被领导者

被领导者（精选12篇）

被领导者 篇1

是什么原因导致人们心甘情愿地执行领导所下达的各种命令?又是什么原因, 使得人们即使在非常困难的情况下, 也愿意团结在领导的周围?答案很简单:因为这些领导者具有卓越的领导力。一个组织的战斗力取决于什么?毫无疑问, 取决于领导。那么, 领导者要引领好一个组织, 他的领导力来自哪里?

一、来自学习

学习是人类进步的源泉。我们党是一个重视学习、善于学习的党。毛泽东、邓小平、江泽民等党的领导人都反复强调, 全党同志特别是党员领导干部要坚持和加强学习, 努力成为学习的模范。对于领导者来说, 学习既是一种手段, 也是一种能力, 更是一种境界。学习不仅关系领导干部自身的发展进步, 而且关系党的事业的兴衰成败。每个领导者都要深刻认识领导工作与学习的密切关系, 深刻领悟学习力决定领导能力, 学习是塑造卓越领导力的基本规律。学习力越强, 知识牵引力、处事的应变力和执行力就越强。古人云:“良将用兵如良医治病, 病万变药亦万变。”要把握这个“变”, 适应这个“变”, 就不得不加强对新思想、新观念、新知识的学习。领导者只有全面地更新知识, 才能更好地提升领导力。

领导干部是一个组织职责的行使者, 工作千头万绪, 能否把学习坚持下去, 对个人的成长、事业的发展都极为重要。学习对于每个人都是一种需要, 对于领导者更是一种境界。持之以恒地学习, 不仅有利于更好地改造客观世界, 也有利于更好地改造主观世界。要把读书学习当成一种精神追求, 自觉培养读书学习的良好习惯, 真正使读书学习成为工作、生活的重要组成部分, 使一切有益的知识和文化入脑入心, 沉淀在自己的血液里, 融入到自己的工作中, 做到永不言弃、永不言败。事实充分证明, 认真学习, 领导思想就会充实, 追求就会远大, 就会摆脱低级趣味, 就会成为一个卓越的人。领导干部要做学习的表率, 在不断学习中陶冶情操、提升人格、增长才干, 提高领导科学发展的本领和应对复杂局面的能力。努力使自己成为学习型领导、知识型干部, 才能更好地承担起党和人民赋予的重任。

二、来自实践

理论联系实际、实事求是、密切联系群众是马克思主义的实践观。马克思说:“十部纲领不如一个具体的行动。”无论在艰苦卓绝的战争年代, 还是在机遇与挑战并存的改革发展时期, 领导者不实践, 不发生领导活动, 就不可能产生领导力。领导力体现在具体工作中, 如决策指挥、调查研究、协调工作、组织计划、行政管理等。然而, 领导力又通常存在于风险和不确定因素中。越是有风险就越需要卓越的领导力;越是有变数越需要领导者发挥作用。如果领导者在风险和不确定因素面前茫然失措, 领导不力, 就可能引发社会的混乱, 领导力就名存实亡。这就决定了领导者要根据社会发展的需要, 组织和带领人民群众去改造客观世界。

实践是干事业的基础。邓小平同志指出:“不干, 半点马克思主义都没有。”人们对世界的认识不是天生的, 而是在不断实践中获得的。毛泽东指出:“无论何人要认识什么事物, 除了同那个事物接触, 即生活于 (实践于) 那个事物的环境中, 是没有法子解决的。”对于领导者来说, 真理是领导方法和领导经验的来源。同时, 实践也是发现问题、分析问题和解决问题的根本, 也是检验真理的唯一标准, 也是判断工作得失的唯一标准。党的事业, 只有靠实践才能不断推进, 改革开放的大业只有在实践中才能发展。习近平总书记指出, 才干是干出来的, 是磨出来的, 是逼出来的。俗话说:实践出真知。干部的成长需要时间的历练和磨砺, 只有经历实践的风雨, 领导经验才会不断丰富, 党的根基才会更牢固, 领导力才会不断提升。

三、来自认可

一个领导者, 不管他想获得某种权力, 还是已经拥有某种权力, 他都必须获得大多数人的支持和认可。只有这样, 才能使自己的领导力体现出来。一切为了群众, 一切依靠群众是我们党的群众观点, 是群众路线的核心内容。胡锦涛同志指出, 群众认可是对干部最大的褒奖。领导干部为官一任, 希望改变现状、干出政绩, 本来无可厚非。但在现实中, 有的领导干部“眼睛向上看”, 整天揣摩上级意图来决策行事。这种工作立场和态度, 导致离群众越来越远, 以至于生搬硬套、违背群众意愿, 直至与群众发生对立, 彻底违背了党的宗旨。卓越的领导者要以人民满意、百姓认可为标准, 要追求经得起实践、人民和历史检验的先进和优秀。

赢取众人的信任和认可, 是领导者体现自己领导力的基础。领导干部的政绩要请群众评判, 群众认可了, 他就支持你的决策, 也会参与决策, 政绩才有价值。如果一切为了群众是目的, 是为什么要这样做;那么一切依靠群众就是手段, 就是如何去做、采取什么方式去做。但是, 领导的所作所为与群众所思所想南辕北辙, 甚至针锋相对, 就决不能体现领导力, 甚至要一败涂地。无数事例表明, 只有群众认可, 决策才有底气, 工作才有动力;只有群众认可, 政绩才经得起实践、人民和历史的检验。

四、来自追求

中国共产党人的事业是为人民谋幸福的事业。得民心者得天下, 没有民心, 天下不安稳, 事业也不可能兴旺发达。《易经》说:“举而措之天下之民, 谓之事也。”真正的事业, 是为“天下之民”的事业, 否则只是职业。职业是为柴米油盐酱醋茶的生存。“职业”与“事业”, 虽一字之差, 却有着境界上的层次区别。作为领导干部, 自应超越单纯职业的观念, 把工作当事业做, 将理想追求、价值追求共同汇入对事业的追求中, 时时处处以祖国的事业、人民的利益为重, 自觉做到“先天下之忧而忧, 后天下之乐而乐”。领导者要追求生命更深层次的事业, 那就是党的事业。古人云“修身齐家治国平天下”, 希望能“为天地立心、为生民立命、为万世开太平”, 这样的崇高追求需要领导者的历史自觉。领导干部是人民群众的表率, 一定要把事业当追求, 切实带领人民群众推动科学发展。

在对事业的追求中, 必须抛弃官架子, 除去官腔官调, 俯下身子, 身先士卒, 在干事创业中带领群众、凝聚群众, 更好地发挥领导作用。尽管每个人的人生追求不尽相同, 但作为领导干部, 把事业当作追求, 把工作看成是党和人民对自己的一种责任, 始终牢记全心全意为人民服务的宗旨, 是责任, 也是使命所然。始终努力实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益, 牢固树立正确的世界观、人生观和价值观, 这才是党的事业需要的好干部, 才是为人称道的好领导。

五、来自超越

马克思说:“特殊的人格的本质不是人的胡子、血液、抽象的肉体的本性, 而是人的社会特质。”有什么样的自我意识, 就会有什么样的自我人格。卓越的人格才能真正把握正确的行为价值取向。领导干部超越自我是时代的召唤, 事业的要求, 群众的期盼。在新的历史时期, 各级领导干部担负着改革建设发展的重任, 但有些领导干部理论素养和思想水平偏低, 决策、组织及实施的领导力疲软。作为新时期的领导, 要立足高起点, 确立辩证否定观, 要以一流业绩作为检验素质高低的重要标准, 要勇于否定自我, 在自我否定和扬弃中实现自我超越。“有为才有位, 有位更有为。”要始终牢记党和人民的希望寓于职位责任之中。要坚持用全面、发展的观点看问题, 通过对阶段性工作审视, 权衡利弊和得失, 来科学地总结, 揭示本质, 把握关键, 进而顽强奋斗, 走前人没有走过的路, 去不断开拓工作新局面。事实上, 作为领导干部, 只有不断超越, 才能从广大群众中汲取智慧和力量, 才能在开拓事业中使生命发出耀眼的火花。

老子说:“知人者智, 自知者明。胜人者有力, 自胜者强。”自古以来, 那些视事业为生命, 视责任为灵魂的领导者, 从来不会停步。因为将事业看得很重, 将责任看得很沉, 所以他们总是将物质享受看得很淡, 将身外之物看得很轻。因而, 他们失之淡然, 得知泰然, 顺其自然, 争之必然。他们自觉地将做人与做官统一起来, 将干事与干净统一起来, 将认识与行动统一起来, 这就是自我超越。

被领导者 篇2

领导者与被领导者之间的相处之道，是每一个职业人都必须面对的问题，同时也是令许多人颇感头痛的问题。领导者要实现其领导功能，除了依赖其权力性影响力和自身的品格、知识、才能等非权力性影响力外，更重要的是能被下属接受、欢迎。被领导者学富五车、才高八斗，想要春风得意、步步高升，除了要有好的业绩外，还必须处理好与领导者之间的关系。

一、怎样处理好与领导者之间的关系

1.取得领导的信任,这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的，目的是要了解他,同时也要让他充分了解你!可以多向领导汇报工作，我一个同事基本上每天都要向领导汇报工作,效果非常好，领导一是觉得你很尊重他,二是能很快发现你的能力所在,三是很容易聊及工作以外的话题,增加亲近感。

2.服从，在大是大非的问题上始终站在领导的立场上说话。领导也是人，在经营管理过程中难免会对时局发出所误导的指令，请先执行，意见可以保留，因为领导下达了错误的指令出现的后果是由领导来承担的，我们无需承担后果，但如果不按照领导的指令进行或是提出了自己的观点即便领导采纳了，那么领导也会耿耿于怀，尽管嘴上不说。另外关键的地方要请示，比如：关键事情、关键地方、关键时刻、关键原因、关键方式等。

3.维护领导的权威。得罪领导与得罪同事不一样，轻者会被领导批评或者大骂一番；遇上素质不高、心胸狭隘的人可能会打击报复，暗地里给你小鞋穿，甚至会一辈子压制一个人的发展。现实中一些人有意无意地给领导丢面子、损害领导的权威，常常刺伤领导的自尊心，因而经常遭到穿小鞋、受冷落的报复。从与领导相处的角度讲，不谨言慎行，一旦冲撞了领导，就会影响你的进步和发展。为维护领导的权威，必须做到以下几点：

（１）领导理亏时，给他留个台阶下。

（２）领导有错时，不要当众纠正。

（３）不冲撞领导的喜好和忌讳。

（４）给领导争面子。

4.要经得起领导的批评。在工作中往往会受到上级的批评，甚至是在公众的场合，受到了上级的训斥，心里肯定会感到非常没面子，觉得有损尊严，于是怨恨上级，那就相去甚远了。我们应该换一个角度来思考这个问题，上级是在以一种特殊的方式教导我们，栽培我们，让我们走好“路”。而且在众人里，惟有自己才当此重任，正所谓“天降大任于斯人也，须先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤”，多受训诫，方能在责骂声中成长，于是才有一个辉煌和秀丽的前程。受到上级训斥、开导，是对自己充满着期待。最没有出息的人，往往是被上级忽视和爱理不理的人。

有的时候，上级批评你，是看的起你的一个讯号。工作中有什么失误，或自身存在缺点，上级对此熟视无睹，这说明上级对你不够重视。无论是公共场合，还是单独交谈，上级期望式地指出你的不足和缺点，是认为你是一个可造之才，所以才对你倍加爱护，及时纠正你的缺点。面对这样的批评，你应该及时向上级请教，汇报自己的学习和工作体会，与上级多加探讨，求上级指点迷津，取得上级的信任和厚爱。

5.在背地里坚持说领导好话，其重点一是说他关爱下属,深受爱戴,二是说他能力出众,深孚众望,三是说他为人正派,品行高洁......要相信你的言语迟早还是会传到领导耳边。千万不要把领导当作对立面,和群众一起议论领导。不要自以为团结了群众,又能在语言中宣泄不满情绪,殊不知“群众”中“卧底”甚多,你的言行说不定哪天被放大后传到领导耳里,那样你的日子就不好过了!

6．不要把领导当成哥们儿,而无话不谈,无事不为。领导就是领导,他在上,我们在下,这是客观事实,凭什么把他当兄弟?也许在某些时间和特定的场合,领导必须和你称兄道弟,但一定要明白,这是领导艺术.倘若真的以为从此和领导亲密无间了,只能说明你还年轻。

7.善于揣摩领导意图.有的事情,领导不好明讲的,要帮他说出来,不好明做的,要帮着做.那样就成为领导的心腹了。

二、怎样处理好与被领导者之间的关系

首先，接受下属。下属工作的目的一是为了获得经济报酬，二是为了满足精神需求。随着经济的发展，人们物质生活水平的提高，精神需要的满足对下属来说变得越来越重要。作为领导者，这时一定要清楚地认识到下属需要什么。受中国传统文化及计划体制的影响，中国员工的人格带有明显的归属性，他们希望被组织、领导关怀，希望有一个良好的人际环境，更希望自己的愿望能够在工作单位得以实现。下属如果能感觉到领导的认可、接纳和关心，就会把自己作为大家庭的一员，从而激发起可贵的主人翁意识。如果下属都能找到归属感，群体的凝聚力就会大大增强，领导者的影响力也会明显提升。

下属经常是从非常细微之处感受自己是否被领导者接纳的。比如，领导者是否能热情地和下属打招呼，是否能在餐厅里和下属同桌进餐，是否过问下属的学习生活，是否偶尔也谈谈自己的兴趣爱好、快乐与烦恼，工作上是否经常听听下属的看法。这些看似简单的事情，却能产生极大的心理效应，如果答案是肯定的，下属就会感到自己是群体里的一员，是被重视的，从而自觉地把群体的目标当做自己的目标，从而促进群体目标的实现。其次，赞同下属。对下属适时适度地赞同是一种领导艺术，是不需要成本的激励手段。赞同有两层含义，一是认同，二是赞美。人总是把认同自己的人当做知己，“士为知己者死”，被下属作为知己的领导者同时必定是群体中的精神领袖。赞美更是任何人都希望得到的精神享受，不论能力强弱，也不论职位高低，下属都希望听到领导的赞美。在工作中，下属能否得到领导的赞同以及赞同的程度如何，往往是其衡量自身价值的尺度。获得领导的赞同，下属就会感到自己是重要的，有价值的，从而产生更强的敬业感和责任感。领导者如果能注意到下属的哪怕是点滴的进步、良好的行为并加以表扬，这种行为就会得以强化，以后会重复

发生；如果领导者对下属的有效行为视而不见，这种行为就可能渐渐减弱直至消失。赞美是人际关系中最有效的润滑剂，是领导者与下属情感沟通的纽带。领导者对下属的认同和赞美，必将获得下属的信任与友谊，从而增进彼此的理解与合作，领导者的影响力也会在不知不觉中得以提升。

内隐领导：领导者的暗器思维 篇3

对此，内隐领导理论给出了肯定的回答。该理论认为，内隐领导是储存于领导者和追随者（如下属或员工）个体心目中关于领导者所应具备的特质和行为的认知结构或原型。这种认知结构或原型，是一种认知图式，往往处于意识的边缘，不会外显出来。但是，如果个体心目中的内隐领导在特定现实情境和任务中被激活，就有可能发挥出神奇的力量，会改善追随者的表现并最终提升组织绩效。

