织和个人不得使用企业集团名称。

第叁条 国家试点企业集团应具备以下条件：

(一)必须有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心。集团核心可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。

(二)必须有多层次的组织结构。除核心企业外，必须有叁个以上的紧密层企业，还可以有半紧密层和松散层企业。

(叁)企业集团的核心企业与其他成员企业之间，要通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体。核心企业与紧密层企业之间应建立资产控股关系。核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，应逐步发展资产的联结纽带。

(四)企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格。第四条 国家试点企业集团的核心企业应是一个全民所有制大型企业或国家控股的公司。

企业集团登记管理暂行规定

此后，国家工商局又制定了《企业集团登记管理暂行规定》，此文件规定：

第叁条 企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。

第四条 企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。

母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。

子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人;企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。

第五条 企业集团应当具备下列条件：

(一)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司;

(二)母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上;

(叁)集团成员单位均具有法人资格。

当然，鉴于各地规定不同，此条件有所变动。目前所知集团最低标准是：

(一)企业集团的母公司实收资本在1000万元人民币以上，并至少拥有2家子公司;

(二)母公司和其子公司的注册资本总和在2000万元人民币以上;

(叁)集团成员单位均具有法人资格。

从产品的研发、制造乃至销售的过程中，由于企业生产规模大、人数众多、范围广、产品工序复杂，为便于管理，按照产品形成的过程特点分成多个不同的部门来管理，这些部门可能大多数没有法人资格，隶属于一个企业，行政上归一个企业管辖。这个企业就是集团公司，其构架上和一般的公司差别不大，与一般公司区别主要在于人数的多寡。好比一个家，孩子多了，结婚后自然分家，但还是一个家族。

有的企业联合体也称集团公司，集团内的成员企业结盟是为了经营的需要，可以增加企业的竞争力。成员均为法人，之间独自核算。集团公司长官由成员中规模大的企业领导兼任，不具备对其他企业的管理决策权。

第一汽车集团公司 篇6

（一）对董事会和主要经营者进行组织控制

跨国汽车公司对合资企业的组织控制，通常是通过设置合资企业的组织体制，在合资企业关键职位上安排代理人和规定常规例会的方式来实现的。合资企业一般没有股东大会和监事会，股东只有跨国公司和中方企业，投资各方的母公司实际上在合资企业的治理中居主导地位，双方实力的强弱和国际经验的多少是派出董事能否实现对合资企业有效控制的基础。合资公司一般由中方出任董事长，外方出任总经理和财务副总经理。董事会具有对总经理的任命权，但由于总经理人选一般由外方事先推荐或确定，实际上董事会的中方代表对总经理并无实际选择权，只有认可权；董事长在公司内不担任任何行政职务，总经理负责公司的全面工作，并具有任命其他副总经理和部门经理的权力。由于合资企业高级经营管理人员与母公司保持着一定的利益关系，委托代理关系模糊，容易导致高级管理人员行为扭曲。合资企业的实际控制权事实上掌握在出任总经理的外方。此外，合资企业董事会的决策功能也往往通过章程做出有利于外方的规定。常见的方式之一是，利用中方急于合资的心态，在合同中约定，在一些涉及实际控制权相对重大事项的表决中，规定了董事会决议得以通过的百分比，甚至要求必须全体董事一致通过。由此，为外方掌控实际控制权或至少获得同等控制权创造了条件。

合资企业对跨国汽车公司相关资源具有很强的依赖关系，由于外方的关键技术资源稀缺且便于垄断，难以替代，使跨国汽车公司更容易利用技术垄断优势谋取对合资企业的实际控制权。

（二）对合资企业进行技术控制

技术资源及其派生的品牌、管理等无形资产构成了跨国汽车公司的核心竞争力，跨国汽车公司控制关键技术的方式主要有以下几种：一是合资公司只能向跨国汽车公司购买关键技术。跨国汽车公司直接向合资公司出售成熟的产品和技术，使中方人员难以了解技术开发的实质，更不可能积累技术开发的数据。二是合资企业的技术部门由跨国公司按照自己的体系进行分工，对中方实施严格的技术封锁政策。一个车型的开发需要花费数亿美元乃至十几亿美元的资金，从1990年开始，全球汽车平台大幅削减，从某种意义上讲，开发比生产更需要规模经济，从而注定跨国汽车公司不会轻易扩大研发规模。根据调查表明，我国汽车合资企业在技术开发上的投入远远低于行业平均水平，且一般不设立研发中心，即使设立，也只是从事适应性的改进和设计工作。跨国汽车公司将涉及核心的基础研发等牢牢控制在自己手中，对世界市场的运作严格按照自己的战略意图来进行。三是采用各种手段最大限度控制技术外溢。包括技术转移黑箱化，使合资企业只能作为转移技术的使用者，而无法了解技术开发的过程和细节，难以进行二次开发；知识产权保护措施的运用，即通过相关法律对知识产权进行保护，严控技术外泻；加快知识更新和转移的速度，使中方难以跟踪模仿，提高模仿成本。四是复制供应链结构，对零部件的采用与推行由外方严格控制。合资企业的零部件配套采用原始供应原则，大多数引进车型保持了原有配套关系的延续性，形成自己的产业势力范围，外商独资生产零部件的现象越来越普遍。2005年，签约投资的国际零部件供应商多达90家，协议投资额约40亿美元，仅独资企业份额就占68%以上。外资企业产品已经成为配套的首选，使我国零部件企业难以找到主流配套的产品空间，市场空间受到限制。由于国别多、公司多、车型多，给中国汽车零部件配套商在零部件标准化、通用化、专业化、规模化等带来极大的困难。跨国汽车公司因此避免了或最大限度降低了中方合作伙伴通过“干中学”成为竞争对手的可能。

