基层公立医院管理模式论文

基层公立医院管理模式论文（精选12篇）

基层公立医院管理模式论文 篇1

当前,由于政府财政投入不到位,缺少完善的健康保障体系,群众“看病难、看病贵”已成为社会所关注的热点问题,医患关系紧张,基层公立医院的亏损面和亏损额在扩大[1,2]。近年来,我院从实际出发,建立健全一整套绩效管理模式,取得了较好成效,实现了医院、员工与民众的三方共赢,现报告如下。

1 基本概况

我院地处东海之滨的浙江省余姚市市中心,是一家拥有245张床位,460名员工的二级乙等综合性医院,作为余姚市卫生局综合改革试点单位,自2007年底起,开展了以改良绩效管理为主要内容的医院综合改革,借鉴浙江省东阳人民医院、台州医院、邵逸夫医院和台湾、新加坡医院管理的相关经验,制定了一套人力资源配置、绩效分配、成本核算等方面具有较强操作性的绩效管理方案,经2007-2009年实践应用,医院业务量逐年上升,病人负担明显减轻,收支结余逐年增加,医院经济扭亏转盈,形成良性发展势态。

2 具体做法

2.1 人力资源的配置及绩效考核基本单元的确定

2.1.1 人力资源配置原则:

人力成本是医院可控成本的重要部分,根据各科室工作需要及科室床位与医务人员之比确定人力资源编制,人员定编后,原则上不作变动。如业务量增长及业务项目增加,确需增加人员,经人力资源管理部门及相应职能部门论证后,提交医院决策层讨论决定。新职工招收或人才引进坚持“公开招聘、公平竞争、公开评定、择优录用”原则。

2.1.2 绩效考核基本单元的确定:

根据医院实际情况,在病区设立医疗组、护理组,医技科室设立检查组,各医疗组、护理组、医技组为绩效考核基本单元。各科室人员定编严格按人力资源配置原则确定。各科人员按核定编制,科室效益奖实行增人不增奖,减人不减奖(医务科安排的临时轮转人员、未取得相关证书人员不计入编制)。

2.1.3 岗位人员职责管理:

明确各岗位人员职责及岗位竞聘方式,一般情况下,各诊疗组长、护理组长、医技组长每年竞聘1次,中层干部每2～3年竞聘1次。

2.2 绩效考核的设计与关键性绩效指标的制定

2.2.1 工作人员分类:

由于医院各类人员工作性质不同,医院将工作人员进行合理分类,根据各类人员技术含量与所承担的风险差异,医院将全院的工作人员分成五大类,即护士、临床医生、医技、行政管理、总务后勤五大块,各块在绩效工资分配中人均相对系数比例为:病区护士1.1、临床医生1.2、医技1.1、药剂1.0、行政管理1.0、总务后勤0.9。

2.2.2 绩效工资分类:

医院在职工总绩效工资中提取一定比例绩效工资作为院长基金,用于院部调控、参与管理要素分配及科研项目奖励;提取后绩效工资根据不同的考核指标分成三大类:效益奖(考核分社会效益与经济效益,社会效益体现医务人员工作数量,经济效益体现科室营运状况)、质量安全奖(考核各科室医疗质量)、出勤奖(考核员工出勤率)三部分。随着改革的深入,将逐步扩大效益奖在总绩效工资中的比例。2009年,医院效益奖从2007年的30%递增到50%。

2.2.3 效益奖及效益奖关键性绩效指标的制定:

医院对病区、门诊及医技科室制定不同的绩效指标,通过指标的考核来确定工作人员效益奖。病区医生、护理人员以医疗组为单元考核,效益奖以社会效益与经济效益两部分进行考核,社会效益主要指标为接收病人、住院床日、手术收入、检查收入等,以分值进行折算;经济效益主要为收入减支出后按一定比例提取。门诊效益奖直接考核到个人,社会效益主要指标为门诊人次、收住病人、手术收入、检查收入,经济效益考核同病区。医技科室则按相应收支结余考核办法直接计提。

2.2.4 出勤奖:

医院鼓励职工出全勤,严禁旷工。医院提取一定比例的绩效工资对出满全勤的职工给予奖励,分设月全勤奖、季全勤奖、半年全勤奖、全年全勤奖。

2.2.5 质量安全奖:

为加强岗位质量安全管理,兼顾绩效分配的公平原则,设立质量安全奖。质量安全奖根据市卫生局和医院职能科室相应考核结果按各类人员享受系数、比例以分值计算切块方法直接分配到个人。

2.2.6 管理要素参与分配:

院长、副院长、职能科室主任及有关人员、科主任、护士长等各级各类管理者,分别承担医院管理中的不同职责和任务,根据分配制度改革要求,把管理要素公开、公平、公正地参与奖金分配是分配制度改革中的一项重要内容,该部分绩效工资按不同管理岗位相应系数计提,经考核后发放。

2.2.7 各类项目奖:

为了调动广大医生的积极性,促进医院新技术、新项目的开展及适宜成熟技术的合理应用,从2008年开始,医院设立项目奖,作为医院绩效管理科学合理导向与分配制度的有机组成部分,2008年,医院用于项目奖励近45万元;2009年,医院项目奖在2008年的基础上,结合医院当前实际进行了适当的调整与补充,进一步加大了奖励力度和奖励范围,尤其对新开设的项目予以扶植。

2.3 绩效评价指标的调控

2008年起,余姚市卫生局对医院药品比例、平均处方值、出院病人费用水平控制等制订了相应考核措施,医院对各临床科室制订相应考核标准按季进行考核。

2.3.1 药占比的控制:

医院在历年的基础上,根据实际,对各科室药品收入占业务收入的比例进行核定,对超过一定比例的科室或个人通过扣奖绩效工资进行体现。

2.3.2 对住院病人收住率的规定:

为调控门诊医生截留确需住院病人,医院对门诊科室住院病人收住率进行了规定,对未达标的门诊科室减发部分绩效工资计入相应病区。

2.3.3 医疗资源的合理使用:

考虑到医疗资源的合理使用,医院设立综合病区,用于收住各病区超额部分的病人。综合病区护理人员相对固定,医生工作量由收住病区自行承担。在绩效考核中,收入全部纳入收治病区,其它病区收住医生社会效益提成上调一定的百分点。

2.4 持续不断的绩效改进

在绩效管理过程中,医院对每季度的绩效考核结果定期进行比照与分析,找出员工、科室在绩效中存在的问题,然后针对存在问题制订合理绩效改进方案,确保其能够有效地实施。

2.5 医院和谐文化的培育

医院从维护民众健康权益角度出发,通过改良绩效管理,引导全体员工创导医院和谐文化,坚持职业操守,从国情和民众承受能力出发,提供适宜的医疗服务技术、合理用药,忠诚地为民众服务。

3 绩效管理模式的成效与评价

自绩效管理方案实施2年多以来,有力地遏制了医药购销领域的商业赂贿,使我院公益性质充分体现,民众健康权益得以维护,进一步缓解了群众“看病难、看病贵”问题,调动了广大员工的工作积极性与主动性,医院事业得到持续发展,医院门急诊量从2007年的398 817人次逐年上升至2009年的546 347人次,上升了36.99%;业务总收入从2007年的7 447.5万元上升至2009年的10 505.04万元,上升了41.05%;收支结余从2007年亏损375.94万元上升至2009年的435.14万元;固定资产总值从2007年的6 508.54万元上升至2009年的7 834.15万元,上升了20.37%。员工人均收入近3年每年平均增长幅度在10%以上,按社会效益、医务人员智力、体力付出及风险进行分配的改良绩效方案,使员工积极性得到调动,详见表1。

当然,在“新医改”背景下,如何进一步加强技术要素、风险要素在绩效分配中的比例,进一步细化医院行政管理人员、后勤人员的绩效管理措施[3],尚需在今后实践中进行不断的实践与改进,以进一步形成“优质、高效、低耗”的医院营运与管理模式,充分提高医疗资源的利用效率,有效促进医院的健康可持续发展。

参考文献

[1]孙统达,陈健尔,张秀娟,等.公立医院绩效评价指标体系的构建[J].中国农村卫生事业管理,2009,29(12):896-898.

[2]孙统达,陈健尔,李冠伟,等.对公立医院收支综合评价体系的探讨[J].中华医院管理杂志,2009,25(12):842-846.

[3]孙统达,陈健尔,李冠伟,等.宁波市公立医院绩效评价研究[J].中国医院,2010,14(2):23-26.

基层公立医院管理模式论文 篇2

随着县级公立医院和基层医疗卫生机构体制机制综合改革中一些深层次的矛盾和问题不断出现，下面主要从县级公立医院综合改革和基层医疗卫生机构体制机制综合改革两个方面说明：

一、县级公立医院综合改革

（一）存在问题

一是财政投入不到位。按照省市政府有关县级公立医院综合改革文件精神，政府要履行“六项投入责任”，但是由于我区财政财力有限，属于“吃饭型”财政，不能真正的将“六项投入责任”全部落实到位，主要表现在基础设施建设和大型设备购置上，由于区第一人民医院投资巨大，财政无法全部偿还，只能保证偿还其融资贷款贴息。重点学科发展，人才培养，政策性亏损等投入责任尚没有完全履行。

二是人才结构不合理，高精尖人才紧缺。相对于硬件建设，县级公立医院技术薄弱主要表现在临床专科建设薄弱，技术力量不足以吸引较好的人才，难以激励员工留在县级公立医院，致使医院的卫生技术从业人员职称结构不合理，大部分都是初级职称，副高以上职称在整个人才结构中所占比例小。加之目前没有过多的人才培养资金的投入，工资待遇

低，不能完全体现效率优先，严重影响了医务人员的工作积极性，很难吸收和引进高级人才，致使医院高精尖技术人才紧缺，缺乏学科带头人，大病无法医治，病人纷纷择外就医。

三是信息化建设滞后。

1、目前全区范围内，各部门之间信息系统相互独立，缺少联系，没有能够真正的实现资源共享。群众就医交费、新农合、保险、公共卫生服务等都要去不同的部门和窗口，造成群众就医相当不便。

2、医院信息化建设水平低，医务人员信息技术水平普遍较低，无法快速适应医院信息化的到来。

四是县域外就医现象严重。由于我区距离市区较近，域外就诊现象特别突出，加上市区民营医院的兴起，双向转诊竞争激烈，区域内医院吸引和留住病人的难度较大，群众域外就诊情况严重。

（二）对策与建议

一是做好人才培养、对口协作等工作。建议上级全面落实人才工程“639”计划，对高校医学毕业本科生、研究生、博士生，实行专项资金扶持等有效措施，鼓励到县级公立医院工作。同时建议深化对口协作，加强上级医院、医学院、医科大学等机构对县级公立医院的合作交流，严格落实城市医院医务人员晋升职称到基层医院服务一年的政策，提高在职医务人员的业务素质。

二是加大支持力度，推进信息化建设。建议上级专项资

金扶持，推进医院信息化建设，统一技术规范和标准。通过建立区域卫生信息平台，逐步实现区域内信息互联互通，实现“远程会诊”、“远程读片”“一卡式服务”等目标。

三是推进县级医院与乡镇卫生院之间的协作。完善对口帮扶、多点执业、资源共享、双向转诊等机制，促进优质资源横向和纵向流动，逐步形成基层首诊、分级医疗、双向转诊的医疗服务模式，减轻群众医疗费用负担，达到群众满意。四是加大政府投入力度和问责力度。建议上级加大对县级公立医院改革的财政投入力度，同时严格要求县级政府落实落入责任，并按照省政府规定的六项投入责任对县级政府进行考核，对第一责任人进行问责。

二、基层医疗卫生机构体制机制综合改革

（一）存在问题

一是政策保障机制有待完善。政策保障机制主要包括投入和补偿机制、运行管理机制以及人才队伍建设等内容。

1、稳定的财政投入机制尚未形成。持续、稳定、合理的投入机制是进一步推进改革的基本保证。深化医药卫生体制改革是长期的、持续性工作，涉及面广、内容复杂，持续稳定的财政投入是其顺利开展的重要保障。目前，虽然医药卫生支出在政府财政支出的比例中都有较明显的增加，但并未形成一种稳定的投入保障机制，不利于医改工作的计划性和连续性。