内隐领导是领导力中的“小李飞刀”

内隐领导的力量，像极了江湖盛传的神奇暗器——小李飞刀。古龙这样描述小李飞刀：“我一向很少写太神奇的武功，小李飞刀却是绝对神奇的。我从未描写这种刀的形状和长短，也从未描写过它是如何出手，如何练成的……事实上，他的刀也只能想象，无论谁都无法描写出来。因为他的刀本来就是个象征……是一种可以令人心振奋的力量。”

可惜的是，内隐领导认知图式，在领导者和追随者心目中，常常存在不一致的情况，这种偏差无法充分激活个体心目中的内隐领导，从而造成领导者无的放矢、追随者败兴而归的结局。

对此，可以借用网络上流行的“眼中体”来打个比方。例如，某位领导者心目中的领导原型应是如来佛形象，而他的追随者心目中的领导原型却应是乔布斯形象。因此，无论这位领导者披什么袈裟，总是无法让他的追随者感受到乔帮主的魔力，甚至还有可能让追随者联想起唠唠叨叨的唐师傅。正所谓“画虎不成反类犬”，领导者本想自己是如来佛，却被员工笑谈为“唐三藏”。

但是，当特定的情境和任务出现，比如领导者在恰当的场合穿对了那件黑色的T恤，追随者心目中的内隐领导就被有效激活，从而打通了领导者和追随者的内隐领导认知图式，“我的乔帮主可算出现了”，进而调动了追随者努力工作的积极性，甚至推动追随者去创造更好的业绩。

由此可见，内隐领导这门暗器，虽然是领导者掷出，但其功效却由领导者是否成功激活追随者的内隐领导所决定。只有领导者打开了内隐于追随者心目中关于领导的认知图式，领导者基于自身认知图式所投出的内隐领导暗器，才有可能像小李飞刀一样，“出手一刀，例不虚发”。

杰克·韦尔奇也曾说过与这套攻心逻辑相类似的话：“在成为领导之前，成功与否完全取决于你自己。但是当你成为一名领导之后，决定你是否成功的因素就变了。你的所作所为会影响你身边的每一个人。你所关心的不应该是你自己了，而应该是他们。”

内隐领导暗器的功力本源

追随者认知，善抄近路而非固守旧途

内隐领导理论缘起于个体认知，而认知主义研究发现，个体的社会认知喜欢走捷径，不是对关于他人的所有信息进行感知，而是倾向于感知那些最明显、对形成判断最必要的信息的现象。英国布里斯托大学（University of Bristol）两位学者尼尔·麦克雷（Neil Macrae）和盖伦·博登豪森（Galen Bodenhausen）提出了“认知经济性（Coginitive economy）的概念，他们指出，每个人都是一个认知节约者， 总是本能地对他人进行分类，以便于简化外部世界。

在总结上述规律的基础上，美国学者罗伯特·劳德（Robert Lord）等人将认知思想引入组织管理背景，发展了内隐领导理论，强调个体会在心目中形成关于领导者特质和行为的假设和预期。同样，追随者也会对领导者进行分类，在心目中框出某种领导原型，形成一套对领导者的假设和预期条件，从而影响追随者自身的工作态度和行为。

彭蕾被称为马云战略决策最坚决的执行者。在她看来，“他（马云）很多事情我都不爽，也不是很看得惯，但我能够依然对他保持最初的尊敬和佩服。我知道他身上也有他的弱点，但是对于他的格局观和他的悟性，还有一些判断，还有一些他身上的魅力，还是令我很欣赏，发自内心的”。

在这段描述里，彭蕾对马云的认知，并没有固守那些高大全的领导者传统形象标准，而是自然地选取了让她感知最明显和最重要的信息，并据此做出了自己的认识和行为判断。就像彭蕾说，“我其实不是信他”，就觉得“他跟团队在一起的时候，给大家那种精神上的刺激是非常吸引人的”。

领导者形象，内隐于心而非外显于形

领导者虽然站在明处，但是，产生功力的领导者形象，更多地内隐于心，而不是外显于形。为此，首先需要区分两种学习类型。一是外显学习，也就是个体可以有意识地觉察和控制自己的学习，通过实际数据和经验观察，以一定目的导向做出努力。二是内隐学习，意味着个体在不知不觉中获得某种知识、学习了某种规则，是一种无意识、自动化的认知过程，个体的判断和行为会潜移默化地受到某种无法清晰回忆的经验的影响，但是个体意识层面却无法觉知和外显这些经验规则。

内隐领导理论认为，个体对领导者的内隐认知，是采用自陈式量表测度领导者出现误差的重要来源。换言之，通过自陈式方式直接考量出的领导，之所以不精确，根本原因在于外显学习特有的意识控制，会对测度的评估过程产生干扰，并忽视了个体认知层面对领导原型的无意识加工信息。

一个极端的例子是，医学实验表明，失忆症患者虽然不能有意识地保持学习内容（比如无法再次辨认出先前学习过的单词Table），但是，在为先前学习单词补笔（比如给出先前学习单词Table其中三个字母Tab，然后让测试者补全缺失的字母）的測试中，却会对先前看到过的单词表现出与正常人一样的保持效果。科学家将这种记忆称为内隐记忆，而内隐领导，正是个体大脑中，对领导者所拥有的内隐记忆。

因此，追随者虽然没有深刻认识到自己拥有这种记忆，而且也不是有意识地提取这种记忆，但是，内隐领导却发挥着实实在在的作用。据说，库克做出“此生至今所作过的最佳决定——加入苹果”只用了五分钟，在极其感性的乔布斯和冷静的库克“一见钟情”背后，谁又能否认正是内隐领导在发挥作用呢？

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激活内隐领导：需要捅破窗户纸

内隐领导具有无意识的倾向性，往往处于意识的边缘或者说感觉阈限（Sensory Threshold）之下。感觉阈限作为心理物理学（Psychophysics）的术语，反映的是物理能量与心理体验之间的关系，是指在刺激情境下感觉经验产生与否的概念，通常用测量感觉系统感受性大小的指标来衡量，也就是用那些刚刚能引起感觉的刺激量来表示。

例如，一幅宣传画偶尔一次出现在你面前，你可能不会有感觉。但是，如果一次次地稍稍增加这幅宣传画出现的频率，并達到一定数量时，就会引起你的感觉反应。这个刚能引起感觉的最小刺激量就是一种感觉阈限。同样，内隐领导作为潜藏于心的认知图式，也需要在一定情境下被激活，这样才能让个体产生对领导的感觉经验。

但是，内隐领导的感觉阈限，并不是轻易就能够被明确的，内隐领导的激活，离不开特定现实情境和任务对感觉阈限的突破。埃隆·马斯克在因PayPal而跃入新贵阶层之后，没有像他的创业同伴彼得·蒂尔一样，投身风险投资，而是把自己“膨胀爆炸的躁动的年轻意志，最终安放在了他童年的幻想与庇护所——浩瀚的外太空”，加入了被称为“太空极客”和“新太空资本家”的硅谷高科技亿万富翁俱乐部群体。这群人童年时都热爱科幻和太空探索，少年时目睹过阿波罗登月。不难相信，他们瞄向太空的创意，捅破了创业项目领导与以往经历体验之间的窗户纸，激活了内隐领导认知图式，即便个体对这种反应过程到底如何发生可能毫无意识，表现出的是一种本能的相应行为。

内隐领导暗器的招式要诀

观心：剖析追随者内隐领导认知图式

道家哲学讲究“观心得道”，内隐领导也完全契合。内隐领导理论的开创性研究成果，在四十年前就指出，个体往往会运用大脑中储存的一套标准来评价领导者，既然领导要素存在于追随者大脑之中，人们就应当去了解追随者的观点与想法。因此，领导者剖析追随者内隐领导的认知图式，是投掷暗器的第一步。

柳传志曾这样谈到自己和下属的急脾气：“我以前在1984年创业的时候，有一个毛病，脾气急脾气大，一直延续了好几年。在90年代初的时候，有一次我看到我下边的年轻人跟他的下级发脾气，说话相当刺激，给我很大的反感，后来我问他你为什么要这样呢，他说柳总你也有脾气，我觉得是魅力的表现。听了以后，真的是从侧面给自己一个镜子。我以后就控制自己不再发脾气，人只要有一个更高的目标，根据这个目标改自己，我想学习能力强的人都能做得到的（现在外人眼中）和蔼可亲、老成持重大概就是这样来的。”

无独有偶，在1990年刚刚成为高盛公司首席执行官的鲍勃·鲁宾，也经历了类似的过程。他在上任满一周时，查看公司账目，发现有一大笔在黄金上的投资。于是问起属下为什么会投资黄金？结果得到的回答是：“因为您，先生。”“我？”他迷惑了。随即他意识到，显然是因为头一天他在交易所视察时说的一句话“黄金看起来有点意思”，造成了“鲁宾喜欢黄金”的认识，然后就有人花了几百万美元来讨老板的欢心。

化形：启动内隐领导影响力

小李飞刀虽源于内功，但依然需要外化为一把刀的威力。古龙描绘小李飞刀，长三寸七分，薄如蝉翼，是京城铁匠花两个时辰打造出来的。同样，把潜藏于心的认知图式，转化为产生实际效果的领导力量，也是内隐领导的应有之义。

不过，内隐领导并不是想当然地带来积极效果，也存在钝化的可能。美国宾夕法尼亚大学和康奈尔大学的詹妮弗·克什-格法特（Jennifer Kish-Gephart）和詹姆斯·迪特（James Detert）等学者研究指出，人类对挑战权威的惧怕和担忧是生物进化和社会化的结果，内隐认知来源于一般性的、社会性的观念，并不一定源于实际的工作经历。换言之，生物进化以及社会化对内隐领导的影响，可能远远超出个体当前的组织以及工作中与领导的关系。因此，为了适应具有威胁的社会和组织环境，个体的认知系统会发展并形成大量避免自身伤害和资源损耗的内容，比如“领导不喜欢受到下级的质疑和否定，所以沉默是最安全的。”

美国两位学者在对美国一家顶尖的高科技企业进行调查时发现，高达50%的受访者在讲出工作中的问题时会感到不舒服，而这一结果也大大出乎公司高层领导的意料，他们一度认为公司成功营造了倡导员工建言和信息分享的文化。

因此，内隐领导的影响力，是对这种“沉默”的杀伤力，更是对“建言”的助推力。被誉为第一位成功的职业经理人的阿尔弗雷德·斯隆开创了“争议决策”模式，杜绝没有异议的讨论，非常善于倾听他人的意见，为了避免个人好恶影响企业经营决策，他故意把自己孤立起来，而不与其他主管建立个人联系，即便他本人交友广泛。

回型：建立双向反馈机制

其实，与内隐领导形影不离的还有一个概念——内隐追随。它是把内隐领导理论的研究思路与方法迁移至追随研究领域，探查领导者和追随者对追随者特质与行为的期望。例如，领导者往往会根据自身固有的一套标准来评估下属的追随力，如果这套固有标准与下属的实际追随力有偏差，就会导致领导者对追随者评价难以精准。

Facebook公司首席运营官谢丽尔·桑德伯格，专门介绍过她和公司创始人兼首席执行官马克·扎克伯格之间的反馈机制。“我知道决定我工作绩效的最重要的因素是我与扎克伯格的关系。当我刚加入Facebook公司时，我就让他做出承诺，每星期都要给我工作反馈，这样任何困扰他的事情都可以尽快讨论。他不仅爽快地答应了，并且立即说他也希望我也对他做反馈。在最初的几年当中，我们都坚持这样的惯例，每周五下午见面谈论我们所关心的事情，事无巨细。几年下来，分享真实的意见已经成为我们关系当中很自然的一部分，我们现在随时会这么做，而不必再等到周五了。从自己老板那里获得反馈很重要，但是从自己的下属那里获得反馈也同样至关重要。这绝非易事，因为员工总是太过于渴望去取悦他们的上司，而不去批评或质疑他们的上司。”“我深信只有你和你的同事并肩做战，只有当你不仅指挥而且也聆听时，你才能成为最好的领导。”

希腊学者奥加·艾匹特洛帕基（Olga Epitropaki）和英国学者托马斯·赛（Thomas Sy）等人的最新研究认为，依据认知分类模型，个体会将头脑中被激活的内隐原型与实际影响力进行匹配，从而形成对领导者/追随者与非领导者/追随者、有效领导者/追随者与无效领导者/追随者的区分和判断。如果匹配失败，那么内隐原型将被重新归类或定义；假使匹配成功，内隐原型将直接影响个体对待领导者/追随者的态度与行为。因此，内隐领导需要与内隐追随相对接，让内隐领导不是一个单向的施动路线，而是形成回路的反馈机制。

领导者的内隐暗器与追随者的隐形翅膀

内隐领导虽然可以当做暗器，但是，目的却并非伤害对方，而是为了打破束缚追随者隐形翅膀的枷锁，让领导者和追随者实现互动，最终带来组织绩效的提升和事业的发展。

需要注意的是，文化因素已经被证实为内隐领导的重要影响因素，所以，中国情境下的内隐领导问题，就必须关注中国数千年封建制度和等级文化的影响，以及中国的组织领导者和追随者与西方人在认知图式上的差异。例如，已有跨文化研究表明，不同国家的文化赋予了领导原型不同的特征，因此，内隐领导的理论研究和实践探索，需要扎根于博大精深的中华文化。

民间流传一句话，“小隐隐于野，中隐隐于市，大隐隐于朝。”这里的隐，与内隐领导的隐，具有异曲同工之妙。内隐，不是指形式上的隐匿，而是意味着领导力像暗器一般，在不知不觉、亦真亦幻之间，让领导者和追随者“走心”，并最终实现“齐心协力”。

李华晶：北京林业大学经济管理学院工商管理系教授，博士生导师，南开大学创业研究中心研究员

论企业领导者领导力的提升 篇4

1 领导力

学者们对于领导力的界定选取了不同的角度。有的学者从领导者所具备的能力方面来界定领导力,美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳修订的《领导力》第3版内容指出:领导力,是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。有的学者从领导者与被领导者双方的互动关系来考察领导力内涵。王崇梅等人认为,“传统的领导力,就是领导才能。最新的观点是指获得追随者的能力。”有学者认为,领导力的实质是影响力,领导力发生作用的过程就是影响产生的过程。李林等人认为,“领导力的实质就是影响力,任何人都可以使用领导力,只要能成功地影响他人的行为,就可被视为实施了领导力。”有学者从领导学自身概念范畴出发,认为领导力是综合多种因素而产生的合力。童中贤从领导力产生的领导场及其作用于领导资源配置过程的角度来界定领导力内涵,认为领导力是一种内生于领导场并作用领导资源配置过程的力量,它是由多种相互关联的力量构成的一个力的集合。

显然,对于领导力的界定有很多,这为本文的研究打下了良好的基础。笔者认为,领导力是在实现组织愿景的过程中,领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用;领导力本身,既是一种能力,又是一个作用的过程。这个过程,既包含领导者与追随者的二元关系构建过程,也包括领导者在组织内部设定组织机构、提升组织效能的过程,还包括领导者帮助组织适应环境、发展创新的过程。