汽车技术具有高度的系统性、渐进性和延续性，一旦合资，合资企业的技术来源途径只能是跨国汽车公司。中外双方在核心技术方面信息不对称使合资企业，或者更准确的说是中方成为了被动的“价格接收者”。跨国汽车公司从技术供应和配套采购等多方面对合资企业进行挤压，有效地防止技术等无形资产的迅速扩散，在合资合作过程中攫取了高额利润，使合资公司出现空壳化倾向。

（三）对中方合作伙伴实施相互制约

我国产业政策规定同一家外商只可以在国内建立两家（含两家）以下生产同类整车产品的合资企业。产品系列全面的跨国汽车公司分别以不同类整车产品在国内建立多家合资公司，或以技术转让方式与多个中方企业合作，以实现对合作伙伴和企业的控制。如戴姆勒克莱斯勒分别成立了扬州亚星奔驰客车、北京奔驰轿车、福建东南奔驰商用车合资公司，同时其集团内三菱汽车分别以技术合作的方式除与北京吉普推出帕杰罗——速跑和奥兰德以外，还与湖南长风集团的猎豹（帕杰罗V31/33）、东南汽车（菱帅、得力卡、富力卡）、哈飞（赛马）、东风柳汽（风行）、华菱重卡（Fuso）进行技术合作。此外，三菱汽车还在国内建立了沈阳航天三菱和哈尔滨东安两家发动机制造企业。企业数量的增加意味着每一个合资合作企业的市场范围缩小了，从而削弱了单个企业的谈判能力，有利于跨国汽车公司对合资合作企业的控制。这一战略还可以使跨国汽车公司可以根据自身发展需要，以产品转移或重新组合的方式顺利地从一个合资公司向另一个合资公司实现战略转移。另一方面，由于技术合作比合资受产业政策约束小，对于短期套利的跨国汽车公司而言，其灵活性更大，部分跨国汽车公司把同一平台的不同车型转让给两家以上的企业，在全国范围内选择出价最高的公司与合作伙伴，让中方伙伴同业竞争，而自己却双倍高额收取技术转让费、工艺设计费和服务费等。在零部件合资上，跨国公司也以同样的方式进行，或以公司不同产品分别与多个中国伙伴合资；或以同样产品划分不同销售区域合资；或将自身系列产品拆分；或将配套市场拆分，只输出产品，不输出技术，牢牢将主动权掌握在自己手中。

（四）通过多种手段实现利润转移

跨国汽车公司在合资合作中除了享受合资公司正常的收益权以外，还通过利润转移的方式攫取高额利润：

一是双重收取高额技术转让费。收取技术转让费，是跨国汽车公司向合资企业提供车型生产权的前提。如某合资企业花费巨额技术转让费由跨国汽车公司提供一款车型，在合资企业还未消化掉这笔巨大的转让成本时，跨国汽车公司又推出了这款车的改进型。通常其改进型的开发成本远远低于一个全新车型的开发，中方不得不在谈判中再次妥协，再次投入巨额的技术转让费以及生产准备过程中工艺工程的规划设计费。在合资企业，外方控制着零部件配套权，在国产化过程中，外方要求申请配套的中方零部件企业必须把产品送到外方母公司零部件厂检验。为了获得检验合格证，中国零部件企业不得不向外方支付技术转让费获取生产权。据初步调查结果，通常一般零部件的技术转让费要占到最后销售收入的10%左右。一个车型有数万个零部件，外方收取的技术转让费难以估量。跨国汽车公司既要收取高额的车型技术转让费，又要收取高额的零部件技术转让费，构成实质上的双重收费。

二是指定合资公司购买国外原材料和零部件。跨国汽车公司凭借技术控制权，掌握了合资公司原材料和零部件的采购权。在建厂初期，进口散件进行CKD或SKD组装，并以原始供应原则为由，大量采购国外原材料和零部件；或带入相关企业在中国独资建厂，高价采购。而对国内企业或以产品标准不符合要求，或以旷日持久的产品认证为由迟迟不纳入采购范围，为转移合资企业利润创造条件。

三是指定合资企业购买国外设备或转让生产线。我国汽车合资企业相当一部分生产线是由跨国汽车公司转让的二手设备或指定采购的设备组成。

四是收取高额技术服务费。跨国汽车公司在合资合作过程中，除了协议或合约约定的项目以外，其他外国专家服务费等技术服务内容均要收取高额费用。同时对于进入合资企业配套的中方零部件企业产品，小到一个螺丝钉，大到系统组件的国产化，都必须通过跨国汽车公司的认证，收取试验费、认证费等相关服务费用。

（五）从产业链与价值链上对中国汽车产业的全面控制

由于中国汽车产业仅在整车制造方面对跨国汽车公司有限制，因而在其它相关产业链上，外方从原材料、零部件到整车，进一步通过原始供应原则，将其供应链结构全面带入中国，或控股合资，或独资。从价值链上，从研发、生产、销售、售后服务、汽车金融等全面进入，如成立中国投资公司，全面掌控中国各个合资公司资源的调配；成立金融公司为产业链延伸做好准备，谋求从产业链到价值链的全方位控制。

由于中方对建立合资企业缺乏战略和长远考虑，仅注重于引进外资、产品和管理，忽视引进后的消化吸收和自主创新等配套措施与政策的研究。加上一些企业决策者为追求任内“政绩”，具有明显的短期行为倾向，忽略了中方母体作为一个独立存在的经济法人主体在合资合作中的利益主旨与长远战略，在合资项目谈判与合资企业经营运作中也往往忽略或放弃了对合资企业的有效控制。导致在合资中舍本逐末，对当期生产经营利润的重视远远重于对自身实力的培养。使双方的谈判能力差距在合资合作过程中不断拉大，中方所拥有的优势比起外方内在优势来说，重要性日益弱化下降，中方对合资公司的贡献作用持续降低，话语权越来越弱，最终外方必将在产业政策中的松动中寻找突破口，从而走上合资－控股－独资的道路。