2、健全的运行管理机制仍未建立。目前我区的基层医疗卫生机构，作为向广大基层人民群众提供基本医疗和基本公共卫生服务的机构，名义上是政府举办，但并未形成真正意义上的政府管理；名义上是非营利性机构，但仍存在营业性收入，这与上级明确的基本医疗卫生制度的“公共产品”性质相违背。

3、历史债务未消化。基层医疗机构是缓解群众“看病难”问题的前沿阵地，是新医改的重点，也是产生债务的重灾区。今年来，对着基本药物制度在基层的全面实施，基层医疗卫生机构历史债务问题显现。过高的负债率和较大的负债额直接影响了基层卫生机构的正常运行，制约了医改工作的深入推进。

4、基层卫生人才匮乏，缺乏对基层人员的激励和补偿。基层医务人员总量仍然严重不足，人才结构也不合理，与不断增长的人民群众健康需求相矛盾。很多乡镇卫生院一个医生要充当“多面手”，开展正常诊疗活动的同时，还要承担基本公共卫生服务等工作，这既不符合日益严格的医疗行为规范化管理，也是一个很大的医疗纠纷隐患。目前的基层医改政策解决这一问题的力度还不够，部分乡镇卫生院还面临业务骨干流失的危险。

二是推行乡村一体化管理仍存在障碍。要实施乡村一体化管理，存在以下困难。

1、村卫生室业务用房面积不足、设施陈旧。根据目前我县模底情况，部分村卫生室的业务用房严重不足，设施陈旧，虽然都按照要求“六室分开”，但是面积达不到规定的标准，标准化村卫生室建设项目少，一个乡镇基本上只有2-3个标准化村卫生，有的村卫生室是乡村医生私房，村集体提供或由政府出资新建都存在较大的难度。

2、乡村医生补助和养老政策难以明确。实施一体化管理后，如何合理核定乡村医生工作任务、数量，如何通过考核确定乡村医生的补助等，难以平衡标准；如何建立健全乡村医生聘用制度和养老保障制度，仍有待探索。

3、乡村医生整体素质一时难以提高。实行乡村一体化，村卫生室进行统一管理，对乡村医生的素质提出的新的要求。但从目前来看，现有的乡村医生执业资质偏低，其实际的基本医疗服务水平、服务能力与群众的需求还有较大差距；其年龄普遍偏大，要实现信息化管理还有难度。

三是绩效考核体系建设仍需健全。

1、基层医疗卫生机构的服务效率有待实践检验。改革解决了基本医疗服务可及性和公平问题，能不能解决好效率问题同样重要，如果解决不好效率问题，改革就可能面临失败。实施基本药物制度以来，“以药养医”的局面逐渐打破，但如何正面引导基层医疗卫生机构和医务人员的利益动力，是改革的关键所在。处理不好，就可能导致基层医疗卫生机

构的竞争动力下降，服务效率随之下降。目前大部分基层医疗机构绩效考核制度流于形式，并没有完全去实施，仍按过去大锅饭的思想，平均发放。

2、基本公共卫生服务均等化需要进一步制度化、规范化。在深化医改工作任务中，要做好基本公共卫生服务均等化工作，作为提供服务的基层医疗卫生机构必须对此项工作重视起来，加强基层卫生人员能力建设，用制度和规范确保工作的落实，尤其是对公共卫生服务的投入要制度化、规范化，财政资金拨付要及时、足额，以更好地配合工作任务的要求，有计划地逐步扩大公共卫生服务均等化涵盖的内容。

（二）对策与建议

一是建立综合保障的投入机制。

1、在财政投入方面，坚持政府保障公共医疗卫生公益性原则，建立健全财政对基层医疗卫生机构的稳定的投入补偿机制。政府保障性投入应该与经济社会发展同步提高，要将基层医疗卫生机构的政府保障政策进一步纳入今后社会事业发展规划中，并随着经济社会发展水平提高同步提高财政保障水平，逐步达到全国中上水平。

2、在政策保障方面，除了改革的政策保障有力外，还需要在基层医疗技术人才队伍建设方面加以完善。尽快完成基层医疗卫生机构人事制度改革，优化基层医疗卫生人才队

伍结构，提高医技人员的素质，建立健全能进能出和激励有效的人力资源管理制度，增强基层医疗卫生机构的生机与活力。在科学合理核定基层医疗卫生机构人员编制的基础上，实行定编定岗、全员聘用。各基层医疗卫生机构结合本单位的实际工作需要科学设置工作岗位，并明确各个岗位的工作标准、任职条件和薪酬待遇，在此基础上进行竞聘上岗。对竞聘上岗中落聘的工作人员要根据不同情况进行妥善安置。对基层医疗卫生机构的负责岗位，也要进行公开选聘，并实行聘期制。拓宽补偿机制渠道，促使政府举办的基层医疗卫生机构能够留得住人才，建设人才，吸引人才，使政府举办的医疗机构提供的医疗服务不因人才流失而降低服务水平。这其中也包括如何提高基层医疗机构的医护人员再学习能力和意识，主动更新和补充学习不断发展的医疗卫生知识。

二是建立规范有序的运行机制。

1、政府必须坚持对医疗机构的主导地位，医疗机构必须坚持公益性质，并逐步推行“收支两条线”管理体制。政府加大对医院的投入，医院实行低价运行，其收入全部上缴政府，由政府管理，人员工资和支出由政府核拨，收支两条线互不交叉。这样，医护人员收入有保证，没有“创收”的压力，回归治病救人的本位，从而彻底切断非营利性医疗机构与其营业性收入的利益联系，令非营利性医疗机构名副其实。同时，要切实解决好乡镇卫生院债务问题，保证基层医

疗卫生机构的良性可持续发展。

2、推行乡村一体化管理，不断夯实农村卫生服务基础。（1）加大村卫生室基础设施建设力度，采取县、乡、村共建，以村为主的方针，逐步完善村卫生室的改造、建设及设备配备，全面实现规范化；（2）完善乡村医生补偿和养老政策，由县财政预算经费进行补助，保证乡村医生合理收入不降低。（3）健全乡村医生培养培训制度，规范执业行为，强化管理指导，提高农村医疗卫生服务水平。

三是建立健全完善的考核机制。在政策保障机制和运行机制建立起来后，如何实现科学、完善的考核，确保政策的真正贯彻落实，确保老百姓受到医改带来的真正实惠，是决定改革能否取得最终成功的关键所在。要在全员聘用和合同管理基础上，将医疗卫生服务、基本公共卫生服务、收入组成、群众满意度等作为对医院经费拨付的考核依据，在基层医疗卫生机构全面推行公开透明、动态跟踪的绩效考核，并坚持以下几点原则：

1、要积极引导广大医务人员转变从业理念，转变“以药养医”时代的收入分配观念，尽快适应新医改形势下的基层医疗卫生机构新的经济收入分配制度，做到“出勤、出力、出效益”。

2、要坚持综合考虑服务数量、服务质量和群众满意度等指标，坚持日常性督促检查、定期抽查和群众参与评价相

结合，定性与定量考核相结合，对基层医疗卫生机构和医务人员进行综合量化考核，考核结果与基层医疗卫生机构补助和医务人员收入水平挂钩。

3、要有利于调动医务人员的积极性，完善分配激励机制，全面落实绩效工资，保障基层医务人员合理收入水平不降低。坚持多劳多得、优绩优酬、奖优罚劣，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员重点倾斜。

4、要坚持科学规范、客观公正的原则，科学制定绩效考核办法，规范考核程序，坚持实事求是，考核过程民主公开，确保考核结果的公平、公正。

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公立医院负债管理 篇3

【关键词】公立医院；负债；资金成本；财务风险；原因；措施

一、问题的提出

目前，无论何种单位类型，在运营中都难免需要通过借助财务杠杆扩充资金。而举债，是我国企事业单位实施财务杠杆的主要方式。公立医院作为一种特殊的事业单位，具有一定的公益性质。然而，随着市场经济的发展和我国医疗卫生市场的改革，公立医院所面临的竞争也在不断加大。而扩大医院规模、提高市场竞争力，无一不需要大量资金的投入。通过举债实施财务杠杆，不失为一种有效途径。

然而，负债犹如一把双刃剑。一方面，其能给公立医院带来大量所需资金，医院可利用这些资金购入固定资产、进行规模扩充；另一方面，举债尤其是不当举债会大大增加公立医院的资金成本，使其面临巨大的还款压力。一旦运营不善，可能会导致公立医院的资金链断裂。因此，公立医院需在运营中，对负债进行有效管理，将财务风险限制在公立医院的可控范围之内。

二、我国公立医院负债管理的当前现状

在我国，公立医院是一种特殊的行政事业单位，具有一定的公益性质。近年来，随着市场经济的发展和我国医疗卫生市场的改革，公立医院由于体制问题、内部管理不善，以及国情限制等因素的影响，很多公立医院都是负债经营的状况。负债经营给公立医院带来大量资金的同时，也带来一定的财务风险。如何有效管理负债，降低资金断裂等财务风险，是目前我国公立医院迫切需要解决的现实问题。

近年来，随着医疗体制的改革和市场竞争环境的加剧，公立医院在原有基础上扩大规模、提高医疗服务水平，成为求生存、求发展的主要模式。然而，在扩大规模的背后，是大量的负债经营现状。根据卫生部所披露的相关资料显示，目前我国逾九成的县级医院呈负债经营的状况，部分公立医院的负债率也逾五成以上，个别超过100%。对公立医院而言，负债经营是一种可取途径，但也并非完全可取。适度的负债经营有助于公立医院加快医疗设施建设，提高服务水平；但巨额负债也会带来医院的经营不稳定和资金链断裂，危及公立医院的长期发展和建设。因此，在寻求突破和发展的同时，结合自身特点，对负债经营的风险进行充分评估，平衡好负债经营风险和潜在收益的关系，确保公立医院稳定、可持续发展。

三、我国公立医院负债经营的原因分析

1.政府补偿难以支撑公立医院的运营与发展需求

目前，我国公立医院在日常运营中，需按照市场价格支付水电、固定资产、医疗辅助材料等成本开支。药品收入一直都是医院的主要收入来源，但是药品价格和收费标准往往需执行国家相关政策标准，医院不具有自主定价权，难以实现企业经营所能产生的盈利。公立医院具有一定的公益性，由于其特殊性质，可以享受部分政府补偿。但是，这部分政府补偿往往只限于专项补助。而且在实际操作中，财政部门需要根据当年的财政预算和完成情况对补助进行调整。这种状况使得我国公立医院承担了政府的部分公益性职能，但是运营开支难以完全依靠有限的财政补助。资金不足，经营困难，再加之市场竞争加剧等因素的影响，内忧外患，导致我国公立医院选取负债经营的方式。

2.负债经营已成为我国公立医院的一种“主流模式”

当前，负债经营已成为我国医院的一种“主流模式”。我国公立医院的负债来源主要是由于购买医疗设备、药品、耗材等形成的采购赊购。采购结束直至付款完结，通常需要一个月或者数个月。当前，我国财政补助不足，再加之医保结算等方式的影响，使得我国公立医院流动资金严重不足。因此，医院拖欠设备款、货款等情况在所难免。但是长期积累之后，还款期越拖越长，最终使医院陷入“恶性循环”之中。其次，人们去医院看病需要住院时，往往需要交纳住院预交金，是医院防止病人拖欠医疗款的方式。这类预交金对医院而言，实际也是一种负债。

3.目前我国公立医院投资需求旺盛

2011年12月29日，我国取消了外商投資医疗机构的限制。随着禁令的取消，我国医疗卫生市场上外资和私人投资的份额逐步加大，公立医院所面临的市场竞争愈发加剧。为了能够有效提高公立医院在医疗卫生市场上的竞争力，以及更好的满足人们日益增长的医疗需求，公立医院需要在设备、设施、规模等方面加大投入。尤其在竞争环境日益加剧的当前，这种投资需求更加旺盛。