2 时代要求:学习型社会带来的挑战

20世纪90年代中期以后,社会变迁速度明显加快,组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳,而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者,更需要“发展集体的智商”。学习型组织就是为了适应环境和持续发展而不断进行学习的组织,在整个组织中充满着学习气氛,所有人员都全身心投入并有能力不断学习;它充分发挥员工的创造性思维能力,是一种有机的、高度柔性的、符合人性要求和可持续发展的组织。

人类进入知识社会成为一个具有全球性特征的共同话题。对“知识社会”做出系统的阐述并产生巨大影响的是丹尼·贝尔(Daniel Bell),在其关于“后工业社会”来临的讨论中,丹尼·贝尔不仅使用了“知识社会”这一术语,并且指证后工业社会在双重意义上直接就是知识社会。彼得·德鲁克(P.Drucker)在20世纪80年代预见到以知识为基础的社会正在到来。他指出,“20世纪的公司最宝贵的财富是它的生产设备,而21世纪的机构最宝贵的财富将是它的知识工人及其生产能力。”资本和劳动力作为生产要素构成了资本主义社会的特征,而自二战以来,知识“很快成为生产的核心要素,超越了资本和劳动力”,成为后资本主义社会的资源。甚至知识社会会成为后资本主义社会的主要特征。

美国杰克·韦尔奇曾经说过:“在这个竞争求存的知识经济时代,要想获得成功只有不断地提升自己的能力,增强自身综合素质,不断地提高自己的领导力。一个组织尤其是企业要想获得持久的成功,就必须重视领导力,以适应变革,保持竞争优势。”领导力代表企业的卓越,通过卓越,企业可以展示风采、赢得竞争。领导力可以使卓越员工的价值夙愿得以实现。领导力需要靠持之以恒地培育与创造。领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是,领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺,使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。

因此,笔者认为,理想的能够适应当前学习型社会挑战的领导力,必须具备如下几个特征:第一,富有远见,能勾勒出清晰的未来愿景,确定前进方向;第二,所勾勒出的未来愿景,会对他人产生影响,并有利于实现他人的愿望,满足他人的需求;第三,领导者个人具有较高的个人信誉、较强的创造力与冒险精神、坚韧的意志、自信与智慧、正直诚实的品质以及与工作相关的知识;第四,保持对环境、对他人需要的敏感性,能对环境及资源做出准确的评估,能对他人的能力有深刻了解,并及时对他人的需要与情感做出回应;第五,能够创设一种情境,使他人心情舒畅地在其中工作。

3 企业领导者领导力的提升

领导理论的发展告诉我们,最初人们认为领导者之所以成为领导者是因为具备一些“特质”,而这种特质是天生的,随着时间的推移和研究的不断深入,人们越来越意识到领导力是可以习得和培养的,笔者也持这样的观点。同时,很长一段时间内,领导力曾被狭隘地定义为职位、头衔、地位或等级,事实上这些是正式的权力而不一定会成为领导力。

领导人是为组织服务的,为构成这些组织的个体服务,为组织服务的对象服务。领导力是所有人类组织的核心竞争力之一,在快速变化的信息时代,领导者如何正确地把握组织的发展方向,制定最优的发展战略和持续进行最优决策,通过吸引和影响组织成员和利益相关者以便有效和高效地实现既定目标和战略,通过价值观引导、规范制度、干部任用、冲突防范、信息反馈等手段控制战略目标实现过程,将决定一个组织的命运和发展前景,将决定一个组织的优势和可持续发展。为此,快速培养全面发展的领导者和有效提升领导者的领导力,就成为各类组织的最迫切和最重要的战略选择。

3.1 做正确的事——凝练企业发展的共同愿景

企业的发展方向、组织定位是领导者最先要思考的问题。这也是很多研究者谈到的“做正确的事”与“把事做正确”的差别。核心愿景是一个企业主要的精神旨归,一旦被人们接纳并付诸行动,就会产生巨大动力。愿景能够激发人们通过创造性的方式改善现状,以价值观为核心,现实可行,有着丰富的想象力,表达清楚明确,能提供一种新秩序使组织与众不同。如果一种愿景不能提供清晰的未来前景并证明可以为组织或成员带来更多优势的话,那么很可能是失败的。理想的愿景要符合时代和环境,要反映出组织的独特性。组织中的成员必须相信愿景是完全可以实现的。明确企业的核心愿景及价值观是企业领导者带领企业主动、有效适应大环境的第一步,沟通“企业应该做什么、朝着什么样的方向发展”对于领导者领导力的发挥具有指向性的作用。

需要注意的一点是,“愿景是谁的”是个非常重要的问题。组织的愿景是谁的?这是一个企业在发展过程中首先要确定的问题。在当前一部分企业中,愿景规划是领导者个人的责任,主要依靠领导者个人的卓见、智慧和技能。而事实上,组织愿景的开发虽然注重领导者的主导作用,但更强调共享性,强调愿景开发是领导者和被领导者共同的任务,而不是领导者一人提出高见,尔后众人服从、响应的过程。愿景的制定不只是领导者个人的责任,只有通过大家的实际执行才能够达到,因此应注重组织愿景的整体性,而非单个的领导者或领导层,应该能够抓住每一个人的决心和勇气,激励他们向同一个终极目标前进,允许个人独立而又一致的行动。

3.2 营造利于变革的组织环境

变化性、复杂性和不确定性是环境的主要特征,当今的企业必须敏锐地适应这种环境。领导的作为在变革的环境中举足轻重。领导不得不几乎是连续地改变组织,否则就无法与外部环境的变化保持一致。组织应付外部变化的一些方法是转变成自主工作团队或者进行结构创新,领导者需要不断地改变组织结构和文化,还需要处理技术方面的革新。在进行具体的变革之前,营造一个利于变革的环境是非常重要的。

人们总是抗拒变革,为什么?詹姆斯·亚当斯(James Adams)在《概念障碍》(Conceptual Blockbusting)一书中指出,在面对变革时共有四种障碍,分别是感知障碍(Perceptual blocks)、情感障碍(emotional blocks)、文化和环境障碍(cultural and environmental blocks)、知识和表达障碍(intellectual and expressive blocks)。感知障碍主要是指让人无法清楚认知问题本身造成的障碍,这主要是认知方式造成的,对环境、问题、事件本身缺乏充分的了解,无法从不同角度看问题等等;情感障碍主要是影响变革的情绪、情感障碍,比如说人们害怕风险和失败,害怕不确定性,不喜欢打破习惯,对新观点过早下判断等;文化和环境障碍是来自于外部环境,社会常常会强加一些抑制变革过程的严格准则,对传统的依赖也会阻碍创造性思维;知识障碍主要是因为缺乏解决问题相应的知识基础,或者使用错误的策略解决问题,缺乏灵活性,表达障碍主要是无法有效交流造成的。

跨越障碍从而提升领导力,需要企业领导者做到如下几点:第一,形成认同,循序渐进创造利于变革推行的心理环境;第二,充分运用智慧,在超越现实局限过程中把握创造空间;第三,重视学习和沟通。

3.3 构建紧密联结的文化

有学者指出,组织文化甚至强于科层制的力量,它是把人们凝聚在一起的胶合剂,并像屏幕一样,通过它可以观察世界。文化就像隐形气流或海洋中的暗流一样,通过规范(非书面的规则)、我们社会中的各种期望和种种教育角色,塑造了我们生活的路线。当文化已经演化到这样一种程度,即演化到一个团队的共同的体验核心,以及建立起关于何谓正确的共享的背景时,文化就成了一个组织的财富。这也是为什么笔者在此提出要构建紧密联结的组织文化。

组织文化是指组织成员的共同价值体系,是组织成员共有的哲学观、价值观、信仰、期望及在此影响下的态度和行为准则,它就像巨大而又各异的磁石规范着组织员工的行为,使组织呈现出独特的核心能力。正如T·蒂尔和A·肯尼迪所言,“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非组织的新成员学会按这些规则做事,否则他不会真正成为组织的一员”。

紧密联结的企业组织文化具有共享性与合作性的特征。组织文化是由领导者设定的,是领导者的基本假设在组织中的反映。因此,领导者需要学会建设紧密连接的、共享的、合作的组织文化,营造良好的组织环境氛围,使抽象的文化在组织中落地生根,使员工接纳并共同努力推进组织文化建设,使自己成为文化领导的践行者。这需要企业领导者以团队建设培养合作意识;以文化的语言和方式传播文化,把随意的零散的行动转化为自觉的、长期的、主动的、发挥作用的体制和机制,把组织文化渗透到组织员工的日常生活中去,推动企业向前发展。

3.4 授权,重视能力建设

组织内的每个人越是拥有权力,组织成员就越有主人翁意识,越愿意投入。企业领导者独自一人完成所有事情是不可能的,即使这点非常令人向往。因此,怎样分布领导给不同的人和职位是非常重要的。再一次需要强调的是,授权与能力建设并非将有限的权力下放,而是在组织范围内分享更广泛的领导力。领导应该超越个体,以多元变化的形式在与企业相关的多个领域出现。

能力建设(capacity building)的核心即伴随凝聚力和信任感而产生的分布式领导,分布式领导是在试图突破“正统”的领导研究思路和基于领导者角色的研究取向中出现的领导思想。20世纪90年代中期以后,社会变迁速度明显加快,组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳,而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者,更需要“发展集体的智商”。

能力建设并不是新名词。顾名思义,能力建设主要指领导者关注被领导者能力的发展,将之作为组织可持续发展中的核心问题来解决。若能推动所有被领导者能力的发展,组织必定会有较大的飞跃。而现有的领导力和可持续性发展最多是一种随机行为,因此,目前在企业发展的领域内,越来越多的资料表明了能力建设作为一种可持续改进方式的重要性。领导者不仅应该重视企业发展的“现在”,还应同时在企业内部进行战略能力建设,以实现企业的持续发展。领导者有责任帮助员工成长,并发挥他们的全部潜质,这意味着领导者需要提供员工们独立行动所需的技术、信息、工具和权力。

在进行能力建设的过程中,企业领导者需要提升中层干部的执行力,通过提升中层干部自我管理能力,构建有效的沟通渠道;重视中层干部的培训,加强中层干部对业务工作的持续关注;提升普通员工的业务能力。

需要再次强调的一点是,领导者的领导力提升是整体性变革。随着我国社会不断的发展变化,各类组织和社会中涌现出种种问题,这些问题与其他问题以复杂的关系交织在一起,大部分问题的解决都不仅是“问题本身”的事情。不能仅仅关注一个一个的要素问题或局部问题,而必须处理好各要素、各部分之间复杂的相互联系与相互作用,关注整体,重视企业整体的改善。

参考文献

[1]宗骞,赵曙明.高绩效组织领导力的挑战[J].现代管理科学, 2004,(1):3-4.

[2]李昌明.领导力与造就优秀企业人才[J].经济论坛,2005,(6): 75-76.

论领导者的科学领导 篇5

一、善知进退、摆正位置。

如果你是一把手，就要考虑到如何当好班长？如何处理好班长与班员的关系？如何充分发挥助手们的作用？如何形成坚强的领导核心？如何团结一班人马，带领队伍奋勇前进。如果你是副职，则应考虑如何起到助手作用？如何唱好配角戏？该前则前，该后则后，既不能抢镜头，更不能袖手旁观，而是要学会如何去补台。在日常工作中，常见有的主要领导，大权独揽，小权也不分散，霸气十足，结果个人累得要死，别人却没啥事干，而且还有意见；也有的主要领导，有权无威，没有魄力，说不响，叫不灵，压不住庄，推不开阵，虽是司令，却带不了兵。至于有的副手，往往摆不正自已位置，总好越权行事，只想当红花，不想做绿叶，结果是配合不好，矛盾频生，所以，每位领导者，都必须摆正自已的位置，调整好主角与配角，配角与主角的关系，并且要互相补台，绝不可以忽略将相和的威力。

二、善于纳谏，准确决策。

古人云：“兼听则明，偏听则暗”。个人的智慧，毕竞是有限的，只有相信群众，依靠群众，发动群众，集思广益，善纳群言，才能使得领导的决策准确，切不能自作聪明，自以为是，独断专行，更不可以听风是雨，不加调查，偏听偏信。在民主空气不够活跃的地方，对于少数人甚至个别人的意见，更要注意听取，因为真理往往在少数人手里。对于来自群众中的意见，正确的态度是：不管好话、坏话、甚至骂人的话都应该去听，因为往往好话与坏话之中，各藏有相反含意，如果善于分析，会更有助于头脑清醒，更有利于检点自已和帮助正确决策。

三、善于用人，扬长避短。

所谓“千里马常有，而伯乐不常有”就是说人才到处都有，只是领导不是伯乐，不会相马而发现不了人才。那么，做为一个领导者，怎样才能发现人才呢？除了你要了解人、关心人、认识人、相信人、帮助人外，很重要一条，不能要求完人。因为，任何一个人，都有其长处，也各有其短处，我们所要用的是其长处，所要避的是其短处，当然，还要帮助其取长补短，尽量争做全才，否则，总在求全责备，就是千里马满地跑，你也是看不到的。在调动人的积极性方面，还是以表扬为主，以批评为辅，去鼓励先进，带动后进，促进共同前进。要知道没有哪一个人愿甘心落后的。

四、善弹钢琴，主次分明。

摆在每个领导面前的工作，总有千头万绪，如果不加区别，眉毛胡子一起抓，势必搞乱套。从部门来讲，每个部门都是机关整体所不可缺少的职能之一，哪个部门都会强调其重要，但是，作为领导必须心中有数。某一个时期抓某一个部门的工作，必然得依据某一个部门的具体工作的轻重缓急去决定先抓什么？也就是说要像弹琴那样高低有序，节拍相宜，才能奏出最优美乐章。

五、善严律已，影响众人。

群众不是有句：“上梁不正下梁歪”的话么，就是要求当领导的要懂得正已的重要性。所以，当领导的，就要走得正，行得直，要求别人做得到的，首先自已要做到，要求别人不能做的，首先自已不能做。要想当位好的领导，一定得处处做好的榜样，最基本的应该争做：廉洁自律的模范，努力工作的模范，勤奋学习的模范，团结互助的模范，为人民服务的模范。这就是无声的命令，所谓“榜样的力量是无穷的”，道理就在于此。凡是这样做了的领导，就能使得他所带领的队伍朝气蓬勃蔚然成风。

六、善辩是非，主持公道。

这一点，对于每个单位的头头来讲，都至关重要。如果当领导的，是非不清，好坏不分，公道也就无法主持。群众就会骂你是：糊涂庙糊涂神，就会出现好坏一个样，奖罚不公平，正气不上升，邪气占上风，结果是一塌糊涂。所以，当领导的对于下属行为表现，一些是非争议，一定学会善辩，并且，一定要不加私心的做出符合实际的，令人心悦诚服的公断。我们常说：领导权威，绝不是让人家认为你有权而怕你的“畏”，而是让人家认为你有大公无私，善辩是非，主持公道，善于用权而产生的威信与威力。

七、善炼包容，胸怀宽阔。

一个领导者对于来自下属的，平级的、上司的、乃至方方面面交往中难免遇到某些冷朝热讽，不温不火的待慢，以及诸种颜色的给予。对此，必须善炼色容，冷静思考，原因何在？如果是由于自身原因所引起的，应该主动予以致歉；如果是出于某种误解而引起的，应该主动与之交换意见，消除误会；如果是来自对方的一时不够冷静，耍小孩子脾气，甚至妒忌，或有意伤害，尽量不予计较，让其自省，以诚感化，切莫小肚鸡肠，一还一报，所谓：“大人不见小人怪，宰相肚里可撑船”，讲的就是这个道理，这是每个领导所必须具备的涵养与风度。