二、结论与启示

由此我们可以得出以下结论：

一是在汽车合资企业中资产产权与实际控制权并不一致。获得合资公司的实际控制权是跨国汽车公司实现全球战略的重要手段。合资企业对合资双方相关资源依赖性的强弱决定了合资双方的实际控制权，合资双方所具有的优势重要性在合资过程中发生的变化会进一步改变合资双方在合资公司中的地位。跨国汽车公司的技术资源优势由于其内在性和不可替代性，在谋求合资企业控制权的过程中起着决定性的作用。

二是跨国汽车公司对合资企业的控制沿着技术控制——组织控制——产业链（价值链）控制的路径依次展开：在市场开发阶段，并不强求股权比例，而是通过技术控制和组织控制来实现对合资企业的控制，并在相关合约中设计条款为日后进一步获取实际控制权创造条件；在市场成熟阶段，通过建立多个合资公司、技术转移黑箱化等手段，削弱中方合作伙伴的谈判能力，使中方合作伙伴从互补合作型转变为依附型；随着中国加入WTO，产业发展环境的变化，跨国汽车公司又迅速带入原有配套体系，复制供应链，通过群体进入标准化自己的经营环境，以实现对中国汽车产业产业链到价值链的全方位控制。

三是由于我国汽车产业政策的限制，跨国汽车公司还无法谋求控股和独资，还无法从法律意义上实现资本控制，独占收益权。因此，跨国汽车公司利用多种手段对合资公司进行利润转移，侵占中方利益，使合资公司空壳化，并为最终实现对合资公司控股，乃至独资创造条件。

四是随着我国投资环境的进一步改善、市场竞争的激烈和跨国汽车公司对我国市场的熟悉，中外双方对合资企业实际控制权的争夺也将会进一步深化。目前，跨国汽车公司在华战略布局已经基本形成，整车和零部件合资企业的增长数量将与日趋缓，而原有零部件合资企业解体的数量会有所增加，零部件独资或控股合资将成为日后我国汽车产业利用外资的主要形式。一旦汽车产业政策放开，跨国汽车公司独资或合资整车企业解体将会迅速上升。

通过以上分析与结论，获得以下启示：

一是在我国汽车产业利用外资的过程中，是以市场准入资源来换取跨国公司的独占性合约资源和非合约性资源，这也是我国制定“以技术换市场”战略的初衷。但具体到企业层面，由于我国企业提供的资源多为权益资金和当地知识，具有更易被合作伙伴通过学习机制加以吸收的特点，其重要性和控制力度相对较弱。而作为母公司之一的跨国汽车公司依靠其对技术、品牌、文化等内生的合约和非合约资源的垄断，有效地控制着合资企业。

从历史发展的经验来看，积累了能够成为核心竞争力的技术要素和秘诀的厂家就会取得建立互补和合作关系的主动权。不具备有特色的技术和研究成果的厂家，尽管可以靠保护得以生存，但其结果只能沦为单纯的委托装配厂或部件组装厂。单纯依靠股权比例来对合资公司进行控制是不现实的。

由于技术优势在合资双方行使权力过程中具有决定性的作用，为了不使合作伙伴由潜在竞争者变为实际的竞争者，中国汽车产业越靠近世界先进技术，从跨国汽车公司得到的现成技术就越少。拥有先进技术的跨国汽车公司担心丧失技术优势或竞争能力，采取多种手段控制技术外溢，这将使我国汽车产业“以市场换技术”战略落空。

二是从战略上考虑，跨国汽车公司并不愿意转让先进技术。但从其他行业的先例来看，凡是国内有与之竞争的企业，跨国公司转让的先进技术和价格，都较之只有单一跨国公司时更为有利。因此，应通过各种措施和途径，在国内形成一批可与跨国汽车公司竞争的大型企业集团。

三是在组建合资企业时，中方企业既不应将所有同类产品以及整个产业价值链毫无保留放入合资公司，也不应放弃已有的技术、品牌等无形资产，更不应该放弃继续从事自有知识产权独立开发的权力和努力。跨国汽车公司只是将部分成熟产品的生产和相关技术进入合资公司，将合资公司定位于生产，而中国企业往往将同类产品（尤其是轿车）全部用于合资；将同类产品研发、生产、销售整个价值链都进入合资公司，将产业发展的希望全部放在自己控制力有限的合资企业，势必带来极大的双重风险。研发和生产是价值链上两种性质完全不同的活动，研发需要集成多种技术设计出新产品的能力（以研发活动为主），生产需要在给定产品设计条件下的制造能力（以生产活动为主）。生产并不能导致产品开发能力的自动形成，而获得产品开发能力只能通过产品开发的实践。中国汽车企业将产品的开发、生产等整个价值链都放入生产跨国汽车公司成熟产品的合资公司，实际上是放弃了产品的开发。

四是中方不应放弃股权的控制。股权比例虽然并不等于实际控制权的分配，但一定程度上，还是对中国汽车产业发展自主的汽车工业起到了保护作用。世界各国产业的发展证明，在产业还不具备足够竞争力的成长初期，实施有效地保护是必要的、也是必须的。目前股权控制的意义与其说是为了保护现有的合资企业中中方的权益，不如说是为正在起步的中方自主开发、自主发展的企业赢取培育发展的空间和时间。虽然这种保护是暂时的，但对于刚刚起步自主创新的国内汽车企业弥足珍贵。