四、针对我国公立医院负债管理的优化建议

1.合理控制公立医院银行借贷行为

当前，我国尤其是山东省内资产负债率逾五成的公立医院数量较多。截至2015年，我省公立医院五百余家。其中，长期负债超过两千万的近百家；超过五千万的逾四十家。高负债率，已成为影响我国公立医院健康发展的主要因素。目前，我国公立医院的负债主要来源于银行借贷。而形成高举债的原因主要为，部分公立医院迫于竞争压力，盲目购买大型医疗设备，搞建设、上项目；有些公立医院追求经济利益，极速扩张规模。这一行为造成我国很多公立医院还款压力大，面对巨额资金成本，资金链面临着断裂风险。鉴于此，笔者建议，我国公立医院应合理控制资本结构，根据医院发展需求，结合自身还款能力，实施借贷行为。尤其是那些资不抵债的公立医院更应严格控制借贷额，不能因“背后有政府”而不顾现实情况大肆举债。

2.我国公立医院财政补助政策应进一步落实

截至目前，我省公立医院的财政补助在其总收入中占比不足一成。公立医院的发展与运营实际主要依靠自身的业务收入。而市场竞争的加大和医疗卫生市场的改革，公立医院的竞争压力加大。单薄的业务收入和有限的财政补贴难以其日常运营。这是我国公立医院负债经营的主要根源。若要有效解决这一现状，除了要求公立医院提高自身能力之外，还应进一步加大与落实对公立医院的财政补贴。早在2009年3月17日，中共中央、国务院就对外下发了《关于深化医药卫生体制改革意见》（以下简称“《意见》”），提出我国政府应加大对公立医院医疗设施、设备的投入和重点医学科学的发展；同时，应对公立医院所承担的公共卫生服务等任务给予专项补助。《意见》发布至今，我国政府对公立医院财政补助的落实始终不到位。建议我国政府进一步理顺财政投入体制，适度加强对公立医院的补贴机制。

3.公立医院应加强对风险与收益的评估

除上述措施之外，笔者认为，我国公立医院海英加强对风险与收益的评估，将风险控制在可接受范围之内，理智投资，合理负债。重点要做到严格控制负债规模，保证合理的资本结构。根据资产负债率控制举债规模，既不能使资产负债率过低（财务融资杠杆运用效果不佳）；又不能使其资产负债率过高（财务风险过大），将资产负债率控制在合理范围之内，实现最恰当的举债规模。此外，笔者认为我国公立医院还应在内部管理中建立有效的风险评估体系。债务风险并非单一的风险因素，其影响多方面，涉及多个财务指标。因此，对债务风险的防范与控制，也应从多角度进行。合理分析医院的成本费用开支情况，盈利情况，公益性质，行政职能等，多方面考虑，综合为医院的管理者提供有效的决策依据。

五、小结

前文已述，随着市场经济的发展和我国医疗卫生市场的不断改革，公立医院所面临的市场竞争逐年提高，对资金的需求量也越来越大。在此情况下，举债成为公立医院获取资金、扩大规模、提高市场竞争力的一种有效手段。然而，负债犹如一把双刃剑，既能积极促进医院的扩张与发展，又可能因其不当管理而使医院承担巨大的资金成本，面临着资金链断裂风险。鉴于此，笔者提出，我国公立医院应合理控制借贷行为；同时，我国财政应进一步落实公立医院的补助政策；再者，我国公立医院应加强对风险与收益的评估，将财务风险控制在合理范围之内，理智投资，合理负债。希望我国公立医院的负债管理能够得以优化。

参考文献：

[1] 敖检根，万贻平. 公立医院负债经营的风险规制[J]. 中國卫生经济. 2012（01） .

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[3] 张爱芬. 医院负债经营政策前提与风险控制[J]. 财会通讯. 2015（35） .

[4] 王宪卿. 浅谈公立医院负债经营的风险与预警体系建设[J]. 内蒙古科技与经济. 2014（24） .

[5] 任彦孔，孟学峰，姚杰. 关于医院负债运行的理性思考：衡水市县级综合医院负债情况的调查[J]. 中国卫生经济. 2015（03） .

基层公立医院管理模式论文 篇4

医改的目的, 首要就是体现公益性, 让更多的国民受益。要能达到医改的总体目标, 大型公立医院与基层医院的对接工作就显得尤为重要, 能促进大型公立医院和基层医疗机构的良性发展, 巩固大医院与下级医院间的战略联盟关系。从而从根本上缓解居民看病难、看病贵的问题, 使居民真正享受到温馨、便捷、质优和价廉的基本医疗卫生服务, 有效缓解三级医院医疗压力, 从而达到患者、医院、社区三方面共赢的良好局面。

SWOT是优势 (Strengths) 、劣势 (Weaknesses) 、机会 (Opportunities) 和威胁 (Threats) 四个英文单词首写字母的组合。SWOT分析法是在通过分析环境而发现机会和威胁的同时, 分析组织资源, 识别自身优势和劣势, 并制定有针对性的策略。这种分析方法有助于组织在即将变化的环境中找准定位, 发挥优势, 占领战略制高点。[1]本文通过此方法分析“大型公立医院与基层医院”现状, 并结合自身工作阐述了实施体会。

1 大型公立医院与基层医院对接的SWOT分析

1.1 大型公立医院对接中的SWOT分析

优势:大医院是医疗市场的主导力量, 拥有优秀的人才、完善的基础设施、优良的医疗设备、规范化的医疗技术和优质的医疗服务。劣势:病人扎堆就医, 较拥挤, 病房“一床难求”, 医疗成本相对较高, 故收费较高。机会:有较高的社会知名度, 病源充足, 市场需求量大, 能不断提高社会效益和经济效益。威胁:新医改大力发展基层医疗卫生机构改善办医条件, 鼓励和引导社会资本举办医疗机构, 势必造成医疗市场竞争更加激烈。

1.2 基层医院对接中的SWOT分析

优势:能提供家门口便捷的医疗服务, 医疗收费相对低廉。劣势:主要因为基层医疗机构设施相对落后, 医护人员技术水平有限, 导致社区医疗服务能力不能满足居民基本医疗服务需求。机会:基层医疗卫生机构建设是新医改五项重点改革之一, 各级政府大力扶持并相继出台相应的政策支持[2]。同时随着老龄化时代以及慢性非传染性疾病的增多, 都需要依靠基层医院长期的防治。威胁:患者就医导向缺乏社区信任, 患者已经形成对综合性大医院高等级诊疗技术水平的依赖。基层医院缺乏全科医生, 人员不稳定以及超范围行医现象比较普遍。

1.3 大型公立医院与基层医院对接SWOT分析

大医院和基层医院皆为医疗卫生市场的独立竞争主体, 两者必须对结成“利益联合体”, 才能共谋发展, 风险共担, 收益共享。优势:对接有益于合理配置卫生资源。简言之就是“小病在社区、大病进医院和康复回社区”, 分流病人分级看病, 促进基本公共卫生服务均等化。对接是利益共赢的最好方式。大医院将其部分资源沉到基层, 既能惠民, 又能拓展医疗市场份额, 扩大学术研究的范围。而基层医院也能借助大医院的外力, 获取优质的人力资源, 在短时间内提升医疗技术水平和服务质量。劣势:对接过程中资源不均等 (转上容易, 转下难) 。主要是患者已经形成对综合性大医院高等级诊疗技术水平的依赖, 而社区医疗服务能力尚不能满足居民基本医疗服务需求。对接转诊标准模糊不清。缺乏统一的标准、制度和监督机制, 导致出现不合理的转诊。机会:大医院和基层医院对接将是今后医疗卫生发展的趋势, 这种医疗体制在缓解群众“看病难、看病贵”的突出民生问题中所具有的重要意义和有效作用, 也是对口支援的重要内容, 各地政府都相继出台相应的政策支持。威胁:医疗机构的不良竞争。我国卫生行业市场化之后, 政府对医院的资金投入减少, 医院和社区为谋求生存与发展必须通过扩大收治等途径获取收益, 会出现争抢病源, 导致对接不畅。

2 开展与基层医院对接工作的实施体会

2009年, 无锡二院与崇安区卫生局及其下属6家社区卫生服务中心签订医疗服务合作关系, 着力抓好门诊及查房制度、双向转诊制度、业务培训制度、专家下社区会诊等制度的落实, 通过“点对点”对口合作, 使社区卫生服务水平有了较大提高, 医院业务范围也有了明显的拓宽。

2.1 因地适宜, 抓特色建设

无锡二院为发挥各社区卫生服务中心自身管理、医疗专长, 因地制宜地帮助各社区卫生中心积极开展新技术、扶持特色专科建设、开展医院规范化建设。三年来重点扶持江海社区卫生服务中心康复技术服务;崇安寺社区卫生服务中心结合辖区慢性病发病情况, 建立了糖友俱乐部、高血压病人俱乐部, 为居民提供更规范的糖尿病、高血压健康干预和康复服务;上马墩社区卫生服务中心在中医药特色中心的基础上成立了“哮喘之家宣教中心”;广瑞路社区卫生服务中心与市二院签订了《肿瘤双向转诊意向书》, 开展肿瘤康复特色服务。形成了一批有自己特色的社区卫生服务中心。

2.2 因人而异, 抓业务建设

要确保“双向转诊”通路畅通, 无锡二院通过各种途径加强与社区卫生服务中心的联系和合作, 帮助社区卫生服务中心加快医疗技术服务水平的提升。 (1) 重点帮助社区卫生服务中心加强常见病、多发病的处置和急诊抢救能力的提高等, 改善社区服务中心医疗卫生服务条件及能力。 (2) 对社区卫生服务中心的相关科室技术专业技术人员进行短期培训或长期培训, 提高其卫技人员业务水平。 (3) 定期选派技术骨干到社区卫生服务中心协助开展业务带教活动和短期培训, 重点加强“三基”、中毒、急症抢救和常见病、多发病及国家配置基本设备操作应用的培训, 提高社区服务中心业务人员整体水平。 (4) 社区卫生服务中心医务人员可免费参加医院举办的各种学习 (如早读、晚读、季读) 、业务培训班。 (5) 定期安排相关科室参加社区卫生服务中心的专家门诊和查房。 (6) 安排晋升职称前中青年医务人员到社区卫生中心轮转。

2.3 制度保障, 狠抓实效

医院特成立了“对口社区卫生服务中心领导小组”, 建立“医院社区双向转诊管理制度”, 每季度由各工作组秘书将本组支援情况和转诊情况写出书面报告, 提交领导小组审核, 就工作情况, 存在问题及时提出处理意见及时解决, 确保此项工作的顺利开展。医院将对在双向转诊中做出显著成绩的工作组及个人给予表彰和奖励。

通过以上合作方式, 仅2012年我院累计接诊患者8500余人次、上转7875个门急诊病人和506个住院病人、下转3863个门诊病人和54个住院病人、开展手术100余例、参加会诊及疑难病例讨论150次、开展新技术新业务16项、开设讲座65场次、业务培训950人次、教学查房70次、手术示教52次, 免费接收40名业务骨干及管理干部来院进修, 免费接受社区卫生服务中心医护人员参加医院的早晚读等业务学习582人次, 使此项工作取得了实效。

摘要：国家新医改的目的就是为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务, 实现人人享有基本医疗卫生服务。为此大力发展社区卫生服务, 提升基层医院的就医环境和技术水平已成为新医改的一个重要目标。本文通过SWOT法从优势、劣势、机会和威胁等四个方面分析当前“大型公立医院与基层医院”对接的现状, 并结合无锡市第二人民医院开展的相关对接工作, 阐述了实施体会。

关键词：对接,SWOT,实施体会

参考文献

[1]王青, 尹文强, 高文凤等.山东省婚前医学检查机构的SWOT分析[J].中国妇幼保健, 2010, 25 (14) :1889-1890.

[2]朱有为, 柏涌海, 刘轶永, 蔡剑飞, 吕一刚.开展社区首诊制度的SWOT分析.中华全科医学, 2012, 10 (9) :1433.