八、善于思维，不断创新。

领导不光是头上多个衔，带个长，多拿点职务津帖。领导者的脑子里应该多些新思维，多些超前的意识，不然的话，你就要原地踏步，就要守旧、落后，就要跟不上日新月异发展的形势，就要失去领导的能力，工作就不会有活力，就不会有新的起色。因此，必须得善于观察，勤于思维，勇于突破与创新。切不可以对一得之功沾沾自喜，骄傲自满；更不可以被一时的胜利而冲昏了头脑，甚至躺在“荣誉床”上睡大觉。要胜不骄，败不馁，遇到胜利的时候，应该想到人外有人，天外有天，戒骄戒躁，争取更大胜利；遇到曲折的时候，应该考虑如何吸取教训，变失败为胜利之母，力量之源，一切从头开始。只有永做时间的主人，永不停顿的突破旧思维，永不疲倦地探索新事务，开拓新境界，才能取得立于不败之地的绝对领导权。

这就是我此次在省检察官领导素能培训班，通过理论学习与实践相结合的心得体会，我将以此为标准指导我今后的行动，并且，在工作的实践中再充实、再升华。

领导者在危机管理中的领导艺术 篇6

领导者的素质要求

领导者因其自身的特殊身份，必须具备一定的能力，才能在遇到危机时能及时地处理好那些问题，尽可能地减少危机带来的各种危害。现阶段危机在各个领域都是很常见的，领导者要具有危机意识，才能在危机管理中充分发挥领导者的作用。

首先，领导者要具有快速灵活的应变能力。在遇到公共危机的时候，首先想到的是怎样去解决这一问题，使其危害降到最低，而不是追究谁应该为此承担责任。其次，领导者还要有良好的心理承受能力。在遇见危机的时侯，领导者肯定会感到不安，而且压力很大，但领导者处于一个组织的重要位置，一定不能在公共场合表现出恐慌的情绪，而是要时刻保持镇定，才会在危机管理中处于主动的地位，转危为安。再次，领导者还要有丰富的知识。危机是时刻存在的，不能消除干净，不能避免，但可以化解。领导者必须具备丰富的知识才能在危机面前胸有成竹，从而制定正确合理的方案应对危机，甚至从危机中谋求发展。危机管理是由领导者的决策体现出来的，领导者的决策就是管理中的艺术。最后，领导者还必须学会管理自己的情绪，认识他人的情绪，并处理好人际关系。苏轼曾经说过：“天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒。”领导者若时刻保持着理性，那它所带来的影响力就不容小觑。

领导者对可能发生危机的预测

俗话说：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，这句话在管理中同样适用。也许现在还是平静无奇，但谁也无法肯定会一直这样下去，也许下一刻危机就会降临。一位优秀的领导者要有能力对所处的现状加以分析，并根据一系列影响因素对可能发生的危机加以预测，在这种情况下不断提高抗风险能力和适应能力，才能使组织团体更好更快的发展。

对危机的预测是需要科学的分析和合理推测，而不是胡乱地对未来不一定发生的事情加以揣测。如果不对面临的现状加以分析研究，只是幻想出可能遇到的危机，这不仅会造成恐慌还可能造成人力、物力、财力的浪费，甚至带来更严重的恶果。但如果合理推测，领导者就可以及时采取措施加以预防，防微杜渐，才能最大程度的减少损失。

领导者对面临的危机的分析

在遇到危机时，领导者应该对所遇到的危机加以分析，只有对其有了透彻的了解才可以完善的解决这一危机。当面临危机时，人们的首要反应就是我该怎么办，但是恐慌和害怕不能替我们解决任何问题，领导者因其特殊的地位更不能表现出不安的情绪。解决问题不是光靠领导者的决策就可行的，还要有员工的支持和行动，只有团结起来共同努力才能更好更快地解决问题。如果领导者只知道闭门造车，结果只会越来越糟，失去的不仅仅是物质方面，也许会失去下属对领导的信任，失去了团队，领导者也就无力回天了。但是如果领导者把所遇到的危机详细的告知员工，不夸大不隐瞒，并鼓舞士氣，激励大家齐心协力共度难关，效果就会大大不同了。隐瞒只会加剧恐慌，坦白才是正道。领导者把危机加以分析提出解决的方案，才能安定人心。

领导者对危机的处理

采取的措施必定是经过深思熟虑之后做出的决定，领导者处理危机事件要从各个方面着手，不可片面。

首先，领导者要有积极的态度，这是解决危机不可或缺的力量，积极的态度可以获得各方面力量的支持和信任，坚持以人为本，始终要把保护人民群众的切身利益放在首位。领导者是人们的精神支柱，通过自己的言行举止给公众引路，带领人们走向光明。其次，领导者在预防危机时，就应该相应的制定一系列规章制度，以便在危机发生时可供参考，虽然不能一味照搬，但可以起到一定的作用。再次，舆论的影响力也是不可忽视的。危机发生时，领导者应该把信息公开，说出事实真相，让他们对所面临的情况有所了解，这样才不会人心惶惶。如果能掌握舆论的主动权，事情就会向着有益的一面发展，并且可以得到支持，增加信心，鼓励追随者，给他们力量，让他们相信领导者定会带领他们解决危机。领导者要重视自己的领导作用，时刻保持警惕，与员工融洽相处，共同面对一切问题。

处理危机后的经验教训

处理危机后，领导者应该从中吸取教训，总结经验，处理危机的完结，并不代表领导者的任务完成，作为领导者应该好好总结危机管理中的经验教训，记录在册，可以为以后的危机处理提供帮助。领导者只有做好这些工作，危机才可能避免发生，就算发生，也可以最大程度的减少其带来的危害。

领导者对危机的管理贯穿于解决危机的整个过程。领导者在危机管理中的领导艺术就是领导者以其自身的魅力影响力领导追随者一起为处理危机而做的各种努力采取的各种措施。所以，领导者必须具备一定的素质才能在危机管理中发挥其举足轻重的作用。

（作者单位：许昌学院法政学院）

被领导者 篇7

人们一般将领导理论的研究成果分为三个方面[1,2,3] :领导特质理论、领导行为理论以及领导权变理论, 无论那个阶段其核心都是为了如何提高领导有效性展开的。在单纯的素质理论和行为理论遭到失败之后, 人们开始把研究的重点放在对权变理论的研究上, 并取得了极大的成果。然而, 人们对领导权变理论的研究还主要停留在将领导者的行为与情境进行匹配的阶段。完整意义上的领导权变理论应该将领导者的素质、行为、以及领导者所处的具体情境三者有机地结合起来, 寻求最合理的匹配。

因此, 我们很有必要在一定情景下把领导者的素质作为变量, 考察其对领导有效性的影响。本文以企业的中层管理者作为研究对象, 选取工作特性作为研究情境。工作特性是领导理论中非常重要但却没有得到足够关注的情境之一, 因为无论是为了提高组织的管理绩效, 还是增加产量, 都必须以实际工作为基础。我们把工作特性与领导者的素质特点结合起来, 进行基于情景的领导素质理论的研究。

2 研究过程

2.1 数据来源及说明

(1) 工作特性的测评。

对于中层管理者工作特性对中层领导作用测评的整个过程, 本文采用国家人事部人事考试中心企业管理人才测评系统研究开发课题组的研究成果。该问卷由102道题目组成, 采用自陈量表的形式, 题目要求被试者对某一环境状况用5点量表的形式进行评价。接着对由102道题目组成的初步问卷进行定性分析、频度分析和因素分析。其中本文研究的是来自企业中层管理者工作特性的情境变量, 这一情境变量包含三个子维度:中层管理者的工作意义性、中层管理者的工作强度和中层管理者的管理权限。

(2) 领导者素质测评。

本文所采用的综合素质测评主要依据国家人事部人事考试中心企业管理人才测评系统研究开发课题组组织开发的一套管理者素质测评标准, 在该素质测评体系中, 将管理者的素质划分为组织行为动机、职业兴趣、行为风格和职业能力倾向等四大类共二十一个素质项目[4]:

① 管理组织行为动机测验:权力动机、回避失败倾向、争取成功、风险决策、亲和动机。

② 管理者职业兴趣测验:艺术取向、习俗取向、经营取向、研究取向、技能取向、社会取向。

③ 管理者行为风格测验:接收信息方式, 分为感觉型与直觉型;一般心理倾向, 分为外向与内向;处理信息方式, 分为理性判断与感情判断;行动方式, 分为判断与知觉;情绪稳定性, 分为稳定与不稳定。

④ 管理者职业能力倾向测验:言语理解能力、数量关系、判断推理能力、资料分析能力、思维策略。

(3) 领导者绩效的测评。

对领导绩效的评定, 本文主要采取了问卷调查的实证研究方法, 在具体评定过程中取用了两种常见作法:交替排序法和等级评定法[5]。根据不同组织中区分不同领导者绩效的难易程度, 以及待评价领导者数量的多少, 分别选取以上两种绩效评价方法之一, 对其近年来的整体绩效进行综合评定。此外, 为了避免产生大的偏差, 我们在每个企业找到3名对中层管理者绩效情况比较熟悉的高层管理人士, 分别对待评价领导者进行评定。最后, 将三份评定结果综合起来, 得到每位领导者的绩效平均分。

(4) 样本选取。

本研究就利用测评系统中的素质和管理环境数据, 搜集了部分样本的领导绩效数据进行研究, 本研究搜集的样本来自以下调研单位, 其中山东6家:济南二机床集团公司 (20) 、中国轻骑集团 (15) 、山东松下音像产业有限公司 (5) 、济南聚大纤维有限公司 (5) 、济南轻骑铃木摩托车有限公司 (10) 、济南卢堡啤酒有限公司 (10) ;广东1家:广州电力工业局 (20) ;四川1家:长虹电器股份有限公司 (49) ;陕西3家:长岭 (集团) 股份有限公司 (46) 、西安凯悦饭店 (24) 、横河西仪有限公司 (11) ;云南2家:昆明市官房集团 (21) 和锦华大酒店 (8) , 共有244个样本。

2.2 数据处理

(1) 处理方法。

本文在数据处理和统计分析过程中, 采用SPSS软件, 并运用了其中的多元回归分析来寻找与领导绩效相关的素质项目[6]。

多元回归分析要求数据呈正态分布, 或者至少不是明显的非正态。所以, 本文先对244个样本中被测领导者的综合素质数据进行正态性分析, 以确定是否满足多元回归的条件[6]。经过对每家企业中领导者各个素质项目正态性检验发现, 样本数量较大的企业 (40—50个) , 象云南官房、四川长虹和宝鸡长岭, 各个素质数据的正态性很明显;样本量中等的企业 (15—25个) , 象济南二机床、济南轻骑、广州电力和西安凯悦, 领导者素质数据的正态性比较明显;而样本量较小的企业 (5—10个) , 象山东松下、济南聚大纤维、济南轻骑铃木、横河西仪中领导者素质数据的正态性比较差。由统计学原理可知, 抽样样本越大, 其数据分布就越能克服偶然性, 因而数据的正态性就越明显, 因此本研究的检验结果是符合统计的基本原理的。

(2) 数据分类。

为了研究中层管理者的工作特性对领导者工作绩效的影响, 本研究根据三个子维度 (工作意义性、工作强度、管理权限) 数据结果的大小来区分它们作用的强弱, 把每个子维度总体样本的均值作为区分的标准, 每个子维度都根据其均值分为强弱两种情况, 三个子维度一共可分为8种情况, 见表1。

各个情境的命名如下:

第Ⅰ种情境 (高高高) :挑战型;

第Ⅱ种情境 (高高低) :梦想型;

第Ⅲ种情境 (高低高) :跳板型;

第Ⅳ种情境 (高低低) :技工型;

第Ⅴ种情境 (低高高) :任劳任怨型;

第Ⅵ种情境 (低高低) :官僚型;

第Ⅶ种情境 (低低高) :地狱型;

第Ⅷ种情境 (低低低) :可有可无型。

3 结果分析与讨论

通过对上述13家企业进行问卷调查及资料整理之后, 获得了8种工作特性、领导者绩效评定以及领导者综合素质等方面的数据, 为了研究不同工作特性下领导者的综合素质对领导绩效的影响, 我们把领导者的综合素质 (21个综合素质项目) 作为独立变量 (也称自变量) , 领导绩效作为因变量, 在不同工作特性下, 进行了多元回归分析, 辨别出每种情境因素中与领导者绩效有显著相关性的素质项目。

运用SPSS软件, 利用逐步回归 (stepwise) 的变量分析方式对调查的中层领导者素质数据和绩效评定数据进行多元回归分析, 统计结果见表2。

注:因变量为领导绩效 (LDJX) , “**”代表显著性水平P<0.05。

表2中仅列出了进入回归方程的变量的统计结果, 其余的变量由于T的显著水平都大于0.05, 被剔除出了回归方程。在此有必要解释一下△R2的统计意义:△R2代表了第i个因素对因变量的作用大小。分析回归方程中各项素质对领导绩效影响的相对重要性, 对于在特定工作特性下选拔领导时应该优先考虑领导者哪方面的素质很有实际意义。

(1) 挑战型工作特性下综合素质对领导绩效的作用。

由于在行为方式上属于“判断型”的领导者着重于进行决策、寻求结论、计划操作、组织活动。在挑战型的这种工作特性下, 这样的领导者无疑能够承担高强度的工作, 同时能应用自己的判断力和决断力取得上级领导和下属的信任, 从而易于产生高的绩效。在菲德勒的认知资源理论中, 他曾经提到过, 在高压力的情况下, 人们往往由于受到突发事件和压力的影响, 不能够做到逻辑性和分析性地思考, 从而导致领导绩效的降低[7]。这种“判断型”领导者的行为方式恰恰弥补了这一点不足, 因此可以达到比较高的领导绩效。

在行为动机上偏向于“权利动机”的领导者, 意味着在组织行为过程中力图获得、巩固和利用权力;同时这一类型的领导者有以自己的思想影响和控制他人及环境的愿望。在挑战型的工作特性下, 领导者拥有较大的管理权限, 在工作中有很大的自主权。所以, 具有高“权利动机”倾向的领导者易于产生高绩效。同时, 根据社会影响动机及领导者动机轮廓 (LMP) 理论, 具有高权力动机的个体可以从影响他人的过程中获取更多的满足, 易于使他们达到比较高的领导者绩效[8]。我们的研究在一定程度上验证了这一观点。

(2) 梦想型工作特性下综合素质对领导绩效的作用。

由于在职业能力上“数量关系”强的领导者, 对事物间数量关系的理解把握能力较好, 具有抽象逻辑思维技巧。这种领导者总把思考的重点放在细枝末节上, 而不能从宏观上做决策。在梦想型的工作特性下, 领导者的管理权限比较大, 更多的是需要其做宏观上的决策, 所以“数量关系”这个职业能力越强, 其领导绩效反而越低。

具有高“研究取向”的人, 喜欢各种研究性工作, 如实验室研究人员、医师、产品检查员等。他们通常具有较高的科研能力, 喜欢独立工作, 解决问题;喜欢同观念而不是同人或事务打交道。同样, 把这种人放在管理权限大, 需要做出许多管理决策的领导者岗位上, 权利越大, 领导绩效就越低。