参考文献：

[1] 陈静仪去年40亿美元砸向零部件中国汽车报 2006.2.13.C5

[2] 陈清泰、刘世锦、冯飞迎接中国汽车社会北京：中国发展出版社 2004

[3] 课题组发展我国自主知识产权汽车工业的政策选择中国软科学 2004.4

[4] 杨忠跨国公司控制合资企业的股权控制方式研究南京大学学报 2001(5)

[5] 成志明中外合资企业控制模型解析江海学报 2000(6)

第一汽车集团公司 篇7

(一) 华晨宝马汽车有限公司2003年2月27日至2005年6月2日期间生产的国产宝马3系汽车, 共计13 597辆;

(二) 宝马 (中国) 汽车贸易有限公司进口的3系、5系和X系汽车, 生产日期为2002年1月3日至2006年3月2日期间, 共计2 605辆。

本次召回范围内部分车辆由于供应商制造原因, 车辆在潮湿地区长时间使用后, 驾驶员侧正面安全气囊气体发生器可能发生故障, 导致气囊无法正常打开, 极端情况下气体发生器金属外壳可能会撕裂, 从而伤及车内人员, 存在安全隐患。华晨宝马汽车有限公司、宝马 (中国) 汽车贸易有限公司将为召回范围内的车辆免费更换驾驶员侧正面安全气囊模块, 以消除安全隐患。

第一汽车集团公司 篇8

日前, 一汽-大众汽车有限公司向国家质检总局备案了召回计划, 将自2015年8月6日起, 召回部分2014-2015年款进口奥迪SQ5汽车, 生产日期为2013年7月22日至2015年2月25日, 据该公司统计, 在中国大陆地区共涉及886台。

本次召回范围内的车辆因设计原因, 在气温低于-15℃时, 由于转向系统控制单元内软件出现的诊断故障, 车辆转向助力功能可能受到影响 (被关闭) , 导致车辆转向沉重, 存在安全隐患。该公司将对召回范围内的车辆进行转向控制系统软件升级, 以消除隐患, 库存车辆将在消除隐患后再销售。

一汽-大众汽车有限公司将分别通过各地的特许经销商以电话和信函方式通知相关用户进行免费维修, 用户也可分别致电一汽-大众汽车有限公司客户服务热线4008-171-666或0431-81500666进行咨询;也可登陆国家质检总局网站进出口商品检验栏目 (jyjgs.aqsiq.gov.cn) 、国家质检总局缺陷产品管理中心网站 (www.dpac.gov.cn) 以及关注微信公众号 (AQSIQDPAC) 了解更多信息。此外, 可拨打国家质检总局缺陷产品管理中心热线电话:010-59799616或地方出入境检验检疫机构的质量热线:12365 (转2号键) , 反映在召回活动实施过程中的问题或提交缺陷线索。

第一动力,第一品质,第一专业 篇9

从优秀走向卓越, 是一种突破和超越。引发并不断实现这种突破和超越, 需要各种力量的引领和支撑, 在各种引领和支撑力量中, 追求并形成教学主张无疑是一个关键因素, 余文森教授作了全面深刻的论述。其实, 教学主张不是一个孤立的、封闭的概念和系统, 而是一个由许多因素相互协调、和谐统一在一起的, 开放的系统, 抑或说, 由教学主张发端, 以教学主张为核心, 可以牵引和调动其他因素, 形成合力, 突破从优秀走向卓越的瓶颈, 引发更多教师有更强的信心、更合适的方式、有更好的发展。

在学习和思考中, 我以为围绕教学主张, 教师专业发展的关键因素可以分解成三个“第一”:第一动力、第一品质、第一专业。这三个“第一”分别是三个不同的维度和领域, 进而可以形成三个不同的系统, 共同支撑和促进名师成长和教师专业发展。

所谓“第一”, 言其根基性、关键性和重要性。复旦大学哲学教授所说的“第一动机:永远追求真理”中的“第一动机”;亚里士多德所主张的“第一哲学”等, 都是强调“第一”在全局或整体中的地位。如亚里士多德所言:“第一哲学”要为其他具体哲学提供基本概念和基本规律, 它是前提, 因而具有“在先性”。所以, “第一”不是“唯一”, 而是排序中的“在先”, 是事物关键之关键。不难理解, 把握了“第一”, 事物发展才可能突破, 也才可能有新的超越。名师成长, 以至整个教师的专业发展都应去追寻“第一”, 在“第一”的引领下, 获得更好更快发展。

如何开发“第一动力”

心理学告诉我们, 动机是激励并维持一个人的活动, 以达到一定目的的内在动力。由“第一动机”提出“第一动力”无论是在实践中还是学理上都是成立的。

教师专业发展需要动力, 既需要外部动力, 也需要内部动力。当下的状况是, 外部动力很强, 而内部动力相比较而言显得很弱。外部动力在于激发和推动, 而内部动力则在于生长和创造。李嘉诚先生用打破鸡蛋作比:用外部力量、外部方式来打破, 鸡蛋成了一种食物;反之, 用内部力量、内部方式来打破, 鸡蛋则诞生了一条新的生命。李嘉诚说:人亦然, 从外部打破, 永远成为别人口中的食物, 从内部来打破, 在人生旅途中就获得一次又一次的重生。法国思想家孟德斯鸠也说:任何他人的意见或建议都无法代替自己内心强烈的呼唤。无须多加论证, 内部动力是教师发展的“第一动力”。外部动力真正起作用, 也应体现在它击中、激发了内部动力。教师们都坦陈:我们发展的欲望不强, 内在动力不足。因此, 现在无论怎么强调“第一动力”都是不过分的。