公立医院经济管理论文 篇5

1科室运营管理引进分析工具

随着公立医院医改的深化，许多大型公立医院逐步加强了医院的预算管理和成本管理，但一般是从医院整体的角度出发，较少对医院下属各个科室进行宏观到微观逐步的分析和管理。许多科室负责人对本科室的管理，将主要精力投入到医疗服务质量和安全的管理上，而对科室的财务管理，资源管理则投入时间较少。然而医院运营得好坏，除了医院从战略层面进行规划和执行之外，也需要医院的下属科室能够更主动地发展学科、建设品牌，突破管理局限性。目前民营医院逐步壮大，公立医院的垄断地位已逐渐降低，外部竞争加剧，也对科室管理者提出新的挑战，因此有必要对科室的经营状况更加深入地分析，及时地了解科室的经营状况和外部环境的变化，以便改善科室的运营状况。

1.1内外环境分析工具

借助企业管理分析工具来对科室进行分析，运用波特五力模型分析科室的内外部环境，这5力为：①供应商讨价还价的能力，可以分析医疗物品供应商或设备器材租赁者议价的能力;②客户讨价还价的能力，可以分析患者的价格选择能力;③新进入者的威胁，可以分析该行业的进入壁垒的高低;④替代品的威胁，可以分析患者除了这种治疗方法之外是否有其他的医疗方法可以替代;⑤本地区竞争者，可以分析该地区提供该医疗服务的同行数量和能力，也可以运用SWOT矩阵分析科室在其所处地区位的优势与弱势、机会与威胁;⑥可以用PEST分析工具分析医院所处的外部宏观环境，分析科室的政策支持和专业技术发展趋势。

1.2财务管理分析工具

运用杜邦分析法对科室的运营指标加以分析，比如我们根据管理需求来甄别影响医院毛利率基础指标中在给定条件下不可控或不适宜通过管理影响而增加医院毛利率的指标，最后找出可通过管理来影响和控制的指标，进一步分析这些可控指标的优劣，并加以改善。运用财务雷达图绘制医院或科室的经营指标，方便了解经营状况的变化，及时了解到哪些指标变化比较激励，对这些指标进行分析和控制。有些医院已经借助一些管理软件(如HERP管理系统软件、HIS系统)可以更加快捷地获得科室的人力资源、物力资源和财务数据，为分析内部经营状况提供便捷的途径。

2精细化管理模型

公立医院逐步取消药品加成，降低医疗检查费用，医院原来的收益模式受到空前的挑战。除了得到政府补贴或调整医疗服务价格外，需要医院自身改变原来的粗放式管理模式，引入精细化管理的工具和数学模型，精打细算，控制好成本，最大限度地减少资源浪费，降低管理成本。

2.1采购订货模型

以采购订货为例，探索医院在经济管理方面的精细化管理方法。现在已经有多种订货模型为采购的精细化管理提供了科学的订货模型。采用经济订货批量模型(EOP)可以控制医院的合理采购量，在EOP模型中，考虑库存的持有量、库存的成本、订货的周期等变量，通过计算可以得到最优订货量。此外还可以结合再订货点模型(ROP)计算出何时以经济订货批量订单进行再订货，以及采用固定订货间隔模型(FOI)进行合理的下单。针对不同药品和不同订货条件可以选择不同的订货模型进行计算，得到最有利于医院的订货决策。医院不仅可以减少因过度库存引起的资金压力，还可以减少因药物过期引起的报废数量。当然，还需要对采购进来的医疗物品进行科学的管理，否则仍然可能造成浪费，结合运用物联网技术可以控制仓存物品保持先进先出，防止过期，有条件的医院可以运用采购管理软件对低于安全库存量的`物品报警，防止缺货。

2.2流程再造工具

对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，真正体现精细化管理的核心理念：优化流程，减少浪费，提高效率，节约成本，真正体现以病人为中心的服务理念。在如何优化流程方面，运筹学给我们提供了一些成熟的工具，其中的网络计划技术基本工具CPM(关键路线)和PERT(计划评审技术)方法在实践中证明能够有效地计划与控制流程。运用CPM和PERT方法优化医院大型设备CT和MRI检查流程，缩短病人的检查耗时，不但提高了检查成功率和舒适度，而且提高了医院资源利用率，在投入较少资源的情况下改变作业流程，实现更大的经济效益产出，为医院带来更多的经济效益和社会效益。

3投资项目评估方法

公立医院虽然可以获得国家一定的财政补贴，在资金使用方面具有一定的优势，但为了让医院的资金运用得更加理性，更具价值，需要对医院的投资项目进行评估。运用财务管理的分析工具对医院投资项目进行分析，合理评估投资的可行性。实际操作一般分3个步骤：①评估投资项目是否符合医院发展战略;②评估投资项目的收益;③评估投资该项目给医院带来的间接收益。第一步采用定性的描述，如果投资项目符合医院的发展方向，能够给医院带来更多的病源，为病人提供更多的医疗服务和更好的医疗质量，就可以接着进行第二步的评估。第二步的评估也是整个评估的核心部分，目前广泛使用的评估方法一般用净现值NPV法或内部报酬率IRR法来评估，对比以往单独以静态回收期来衡量更加科学，实践中会遇到以静态回收期评估项目投资是可行的，而以NPV或IRR来评估则通不过，因为NPV或IRR考虑到货币的时间价值。第三步评估是对第二步的补充，对于大型综合医院来说，往往会有一些相关科室因为某个项目投资间接带来收益，因此当第二步的评估未能通过时，有时需要考虑可以用货币来估算的间接收益，综合评估投资项目。

4提供医疗服务计算边际贡献

公立医院绩效管理浅议 篇6

关键词：公立医院；绩效管理

2009年国务院出台《关于深化医药卫生体制改革的意见》，并在《意见》中明确指出，要建立高效规范的医药机构运行机制，明确各类人员岗位职责，加强绩效考核，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励机制；实行以服务质量为岗位工作量的综合绩效管理和岗位绩效工资制度，有效调动广大医务工作者的积极性。同年9月，国务院总理温家宝在主持召开的国务院常务会议上再次决定在公共卫生与基层卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资改革。一场对于卫生事业单位具有重大意义的改革轰轰烈烈地展开。对于公立医院而言，一方面，其“绩效”必须最大程度地凸现社会公益性，并抑制、克服可能潜在的营利性；另一方面，其“绩效”要与整个医院的战略目标、社会价值紧密联系在一起，并处理好医院、科室、个人三者之间且行政职能科室与临床科室间的“绩效”差异。如何做好绩效管理，尤其是在公立医院建立一套科学、合理、全面的绩效管理系统，是摆在人力资源从业人员面前的一个攻坚课题。

一、绩效管理的概念

（一）“绩效”的概念

汉字中“绩”本义是指把麻纤维披开接续起来搓成线，后又进一步引申为“成果、成就、功业”，即“业绩”的意思；“效”本义指献出、尽力、效力等意思，后引申为功效、效果。可以看出，“效”在注重工作过程的同时，也强调了结果。西方对“绩效”一词界定的不是很清晰，学术界一直众说纷纭：行政管理学认为，绩效是一种个人或组织的行为能力判断，它可以区分个人或组织行为能力的高低。经济学人为，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。社会学认为，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所承诺的那一份职责。从管理学角度理解，绩效=做了什么+能做什么，这样定义同时考虑了实际收益和预期收益两个因素，将个人潜力、能力纳入绩效考评的范畴，绩效考评也不再仅仅是追求过去，评价历史的工具，而更关注未来，更适合知识型员工创新性的工作。在管理实践中，绩效应包括行为和结果两个方面，概括起来，绩效是指有效的活动及其结果。

（二）绩效管理的定义

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出。现代公立医院的绩效管理，是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的一个子系统，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。它是一种管理者与员工双方就目标如何实现达成的共识，并协助员工成功达成目标管理方法。实践证明，有效实现公立医院战略目标是以绩效管理为驱动力。提高员工的绩效，可以帮助公立医院提高核心竞争力，保证医院的健康可持续发展。形成以绩效为导向的组织文化，从而激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的工作沟通和交流，发展临床一线员工与管理者具有建议性的、开放性的关系，为每一位员工提供一个表达自己工作愿望和期望的机会。

二、公立医院绩效管理的问题分析

当前，绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识到。由于管理者对绩效管理认识不足，导致在实践操作层面存在偏差，与管理者最初的设想和期望背道而驰，甚至引发医院内部矛盾的频发。目前我国大多数公立医院在实施绩效管理过程中，仍存在着一些共性问题，丞待完善提高。

（一）医院实施的绩效考核与医院的发展战略目标相脱节。所谓的绩效考核指标并不是对医院战略目标的分解。实施绩效考核的一个主要目的是与医院发展的战略目标相匹配，从而有利于医院长远目标的实现。然而上至高层管理者，下至每一位普通員工对医院战略目标的理解存在很大差异，只把绩效考核单纯地理解为工资福利分配的方式。如现有的年终考核、科室综合目标责任制和岗位聘用制都不能全面反映医院的整体发展目标，而是比较多地反映了科室或个人的目标取向，导致医院不能通过绩效管理从整体上提高医院管理水平。

（二）没有建立医院、科室、岗位的三级绩效评价体系。绩效评价的各个环节不能有效地衔接和配合，考评与医院内部的相关管理制度缺乏协调，绩效管理的整体性未得到落实。造成这种结果的根本原因还是系统的绩效管理体系的缺失。医院的绩效管理并没有自上而下地进行业务管理和战略分解。要保证医院绩效管理工作的良好效果，必须构建医院、科室、岗位的三级评价体系，使之紧密关联，组成一个有机整体。其中，医院整体外部评价是导向，科室和岗位等内部评价是基础，科室评价和岗位评价相互补充，岗位绩效评价是最终的落脚点。

（三）缺乏科学的绩效指标体系。一方面，很多医院采用的考核指标含混模糊，不易操作执行，违背了指标设立的科学、合理的原则；另一方面，指标体系中经济指标过多，而缺乏必要的效率指标，缺乏利益相关者的满意度指标。这里指的利益相关者，主要是指患者、当地居民、社区、政府机构等。同时，在绩效考核的实施过程中，缺乏员工对医院高层、中层领导的评价。

（四）绩效反馈机制欠缺，缺少有效的沟通和辅导。根据绩效考核流程，在员工接受考核，评议小组得出考核结果后，应将考核结果向个人反馈。但此过程往往被管理者忽视，甚至被省略，导致绩效考核流于形式。此举不利于绩效管理目标的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩，使绩效管理工具失去了帮助下属发现问题并通过努力缩小差距的功能。

（五）将绩效考核等同于绩效管理。很多公立医院普遍认为绩效考核就是绩效管理，殊不如两者是不等价的。绩效管理是一个完整的、持续开放的沟通过程，而绩效考核则是这个过程中的一个点，一个环节。导致这种认识的偏差则是对绩效管理在观念和定位上存在误区。

三、公立医院绩效管理的正确定位

通过对公立医院绩效管理现存问题的分析，我们不难看出绩效管理不仅是公立医院实现战略目标和远景规划的有力工具，而且是医院提高核心竞争力，保证可持续发展的重要手段。同时，还为调整人力资源战略目标提供了可靠依据。只有对绩效管理有一个正确认识，才能帮助公立医院实现战略目标，正确执行我国卫生工作方针。

（一）明确绩效管理的核心内容。通过提高医院所有员工的绩效水平来提高医院整体绩效，从而打造一支高效的医疗服务团队，营造一个和谐温馨的医疗服务氛围，搭建一个畅通无阻的医患沟通平台。

（二）绩效管理是公立医院各个部门反复沟通的平台。旧有的观念认为，绩效管理仅仅是人力资源部门的事，与其它科室毫无关联。而现代的绩效管理则要打破这种惯性思维的界限，要求医院的其它职能科室、临床科室共同参与其中，并进行经常性的沟通与交流。因为最了解员工工作绩效的人，往往不是人力资源部，而是其直接上级。只有上级与下属在沟通中达成共识，才能减少偏差。对绩效考核结果，管理者要及时反馈给员工，指导和帮助员工清除工作过程中的障碍，有组织、有层次地为员工提供相符的职业能力培训和技术开发，激励员工实现绩效目标。绩效水平的提高就是在反复的沟通中实现的。

（三）绩效管理为医院的人力资源管理与开发提供依据。通过科学的绩效管理系统的实施，其结果可影响医院人力资源管理决策，如员工薪酬调整、奖金发放、职务升降、职业生涯规划等诸多涉及员工的切身利益。绩效管理为医院对员工给予正确评价提供了依据，为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据，为制定合理的分配方案提供了依据，为调整人事战略提供了依据。

四、结束语

公立医院的绩效管理作为一种科学管理体系，随着我国公立医院改革的不断深化，越来越发挥着无可取代的重要作用。只有科学的理解，合理的运用，公立医院的绩效管理才能真正发挥其强大作用，据此培养医院的核心竞争力和长期的竞争优势，完善我国公立医院管理，建立有效的激励机与约束机制，以期实现公立医院的改革目标，促进医疗卫生事业的长足发展，满足社会公众的医疗需求。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]魏晋才，陈肖鸣，鲍勇.2011年最新医院绩效管理与绩效考核实用手册[M].北京：人民出版社，2011.