(3) 跳板型工作特性下综合素质对领导绩效的作用。

由于在行为动机上有“回避倾向”的领导者面在对任务情境时存在一种回避困难、挫折和失败的心理倾向, 因此, 在跳板型工作特性下, 中层管理者的技能和能力能够在其工作中得到充分发挥, 这样的工作也能为其带来很多升迁的机会。但是中层管理者所拥有的管理权限非常有限, 工作强度又很大, 因此, 有“回避倾向”的领导者采取保守和逃避的行为, 总是担心失败和挫折会给自己的将来带来不利的影响, 只是本能地追求早日获得升迁, 而不是在工作中积极与组织和下属配合, 以取得更高的领导绩效。所以在跳板型的工作特性下, “回避倾向”越强的领导者, 其领导绩效就越差。从另外一个角度讲, “回避倾向”比较强的领导者其成就动机往往比较强。因为就成就动机来讲, 可以从两个方面表现出来, 其一是通过回避失败来取得成就, 其二是通过争取成功来追求成就。根据McClelland的成就动机理论[9] , 高成就动机的领导者喜欢亲自加入到组织工作中。在一个大型组织中, 中高层领导者的任务更多的是作宏观决策, 所以在这样的情境下, 高成就动机的高层领导者的领导绩效必然很差。从以上的分析可以看出, 我们的结论和McClelland的成就动机理论是一致的, 从实证的角度证实了这一点。

在跳板型工作特性下, 因为管理权限很小, 在职业兴趣上偏向于“研究取向”的领导者往往喜欢通过自己的独立工作以期更早地获得升迁机会, 扮演领导者角色的时间就会减少, 当然会使得其领导绩效降低。

(4) 技工型工作特性下综合素质对领导绩效的作用。

在本文研究样本中, 属于此种情境的22个样本, 统计分析结果中没有变量进入回归方程。

根据此种工作特性的特征, 可以分析得出这样的岗位只能用技能说话, 管理权限很小, 对下属缺乏号召力和威慑力, 而且在整个组织中的重要性相对较弱。但是这种类型的工作由于专业性比较强, 突出的贡献往往能为其带来意想不到的升迁机会。在工作特性统计分析基础上, 我们认为, 技工型工作环境就象一个分水岭, 在这种对组织来讲重要性很小的岗位上, 对权利有所追求的领导者会充分利用其升迁机会多的特点, 很快脱离这种工作;而不追求权利、不喜欢与人打交道的领导者, 因为这种工作压力比较小, 而且其技能也能够得到发挥, 他们可能就会安于现状, 做着纯技术性的工作。所以在这种组织情境中, 流动性比较大, 管理者对管理工作无所适从, 这使得管理者本身具有的素质特征无法在工作中体现出来, 因此很难分析领导者的综合素质对领导绩效有何种影响。

(5) 任劳任怨型工作特性下综合素质对领导绩效的作用。

属于此情境的有25个样本, 统计分析结果是没有变量进入回归方程。

这种工作的工作特性是管理权限较大, 工作强度也比较大。但有趣的是这样的工作并不能给他带来许多升迁的机会, 而且个人的才能和能力也不能在工作中得到体现和由此获得满足。基于此分析, 我们认为可以这样解释统计分析结果:在任劳任怨型工作特性下, 管理者有很大的管理权限, 同时这个特性也能提高其在下属中的影响力、号召力和威慑力。但是比较矛盾的是这种工作对领导者来讲比较枯燥、没有意义。工作强度很大, 却给领导者带来的升迁机会比较渺茫。因此我们可以认为正是这种矛盾影响了领导者本身所具有的素质特征在工作中的体现, 从而使分析领导者的综合素质对领导者绩效的影响带来困难。

(6) 官僚型工作特性下综合素质对领导绩效的作用。

在这种工作特性下只有“经营取向”一个变量进入回归方程。我们认为, 这类领导者通常具有领导才能和口才, 对管理工作感兴趣, 按照平常人的观点, 在管理权限比较大的情况下, 应该可以发挥其能力, 从而取得较好的领导绩效;但是数据分析结果表明, 事实恰恰与此相反。我们认为出现这种结果的原因在于, 偏向于“经营取向”的领导者, 虽然具有较强的领导才能和管理能力, 但是同时对金钱和权利也十分感兴趣;同时擅长执行性而非决策性的工作。而官僚型的工作特性是管理权限比较宽, 工作强度比较小, 但是工作意义性比较小, 也就是意味着升迁机会比较小, 对于这一类型的领导者来说, 这样的工作无法满足他们的要求和需要, 从而影响了他们的工作绩效。所以在官僚型的工作特性下, 领导者经营取向的职业兴趣越强, 领导绩效越低。

(7) 地狱型工作特性下综合素质对领导绩效的作用。

由于“判断推理”能力偏强的人具有较广博的知识面, 突出的逻辑分析推断能力和较强的学习理解能力, 善于发现和理解事物之间的关系。在地狱型这种高工作强度、低管理权限、高压力同时也比较枯燥的工作条件下, 这种类型的管理者善于应用自身的优势去分析、判断和处理问题, 比其他不具备该项素质的管理者更能取得高的领导绩效。此外, 根据菲德勒的认知资源 (CRT) 领导理论, 在低压力程度底下, 领导者智力与领导者绩效是正相关的, 而经验是负相关关系;在高压力底下, 领导者智力与领导者绩效是负相关的, 而经验是正相关关系[10] 。具备较强“判断推理”职业兴趣的领导者在这种高压力底下, 正好可以弥补这个不足, 所以可以带来较高的领导绩效。我们的研究再一次证实了这一理论。

(8) 可有可无型工作特性下综合素质对领导绩效的作用。

在接收信息方式上属于“直觉型”的领导者具有丰富的想象力、富于推断和抽象、定向于未来等特征。在可有可无型的工作特性下, 虽然工作本身所能提供的机会很少, 其技能和能力无法应用到工作中, 管理权限也很小, 但是这一类型的领导者比较善于对信息搜集、解释并将其转化成反应行为;并富有丰富的想象力, 能够在枯燥的岗位上寻找新的机会, 并努力创造新的可能。所以, 在可有可无型工作特性下, 具有“直觉型”素质的领导者易于产生高的绩效。

在职业能力上“数量关系”较强的领导者对事物间数量关系的理解把握能力较好。在可有可无型的工作特性下, 工作意义性、管理权限和工作强度都很小。这一类型的领导者往往安于稳定没有压力的环境, 能充分发挥自己抽象逻辑思维技巧, 容易取得高的领导绩效。所以, 在可有可无型工作特性下, 具有“数量关系”素质的领导者易于产生高的绩效。

而在职业能力上具备比较高的“言语理解”能力的领导者, 领导能力往往很强, 并具有很好的口才。但是在可有可无型的工作特性下, 不能提供这一类型的领导者所适合的工作条件和环境, 同时升迁的机会也很渺茫。所以不难理解在这种情形下, “言语理解”与领导绩效之间的负相关关系。

同时, 在职业能力上具备较高“资料分析”能力的领导者, 具备较强的图表方面知识, 可以容易地实现图表与文字资料之间的转换。这一类型的领导者在不被重视的岗位上, 比其他不具备这项能力的领导者更容易取得较高的领导绩效。

4 结论

领导者为了达成好的领导绩效, 不同的工作特性要求领导者具备相应的素质与之匹配。通过对不同工作特性下综合素质对领导绩效的作用研究, 我们得出以下结论:

第一, 在挑战型工作特性下, “权利动机”倾向比较强的领导者, 在影响挑战型工作特性下的领导绩效起着至关重要的作用。

第二, 在梦想型工作特性下, “数量关系”的素质特点在影响领导者的绩效时, 起着至关重要的作用。

第三, 在跳板型工作特性下, “回避倾向”的素质特点在影响跳板型工作特性下领导者的绩效时, 起着至关重要的作用。

第四, 在官僚型工作特性下, 领导者经营取向的职业兴趣越浓, 领导者的领导绩效越差。

第五, 在地狱型工作特性下, 领导者判断推理的职业能力越强, 其领导绩效越好。

第六, 在可有可无型工作特性下, 领导者越偏向于直觉型, 其领导绩效越好;而领导者“言语理解”的职业能力越强, 其领导绩效就越差;领导者数量分析、资料分析的职业能力越强, 其领导绩效越好。尤其是, “直觉型”的素质特点在影响可有可无型工作特性下领导者的绩效时, 起着至关重要的作用。

第七, 在技工型和任劳任怨型工作特性下, 没有变量进入回归方程, 即在这两种工作特性下, 21项领导者综合素质与领导绩效的相关性不显著。前人的研究表明, 情境有“强”情境和“弱”情境之分, 当情境特征允许表达个体倾向的时候, 素质会对领导者行为产生强烈的影响, 这些情境称为“弱”情境, 而对个体倾向的表达起到抑制作用的情境则称为“强”情境。在这种“强”情境下, 有明确的行为规范, 对具体类型的行为有很强的激励性, 并且规定了明确的奖励性行为和惩罚性行为, 因此在由完善的职能期望、规范、规则、政策和程序组成的高度控制的强情境的组织中, 组织成员几乎没有机会表达他们的性格倾向。技工型和任劳任怨型工作特性都是“强”情景的具体表现, 因而领导者很难在其中展露出强烈的个人特征, 所以我们的回归方程中才没有可以达到显著性要求的变量。

摘要：对领导理论的发展, 目前仍缺乏将领导者的素质和情境因素结合起来进行研究。从工作特性这一情境出发, 通过领导者的素质对领导绩效的作用分析, 为不同工作特性下中层领导者的选拔提供了参考依据, 从实证的角度证明了基于情境的领导者素质理论研究的正确性和必要性。

关键词：情景,领导,素质,工作特性

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行政领导者信息化领导力分析 篇8

领导的基本内容今天与20世纪80年代相比没有什么两样,可能再过几个世纪也不会变化,但领导的环境却已经在某种程度上发生了翻天覆地的变化。这种新环境是什么?毫无疑问应当首推汹涌而至的信息化大潮。所有的领导者都面临着新的信息化领导环境以及在这个环境中成长起来的被领导者,所有的领导者都需要发展信息化领导力。正如施乐公司“创造性领导力中心”专家预测,到21世纪的第二个10年,人们就不需要在Leadership前面加E,那时的领导力就是“信息化领导力”。党的十七大报告指出:“党的执政能力建设关系党的建设和中国特色社会主义事业的全局,必须把提高领导水平和执政能力作为各级领导班子建设的核心内容抓紧抓好。”执政能力的本质就是领导力。在信息化时代,只有培育和不断提升信息化领导力的领导者,才能从容应对各种困难和挑战、从容驾驭各种复杂局面,带领广大群众推进经济社会的全面进步。根据霍国庆等的研究,信息化领导力是领导者在信息化时代吸引和影响追随者和利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力。本文将通过分析信息化的时代特征、领导者面临的信息化领导情境、被领导者特征,研究分析适宜的领导者能力和行为,提出培育和提升行政领导者信息化领导力的策略。

二、信息化时代的三个基本特征:IT化、知识化、全球化

20世纪90年代以来,信息化成为全球经济社会发展最显著的特征,人类社会以不可逆转之势向信息社会迈进。按照马克思唯物主义论的观点,人类社会生产力水平的差异决定了不同社会的发展阶段。人类社会的发展史,就是劳动者发挥聪明才智,不断创造新的劳动手段(劳动工具),去认识自然、适应自然和改造自然(作用于劳动对象)的过程。生产力三要素——劳动者、劳动工具和劳动对象在各个社会形态中的表现形式各不相同,这种差异构成了社会形态的本质特征。从信息化对生产力三要素表现形式的影响看,IT化、知识化和全球化,构成了信息化时代的三个基本特征。(1)IT化。信息技术作为一种无所不在的通用技术给人类带来了崭新的劳动手段,人类社会改造自然的工具发生了革命性变化,信息技术从点到面、从经济部门到社会各个领域不断深化应用;(2)知识化。人们在认识自然、适应自然和改造自然过程中积累了各种知识,信息技术给了人类更强大的知识积累、传播能力,打破了知识应用的空间、时间限制,带来知识学习、使用和创造知识革命,促使人类经济社会发展转向依赖于知识的生产、扩散和应用;(3)全球化。信息技术深入应用使劳动者对劳动对象的改造不再受疆域限制,劳动者可以在全球范围内自由流动,劳动工具和知识积累可以在全球范围内共享,资源、资本、技术可以在全球范围内优化配置。反过来,知识化推动了信息技术的应用和创新,促进了IT化快速发展;优秀人才、先进文化的全球化流动也极大地促进了知识、技术的创新。IT化、全球化、知识化相互影响,相互促进,共同推动了信息社会的发展和变化。IT化、全球化和知识化作用于行政领导者和被领导者,形成了新的行政信息化领导情境和被领导者特征。

三、信息化时代领导情境与信息化领导力

信息技术快速、持续、广泛应用,深刻改造着经济社会生活。信息技术深入渗透到经济社会各个方面,改进经济效率、行政效率,强化产品与服务创新,允许公众更广泛地参与和透明管理,提高了区域竞争地位。据测算,1995-2003年信息通信技术对全球GDP增长速度的贡献达15%,比1989-1995年提高5个百分点。而美国总统信息技术顾问委员会报告指出,信息科学的潜力只有较少的一部分正在得到利用,信息时代的许多新兴产业还在不断形成和发展之中。电子政务的兴起与发展,使决策者可以更快获取更多有价值的信息,政府与公众沟通、民众参政议政有了更多渠道,公共服务质量得到改善。信息技术发展还显著改变了社会组织形式,BBS、社区、博客、即时通讯用户群等网络群体发展迅速,对人们的生活方式、交互模式和价值观念产生了显著影响。同时,信息技术发展也带来“数字鸿沟”、互联网治理、信息安全和隐私权保护等问题,对经济社会发展和安全构成严重威胁。信息技术广泛渗透,要求领导者具备应用IT促进变革能力。

知识和创新成为决定竞争成败的关键因素。信息技术的应用覆盖了所有其他既有学科和技术,并使各学科广泛交叉融合发展,大大提高了人类认识自然的水平。知识化的深入发展使脑力劳动者成为劳动者主体,知识成为生产的第一要素。科技进步对经济增长的贡献已明显地超过了资本和劳动力的作用,2005年国际经合组织(OECD)主要成员国GDP中的50%以上是以知识为基础的;20世纪初科技进步因素对发达国家GNP增长的贡献为5%-10%,80年代上升到60%-80%。知识的开发不具有排他性,“协作和群策群力迸发的思想火花的撞击,更能推动知识创新的成功”。创新就是运用知识创造新的知识,知识的发展与积累依赖于创新。互联网的普及进一步加快了知识积累、传播速度,推动了知识合作创造,创新周期明显缩短。正如路甬祥院士所讲,企业竞争、经济社会持续发展、综合国力较量,集中表现为知识和创新能力的竞争,要求领导者具备领导知识创新能力。