问题是究竟怎么激发这内在的“第一动力”。我坚定地认为, 名师成长, 包括教师专业发展都应有崇高的追求, 换句话说, 教师的发展应当“再圣化”, 亦即从根本上激发教师发展的内部动力, 促使他们更加积极地自主发展。因为人是一种意义的存在, 但意义不是别人赋予的, 意义是人自己创造的。不过, 人既可以创造意义, 也可以破坏意义。当教师在自己创造意义的时候, 才可能真正体验到意义的“意义”, 因而才可能生发出前行、突破、超越的动力, 因而才会向着更高境界发展。李吉林认为自己是个“竞走运动员”——永远向前不停步, 永远不会离开大地, 踏踏实实地一步一个脚印地走。“竞走运动员”的内部永远有创造意义的追求。应该记取尼采的忠告:我们新的荣耀不是在所来之处, 而在将要前往的那个地方。

现今不少年轻人生了“初老症”——还没有老就说自己老了:男教师一过四十, 就略带感叹地说:我奔“五”了;女教师在为人母以后, 就很伤感地说:我老了。这种对未来的忐忑, 多多少少折射出“就此停步”的想法和心态。应该明白, 就在说自己老的时候, 自己已经在破坏意义了。意义的消退以至被破坏, 当然是发展动力的衰退, 所谓职业倦怠也就悄然产生。

说人生的意义, 久违了。但是, 我们需要再一次地讨论崇高, 再一次地形成一种氛围:追求意义的崇高。这就是“第一动力”, 这就是教师“再圣化”的过程, 这就是走向卓越的过程。正是在“第一动力”引发的“再圣化”中, 从优秀走向卓越, 教师专业得以发展, 名师得以成长。

具有点爆性的“第一品质”

教师需要多方面的优秀品质, 多种优秀品质汇集在一起, “造就”了优秀教师, 且促使他们从优秀走向卓越。在诸多品质中, 有没有一种品质是至关重要的?应当有。这种品质具有触发性、“点爆性”, 即能够触发、点爆其他品质的形成, 因而, 这样的品质成为发展的前提, 它需要走在前面。这样的品质应当是存在的。在作了一些梳理以后, 我将反思作为教师发展的“第一品质”。

叶澜先生认为, 一个教师教了几十年的书可能成不了名师, 如果坚持几年写教学笔记, 包括反思性的教学后记, 则很有可能成为名师。这是很有见地又极具理性的判断:反思是教师发展极为重要的品质。佐藤学曾对教师下过定义:教师是反思性的实践家。他说的不是实践者, 而是实践家, 实践家具有教育专家、教育家的特征, 用佐藤学的观点来说, 此时的教师不是“中间人”, 而是“介入者”。是什么让教师从实践者走向实践家?是反思。可见, 反思既是实践家的本质性特征, 又是走向实践家的重要原因。强调反思, 强调的是理性, 尤其是实践理性;强调反思, 强调的是教师必须对观点、意见或结论提供证据。因此, 让教师走向理性, 意味着走向对事物的澄明, 走向质疑和批判, 走向系统化, 从经验走向科学。将反思作为教师的“第一品质”是恰当的, 它会带动其他专业品质的锻造。

作为“第一品质”的反思, 是在哪里形成、提升的?当下, 我们应当反思什么?要反思的很多, 反思应当渗透在我们的专业生活中。不过, 我以为最迫切要反思的是, 如何突破自己已有的经验框架。

经验固然可贵, 但是如果经验不改造、不优化、不与时俱进, 也可能会导致失败, 这样的经验当然是可怕的。遗憾的是, 现实中不少教师满足于自己已有的经验, 缺乏创造新经验的激情, 由此停滞不前。如果永葆反思的品质和方式, 那么教育教学中的陌生感会永在眼前和心头闪现, 而由心带动出来的一定是创造感。

此外, 反思教学的核心和重点也显得特别重要。在风生水起的教学改革热浪中, 在诸多的热闹表象下, 是不是隐藏着一些危机呢?依我的观察与思考, 教学改革应当回到一些基本问题上去。基本问题是基于教学基本关系而形成的基本规定性, 这些基本规定性揭示了教学的基本规律。如果教学改革只是为了创新, 那么创新就很有可能成为“翻新的花样”, 偏离教学的基本规定性, 偏离教学的基本规律。此外, 倘若我们有善于反思的品质和方式, 即使面对改革的新概念, 诸如翻转课堂等, 也会保持清醒的头脑, 从实际出发, 并加以理解分析, 做出正确判断和选择, 而不是照搬照用。以教学的基本问题为研究对象, 以教学的基本规定性为依据, 不仅反思自身的教学经验, 也以反思的品质和方式, 考察外来的经验和做法, 教学改革才会真正为学生发展服务, 也才能真正为教师的专业成长提供发展性平台, 帮助教师成为反思性的实践家。

构建超越学科的“第一专业”

一个不具有学科专业背景和优势的教师, 要从合格走向优秀是困难的, 从优秀走向卓越更是困难。值得重视的是, 当今教师在学科专业发展方面还有很大空间, 有不少问题还没处理好, 可以说, 教师的学科专业发展永远是个过程, 不会有终点。不过, 其间定会有一个又一个新的起点。

特级教师、教育专家、教育家成长的经历, 不止一次地告诉我们, 从优秀走向卓越, 只以学科专业为背景, 囿于自己的学科是走不远走不高的。教师的专业成长既要立足于学科专业, 又要超越学科, 需要有大视野, 形成大格局, 生长大智慧, 这样才有可能突破学科专业的局限, 突破“优秀”的制约, 走向卓越。从知识的角度讨论, 教师的专业知识不仅需要学科知识和学科教学知识, 还需要有条件性知识和文化性知识。同时, 知识越来越走向综合, 跨界成为研究、创造的一个重要走向, 知识的综合和跨界研究, 将会为教师专业发展和名师成长打开一条新的通道。寻找并建构自己发展的更大专业, 我将其称作“第一专业”, 言其对学科专业的超越, 言其之于教师专业发展和名师成长的重要性。