[3]郭鸿然.新医改体制下医院绩效管理的思考[J].经济师，2009,(11).

基层公立医院管理模式论文 篇7

1辽宁省基层公立医院改革现状

在2012年7月和2014年3月,我国第一批和第二批县级公立医院综合改革试点工作正式启动, 辽宁省作为试点省份之一,先后有20个县(市)被确定为试点县(市);包括沈阳的新民市和康平县;大连的瓦房店市;普兰店市和庄河市;鞍山的海城市;本溪的本溪满族自治县,丹东的东港市和凤城市,营口的大石桥市和盖州市;盘锦的大洼县和盘山县;铁岭的开原市和调兵山市;抚顺的清原县;朝阳的北票市、凌源市、朝阳县和喀左县。在全省的44个县 (市 ) 中 , 试点县 ( 市 ) 比重达到45% , 改革进入“铺面” 阶段。同时,自2012年10月辽宁省政府颁布《关于辽宁省县级公立医院综合改革试点实施意见的通知》以来,其他非试点县(市)参照规定也积极探索本地区基层公立医院的综合改革试点工作。试点工作启动两年以来,各地区在管理机制、补偿机制、人事分配、价格机制、医保支付制度、监管机制等方面进行了有成效的改革,初步取得了较好成效。

在管理机制方面,在推进实现“管办分开、政事分开”目标的进程中,探索建立法人治理结构的现代医院管理制度,形成在医院管理机制上决策、执行、监督实现相互制衡,以解决现存的“委托—代理”问题,达到良好的管理效率。辽宁省鞍山市作为国家新医改的16个试点城市之一,从2010年以来便开始了现代医院管理制度的经验探索。改革伊始就成立了公立医院管理局,对市属19家公立医院实行人、财、物进行统一规范管理 ,按照决策权、执行权和监督权相互协调、相互制衡的原则,制订医院内部运行机制改革方案,按照三会(公立医院管理委员会、监事会、医院职工代表大会)、一层(以院长为核心的经营管理执行层)、两派驻(医院管理局向公立医院派驻纪委书记和总会计师)的模式,建立分权制衡、责权明晰、公开透明的公立医院内部法人治理结构,实现了“管办分开、政事分开”。另外,辽宁省在创新管理机制方面而推行的医院集团化改革经验也在全国得到了认可和推广。

(1)在补偿机制方面 ,改革“以药补医”机制并取消药品加成政策,将试点县级医院补偿由服务收费、药品加成和财政补助3个渠道,改为服务收费和财政补助两个渠道。对由于改革减少的医院收入缺口,由合理提高政府医疗服务技术价格、增加政府财政投入及降低医院内部管理成本来消化。沈阳市在基层医院改革“以药补医”机制方面取得了很大效果 ,截至2012年11月底 ,在沈阳市所有1 498个标准化村卫生室范围内全面实施国家基本药物制度,所需药品全部由乡镇卫生院网上代购配送,实现了零差率销售的目标。在实施并落实了“基药”后,沈阳市村级卫生室的月平均门诊量达到476人,增加了27.3%;处方费用由34.6元下降到25.3元,下降了26.8%。因而,改革“以药补医”制度后,农民的看病问题得到了有效缓解。同时得到推广,例如本溪市和盘锦市等城市也实现了基本药物制度的全覆盖。

(2)在人事分配方面 ,在医院去行政化的基础上 ,落实县级医院的用人自主权,推行聘用制度和岗位管理制度,提升医务人员的效率。当前,辽宁省已经实现了医院用人的聘用制,以及实施符合医疗行业特点的人事薪酬制度。推行岗位管理,确定合理的工资总额和薪酬标准,探索建立双考核、双挂钩的绩效考核体系。

(3)在监管机制方面 ,发挥医保的监督作用 ,建立以安全质量为核心的专业化医院评审体系;建立省、市两级医疗质量控制评价中心,将县级医院纳入体系之中。例如,大连市推行社会多方参与的监督机制, 要求基层医疗机构作出接受社会监督的承诺,并通过新闻媒体和公众对医疗机构的不合理医疗行为实施及时监督。辽阳市成立卫生信息中心,将辽阳地区卫生信息实现整合,基层公立医院的相关业务数据可以接受社会的有效监督。

就全国的发展现状来看, 公立医院改革已经进入深水区,成为新医改最难触动的改革区域。2013年,在党的十八届三中全会公布的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》中,将“深化医药卫生体制改革”纳入到全面深化改革的重点领域。可以看到,在一系列国家医改政策精神的指导下,辽宁省基层公立医院改革已经取得了较好成效。但究其改革深度而言,仍然存在很多问题,比如对基层公立医院的功能定位不明确、财政补偿责任未到位、“管办不分、政事不分”的行政管理体制改革不彻底、社会参与的监管机制缺乏、各层级公立医院发展不平衡、其他配套措施不到位、政府和公立医院之间的产权关系虚化等。如何更好地解决这些问题,以促进辽宁省基层公立医院改革的深入发展,成为当前亟待思虑的重要议题。

2深化辽宁省基层公立医院改革应坚持的原则

在国家事业单位改革未能有效破冰的现实背景下,基层公立医院改革要想取得突破性进展,需要坚持一定的原则,以保障改革的方向性和规范性。特别是随着辽宁省第二批9个县(市)进一步被纳入到国家县级公立医院改革的试点名单,其基层公立医院改革已经进入到深化阶段,更加需要坚持一定原则以保持改革的持续性和有效性。深化辽宁省基层公立医院改革,笔者认为应坚持以下原则:

(1)集中统一和分工负责原则。应建立集中统一的公立医院管理机构,与监督、办医、筹资等机构保持平等独立的关系,明确各机构的职责、划分监管对象,每个机构对其监管领域负责。需要注意的是,新成立的公立医院管理机构不应额外增加编制,其管理人员可以从卫生厅、发改委、财政厅、人社厅、编委办、物价局等部门抽调。

(2)责任追究原则。鉴于医疗服务监管对象的复杂特征及很多行为的影响要在多年后才表现出来,筹资、规划、举办、监督等各个行政主管部门, 都要在评估的基础上建立行政问责机制,将责任落实到个人,以增强改革措施的执行力。

(3)目标模式与配套措施同步原则。我国传统的改革往往坚持“先发展后监管”“先试点后配套政策”的思路,当前深入基层公立医院改革要进行思路创新,在改革方案设计的过程中,要将机制的完善、体制的改革、制度的创新和配套政策的出台置于一个大框架中考虑。试点也要加强管理,并事先给出考核指标,力争改革不被利益集团所俘获。

(4)扶持政策适度向最基层医疗机构倾斜原则。我国医疗机构发展的特点是越向基层,其举办条件越差。像村或社区卫生所、镇卫生院等最基层医疗机构直接面对民众,并向辖区居民提供基本医疗服务,但它们的发展往往面临人才短缺、经费不足、基药稀缺、设备落后等问题。改革措施的出台和实施需要适度向它们倾斜,以解决各级公立医院发展不平衡问题。

(5)结合辽宁省的省情及各地方实际的原则。国际发展经验告诉我们, 公共医疗资源或服务是满足刚性特征的公共产品,深化基层公立医院改革一定要结合辽宁省及各地方的实际情况,视财力投入、视地方经济社会发展现状进行改革。不要过于强调一种改革模式的复制,同时各地方的有益改革经验要相互吸收和借鉴。

3深化辽宁省基层公立医院改革的建议

就当前基层公立医院改革的目标而言,是通过全方位的综合改革,使处于“健康兜底”角色的基层公立医院在回归公益性保障轨道的基础上,满足其效益性诉求。因此,深化辽宁省基层公立医院改革应从以下6个方面着手。

(1)深入实际调研 ,对省内所有基层公立医院进行明确的功能定位。按照分类管理原则,将公益性职能具体化,分别赋予不同的基层公立医院。比如,部分二级医院承担为弱势人群提供基本医疗服务的职能;部分三级大医院主要承担科研教学和疑难杂症的治疗职能;卫生院、社区和村诊所等基层医疗机构承担疾病预防和小病治疗等职能。最终实现“基层首诊、分级医疗、双向转诊”的基层公立医院诊疗目标。同时可以借鉴辽宁省抚顺市的经验,进行医疗资源整合, 对许多破产的国有企业医院进行合并重组,实现医疗资源的优化配置,发挥基层公立医院的规模效应,提升医院的运营效益和服务能力。

(2)坚持“管办分开、政事分开、医药分开 ”的改革目标 ,进行法人化的基层公立医院管理体制改革。法人化的管理体制能够明晰公立医院所有权、监督权和决策权的界限,诚如上述所言及的鞍山经验,可以在辽宁全省范围内进行推广。虽然辽宁省在医院集团化创新管理方面有相当经验,但也可以借鉴上海申康集团的经验,去行政化,成立事业单位性质的医院管理集团。对区域内的基层公立医院实施法人化管理,给予医院办医的自主权,同时又加强对医疗资源配置方面的宏观管理与行业监督,实现在法人化管理体制下,效率与公益性的平衡。

(3)建立合理的财政补偿机制 ,让基层公立医院回归公益性轨道。基本医疗是满足民众健康需求的公共产品,公立医院作为基本医疗服务的供给主体, 政府应当承担其主要的财政投入责任。具体为:1物价部门在科学成本核算的基础上,合理调整医药价格和技术服务收费标准,增设药事服务费,取消药品加成政策;2完善医保支付制度,建议在总额预算制度下,及时足额支付符合医疗保障政策和协议规定的费用;3加大公共财政投入,医院基本建设和大型设备购置、重点学科发展、编制内的人员费用、政策性亏损及其他公共服务经费等, 应纳入到公共财政拨款范围。比如,借鉴北京市取消“以药补医”机制的经验,通过财政、医保、价格政策联动,增加财政投入,提高基本医疗保障水平,取消基层公立医院的挂号费、诊疗费和药品加成。对药品实行进价销售,切断医院收入与药品销售间的利益联系,遏制大处方、滥用抗生素等现象。

(4)健全基层公立医院监管机制。从发达国家公立医院的改革经验来看, 其对公立医院监管机制是一个完整的监督管理体系,包括健全的法律体系、政府相关部门的有效调控监管、行业协会的严厉监督、社会团体大众的监督等。具体建议为:1实行院务公开制度,由省卫生部门建立统一信息发布平台,在院长考核、业务开展、质量安全、费用控制等方面,实现基层公立医院的“阳光管理”;2倡导立法监督机制 ,建议地方卫生部门向当地人大公开报告工作的机制,接受人大监督;3借鉴中纪委的巡视制度经验,建立巡视、外派监事、稽查特派员制度,省里不定期向基层公立医院派出稽查特派员或监事,组织巡视;4借鉴山东省潍坊模式经验,建立基层公立医院总会计师委派制度,总会计师在院长领导下参与医院财务管理,督促医院降低成本,提高效益;5畅通医院与当地居民的沟通渠道,通过定期举办听证会、新闻发布会和意见听取会等方式,优化医患关系;6借鉴国际经验,成立基层公立医院行业协会,强化对基层公立医院的行业监管。