全球一体化进程加快、全球化竞争与合作越来越普遍和深入。信息技术虽然不是全球化的源动力,却是全球化进程加速不可或缺的“助推器”。在信息技术支持下,全球化表现为物流、资金流、人流在更大范围、更大规模上流动。据商务部统计,1995-2004年全球商品贸易和服务贸易的平均增长速度均达到6.5%,远高于同期全球生产年平均4%左右的增长速度,2005-2007年增长速度更是高达21%。发达国家产业发展重点集中于高附加值和技术资本密集产业,将其传统制造业和服务业转移到发展中国家;全球化分包模式,也给发展中国家发展资源和劳动密集型产业带来机遇。同时,IT技术使巨额资金可以瞬间穿梭各国,全球金融流动数量、速度、复杂性和关联性出现惊人增长,金融产品不断创新。2005年,全球金融衍生品交易市值达1408万亿美元,超过全球GDP的30倍。信息网络技术还给了个人或小团体前所未有的力量,人们可以作为一个个人在全球范围内与其他人进行竞争或合作。全球化进程加快也带来一系列严峻挑战,如金融全球化使一国经济更容易受外部波动特别是金融危机的影响,全球产业结构调整带来利益分配不平衡,全球化冲击传统国界概念和国家主权观念等。如何抓住全球化发展机遇、妥善应对挑战,要求行政领导者具备全球化领导能力。

国家信息化战略的强力推进。信息技术是影响21世纪发展的最强劲的驱动力量,为了获取其全部的经济、社会和文化效益,各国纷纷确立了以信息化为特征的发展战略。美国通过有计划、有步骤地实施信息化战略,保持和扩大了信息化方面的整体优势。欧盟连续制定“电子欧洲-2002”、“电子欧洲-2005”计划,目标是建设全球最具竞争力和活力的知识经济实体。日本公布了“iu-Japan”战略,计划建设一个“利用ICT实现随时、随地、任何物体、任何人均可连接的泛在网络社会”。推进国民经济和社会信息化也一直是我国现代化建设的重大战略。江泽民同志曾指出“四个现代化,哪一化也离不开信息化”;2006年,中办国办印发了《2006～2020年国家信息化发展战略》;2007年,胡锦涛同志在十七大报告中明确提出,要“全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新形势新任务”,突出了“信息化”在中国特色社会主义发展进程中不可替代的地位。目标宏大的信息化战略,要求行政领导者具备信息化战略领导能力。

四、信息化时代被领导者特征与信息化领导力

公众价值观日益呈现多元化。随着信息网络的广泛使用和全球化的频繁交流,人们的价值观和思想观念呈现出多样性,他们的需求不再仅仅是经济收入,开始重视个人发展、个人成就感,追求归属感,喜好工作的挑战性、自主性,希望承担更多的责任,得到更多的信息和更多的发展机会,希望组织对自身有一个长远的规划等。领导者应该能够包容差异,建立开放、宽容、竞合、创造和创业驱动的文化,最大限度实现本地远景目标、各类组织战略目标与群众个人目标的统一,凝聚和鼓舞公众为实现目标而奋斗。多元化的公众价值观,要求领导者具备文化塑造能力。

公众知识水平和综合能力普遍提高。在信息化时代,信息在上下级之间的分享、知识在公众中的普及,缩小了领导者与被领导者水平和能力差距,冲击了领导权威。被领导者中出现更多知识型、综合型人才,他们看重领导者较好素质和行为吸引的内在影响,要求领导者更多的不是命令、强制与强权,而应该通过个人魅力和沟通、鼓舞等方式影响被领导者,持续关注和研究群众的需求和心理变化,不断扩大自己的知识面,学习和应用信息技术等新技术与群众进行沟通,主动改变自己的领导风格适应群众变化。知识型的被领导者越来越多,要求领导者具备非权力影响力。

公众对领导者及其决策影响越来越大。信息化时代的公众表现出越来越强烈的参与愿望和民主意识,他们具有独立的思考能力,有自己的价值观和抱负。互联网普及给了公众参与的手段和空间,互联网在凝聚民意方面开始发挥主流渠道作用,要求领导者加大信息公开、接受监督、民意采纳力度,给予群众更多授权并鼓励参与决策,应充分推进法律约束下的群众自律管理,同时注重培养和提升下属领导者的领导力。胡锦涛总书记亲自上网同广大网民在线交流、温家宝总理对网络民意的重视,充分说明最高领导层对网络民意的重视。今年我国发生的很多大事,包括西藏事件、汶川大地震、北京奥运会等,网民的广泛参与凝聚了人心,在很大程度上影响和改进了中央决策,改变了事件进程。被领导者反作用力不断增强,要求领导者具备授权领导力。

公众跨区域流动与合作更加频繁。在信息化和全球化的时代,无论哪个区域都不可能独立地存在于世界,同时也为一个地区实现跨越式发展带来战略机遇。信息网络技术使人们可以打破疆域、超越时空参与合作与竞争;知识化使跨区域合作和资源共享的层次、领域进一步深入,信息资源、知识技术成为合作的重要组成部分;全球化使人才和知识以各种各样的方式平等地、无障碍地参与全世界的竞争,虚拟组织成为开发利用外部智力资源的有效渠道。被领导者跨界流动和组合更加频繁,要求领导者具备无边界管理能力。

五、行政信息化领导力构成及提升策略

综上所述,行政信息化领导力应该包含八个方面的能力,即应用IT促进变革能力、领导知识创新能力、全球化领导能力、信息化战略领导能力、文化塑造能力、非权力影响力、授权领导力和无边界管理能力。应在以下几个方面培养和提升信息化领导力,一是系统和全面思考领导情境和被领导者特征的变化,理解和把握信息化发展趋势和规律,感知被领导者的诉求变化,适时调整领导策略和行为。二是制定和推进信息化战略,营造重视知识与创新的制度环境和文化氛围,加强与被领导者的良性互动,引导领导情境和被领导者行为向符合本地发展的方向转变。三是要大力推行电子政务,善于利用先进信息技术快速收集信息、辅助决策,通过持续的科学、民主、正确决策确保战略实施和战略目标的实现。四是建立开放、宽容、竞合、创造和创业驱动的文化,最大限度实现本地远景目标与各类组织战略目标、群众个人目标的统一,吸引和影响被领导者向着组织共同的目标努力。五是确立积极向上的价值观,推进法律、道德约束下的群众自律管理,提高授权领导力,实现组织的分层控制,有效掌控强大的信息网络和信息组织,解决各种现实的、潜在的冲突。

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领导者的决策智慧 篇9

这些“明星”管理者成功的秘诀是什么呢?研究证明, 决定管理者成败的关键在于他是否具备特定的认知能力。正是这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力指在商业环境中游刃有余而需要的一种认知技能, 也称为“决策智慧”。

简而言之, 决策智慧是指一个人必须能够在以下三种主要工作环境下展示的一套独特能力:

1.成功完成任务

2.与他人合作, 以及借助他人完成工作

3.自我反省, 并据此调整个人行为

管理者在任上总是不断追求各种目标。他们必须决定应该完成哪些任务、应该如何给它们排序、完成任务的最好方法是什么。他们必须知道如何通过他人之力以及与他人的合作实现目标。而且, 他们必须积极进行自我反省, 发现自己的错误, 并调整自己的行为和态度以纠正这些错误。

管理者在上述三方面的能力越强, 他的决策智慧就越高。要成为明星管理者, 就必须在这三个基本管理领域得高分。

成功完成任务

是否大部分的高层领导者都具备高决策智慧, 能够明智决策呢?事实上, 在成功完成任务方面, 很多管理者都缺乏决策智慧, 这是企业面临的一个普遍问题。

20世纪80年代, 由于罢工的影响, 加上使用工会组织下的工人成本昂贵, 通用汽车的盈利能力每况愈下。同时, 效率更高的日本制造商日渐侵蚀美国制造商的市场。时任通用汽车CEO的史密斯 (Roger Smith) 大胆决定直面这一问题。他决定改革通用汽车的生产方式。他相信, 通过采用最新的机器人技术, 机器生产可取代通用制造工厂相当部分的人工。他认为这一方法可一箭双雕, 既解决了劳资关系问题, 又可提高工厂的效率。

虽然截至80年代末, 通用汽车已在工厂自动化上投资450多亿美元 (这个数字在当时足够收购丰田和日产) , 但公司的市场份额仍在不断萎缩, 工厂生产力每年递减!

史密斯的方法似乎逻辑清晰、严谨, 为什么还会失败呢?因为他对问题的分析显示了他严重缺乏决策智慧。首先, 他没有意识到虽然人工的确很贵, 而且往往会带来很多问题, 但仅仅依赖机器同样问题重重。根据决策智慧理论, 他的问题在于没有质疑其基本假设 (underlying assumption) ——使用机器人等于降低汽车生产成本。只要简单翻阅一下现成的数据就会发现, 机器需要庞大的资本支出以及熟练的支持技术人员。其次, 史密斯没有预计到他的方案带来的后果, 即自动化生产可能严重限制调整生产线的灵活性和能力, 因此他也没有做好相关准备。

汽车行业的一位资深经理人卢茨 (Robert Lutz) , 后来在探讨通用汽车的问题时指出, 事实上, 解决通用生产力问题的最佳方法应该是结合人工和机器, 使两者的附加值实现最大化。

再看看另一位CEO是如何应对公司持续发展面临的严峻挑战的。1996年, 格罗斯曼 (Keith Grossman) 被聘为医疗设备企业Thoratec公司的CEO时, 正值这家企业身陷亏损困境。格罗斯曼的职责是帮助公司生产、营销其旗舰产品——心脏辅助设备, 并扭亏为盈。然而, 他很快意识到, 即使他实现了这一目标, Thoratec的商业模式也决定了公司不可能实现可持续发展。

格罗斯曼认为:“关键问题在于使Thoratec转变为一家长青企业。很明显, 我们可以实现盈利, 但在整个行业大背景下, 我们缺乏长期发展的必要因素。”格罗斯曼知道, 如果没有种类齐全、完整的产品线, Thoratec丧失市场份额、利润消失不过是时间问题。他相信公司要继续生存下去, 只有两个可能——收购他人或被他人收购。

其竞争对手之一Thermo Cardiosystems被认定为理想的收购对象。但是, 这家公司的规模是Thoratec的三倍多。一开始, Thermo Cardiosystems对Thoratec的建议半信半疑。但格罗斯曼最终成功说服了Thermo Cardiosystems的董事会, 令其相信他们的公司与Thoratec存在同样的弱点, 两者不应视对方为竞争对手;相反, 双方应该意识到合二为一可以大幅提升企业的竞争优势。格罗斯曼向对方清晰地阐释了所处行业的根本现实及应对的最佳方式, 这也给Thermo Cardiosystems的董事会留下了深刻的印象。Thermo Cardiosystems最终批准了该收购案以及格罗斯曼提出的条件。时至今日, Thoratec已经成为一家健康发展、高利润型的企业, 甚至可以说垄断了其相关医疗设备市场。

格罗斯曼的成功秘诀是什么?首先, 他意识到行业里存在的一些传统看法有严重错误。初创的医疗设备企业总是过于专注如何使创意成为商业化产品, 以至于他们想当然以为做到这一步, 就会自动诞生一个可持续发展的企业。格罗斯曼使他们意识到, 成功的产品必定等于成功的企业这一基本假设并非绝对的真理。

就像格罗斯曼说服Thermo Cardiosystems董事会时所说, “这就是未来的模式。总会有人成为行业的主导者, 为消费者提供不同的选择, 而且拥有庞大的销售团队。这个人也可能就是我们。”

决策智慧代表了有效领导力的基石。格罗斯曼对事实的阐述和结论在逻辑上几乎无懈可击, 其他人自然对他的观点心悦诚服。

决策智慧之所以成为决定领导力表现的关键因素, 是因为有了它, 管理者才能清晰阐明并说服他人接受自己的决策。简而言之, 决策智慧的作用在于帮助管理者使他人理解决策或行动的“正确性”。这是一种有效的说服方式, 因为他人不会因此而丧失决定的权利。如果你提出的观点论据充分, 他人便会同意你的观点, 进而采纳你的观点。

管理者正是利用这一引导及说服他人的方法, 巧妙地把想法转变为行动。

与人展开合作

此外, 决策智慧还体现在与他人合作的过程中。它能有效地帮助管理者明智地把握、理解复杂的人际交往环境。我们来看看下面这位CEO是如何应对复杂的人际交往环境, 成功消除公司的生存危机的。

约翰逊 (Van Johnson) 讲述了他在担任连锁医院Sutter Health的CEO期间经历的一件事。Sutter Health当时面临着下属医院可能破产、医生可能严重流失的危机, 而其最大的付费方Blue Cross健康保险公司正是诸多问题的根本来源。对Sutter Health而言, 这是一个至关重要, 但也非常棘手的问题。

“Sutter上上下下都非常不满这个付费方。他们要不就不付款, 要不就延迟付款。而且, 他们给我们的费率远低于市场水平。”

约翰逊面临着一个两难的困境:如果直接挑战Blue Cross, 那么Sutter就可能从对方的医疗服务供应商名单上永远消失;如果坐视不理, Sutter可能破产。

Sutter所有人都叫嚷着与Blue Cross直接“开战”。在他们眼中, Blue Cross贪得无厌, 竭尽所能从他们身上榨取利润, 即便是社区医疗机构也可能因此陷入破产的境地。

但约翰逊并不这样认为。他意识到, 与Blue Cross正面交锋很可能出现一个两败俱伤的结果。他知道自己必须找到其他方法, 而第一步便是更好地了解Blue Cross的看法。

他仔细研究了Blue Cross的行政体系, 试图理解为什么这家保险公司的程序无法满足Sutter的需求。他同时也研究了Sutter本身的体系, 寻找它与Blue Cross不相兼容的原因。

“我必须弄清问题症结所在。他们的付账流程有什么问题?为什么他们的付款周期那么长?我们如何可以帮助对方解决问题?我不能直接跑过去对他们指手画脚, 要求他们解决这个问题。我必须同时向他们提出如何使双方系统更好地协调运作的具体建议。我和Blue Cross的威廉斯 (Ron Williams) 坐下来就根本问题进行了一次长谈。他现在在Aetna工作。问题的关键不是与他争辩谁对谁错, 而是努力寻找双方的共同点。”

通过从Blue Cross的角度更深入地了解问题, 约翰逊找到了更有建设性的谈判方法。双方最终消除差异, 建立起更良好的长期关系。

约翰逊为什么能摆脱看似必败无疑的困境, 取得皆大欢喜的结果?首先, 他看到了与Blue Cross直接对抗可能产生的后果, 很可能是代价惨重, 而Sutter也不能避免破产的的命运。约翰逊知道自己必须找到其他解决方法。通过站在Blue Cross的立场看问题, 他找到了一个更可能产生有利结果的方法, 巧妙地扭转了局势。

进行自我反省

决策智慧也是自我反省、改过易行的根本。

在Cedars-Sinai Medical Center任职25年中, 培斯莱克 (Tom Priselac) 特别注意与医院的管理人员和员工保持密切的关系。

但2002年末, 作为Cedars的CEO, 培斯莱克碰到了一个问题, 使他看清了一个令人不安的事实:他与医院中许多人的关系只能以“陌生”形容。当时, 医院护士与行政人员间相互缺乏信任, 甚至相互抵触, 而工会试图利用护士们的不满吸纳人员入会。

培斯莱克一向以自己能与管理人员和普通员工都保持良好关系为豪。医院成员间信任缺失的事实令他倍感挫败。他在全院组织了一个名为“吸取教训”的行动, 试图找出医院高层、中层和员工间形同陌路的原因, 以及修复各方关系的方法。此外, 培斯莱克也认为, 自己只关注自身行为也是造成医院员工间分崩离析, 结果与自己最初努力的目的背道而驰的原因。

他怎么会没有看到这一严重问题呢?“我们都会本能地满足于‘舒适区’带给我们的那种安逸感。如果你以前问我, ‘你与医院的中层管理人员和普通员工的关系好吗?’我会回答你‘是的。’但是, 我从这个事件中意识到, 虽然我认识他们, 但是我与他们之间并没有建立起良好的关系。而且多年来, 对许多进入中心的新员工, 我也没有机会熟悉他们。”

Cedars每年5%~10%的员工流失率增加了问题的复杂性。而培斯莱克也没有意识到, 中心越来越多的员工都是不熟悉他的新人, 而且他也没有制定系统的办法去解决这一问题。

培斯莱克承认:“很多人不认识我。原来我与员工间建立的联系使我们能坦诚相处, 但现在它赋予的这一价值正日益消失。”在与董事会、同事、管理人员和员工的讨论中, 他把问题归咎于自己的严重失职。

之后, 培斯莱克开始积极改正自己的行为。“我改变了与医院员工交往的方式, 更频繁地、更有的放矢地与董事、管理人员和员工 (包括新老员工) 进行私下交流。我的目的是创造适当的场合, 与他人展开适当的交流。通过定期交流, 我们之间建立了一个持续的对话沟通机制, 并因此产生了更有效的反馈环。”

后来的员工调查显示, Cedars 8, 000名员工中85%都认为医院高层管理人员公正、诚实、值得信任, 92%愿意推荐他人到Cedars工作。这些统计数据显示, 员工满意度较2002年劳工关系最紧张的时候上升了30%。2004年末, 曾试图代表护士向医院讨要更多权利的工会, 也全面撤回了他们的诸多请愿。培斯莱克为何能在短短的时间内扭转局势呢?