正如对“第一哲学”有不同的认定, “第一专业”也有不同的界定。不过, 我认为儿童研究应当是教师发展的“第一专业”。卢梭曾说过:世界上有一门学问最重要又最不完备, 这门学问就是关于人的学问。同理, 在教育世界中有一门学问最重要又最不完备, 这门学问就是关于儿童的学问。儿童学问是真学问、大学问, 也是难学问、深学问, 把握这门学问的人, 是大学问家, 是名师、教育专家、教育家——他们首先是最为优秀的儿童研究者。

儿童研究的内涵十分丰富, 其主题应是不断地认识儿童、发现儿童;其宗旨是让儿童得到最优发展, 成为最好的自己;其基本途径是, 回到儿童原来的意义上去——回复儿童自由、探究的本义, 回到儿童完整的生活世界去——回复儿童丰富多彩的生活, 克服生活的单一、狭窄和封闭;回到儿童的最伟大之处去——从关注现实性, 到更关注儿童的可能性, 让可能性成为一种可能;回到儿童生活、学习的方式上去——让游戏永远伴随儿童成长, 让游戏精神促进儿童创造性的发展。其实, 诸多的“回到”, 有一个重要的走势, 那就是教学和儿童研究一体化, 要把教学研究和儿童研究统一起来, 成为一个完整的过程。总之, “回到”绝不是回到原来的地方去, 而是在回归的路上, 不断寻觅儿童发展的规律, 把自己的专业成长与儿童发展自然地紧密地统一在一起, 共同进步, 共同成长。

第一汽车集团公司 篇10

要实现企业集团高效率地运作，必须根据集团外部环境及竞争的需要，结合集团的内部实际情况，合适地分配集团母子公司各自的财务管理权限，使整个集团财务系统运作高效、信息畅通，这样的财务管理体制才是可取的。一个企业集团究竟选择什么财务控制模式，受到多方面因素的影响。

1. 企业集团发展阶段

在集团组建初期，母公司规模较小，业务比较简单，同时受人力、物力的限制，往往较多地将财务控制权下放给子公司，实行战略控制型管理。母公司发展到中型规模后，业务领域不断扩展，有了较强的经济实力，具备了专业的理财人员，就要集中重要的财务决策，统一管理和协调各子公司的财务活动。当母公司发展为大型控股公司以后，子公司经营规模逐渐扩大，为适应经济活动所需要的财务选择权不断增多，母公司已经无力也无须控制每项财务决策，这就要求母公司实行集中和分散相结合的财务控制模式。

2. 企业集团发展战略

公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略，企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务控制模式。实行稳定型战略的集团，总部必须严把投资和融资权，可以集权化程度高一些;实行扩张型战略的企业集团为适应开拓市场的需要，则倾向于采用比较灵活的分权型财务控制模式;实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，因此较多采用集权型财务控制模式;对于混合型战略的企业集团，则应根据各子公司的经营特点分别采取不同的财务控制模式。

3. 企业集团组织结构

根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为3类：U型(单元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)。U型结构是一种典型的集权化结构，比如，直线型和职能型的组织结构，这样的财务控制方式也应是集权化的。H型结构各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，比如事业部制，其财务控制模式宜采用分权制。M型结构是一种混合型的结构，其成员企业的重要财务决策是由总部控制的，子公司的财务部门类似于会计核算部门，财务控制的集权程度比较高。

4. 企业集团信息技术的应用程度

企业集团随着规模的不断扩大，业务的不断发展，过多的财务决策权的下放，使信息不对称引起的经营者的道德风险、逆向选择、内部人控制等一系列负面效应凸显。随着信息技术尤其是互联网技术的迅速发展，企业集团如果能够很好地掌握现代信息处理技术，如ERP等实时控制系统，有助于对集团进行集成化管理，对下属子公司进行实时动态的远程管理，采取集权型的财务控制。

5. 企业集团产品特点及技术水平

按照多元化程度的差异，可以把企业集团产品定位划分为4种类型：单一产品密集型、一体化产业、相关联多元化、无关联多元化。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上联系较密切，财务控制模式要求集权化程度高一些;在企业采取多元化经营时，各子公司之间的业务联系比较少、关联度差，应适当分权。同时，技术要求高的母公司大多把主要精力集中在技术开发上，通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，以此控制子公司，因而财务控制模式倾向于分权型。而对技术要求低的母公司，产品和工艺已成熟，公司的竞争优势在于降低成本，因而需要重视财务管理，所以倾向于集中型财务控制模式。

总的来说，影响集团选择财务控制模式的因素是多方面的，表现出来的影响力也不一样。在具体财务管理实践中，应结合集团实际情况，抓住众多因素中的主要因素，并随主客观条件的变化，及时调整集团的财务控制模式。

二、企业集团财务控制模式类型

企业集团财务控制模式是明确集团各财务层级之间权责利关系的制度，核心在于如何划分母子公司之间的财务管理权限。根据财务控制集权化程度，企业集团财务控制模式可分为集权制、分权制和集权与分权相融制。

1. 集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。

集权型的优势在于集团公司能全方位地控制子公司的财务行为提高财务管理效率，能够比较容易调动内部财务资源，发挥整体资源的整合优势，实现资源共享和合理配置。而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化，降低成本，取得规模效益。其缺陷在于财务控制权高度集中于集团母公司，挫伤了子公司经营者的积极性，遏制了其生机和活力;最高决策层母公司对经营活动的参与较少，在信息掌握不完整的情况下，决策过程中可能导致盲目臆断，极易造成决策低效率甚至失误。

2. 分权型财务控制模式

在分权型财务控制模式下，子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，子公司只需对重大财务决策结果报请母公司备案即可，母公司对子公司以间接管理方式为主。