(5)建立基层公立医院的绩效考评制度。控制医药费用和满足公益性目标应成为对基层公立医院绩效考评的重点, 由省卫生部门牵头制定绩效考评制度并承担考评职能。借鉴上海申康集团模式的经验,实行院长负责制,通过对院长实行年度绩效考核, 引导市级医院贯彻政府办医宗旨, 牢固树立公益性办院方向,落实国有资产管理使用责任,构建激励约束机制,促进公立医院加强管理、提高质量、控制费用、规范医疗行为、为人民群众提供更满意的医疗卫生服务。具体的考核指标体系可以包括社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工认可5个定量指标,以及办医方向、平安建设两个定性指标。将考核指标量化的评分结果与激励约束措施相挂钩, 作为院长绩效奖惩和任期考核的参考。

(6)建立辽宁省省级基层公立医院改革基金。改革基金由省卫生部门统一管理和运营, 集中用于辽宁省基层公立医院的改革项目,是基层公立医院改革顺利进行的重要资金保障。在严格基层公立医院财务收支管理的基础上, 逐步将各级政府财政投入、社会资本捐赠和医保基金统一纳入到改革基金,实行经费的总额预算控制制度。根据区域卫生规划和捐赠人的意愿,进行资金的调配使用, 同时省卫生部门应优先把基金用于省内财力薄弱的西部基层公立医院和村、社区基层医疗诊所的改革发展。基金会应当接受省人大、各级政府、群众和媒体的监督,实行信息完全公开制度。在基层公立医院改革任务完成后,要逐步实现改革基金和社保基金合并,实现“单一支付者”制度。

摘要：国家实施县级公立医院改革试点以来,辽宁省在先后的两轮改革试点名单中有20个县(市)被选为试点改革县(市),改革试点初步取得了较好成效。当前基层公立医院改革进入到深化阶段,为了更好地推进改革进程,本文就辽宁省基层公立医院试点改革的现状,提出深化改革应坚持的原则及相关建议。

公立医院与民营医院合作模式研究 篇8

关键词：公立医院,民营医院,非营利医院,营利医院,合作模式

近年来,由于民营医院在技术、人才、信誉度等方面无法与公立大医院竞争,往往门诊量小、空置床位多 , 造成医疗 资源不必 要的浪费;而公立大医院依托政府雄厚资金的投入,技术、人才、科研与管理水平等方面优势明显,且有多年的文化积淀,在老百姓心里占据重要位置,因此,公立医院门诊量大,床位不够用 , 形成“看 病难、住 院难、手 术难”等“三难”问题[1]。医疗改革28年来,由于体制的限制,公立大医院与民营医院的合作一直没有突破性的进展。医疗领域这种公立与民营过于分明的状况,既不利于民营医院成长壮大,也不利于普通百姓从医疗服务竞争中受益[2]。

2010年11月26日,国务院向发展改革委、原卫生部、财政部、商务部、人力资源和社会保障部5部门发布《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》,国家在政策方面加大了对民营医院的扶持力度,为公立医院与民营医院合作办医提供了政策支持。公立医院与民营医院的合作按照资源整合方式可分为业务指导型、资源共享型和完全一体化合作型等3种模式。

1 业务指导型:公立医院向民营医院输出管理与技术

业务指导型合作模式的核心是公立医院以输出品牌、技术、管理等形式,充分发挥自身的品牌效应、人才和技术优势,与协作医院共同培育医疗服务市场,为老百姓提供更多、更好的优质医疗资源。温州医学院附属第一医院与平阳县长庚医院的合作就是此种合作模式的典型代表。

1.1 业务指导型合作方式

平阳县长庚医院属股份制民营医院、营利性医疗机构,温州医学院附属第一医院是公立医院,技术实力雄厚。由两家医院合作建立的协作医院以温州医学院附属第一医院的技术和管理为核心,以长庚医院院区为医疗基地。协作医院保留股份制不变,直接管理机构为综合管理办公室,主要由核心医院派出人员组成,双方院领导通过综合管理办公室协调沟通。核心医院负责派出一定数量各科室精干人员入驻协作医院,并定期派出一定数量的专家轮流到协作医院坐诊。双方在利益分配上按协定比例提取,合作期限也在合作协约中注明,合作期满,根据合作效果确定是否继续合作[3]。

1.2 业务指导型合作效果

1.2.1优势资源得以延伸利用。合作前 , 温州医学 院附属第 一医院的 品牌优势、 管理优势 、技术优 势、人才优势、科研优势、教学优势只能在该院发挥作用,通过与平阳县长庚医院合作,优势资源得以延伸利用,扩大了温州医学院附属第一医院的影响力。同时,平阳县长庚医院借用温州医学院附属第一医院的优势资源,在管理、技术、人才、科研与教学等方面的能力得到了显著提升,增强了自身在市场上的竞争力,发展壮大了自己。

1.2.2经济效益显著提高。此合作模式提高经济效益表现在3个方面:第一是扩大了规模经济效应;第二是提高了工作效率;第三是信息资源得以共享。

1.2.3社会效应也明显提高。当前,大医院存在“看病难、住院难、手术难”等“三难”问题,通过帮扶民营医院,使其在业务、管理水平上大幅提高,能够为患者提供与大医院同等水平的医疗服务,解决“三难”等社会问题,为大医院排忧解难,为患者创造更多的就医机会,让双赢(公立医院与民营医院)变成多赢(公立医院、民营医院、患者和社会)。

2 资源共享型:公立医院向民营医院借床

由于公立医院住院病人较多,不能满足患者需求,医院又不能马上扩大规模,只能向民营医院借床,以缓解病人住院难、看病难的压力。中国医学科学院肿瘤医院与三环肿瘤医院的合作就是这一合作模式的代表。

中国医学科学院肿瘤医院,为当今全国最著名的公立肿瘤专科医院之一,病人来自全国各地,2000年门诊量超过20余万人次,并以超过10%的速度逐年上升,医院床位不足900张,病床使用率98%以上,病人“看病难、住院难、手术难”的问题十分突出。

为了确实解决病人就医“三难”问题 , 在北京市 卫生局的 协调下 ,2001年8月医科院肿瘤医院与民营的北京朝阳区三环医院建立了协作关系。三环医院投资1500万元,完善了医院必要的装备和物资;医科院肿瘤医院借用该院的200张病床,建立了内科3个病区,放疗科2个病区及腹部外科1个病区。由肿瘤医院派高年资主治医师以上的医师常驻三环医院担任各病区主管医师,派2名会计参与财务管理,另外派1位科室的副主任、党总支书记担任该院的副院长。经过10年的协作,目前三环肿瘤医院的病床已超过500张,病床使用率也超过了95%,远远高于民营医院平均使用率57%的水平。

3 完全一体化型:公立医院托管民营医院合作模式与股份制合作模式

完全一体化合作型指民营医院与公立医院逐步结合成为一个单一实体的合作模式,包括公立医院托管民营医院合作模式与股份制合作模式。

3.1 公立医院托管民营医院合作模式

医院托管是指医院产权所有者将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力,并能够承担相应经营风险的机构,明晰医院所有者、经营者债权关系,实现医院效益最大化的一种运营方式。

成都市第一人民医院与成都金沙医院的合作便是典型的托管模式[4,5]。根据托管协议,在委托管理期间,金沙医院把所有资产和人员团队交给成都市第一人民医院管理运营,金沙医院的管理人员和医务人员跟着成都市第一人民医院学习和工作,这样可以迅速提高金沙医院人员的管理水平和医疗技术水平,金沙医院的公信力也得以大大增强,进而提升了金沙医院的整体竞争能力。

公立医院的托管,有利于民营医院进一步增加投资,扩大规模,增加医疗供给,满足人民群众多元化、多层次的看病需求。但站在中国医改这个层面上,公立医院托管民营医院,其意义并不仅限于两家医院所获得的资源互补 。扩大优 质医疗资 源覆盖面,让百姓就近享受优质医疗服务,扩大有效医疗供给,是中国医改的一个重要目 标 , 公立医院 托管民营 医院,这种新的改革发展模式将为扩大医疗供给探索一条全新的路子。

3.2 股份制合作模式

目前,我国的医疗体制改革允许并鼓励社会资本参与医院建设,从而股份制医院大量出现,有些是某个地方规模数一数二的人民医院与大企业合作开发,参考股份制企业的运作机制,如浙江海宁医院[6]。

4 3种模式比较分析

4.1 3种合作模式相同点比较

3种合作模式的原因基本相同,即公立医院门诊量大,床位紧张,无法满足患者的需求,而民营医院门诊量小,床位有富余,造成资源浪费[7]。3种模式合作的效果也基本一样,即公立医院与民营医院合作,使优势资源得以延伸利用,可实现优势互补,且经济效益与社会效益显著提高,让双赢变多赢,对解决“看病难、住院难、手术难”等“三难”问题起到了积极作用。

4.2 3种合作模式不同点比较

4.2.1合作的程度不同。公立医院向民营医院输出管理与技术的合作是浅层次合作,公立医院向民营医院借床的合作是中等层次的合作,而公立医院托管民营医院和民营医院或民营资本向公立医院参股等模式的合作是深层次的合作。

4.2.2合作的紧密程度不同。公立医院向民营医院输出管理与技术的合作是松散型合作,公立医院向民营医院借床的合作是半紧密型合作,而公立医院托管民营医院和民营医院或民营资本向公立医院参股等模式的合作是紧密型合作。

4.2.3民营医院享有的自主经营权也不一样。公立医院向民营医院输出管理与技术的合作模式中民营医院享有完全的自主经营权;公立医院向民营医院借床的合作模式中,民营医院只有有限的自主经营权,即民营医院只对借床以外的部分享有自主经营权;公立医院托管民营医院和民营医院或民营资本向公立医院参股等合作模式中民营医院基本没有自主经营权。

4.2.4合作模式适用的医院也不相同。公立医院向民营医院输出管理与技术的合作模式适用于有一定规模和基础的民营医院,通过合作,可以快速提升民营医院的竞争力;公立医院向民营医院借床的合作模式适用于有大量床位闲置的民营医院;公立医院托管民营医院的合作模式适用于规模较小和基础较差的民营医院;民营医院或民营资本向公立医院参股合作模式适用于新建或改制的医院。

4.2.5 3种合作模式可利用的资源也不相同。公立医院向民营医院输出管理与技术的合作模式可利用的资源为无形资产;公立医院向民营医院借床的合作模式可利用的资源既有无形资产,也有部分有形资产;公立医院托管民营医院和民营医院或民营资本向公立医院参股合作模式为完全一体化合作模式,可达到有形和无形资源完全共享。

公立医院编外人员管理探究 篇9

关键词：医院,编外,人员,管理

公立医院作为保障人民群众生命健康的事业单位, 严格的编制管理限制了公立医院的发展, 医院把聘用编制外人员作为解决人员限制和事业发展矛盾的一种途径, 普遍存在于公立医院人力资源管理中。随着公立医院编制外人员的不断增长, 虽然较好地缓解了医院人力资源上的困难, 但编外人员的地位、待遇等仍没有较大改善, 仍缺乏正确的对待和应有的重视, 对编外人员的管理也面临诸多问题。《事业单位人事管理条例》的出台, 加强了公立医院的人事管理, 做好编制外人员管理, 激发他们工作的积极性、主动性、创造性和稳定性, 对医院整体的发展具有十分重要的意义。

一、编外人员的成因及特点

随着公立医院的规模不断扩大、床位不断增加、教学和科研任务的加重, 以及人民群众对医疗卫生服务要求的不断提高, 公立医院承担的公共服务职能也越来越重要, 但是与此相对应的仍是30年前核定的事业编制数, 明显不能适应当前医院发展的需要。为了解决不断增加的服务需求与一成不变的编制人数之间的矛盾, 缓解医院人力资源短缺的问题, 公立医院聘用了大量非在编人员。以河南省直23家公立医院为例, 医院的后勤服务岗位, 包括护工、保安、保洁、食堂、维护、维修等岗位实行外包服务后, 医院编外人员的比例已占到全院职工总数的近60%, 其构成也由过去基本上以工勤技能岗位为主, 逐步扩大到了专业技术等主要岗位, 逐渐成为医疗工作中不可缺少的重要力量。