杰出的决策智慧是其成功的一个基本因素。他积极鼓励他人揭自己的短, 并利用他人提供的信息改正自己的行为。在“吸取教训”行动中, 在分析造成劳资关系破裂的原因时, 他要求首先集中分析他本人的问题。此外, 他检讨了自身视角的局限性, 即他是如何随着时间推移在无意间被孤立的。培斯莱克认真地反省自己在问题中应承担的责任, 这也正反映了他愿意快速改变, 尽快扭转局势的强烈意愿。

高价值管理者, 高决策智慧

虽然上述各实例中的经理人面对的问题大相径庭, 但其中的成功者都通过有效运用某项认知技能而完满地解决了问题。

我们这里所阐述的是一套内在的技能。这套技能清晰地解释了“敏锐的商业直觉”这一含糊的概念。今天的企业环境决定了决策智慧是造就明星管理者的关键因素。上述认知能力正是今天的企业迫切需要的根本的人力资本优势。

陆睿思 (Patricia Russo) 在担任朗讯 (Lucent Technologies) 的CEO期间, 把公司从破产的边缘拉回。她亲身体会到人才对企业的重要性。

“能够吸纳大量信息, 并能区分清其重要与否的人才凤毛麟角。面对复杂的问题, 很多人都会不知所措, 或找不到重点, 但思路清晰的人却能改变整个局面。在寻找人才时, 人们常常问我要找什么样的人, 我的答案中永远都包括思路清晰的人。思路清晰的人能去芜留菁, 找到问题的关键, 但这样的人很难找到。如果你能成功找到一批思路清晰的人, 那么你就能创造一个无限的未来。

领导者的谈话艺术 篇10

作为一个企业的领导人员,不仅要通晓管理科学,具有驾驭企业的雄才大略,而且还要娴熟的领导艺术,兼备与职工交往的细致匠心,才能进行卓有成效的管理。领导与部下的谈话,便是领导艺术中的一门必修课。

企业领导与部下的谈话主要有四种功能。一、监督功能——藉以获取管理工作进展的详情,监督各部门执行领导决定。二、参与功能——借此研究执行决定过程中发生的问题,探讨和寻求解决办法,使领导由“视察”地位进入参与地位。三、指示功能——从中传递上级指示或本人决定。四、悉人功能——由此接触工作人员,了解他们本身的各种心理品质,做到谙人知心,而一个人在谈话中所表现出的回答方式和特点,可以确定他性格的基本特征。

谈话,从本质上说既是一种信息交流,又是一种人际间的接触,因面它必然带有人所特有的情感色彩。这种情感色彩同信息内容交互作用,使谈话变得微妙而富有艺术性。

那么,一个领导人员应如何同他的部下谈话呢?

一、要善于激发部下讲话的愿望

谈话是领导和部下的双边活动,部下若无讲话的愿望,谈话不免要陷入僵局。因此,领导首先应具有细腻的情感、分寸感,注意说话的态度、方式以至语音、语调,旨在激发部下讲话的愿望,使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。

二、要善于启发部下讲真情实话

谈话所要交流的是反映真实情况的信息。但是,有的部下出于某种动机,谈话时弄虚作假,见风使舵;有的则有所顾忌,言不由衷。这都使谈话失去意义。为此,领导一定要克服专制、蛮横的作风,代之以坦率、诚恳、求实的态度,并且尽可能让对方在谈话过程中了解到:自己所感兴趣的是真实情况,并不是奉承、文饰的话,消除对方的顾虑或各种迎合心理。

三、要善于抓住主要问题

谈话必须突出重点,扼要紧凑。一方面,领导本人要以身作则,在一般的礼节性问候之后,便迅速转入正题,阐明问题实质;另一方面,也要部下养成这种谈话习惯。要知道,多言是对信息实质不理解的表现,是谈话效率的大敌。

四、要善于表达对谈话的兴趣和热情

正因为谈话是双边活动,一方对另一方的讲述予以积极、适当的反馈,能使谈话者更津津乐道,从而使谈话愈加融洽、深入。因此,领导者在听取部下讲述时,应注意自己的态度,充分利用一切手段——表情、姿态、插语和感叹词等来表达出自己对部下讲话内容的兴趣和对这次谈话的热情。在这种情况下,领导者微微的一笑,赞同的一点头,充满热情的一个“好”字,都是对部下谈话的最有力的鼓励。

五、要善于掌握评论的分寸

在听取部下讲述时,领导不应发表评论性意见。若要作评论,应放在谈话末尾,并且作为结论性的意见,措词要有分寸,表达要谨慎,要采取劝告和建议的形式,以易于部下采纳接受。

六、要善于克制自己,避免冲动

部下在反映情况时,常会忽然批评、抱怨起某些事情,而这在客观上又正是在指责领导自己。这时领导要头脑冷静、清醒,不要一时激动,自己也滔滔不绝地讲起来,甚至为自己辩解。

七、要善于利用谈话中的停顿

部下在讲述中出现停顿,有两种情况,须分别对待。第一种停顿是故意的,它是部下为检查一下领导对他讲话的反应、印象,引起领导作出评论而做的。这时,领导有必要给予一般性的插语,以鼓励他进一步讲述。第二种停顿是思维突然中断引起的,这时,领导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复部下刚才讲的话。例如,部下刚讲到:“新机器停止运行了……”,出现突然停顿,领导就应问:“那么,这意味着新的机器停止运行了!”在这种情况下,说任何其他问题都会改变说话者原来的思路。

八、要善于克服社会知觉中的最初效应

所谓最初效应就是日常所说的“先入为主”,有的人很注意这种效应,并且也具有“造成某种初次印象”的能力。因此,领导在谈话中要持客观的、批判性的态度,时刻警觉,善于把做给人看的东西,从真实情形中区分出来。

九、要善于利用一切谈话机会

谈话分正式和非正式两种形式,前者在工作时间内进行,后者在业余时间内进行。作为领导,也不应放弃非正式谈话机会。在无戒备的心理状态下,哪怕是片言只语,有时也会有意外的信息。

赛道的领导者 篇11

1984年8月，程丛夫生于北京，29年后他成长为国内最出色的赛车手，2013年4月加盟奥迪赛车运动团队之后，这个普通家庭走出的大男孩又开启了一段全新的人生旅程。

“凌晨两三点，在你最困的时候，天气不好，车窗外能见度很差。那时候问你：还想开车吗？——我真的不想开！”

对于程丛夫来说，加盟奥迪赛车运动团队后最大的变化就是比赛多了，赛季从4月开始到11月结束，全年有将近十七八场比赛，总量增加了，密度也相对提高了。随着奥迪在亚洲投入加大，亚洲赛事多了不少，其中就包括奥迪全球首个单品牌赛事——奥迪R8 LMS杯。但在全年的所有比赛中，程丛夫心头所好依然是每年6月在法国小镇勒芒举行的勒芒24小时耐力赛。

这是一项被三届冠军得主德国人路德温格称为俄罗斯轮盘赌的赛事，它既像磁石一样吸引着参赛者，又像恶魔一样令人望而生畏。“一定要说哪场比赛最重要，那就是勒芒。”在程丛夫心里，勒芒24小时就像一种修行，“参加过那种比赛，经受过那种考验，再去参加锦标赛，就简单很多了。”

加入奥迪运动部后，今年6月，程丛夫职业生涯第四次参加勒芒24小时耐力赛。在LM P1非厂商组，他所参与驾驶的REBELLION RACING车队13号赛车最终排名第41位。程丛夫对于勒芒24小时耐力赛的感情还是很特殊的，“首先它不是锦标赛，它是一个一年一度的单项比赛，关注点很集中，重要性不输于F1——F1全年有19场比赛，而勒芒一年只有一场，而且是连续24小时的比赛，难度很高。天气原因，赛车的稳定性，车手的状态、精力、体力，所有的一切都是极高的挑战。”

在这一切挑战之中，程丛夫看来，最难克服的是压力。

“奥迪R8 LMS杯时，压力更多在自己身上。奥迪R8 LMS杯是我赛车生涯中唯一一个所有车手是在同一平台上比赛的赛事。之前参加过的其他赛事，虽然每个车手也是效力于不同的车队，但是驾驶的赛车不同。在奥迪R8 LMS杯的比赛中，每个参赛者都使用集合领先科技的奥迪R8 LMS赛车竞赛，甚至一些数据也是和大家分享，对于车手来说这是一个很好的平台，可以互相学习。而勒芒赛有另外两个队友在一起工作，你们共同驾驶一台车。在比赛过程中，你不光要考虑自己，还要考虑队友。而且勒芒的准备期特别长，机械师和整个团队在一起不停地工作，你如果表现不好，就是一损俱损，所以压力特别大。”

作为勒芒24小时耐力赛中国第一人，程丛夫对初次驶上勒芒赛道的经历记忆犹新。“印象最深刻的肯定是第一次。”他说，“在这之前我参加的都是短距离的冲刺型比赛，对24小时没有太大的心理准备，也没有实际经验。真正比赛来了，感觉就完全不一样了，最大的挑战来自开夜车。”

所有赛车比赛中，只有勒芒24小时耐力赛有夜车考验，这和F1的夜赛也是完全不同的概念。“夜里和白天的比赛差别特别大。无论是赛道变化、空气湿度变化，包括有时候下雨，都是难度极大的挑战。但最关键的是，每当你在凌晨两三点的时候，在你最困的时候，天气不好，车窗外能见度很差。那时候问你：还想开车吗？我真的不想开了！但是为了队友，我还得坚持下去。所以每次完成一个24小时，都非常有成就感，幸运的是那一次我们也站上了领奖台，得到了一个很不错的结果。”

2008年6月，首次参赛的程丛夫和队友一起获得第76届勒芒24小时耐力赛LMP2组第三名。

今年是程丛夫参加勒芒赛以来遭遇的自然条件最恶劣的一届，驾驶95号阿斯顿·马丁赛车的丹麦车手阿兰·西蒙森在开赛后第四圈遭遇严重撞车，被送至赛车场医疗中心后确定伤势过重，不幸身亡。这也是自1997年来，勒芒赛道再次带走的一条鲜活生命。

“那种比赛，难度大，自然环境变化大，对人身安全有一定的威胁。今年比赛就是，天气经常变化，一会儿干地一会儿湿地，结果就导致了好几起重大事故，甚至有人丢了命，所以参加比赛时会有一些不一样的情绪。”程丛夫参加的级别是全场最快的级别，不仅车速最快，马力也是最大的，轮胎却经常因温度骤降导致抓地力变弱，赛车的可控性变得很差。“这场比赛可以说是我有生以来参加过的最困难的比赛，最大的困难就是来源于天气的变化，而恰恰是这种复杂的天气体现了奥迪赛车的实力，它的quattro四驱技术为赛车带来完美的抓地性。勒芒24小时耐力赛一圈的距离是15公里，今年比赛最特殊的地方在于有6-7公里的赛道上方在下雨，而其余的赛道是干地。这为除了奥迪以外的其他车队造成了很大困难。甚至在直线中，我四档到五档，时速超过两百二三十公里的时候，我的后轮还会空转。”“尤其在晚上，又是下雨天，你脑子里想的全是不要失误，不要失误！因为一旦失误，导致一些事故的发生，车队努力了那么久，都会因为你而功亏一篑。所以这个时候的压力真的是常人无法想象的。”程丛夫说。

“奥迪R18 e-tron quattro赛车在时速超过120公里时会启动四轮驱动，这能够大幅提升赛车的抓地力，也增强赛车的急刹能力，在天气复杂的状况下提升了安全性。我们知道今年的勒芒24小时耐力赛发生了很多事故，但奥迪的三辆赛车都安全完赛，并取得了非常好的成绩。奥迪R18 e-tron quattro应用的LED科技为车手的成功提供了非常大的帮助。勒芒24小时耐力赛很大一部分是在晚上进行的，在一些直道，我们的时速甚至超过了320公里，所以车手的视线非常重要。因为车手在直道时需要看刹车点，当赛车到达刹车点时车手的视线已经转到了弯心，而当赛车到弯心时车手的视线已经转到了出弯。如果车手的视线不清晰，看不清刹车点或弯心，进弯的速度就会减慢很多。所以一个良好的视野对于车手是一个很好的帮助，不夸张的说，奥迪R18 e-tron quattro的LED大灯几乎可以将黑夜变成白天，而今年的奥迪1号车做出的全场最快时间也是在凌晨两点左右的黑夜中，这足以说明奥迪LED科技的强大。”程丛夫说。

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高难度，高强度，且有可能危及生命，许多“勒芒老驾驶员”在每届比赛前依旧会紧张害怕，印第车赛的老手科根甚至对勒芒赛的夜车阶段产生了心理障碍：“到了夜里我的脑子完全发木了，因为我已经被吓得灵魂出窍了。”作为一个年轻的勒芒选手，程丛夫自己总结了一套独有的办法来安抚情绪。“每次发车之前，对车手而言总是最紧张的时刻，我的办法就是祷告一番，希望能有一个好的表现，别出事故状况，叮嘱自己别犯错误。”

除了依靠信仰的力量，更实际的做法是对每一个细节都做到近乎苛刻的极致追求，做到这点之后，他才能像一个战士一样踏上属于他的征途。“每一次比赛前，钻进车子之前，我都会非常仔细地自我检查，身上的每一个细节，头盔、面罩、衣服，甚至鞋子的鞋带是不是绑紧了都要检查一遍。”对程丛夫而言，每个步骤都代表着他对这份职业的尊重，也是他作为一个赛车手内心所追随的荣誉感。“其实，比赛过程中不会感觉到这些细枝末节，但是这就好比是一种自我暗示的心理，这些步骤我必须全部做完一遍，心里才能真正踏实。”