分权型的优势在于充分调动了子公司参与管理及理财的积极性，使子公司能够抓住有利的市场机会，及时决策，保证市场竞争优势;有利于合理处理不同利益主体的关系，缓解母子公司的利益冲突，促进整个集团的向心力的形成;还能够减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。该模式的缺陷在于难以统一指挥和协调，容易导致子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益，即所谓的“逆向选择”，影响集团方针、政策的贯彻及整体战略目标的实施;财务决策权的过度分散，不利于资源在各成员单位之间的调动，破坏了企业集团资源的优化配置，影响经营绩效。

3. 相融型财务管理模式

相融型财务控制模式将集权与分权相结合，是一种比较灵活的机制，它集合了集权与分权型的优势，又克服了两者的缺陷，从企业集团总部和集团各成员企业两个角度的利益出发，强调恰当的集权与分权，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权，突出对财务关键点的控制。这种模式既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，促成各成员企业经营的灵活性，又能有效发挥集团总部的财务调控功能，防止成员企业决策的次优化倾向，控制企业集团及子公司财务风险。

相融型财务控制模式是许多集团公司所追求的理想控制模式，但如何把握集权和分权的“度”，则是一个难题。对于每个企业集团来说，最明智的选择是根据集团内外部经营状况，可以在基本的模型上进行调整，构建最适合自己的财务控制模式。

三、我国国有企业集团财务控制模式的选择

根据以上分析的企业集团财务控制模式选择的影响因素，遵循独立性原则、战略性原则和效率原则，依据我国现阶段基础性行业国有大型企业集团的集团性质、发展阶段、发展战略、管理手段、信息分布等基本特征和实际情况，在当今世界大型企业集团财务管理体制发展新趋势的启发下，本文认为，我国国有企业集团应建立集权为主、分权为辅的财务控制模式。

具体来说，是以下几种模式要求的结合：

根据集团性质、发展阶段适合于高度集权。我国市场经济发展时间较短，国有企业集团没有经历渐进的市场选择过程，市场导向的国有企业集团一般组建历史不长，基本上按照传统行业产业链重组而成，很多处于集团运行整合期，且绝大部分属于产业型或混合型的企业集团，客观上要求一个强有力的管理体制加速集团经营一体化。

根据产权特征、发展战略和集团文化适合相对集权模式。一般而言，国有企业从产权特征上来看，属于中央或地方政府直管企业，组建中的资产划拨、剥离、重组均由政府相关主管部门直接负责制定政策，集团母公司对所属企业成员控股比例一般比较大;现阶段的发展战略主要分为三种：集团内部资源整合的内涵扩张、寻求集团规模扩大和新的经济增长点的外延扩张、对不同资产采取不同发展方式的混合策略，而这三种策略的实现从某种程度上说都需要相对集权的财务控制模式的保证。

从组织结构、集团规模以及地理分布上采用相对分权比较合适。国有企业集团基本上是在控股型组织结构基础上沿袭传统的直线职能制，而且资产遍布全国，地理分布相对分散，又要求采取适当的分权政策。

综合以上各个方面，也可看出我国国有企业集团采取集权为主、分权为辅的财务控制模式具有科学性和合理性。

摘要：随着企业集团经济的迅速发展, 出现了众多下属子公司, 企业集团为确保母公司与子公司财务目标的协调一致, 又不抑制子公司的积极性和创造性, 必须妥善处理好母公司与子公司之间的财务关系, 建立一种科学的财务财务控制模式, 以实现集团公司战略目标和整体收益。从集团财务控制模式的基本理论出发, 探讨适合我国国有企业集团的财务控制模式。

关键词：财务控制模式,集团公司,子公司

参考文献

[1]尹莹莹.浅论我国企业集团财务控制模式的选择[J].技术与市场, 2007, (9) .

[2]钟敏.企业集团财务控制模式及其选择[J].财会通讯, 2007, (9) .

第一汽车集团公司 篇11

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（六）提高财务管理人员素质

探讨集团公司对子公司的财务监控 篇12

一、当前集团公司对子公司财务控制中存在的问题

由于集团公司在自身发展的实际过程中, 受到各种因素的影响和制约, 在某种程度上来说, 我国集团公司还没有完全突破之前的计划经济体制的思想束缚。因此在对子公司的财务监控上呈现出的问题形式多样。主要表现在以下几点:缺乏有限的监督机构和管理机构;子公司的主要相关负责人管理目标的逆向选择比较突出, 造成对集团公司的整体影响;基本的财务政策和机制比较凌乱;集团公司缺乏足够的领导力和控制力。

二、集团公司对子公司财务控制的方法

1、建立一个权责分明、政企分开的现代企业制度和法人结构。当前, 由于集团公司起步相对较晚, 缺乏一定的理念和理论指导, 因此容易导致企业的权责问题。同时也缺乏相对科学的法人制度。而法人制度最为重要的一个特点就是成立董事会对所有的财务进行科学控制和约束。这也就是说, 只有董事会拥有对财务监控的最终权力, 因此董事会在决策过程中, 需要从公司的最根本的利益出发, 然后进行科学决策, 更为重要的是需要对财务委员会进行严格审查和监督。充分保证财务委员会对整个的财务状况进行科学分析、监督、控制与领导。另一方面, 也需要负责监督各个子公司的经营效果, 并及时进行审查和分析。最终制定出一个科学的方案, 以促进公司的整体发展。