在编外人员所占比重快速上升的同时, 其人员结构也出现不合理现象。在学历结构中:高学历、高层次学科带头人匮乏, 低学历人员比重大。硕士及以上学历人员仅占3%, 本科学历人员占47%, 专科及以下人员占50%。在专业结构中:相关医疗专业人员短缺。编外医疗专业技术人员虽然所占比例超过90%, 但护理人员占了90%以上, 而重要的临床专业人才非常紧缺。在年龄结构中:编外人员年龄过于年轻化, 资历深、年龄较长的专家稀缺。30岁以下人员所占比例达到85%以上。

二、编外人员管理中存在的问题

(一) 缺乏科学、公正的聘用管理制度

长期以来, 由于政策制度的缺失和传统观念的束缚, 公立医院尚未建立健全编外人员管理制度。其招聘方式、劳动关系形式、岗位设置、人员结构等相关信息均缺乏统一规划和管理。

在编外人员的招录方式上缺乏公开透明的操作程序, 对招聘条件未作统一明确的规定, 在人员进出等方面的管理随意性较大, 所进编外人员素质良莠不齐, 难以满足岗位需要。

医院现有编外人员中, 绝大部分是签订一定期限劳动合同的聘用人员。劳动合同订立的内容不规范, 合同文本不统一, 用工形式随意, 没有按《劳动合同法》要求做到编外用工管理科学化和法制化, 直接影响编外人才队伍的稳定。

由于长期没有明确编外聘用人员的岗位职责及工作要求, 没有严格的考核制度, 没有工资增长激励机制, 没有充分利用现代信息技术手段为编外人员建立信息库, 造成对编外人员缺乏规范化和制度化的管理。

(二) 存在“重使用、轻培养”现象

医学是需要不断更新知识的, 无论是编外人员还是编内人员都需要与时俱进地不断“充电”。但是编外人员的流动性较大, 医院为了节省成本, 将培训费用于编内人员, 对编外人员更倾向于“使用”, 没有考虑其培训和发展的空间。

另外, 医院在干部竞聘、职称评定、评先评优等方面更多考虑编内人员, 影响了医院人才队伍的发展和壮大。

(三) 薪酬模式简单

由于编外人员的工资福利等待遇财政不拨款, 均需要医院自主承担, 所以他们的待遇与正式编制人员有一定的差别。不少公立医院为了减少支出和节约成本, 在工资、保险及福利待遇等方面没有做到一视同仁。单一的薪酬模式和付出与回报的不成比例, 造成了编外人员心理上的不平衡。

三、对编外人员管理的建议

(一) 淡化编外身份, 实现岗位管理

按照《事业单位人事管理条例》的规定, 对事业单位工作人员无论编内编外都要从岗位管理的角度出发, 不断完善规章制度。实行公开招聘和竟聘上岗, 坚持公开、公平、择优的原则, 规范招聘程序, 统一招聘条件, 选拔优秀人才。做好岗位设置, 明确岗位名称、职责任务、工作标准和任职条件, 不考虑身份进行全员竞聘上岗。签订统一规范的聘用合同和岗位管理协议, 实现从身份管理向岗位管理的转变, 形成编内和编外人员公平竞争、共同发展的局面。

(二) 实行以人为本科学的激励机制

激励机制是管理编外人员的核心。有效的激励机制既能促进个人价值的实现, 又能促进医院目标的实现。薪酬管理是激励机制中最重要的激励手段。医院应改善编外人员的待遇, 实行同工同酬, 按所聘岗位参照在编职工执行相应标准的岗位工资;享受年终奖、文明奖、各项福利和假期;交纳各类社会保险;另外, 医院还应给予编外人员一定的精神激励、工作激励等, 体现以人为本、公平合理、多劳多得、优绩优酬, 提高编外人员的满意度, 达到医院与编外人员“双赢”的目的。

(三) 加强能力培训, 做好职业规划

医院对编外人员要向对待编内人员一样有完善和全面的培训制度, 提供公平、有序的发展机会, 让编外人员对自己在医院整个职业生涯有明确的发展目标。从岗前培训开始, 使其掌握医院规章制度、医疗核心制度、岗位所需基本技能, 培训结束后进行考试, 成绩合格者, 方能上岗。鼓励编外人员参加岗位技能的评比活动, 参加专业技术职称评审、技术等级考试和职业资格考试等, 逐步提升编外聘用人员综合素质。医院还要为编外人员做好职业规划, 给予同等的进修和出国深造机会, 激发他们干事创业的积极性, 让他们更安心于医院工作, 为患者提供更好的服务。

(四) 提供良好的晋升通道和评优机会

医院要将编外人员完全融入医院的管理体系中, 增强他们的主人翁意识。对于工作能力特别突出的编外人员, 医院为他们提供公开公平的干部选拔机会, 使有能力的编外职工被聘任为中层干部和护士长, 让具有真才实学的人员脱颖而出, 在适合他们的工作岗位上施展他们的才能, 做到以事业留人。在每年的年度考核中对编外人员给予考核并分配同样比例的优秀名额, 对考核优秀的个人与编内职工一样给予精神奖励和物质奖励, 同样参加医院每年的评先评优活动, 推荐加入党团组织。对于编外人员, 做到大胆培养、敢于使用、优胜劣汰, 真正做到对编外人员更有效率的管理。

(五) 发挥医院文化的导向和凝聚作用

医院文化说到底也是一种管理。医院文化对于编外人员的成长是极其重要的, 良好的文化, 可以造就良好的环境, 良好的环境可以使人感受到良好的文化熏陶, 可以营造出融洽的人际关系, 使每个人都感受到关怀, 并能为他们的成长提供有利的条件和宽松的环境, 为他们的潜力发挥提供适合的舞台。医院应该从招聘阶段就对编外人员进行医院文化的导向教育, 在工作过程中培养医院文化的根植, 发挥医院文化的“灵魂”作用, 让医院文化渗透到医院的管理制度和管理过程中, 使编外人员树立正确的价值观念和行为准则, 与医院同呼吸共命运, 能感受到主人翁的地位, 有责任感、归属感和认同感。

总之, 医院编外人员的管理任重而道远, 需要从国家、社会、单位和个人多层次、多角度进行探索, 以寻求最佳解决方案。在当前形式下, 如何以人为本, 保障编外人员权益, 充分发挥其积极作用, 是管理者们必须面对和解决的现实问题。

参考文献

[1]倪震勇.医院编外人员管理实践与探索[J].中国药物经济学, 2012 (03) .

现代公立医院宣传管理探讨 篇10

1加强现代公立医院宣传管理工作的重要性及意义

现在, 随着经济全球化的不断深入, 我国的医院形式已经不仅仅局限于过去陈旧落后的公立医院, 越来越多的先进公立医院拔地而起, 为我国医学水平的进一步提高带来一定的帮助。从公立医院的发展现状及其自身特点来看, 加强现代公立医院宣传管理工作尤其重要, 其主要意义在于:

第一, 能够提高公立医院在世界众多公立医院等单位中的地位, 实现公立医院的现代化建设。在经济快速发展的当今社会, 我国的医疗单位逐渐由公立医院向私立医院过度, 然而公立医院在整体医学水平的发展过程中的重要性仍不可忽略。加大对该类医院的宣传力度, 一方面可以提高其在众多同行之间的知名度, 促进医学事业的发展。另一方面对现代公立医院进行大力宣传, 在很大程度上符合现代医学界的需求, 实现现代化医院的建设, 对我国整体医学水平的提高具有很大的促进作用。第二, 加大了我国医学水平在世界中的竞争力度, 有利于中国综合国力的提高。医学水平的高低是一个国家综合国力的重要评价指标, 加大对公立医院的宣传管理工作可以充分的体现私立医院的存在意义和价值, 提高其知名度, 让更多的人认识了解到该类医院存在的重要性, 从而为我国综合国力的发展奠定基础。除此之外, 做好对现代公立医院的宣传管理工作还有许多重要的意义有待发现, 我们需要对其进行进一步探讨。

2现代公立医院宣传管理工作的现状分析

新时期, 我国相关政府部门和工作人员已经渐渐认识到公立医院对于我国整体经济和医学技术发展的重要性。在过去的一段时间里, 经过众多人的努力, 有关该类医院的宣传管理工作有了很大的进步, 并取得了许多成就。然而, 事物的发展往往都具有双面性, 公立医院的发展也不例外。由于现实环境的影响, 现代公立医院的宣传管理工作还存在以下几点问题:

2.1工作人员对现代公立医院宣传管理工作的重要性认识不到位

公立医院是当今社会一种新型的医学体系, 其较私立医院而言有更新的医疗技术和来自专业人士的治疗方法, 加大对其宣传管理工作尤其重要。但是, 根据公立医院的现代发展状况来看, 政府部门对其宣传管理力度较小, 缺乏相关的管理工作, 这主要源于人们对它的认识仍然不够到位。与私立医院相比公立医院有更为专业和高超的技术。然而, 这类公立医院的工作人员往往会认为自身具有更多优越的条件, 无需像其他知名度较低的医院去做相应的宣传工作, 在日常工作中缺乏对医院的宣传意识, 久而久之便失去了自身的优越性, 影响了整体医学水平的发展。

2.2缺乏健全的宣传管理体制, 对现代公立医院的宣传管理力度较小

完整、健全的管理体制是任何单位发展的首要条件, 公立医院的宣传管理也不例外。现在, 许多公立医院在日常宣传管理工作中的制度并不完善, 工作人员认为宣传工作可有可无, 相关制度的建立也毫无意义, 这严重制约了该工作的顺利开展。另外, 许多公立医院即使拥有宣传管理体制, 但仍只停留于表面, 缺乏实践。

2.3对现代科学技术的应用较少, 公立医院的宣传管理工作过于机械化

随着科学技术水平的快速发展, 众多计算机等科学技术水平被广泛应用到社会的各个领域。然而, 众多公立医院为了节省资金, 并未将其真正应用到自身的宣传管理工作中, 而是采用老化的人工宣传方法, 导致现代公立医院的宣传管理工作及其机械, 无法适应新时代的发展需求。

3有关现代公立医院宣传管理工作的具体优化措施

为了实现公立医院的现代化建设, 相关政府部门和医院工作人员首先必须深刻认识到其宣传管理工作的重要性。在日常工作中, 应注意对工作人员进行专业培训, 为其提供合理的宣传管理环境和条件, 为现代公立医院宣传管理工作的顺利进行奠定坚实的基础。其次, 公立医院要建立完整、健全的宣传管理体制, 禁止仅口头宣传而缺乏实际行动的空口号, 而要将这些体制应用到实际工作中, 加大对现代公立医院的宣传管理工作。最重要的是, 公立医院要善于引用先进的科学技术, 利用计算机等信息技术进行宣传, 实现公立医院的现代化建设。

4结论

公立医院是目前较为流行的医学体系, 对整体医学水平的提高具有极其重要的导向作用。为了实现医学管理现代化, 达到预期的医疗目标, 相关部门在日常工作中一定要加大对公立医院的宣传力度, 使其逐渐向世界先进的公立医院迈进, 为我国整体医学水平的提高奠定坚实的基础, 并使病人的生命安全得到保障。

摘要：21世纪, 随着改革开放的不断深入, 中国的科学技术和经济水平都有了很大的进步, 医疗水平也有了一定的改善, 过去看病难的问题也渐渐得以解决, 人们的生活水平有了很大的提高。在市场经济条件迅猛发展的当今社会, 为了适应全新的医学理念和治疗水平, 公立医院不再仅仅局限于国外, 许多学者周游世界, 带回来先进的医疗技术, 公立医院因此广泛存在于社会中。宣传管理工作在公立医院的生存和发展中具有非常重要的作用, 良好的管理体制是确保病人生命安全的重要条件。为了使公立医院趋于正规化, 这篇文章将就此方面的问题展开讨论, 希望能为现代公立医院的进一步发展带来帮助。

关键词：公立医院,宣传管理,具体措施探讨

参考文献

[1]张春梅.中国公立医院医疗服务信息披露规制研究[D].武汉:华中科技大学, 2011.

[2]张春梅.中国公立医院医疗服务信息披露规制研究[D].武汉:华中科技大学, 2011.

[3]夏丽荣.我国公立医院内部管理存在的问题及对策研究[D].昆明:云南大学, 2013.