进入奥迪大家庭后，程丛夫的生活来到了德国，早年在英国留学和定居的经历让他很容易适应德国的新家和新生活。“在德国一个人生活，我很习惯，一个人很容易自己打理，做事也会比较有效果。我已经过了那段寂寞期了。”

在没有比赛的日子里，程丛夫的一天基本上是这样的：

早上7点起床，遛“肉肉”40分钟——“肉肉”是他的“儿子”，一条英国柯基犬，所以还有个英文名字，叫“RollRoll”。然后用一个小时做瑜伽，为了不在头朝下的时候把早饭吐出来，他一般空腹练习。之后就是自己动手做早饭，内容多半是面包、谷物早餐加水果之类。2个半小时的自行车耐力训练后，一点半到两点又是自己动手做午餐，不然就是去意大利餐厅吃上一顿意大利面什么的。天气好的时候还能在路上晒会儿太阳，回家后上上网，很快就到了晚饭时间。晚餐有时候是跟德国朋友出去吃，或者就是自己在家做。晚上十点准时上床睡觉。

程丛夫的每日行程就是如此规律，尽管8月中旬出生是正宗的狮子座，但是他自认行事风格越来越有处女座的矫情劲儿，不容许有一丁点儿的行差踏错。“生活中我确实挺‘事儿’的，尤其是吃饭。”程丛夫很适应吃西餐，但如果要在德国吃顿中餐，他总要精挑细选一家餐厅好好搓一顿。如果非自己动手，则一般只会做汤，他的理由是“做一锅可以喝两天”。牛尾胡萝卜虫草枸杞汤和鸡汤是他的两道拿手好汤，只是程丛夫从来没有请外国朋友来自己家品尝过，他认为，不仅是因为老外不懂得欣赏，而且卖相也确实不怎么样。

程丛夫是一个吃货，而且不是一般意义上的吃货。

“我在吃上面要求很高，但不是因为挑剔，而是因为我吃得多，我身边的人都吃不过我。”1米78，70公斤的身材，怎么看都没有“饭桶”的嫌疑，但他的食量却让人吃惊，麦当劳的巨无霸汉堡，程丛夫一人一顿干掉五个绰绰有余，肯德基的鸡翅，他也能一气吃掉50个。“现在（吃的）已经少很多了，以前当游泳运动员的时候，那食量简直跟疯了一样。一天可以吃掉5千大卡，也就是骑自行车200公里的量，还是山地的那种。”

不仅量大，程丛夫对食物质的追求也很高，基本不碰猪肉，运动量大的时候就吃牛肉，平时都以鱼肉为主，晚餐更是只吃白肉。还有就是，酒量不好的他基本不喝酒，除非登上领奖台，喝掉一整瓶香槟都可以。

吃不胖的秘诀是大量的训练。

“我几乎每天都要做体能训练，无论到哪里，哪怕是出去旅游。首先，训练是职业习惯，另外多少也有点怕胖。我觉得每天多少都得动一下，不然下一顿饭会吃不下。比如说我吃个东西，稍微不太健康，我就会纠结：这一口下去我要多运动多少时间才能消耗掉？我的手表上也会有显示卡路里的功能。”总之，用他自己的话来说，这个中国第一赛车手“饱受强迫症困扰”，“运动员需要有点强迫症精神，不然很难自律。”

因着这股子对赛车运动的“强迫症”和职业精神，程丛夫把自己的爱好和业余生活都搭了进去，最爱玩的东西也都是自己职业发展所需。

“我的圈子里大部分人都很会打高尔夫，为了不沦为球童，我也在练习挥杆，只是提高得很慢。除了赛车，我更擅长的运动其实要数射击。”程丛夫说，他玩射击主要还是因为赛车运动的需要，“许多人认为赛车就是比胆大，但实际上我认为最终比的是心理的控制能力。”在他眼中，善于在瞬间对自身状态和节奏变化进行处理从而做出正确反应的人，才是真正强大的人。“我的冬季铁人两项和铁人三项都是半职业水平，一万米跑步基本上在50分钟以内，还有骑自行车，更有意思的是那种小板滑雪背后背把猎枪，这项运动对我的帮助特别大。”在滑雪的过程中，下坡锻炼高速反应能力，上坡则是体能拉练，急停打枪时，提高的是对情绪和脉搏的控制能力，每一个阶段的状态和节奏都不尽相同，程丛夫在这项运动中不断磨练自己，学会自我调整和把握。

“开赛车基本都是下意识的，不会去考虑什么时候该做什么，其实到最后区分冠亚军的更多是心理。”每年冬天，程丛夫都会花大力气在冬季两项和铁人三项的训练上，这在外人眼里看似娱乐的练习，只是他作为一名职业赛车手所需要的常规训练。“我在德国有自己的枪和子弹，就是冬季两项用的50米气步枪。”这是他“练心”的必备工具。

“我以前在体校的时候，是北京市的前几名，100米自由泳很轻松就达到了国家二级运动员水平。”在成为赛车手之前，少年时期的程丛夫是一个半职业游泳运动员，他的游泳生涯从小学开始，白天上课，晚上训练，好不容易赶上寒暑假，还得一天两练，每天累得连吃饭都成了费力的事。程丛夫戏称自己是“没有童年的孩子”，但是正是这种专业体育人的生活，给程丛夫此后的职业生涯打下了良好基础，让他成为了一个勇于吃苦、甘于寂寞的人。

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“这种习惯养成之后，对我去欧洲接触更高水平的赛车运动有很大的帮助。”他迅速适应了高强度的训练和高密度的比赛，全年不断转战世界各地的飞人生活也让他感到吃不消，“从小到大都是这样走过来的，比赛都能适应。而且我现在依然以游泳作为基础训练，也是恢复性训练的手段。在完成了强度比较大的自行车或者铁人三项训练之后，都会靠游泳来进行恢复。”

因为身材条件的限制和兴趣爱好的转移，程丛夫离开了泳池，投身到陆地上最快的运动——赛车运动中。“其实小时候赛车和游泳一直是在并排走，但对我来说，赛车更有兴趣。一方面是它所带来速度感，我热爱这种刺激；另外一方面，成就感也占了很大一部分，因为那时候我在赛道上比在泳池里更容易拿到好成绩。”最终，他选择成为一名职业赛车手，而这次个人职业生涯的抉择，最后竟也撬动了中国赛车运动的历史。

从F1到勒芒赛，程丛夫创造了多个中国赛车界的第一，他的追求还远不止于此。“如果以赛车作为我的工作，我还有至少十年时间去发展自己。”眼下，加入奥迪运动部不到一年，程丛夫还处在适应期内。

“进入奥迪后，还有很多东西需要我去证明，还有很多东西我要去了解，比如新的环境和新的工作方式，我还需要时间。”来到一个全新的集体，程丛夫很快就交付了自己的信赖，因为在奥迪，他感受到了一个大家庭、一株参天大树带来的团队保障，以及在这个团队运作下极高的工作效率。“奥迪在赛车方面的投入非常大，它的团队、梯队比其他品牌要大很多，其他品牌可能只有几个或者十几个驾驶赛车的车手，但是在奥迪就要多很多，梯队也要强壮很多。奥迪为车手提供了非常好的平台和未来的进步空间，与我个人的赛车理念和职业规划非常契合。另外在赛车的研发方面，奥迪也是非常优秀的，研发团队的人员也非常多。我发现，不但很多普通量产车上会用到赛车上的技术，而且奥迪在赛车上的技术如果能够过关的话，很快就会出现在道路上。奥迪把很多赛车运动的技术都运用到了量产车上，尤其是著名的奥迪quattro全时四驱系统。quattro技术简单来说就是四轮驱动，在勒芒24小时耐力赛中，奥迪采用了e-tron quattro这个技术，这个技术使赛车在120公里以上的速度行驶时，赛车可以自动变成四轮驱动。勒芒24小时耐力赛一直都是非常困难的比赛，而今年赛事期间的天气又是一直在变化，这给了奥迪一个非常好的表现机会。得益于quattro技术，今年奥迪车队成功包揽了赛事的前两名，因为在雨天或者半干地的时候，quattro技术可以确保给车手带来非常好的速度以及刹车的稳定性。刚刚在国内上市的奥迪RS 5 Cabriolet也采用了这个技术，我在驾驶它的时候明显感觉到在进弯的时候制动方面的效果特别好，另外在过弯的时候四轮的抓地力也令人感到非常惊讶。奥迪ultra轻量化技术（ultra lightweight technology）也是一项很重要的技术创新，是奥迪借助改进制造材料、改善零件结构从而降低车身重量，从而提升车辆高效性。改进制造材料是降低赛车重量的最直接方法。作为轻质高强度复合材料，碳纤维无疑是目前最理想的赛车车身材料，奥迪R8 LMS赛车的车身就大量使用了这种材料，包括纯碳纤维赛车座椅等设计大大度降低了赛车的自重。除规则强制要求的车门和车顶保留铝制，奥迪R8 LMS的外部车身完全由高强度、轻重量的碳纤维材料所包裹。为达到几近苛刻的轻量化要求，奥迪R8 LMS的车身甚至连漆面都省去了，取而代之的是车身表面一层极轻薄的浸渍式阴极涂层（CDC），进一步减低了车身重量。奥迪ultra轻量化技术既应用在最高端的奥迪赛车领域，也普及到了奥迪目前的量产车上，比如奥迪R8 Coupe、奥迪A8L、奥迪A6L、奥迪A7。”

有人把赛车手比喻成汽车厂商在极限赛道上为新技术做实验的小白鼠，程丛夫并不否认，但是他更愿意把自己看作是第一个感受新技术的驾驶者，而且这些新技术一定是有价值的，比如奥迪R8 LMS。“奥迪R8 LMS有自己的优势，这个车的刹车非常好，整体过弯的下压力更高，控制性更高，给车手的反馈信息更多。因为车子敏感的话给车手在身体方面的信息更多，你就可以更快地作出判断。与其他车手相比，奥迪R8 LMS赛车对我来说相对陌生，在今年参加奥迪R8 LMS杯比赛之前，我没有驾驶它做过任何测试。通过几场比赛，我对赛车各个方面，尤其是对轮胎也有更多的了解。我之前驾驶奥迪R8 LMS ultra代表奥迪参加过两场亚洲GT的比赛，这款赛车相比奥迪R8 LMS更轻一些，并且应用了奥迪技术部研发的最新套件，下压力和平衡性都感觉很好。但是奥迪R8 LMS丝毫不逊于奥迪R8 LMS ultra，速度非常快。奥迪R8 LMS赛车主要是为了半职业车手来设计的，配备很多电子的辅助系统，诸如ASR、ABS等设备，使得操作极易上手。”对程丛夫来说，钻入这辆奥迪R8 LMS赛车，他只要做到调整自己的驾驶风格来适应赛车就好了。

“我现在应该是以一个新人的态度去学习，但又不是一个新人。我相信奥迪决定签我的时候，也是看中了我的水平和中国市场的背景。我希望加入到奥迪大家庭后，能够代表奥迪参加更多国际大赛，在国际大赛上获得更多更好的成绩。通过一年的磨合期，我相信自己未来一定能成为奥迪的绝对主力。”这是程丛夫的短期规划，而目标也十分明确，就是成为赛道上的领导者，为奥迪赢得冠军。

2013年，奥迪R8 LMS杯在珠海、鄂尔多斯、韩国、马来西亚、上海、澳门进行了6站11回合的比赛。2014年，奥迪R8 LMS杯还将进一步在亚洲范围内扩大赛事版图。明年将举行6站比赛，其中包括3站国内赛事和3站海外赛事，并且新增日本站比赛。其中还有两站比赛将分别作为德国房车大师赛（DTM）中国站和世界耐力锦标赛（WEC）上海6小时赛的垫场赛。届时程丛夫将再次出征，并向年度总冠军发起冲击。

在全球范围内，奥迪在德国房车大师赛（DT M）和世界耐力锦标赛（WEC）一向有着不俗的表现。今年的德国房车大师赛（DTM）中，奥迪包揽年度车队总冠军和年度车手总冠军。而在世界耐力锦标赛（WEC）中，奥迪也提前获得年度厂商总冠军和车手总冠军。凭借自身的实力和积极的态度，加之奥迪给予的支持，相信程丛夫很快就会成为奥迪的主力车手和赛道上的领导者，赢得更多冠军。

“我参与的是竞技运动，我希望自己可以作为一个赛道上的领导者，因为冠军只有一个，任何运动员都是以第一为目的的。我如果要在赛道上得到尊重，就只有去赢得冠军。”程丛夫说。

做个成熟的领导者 篇12

从这些两眼一睁, 忙到熄灯的领导者, 想到了摩西的故事。

当年摩西带领以色列的子孙们前往上帝许诺给他们的土地时, 他的岳父杰塞罗发现摩西的工作事无巨细, 过度操劳。如果他仍然照这样做下去的话, 就不能带领大家胜利地达到目的地。

于是, 杰塞罗告诉摩西, 将以色列的子孙们首先按1 000人一组分组, 然后按100人一组分组, 接着按50人一组分组, 最后将50人再分成5组, 每组各10人。

杰塞罗还告诉摩西, 授权每一组的领导者, 不管是大组还是小组, 必须千方百计、认真负责地解决本组内出现的各种问题。

摩西接受了这一建议, 指示那些领导1 000人的小组领袖们, 只把那些他们实在无法解决的问题告诉他。

自从摩西采纳了杰塞罗的建议后, 以色列的子孙们前进的步伐更加坚定, 更加迅速, 更加井然有序了。摩西也能够把大部分时间放在解决真正重要的问题上, 放在那些只有他才应该来处理的事情上。

简单的说, 杰塞罗教会了摩西如何去选人、用人、分层次地实施领导。摩西很有感触地说:“所有工作的完成, 应该从基层开始做起, 使每个人都感到自己非常重要, 具有强烈的责任感和使命感。”

从这些两眼一睁, 忙到熄灯的领导者, 还想到了华德·迪士尼的故事。

有个小女孩到美国迪士尼乐园玩时, 巧遇乐园的创办人华德·迪士尼。小女孩问道:“那些可爱的卡通人物, 都是你创造出来的吗?”

华德·迪士尼笑着回答:“当然不是我, 那是许多工作人员合作创造出来的!”

小女孩又问:“那么, 那些有趣的故事情节, 都是你写出来的吗?”

华德·迪士尼还是笑着回答:“当然不是, 那是聪明的制作人员绞尽脑汁想出来的啊!”

小女孩看着眼前这位和蔼的老头, 继续问:“那你究竟在这里做什么?”

华德·迪士尼笑着说:“我就像小蜜蜂四处采集花蜜一样, 博采各家之长, 以便最大限度地发挥工作人员和制作人员的作用!”

要克服两眼一睁, 忙到熄灯的现象, 领导者除了要坚持实事求是的思想路线, 反对形式主义之外, 还要认识到:用好干部是领导者的最根本的工作之一。真正的领导之道, 不在于事必躬亲, 而在于明责授权, 使有才者竭其力, 有识者竭其谋。