2、加强集团公司对子公司的资金管理。集团公司要想加强对子公司的财务管理, 其中最为重要的一点就要需要对子公司的资金进行充分管理。严格控制子公司资金的流动以及周转情况, 具体的来说, 需要从以下三个方面进行着手: (1) 需要建立起一个以财务管理为核心的信息管理系统。通俗的说, 就是对集团公司生产经营的过程中, 对物流情况、自己的流动方向以及运转周期进行及时的监督和分析, 一旦发现其中存在问题, 就需要及时进行解决, 进而保证集团公司的财务的规范化与制度化。 (2) 加强集团公司的财务预算管理。所谓的预算, 简单的可以表述为对各个经营规划的项目进行科学核算和分析, 以确保财务利用的有效性与合理性。从某种程度上来说, 财务预算是进行财务运行的一个标准和规范, 但是预算不仅仅包括对事前的预算, 更包括对在进行中实施及时调整, 全面预算在制定过程中需要充分联系到自己的实际情况, 建立起一个由专门相关负责人组成的委员会进行, 负责整个预算的编制、制定、审批以及监督工作。需要指出的是, 在进行全面预算的过程中, 预算的对象不仅仅是集团公司的经营项目, 也需要包括对每一位员工的福利津贴等其他具体的小的环节。 (3) 建立一个完善的数字化的大型计算机网络系统。建立起一个计算机网络系统的主要目的是把集团公司的整个资金的运转情况以及预算情况在计算机上及时显示出来, 这样作为集团公司的主要负责人就可以及时获取相关信息和数据, 这样方便相关负责人及时了解集团公司的整体财务情况。从而可以更好的控制下属子公司的财务, 制定出全面、科学的经营战略, 另一方面, 也可以通过计算机系统, 发现财务运算中存在的相关问题, 以便及时进行相关的调整。

3、对下属子公司进行授权管理。由于子公司在自行发展的过程中, 需要有一定的自主权, 这样才能更好的根据自己的实际情况制定出符合自己的发展对策, 但在通常情况下由于受到传统的计划经济体制思想的束缚, 集团公司对下属的子公司实行的是全面限制和管理。这样就在很大程度上剥夺了下属公司的自主权, 所以对子公司的发展是及其不利的。因此作为集团公司, 应当充分科学合理的给予下属子公司一定的权力, 让其根据需要进行发展。这样就可以充分的通过授权这一种有效手段对下属子公司进行日常财务活动的规范运作。进而确保整个企业集团财务的有效运转。

4、建立起相应的奖励制度。所谓的奖励制度, 就是通过在物质方面的奖励, 也包括精神奖励。对下属子公司进行物质奖励, 不仅仅可以激发财务工作人员更好的从事本职工作, 还可以更好的推动相关工作人员的工作激情。转变传统的工作方式, 因此有效的科学奖励制度, 对整个公司的发展是及其有利。更容易实现整个财务管理的价值最大化。

三、集团公司对子公司的财务控制的方式

1、事前控制。所谓的事前控制就是集团公司对下属子公司在进行财务经营活动之前, 对相关的财务活动进行系统、科学的系统性建设, 以保证整个财务控制的有效性。具体需要从以下几个方面进行具体操作。首先, 在制度的建设上, 应当从自身实际情况出发, 以此为落脚点和出发点, 然后从相关的财务活动, 包括管理体制的建设、资金的运转情况以及会计的核算等方面进行科学的预测和考评, 进而健全整个制度体系, 并在不断调整中进行完善。其次是在组织建设上, 通俗的说就是对集团各个不同的下属公司进行相对应的组织制度建设, 当然作为集团总公司, 需要拥有一个整体的组织, 而对下属的子公司, 就要根据其实际情况进行相对应的设立, 充分做到因需设立, 另一方面, 在进行职责分工方面, 也需要根据实际情况的需要进行划分, 以确保整个组织制度体系的合理性。也可以充分做到避免人力资源的浪费。确保整个公司的整体利益。

2、事中控制。一般来说, 在对财务控制实施的具体过程中, 需要根据下属子公司的实际情况的需要, 以及一些突发事件的发生, 进行临时的调整和变动, 分析其原因并做出相关的总结, 以达到最好的对子公司进行财务控制效果。需要指出的是, 在这个过程中需要的是有经验的相关管理人员, 以及一套科学的备用方案, 以确保整个集团财务运行正常。以免发生意外情况。

3、事后控制。事后控制, 就是根据财务控制得出的结果, 进行仔细分析和审查, 然后发现出其中的问题, 对下属的子公司进行及时的纠正和指导, 另外, 在这个过程中, 还需要对整个财务控制的结果进行科学的评价和考评, 对表现比较出色的下属子公司进行奖励, 以激发其工作的责任心和信心, 同时也是对其工作成果的充分肯定。这有利于集团公司整体利益的发展, 可以充分实现集团利益的最大化。

四、总结

通过以上对下属子公司的财务控制的综合分析和探讨, 使我们充分认识到, 要充分做好对集团子公司的财务控制, 需要的不仅仅是理论上的指导和支持, 更需要的是对子公司的实际情况的科学分析和考察, 进而更好的实施对子公司的财务控制, 同时, 在实施控制的过程中, 需要充分结合事前、事中、事后控制这几个方面, 相互补充。科学结合。从而实现整个集团公司企业的规模和效益的快速增长, 促进集团公司的整体发展。

摘要：当前, 在集团公司不断发展和完善的过程中, 集团公司对下属的子公司的合理控制是整个公司取得整体发展的重要环节, 而在这个环节过程中, 对下属的子公司进行财务管理又是最为核心和关键的。从本质上来说, 对下属子公司的财务监控就是充分了解子公司的财务经营情况以及业绩, 以便集团公司根据实际情况做出科学的战略和规划, 进而促进集团公司的整体发展。

关键词：集团公司,子公司,财务监控

参考文献

[1]谷祺, 王棣华.高级财务管理.东北财经大学出版社, 2006

[2]葛家澎, 杜兴强.知识经济下财务会计理论与财务报告问题研究.中国财政经济出社, 2004

[3]周首华等.现代财务理论前沿专题.东北财经大学出版社, 2003