县级公立医院财务管理途径 篇11

随着医药卫生体制改革的深入推进，汉中市各级医院的管理水平不断提升，推动了医疗卫生事业长足发展，为解决群众“看病难、看病贵”问题发挥发挥了重要作用。但从6所县级公立医院的审计结果看，在会计核算、财务管理、药品管理、绩效考核等方面还存在一些问题，需要引起各级相关部门高度重视，在今后工作加以改进，切实将医改这一民生政策更好地惠及广大人民群众。

一、审计发现的主要问题

（一）医药卫生体制改革政策执行上存在的问题

一是现有人员编制严重不足。一些医院采取自行招聘或返聘医技人员方式进行补充，补充人员所需经费不仅加重了医院负担，而且补充人员因不能入编而影响工作积极性，不利于人才队伍稳定和医院长远发展。二是存在举债建设医院的问题。多数医院通过向银行贷款、向职工集资等方式筹集建设发展资金，增加了财务风险。三是财政补贴资金不到位。一些县级公立医院基本建设、大型设备购置等补贴不到位，一些公共卫生服务专项补助未落实，在岗医务人员工资、社保缴费等方面的同级财政补贴落实得不好。四是合疗、医保资金拨付不及时。随着合疗、医保政策的推进，因合疗、医保资金拨付不及时导致医院代垫病人费用的问题越来越突出，严重影响医院资金周转，加重了医院利息负担。五是相关配套政策和补偿机制衔接不及时。取消医院药品加成、调整医疗服务价格政策实施后，需要跟进的相关配套政策和补偿机制未有效衔接，直接减少了医院的相关收入。六是药品“三统一”配送中还存诸多问题。部分急救药品和季节性药品配送不及时，一些配送药品价格高于当地进价，一些价低口碑好的临床用药不能供应。七是医院财务收支管理不符合公立医院改革精神。大部分县财政对医院采取“收支两条线”管理模式，既不符合医改政策规定，同时也造成财政收支的虚收虚支。

（二）财务收支和经营管理方面存在的问题

一是普遍存在分解住院、超范围收费、重复收费、超标准收费、使用旧标准收费等行为，损害患者利益。二是一些医院财务管理模式单一，会计核算不规范，收入反映不完整、成本要素归集不齐全，存在潜在的财务风险。三是个别县级医院“大处方”、过度医学检查等现象依然存在。四是一些医院还存在药品和固定资产管理不规范、私设小金库等问题。五是个别乡镇卫生院无专职财务人员，基层医疗机构医务人员流失严重，人才匮乏。

二、问题产生的原因分析

（一）政府对公立医院的补偿机制还未完全建立

大多数公立医院实行“收支两条线”管理模式，县区财政仅对一些应用新仪器、新设备进行补助，并按成本制定医疗诊治服务收费标准，医院为求生存发展，多数采取“以药补医”和举债建设的发展模式。此外一些行业监管部门对医院违规收费、药品设备采购等行为监督不力，导致医疗卫生费用上涨势头没有得到有效遏制。

（二）公立医院财务管理水平不高

我市公立医院院长绝大多数是临床专家，对经济管理比较陌生。多数医务管理人员没有成本预算意识，部分财会人员也没有受过成本管理专业训练，公立医院预算管理和成本管理没有得到重视，医疗成本加大。医院管理者过分强调经济利益的激励作用，简单地将医生的绩效工资、奖金与开单直接或间接挂钩，造成医生过多考虑个人利益，增加了患者负担。

（三）公立医疗资源分布不平衡问题比较突出

由于基层公立医疗机构基础设施和医药条件落后，医护人员医疗水平和服务质量不高，导致病人过度集中在三级医疗机构等大医院，出现了“小医院难看病、大医院看病难”的现象。

三、审计建议

（一）严格落实县级公立医院建设管理的主体责任

各县区政府要切实履行促进医疗卫生事业发展的主体责任，加大财政资金投入，不断加强对公立医院基本建设和设备购置、重点学科发展、公共卫生服务、符合国家规定的离退休人员费用和政策性亏损补贴等方面的投入，保证公立医院平稳健康运行。与此同时要立足医院长远发展和群众就医需求，严控医院建设标准和规模，合理配备医疗设备，杜绝举债建设行为，有效防范财政风险。

（二）大力提升基本药物“三统一”管理水平

各级卫生、食药监部门要围绕实施新版基本药物目录，进一步完善基层医疗卫生机构药品“三统一”和“零差率”销售管理办法，引入竞争机制，切实加强对配送企业的考核和退出管理，保证基本药物及时足量供应，满足基层临床用药需求。

（三）科学确定县级公立医院编制规模和岗位类别

各级编制、卫生部门要按照床位与人员1：1.5的比例，核定县级公立医院人员编制，其中医生和护士等专业技术人员不低于编制总数的85%，临床护士编制不少于每病床0.4人。在此基础上，探索实行县级公立医院编制备案制，逐步建立动态管理调整机制。

（四）加快建立现代医院管理制度

各级卫生部门要引导县级公立医院健全完善内部决策、运行管理、资产管理、人事管理、医疗风险预警等制度，要围绕公立医院公益性目标，引导县级公立医院加快建立以成本和质量控制为中心的管理模式，进一步完善成本核算的范围、内容、项目、标准、流程和管理方法。同时促进医保资金及时到位，缓解医院资金调度压力。同时各级卫生、财政等部门要督促医疗卫生机构，配备专职财务人员，并加强业务培训，进一步规范会计核算体系，不断提高基层卫生机构的财务管理水平。

（五）加强医务人员的业务技能和医德医风培训，探索医务人员绩效考核体系

各级卫生、教育等部门和医疗机构要加强对医务人员的教育培训，进一步规范从医行为，坚决杜绝滥检查、滥治疗、滥用药和挂床住院、分解费用的违规行为。同时各级卫生、人社等部门要引导县级公立医院加快建立岗位绩效考核体系，将工作业绩与薪酬有效挂钩，坚持多劳多得、按劳取酬，以适当的收入分配差距调动医务人员积极性，使广大医务人员更好地为群众提供质优价廉服务。

（六）进一步健全完善基本医疗保障政策

市医改办要进一步细化医保报销政策，完善分级报销制度，提高基层医疗机构的报销比例，引导形成基层首诊、分级诊疗、双向转诊的就医新秩序，从根本上解决病人过度集中在三级医疗机构等问题。同时，大力推进大病商业保险，支持发展与商业保险相衔接的商业健康保险，构建多层次医疗保障体系。

浅析公立医院全面预算管理 篇12

全面预算管理是企业为实现经营目标, 对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动, 进行规划、预计、测算和描述等预算及执行结果考评的战略规划管理, 是全过程、全员参与的预算管理。随着市场经济的深化改革和新《医院财务制度》的推行实施, 我国非营利性公立医院面对医疗市场竞争和政府补助的不足, 需要逐渐提高自身的管理水平以期与市场全面接轨, 而全面预算管理作为先进的管理思想和方式, 理论上讲, 会为公益事业单位的科学发展和经济活动控制发挥积极的作用。

二、公立医院全面预算管理制度的内容

(一) 完整的预算体系

1. 医疗业务预算。

医疗业务活动按照企业供应、生产、销售和管理的生产经营过程, 分为供应、服务及管理三个环节, 其预算便覆盖了存货、医疗业务成本和管理费用这三个部分。预算期为一年会计期间, 以权责发生制为基础编制。

2. 资本预算。

长期资本性投资活动预算包括固定资产、权益资本和债券的投资预算, 以投资项目的建设周期为预算期, 按收付实现制编制。

3. 筹资预算。

债务融资和项目收支的预算按资金配置和投资项目建设设定预算期, 以收付实现制为编制基础。

4. 财务预算。

该预算涉及医院内有关现金收支、业务经营成果和财务状况的各类预算, 预算期间与会计期间保持一致。

(二) 组织体系

公立医院全面预算管理组织体系由决策机构、工作机构和执行机构组成。决策机构如预算管理委员会领导医院的全面预算管理;管理机构负责全面和部门预算的编制、核算及考评等工作;各类预算主体执行机构负责执行, 如各责任中心。

三、公立医院全面预算管理实际存在的困难

(一) 管理理念认识不足

战略管理理念是现代医疗市场竞争中保持机构长存的法宝。全面预算管理能够对医院的发展规划、战略评价提供有效的依据, 也为医院发展策略的推进提供层层保障。这应该是全医院上下所有人员所认识了解, 由点到面达成的共识。

然而, 目前实行全面预算管理的医院没有取得良好的效果一定程度上是因为公立医院各层对管理理念认识不到位, 这并不只是决策层面所需达成的一致认识, 从执行层到基层员工不应该抱有“战略管理与自己没有相关关系”这样的想法。如何让职工了解到预算管理的重要性是个关键的难点。

(二) 预算编制内容和分析不规范

在公立医院实际操作中, 全面预算编制是按一般的预算方式, 即“先自下而上, 后自上而下”的模式, 这无疑会消耗大量的人力和事件。自下而上的财务申报由于各科室和行政部门的非专业性和利益驱动性而存在局限性。医疗科室申报预算常存在“小收入、大成本”的现象, 行政部门的预算支出申报常常超出其收入水平, 这为全面预算管理的合理性带来了困难。

对编制好的预算进行合理科学的分析才能发现经营活动中亟待解决的问题。当然, 内容的不科学往往也会导致不合理的分析结果。此外, 相关财务人员若定期深入医疗科室, 对其预算实际执行情况进行分析, 会存在信息不对称和专业交流的限制。如科室的病种结构、收费项目变化情况、战略思路、材料使用状况等专业的分析要得到对方的认可需要消耗预算管理人员大量的时间和精力。

(三) 预算执行流程不严谨

(1) 全面预算管理中存在医务人员、行政人员与财务人员沟通不畅的困难, 跨部门的管理和协调会产生一些矛盾。 (2) 有些预算本着不偏离医院战略规划发展的方向需要应地适宜地做出些调整, 不应该让不符合常规的关键性差异存在。 (3) 预算的调整必须由执行部门提出申请, 再经财务部门审批上报院办后公审通过才能执行, 而事实上行政部门跳级或不按程序走的现象存在。

(四) 绩效考评不够合理

预算考评的目的是为了发现各医疗科室及行政管理部门存在的问题, 并促进其能及时调整, 以符合医院长期发展战略规划。而实践中, 医院的预算考评结果经常与既得利益等不良现象挂钩, 尽可能压低预算基数, 隐瞒有关真实信息, 以期能够有空间提高预算完成率。这是一个片面注重经济效益而损害公立医院科学经营发展的行为, 有损作为公益事业单位为社会所做的贡献。

四、全面预算管理相关可行性建议

(一) 科普理念和提高员工素质

在建立全面预算管理理念的公立医院中, 决策层领导组织各医疗科室及行政管理部门主干人员进行战略管理和预算申报等财务知识的系统性学习。然而, 各部门小单位组织员工了解学习, 并进行适当考核, 这与部门主干人员思想绩效考核挂钩。当然一定程度上, 会存在员工懈怠或忽视的现象, 这需要在另一方面培训和考核员工素质。

业务技能培训和创新精神培养是不可或缺的, 在一定程度上调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性和主动性。除此以外, 对财务部门的人员应加强宏观财务理念的学习, 能够掌握联系与医院经营活动相关的财务管理知识, 多配置人力资源加强和其他科室部门的交流。

(二) 部门科室间加强沟通

在自上而下之前, 财务部门需挑拨较大比例的预算编制人员深入各医疗科室协调沟通申报的相应预算。这样, 预算编制人员可以较为了解各科室和行政部门的实际情况, 使得预算编制更加合理化, 分析更加科学化, 更为期末进行预算考核掌握第一手资料, 而不是坐在会计里面看会计。

不过, 太多的编制人员在定期分析预算报告时会耗时耗力, 这需要各科室部门的配合, 尝试每部门尽量配备一人配合预算编制人员对预算执行进度涉及的专业工作进行分析, 对患者收费水平相关部分能够合理解释, 并且及时反映病人需求、上年及预算年度的特殊情况等内容, 降低专业信息不对称度, 减轻预算编制人员的压力, 提高效率。这样, 如果经常进行财务部门、医疗科室及行政管理部门间的交流沟通, 可以兼并整合一些不必要的人力资源, 符合全面预算管理的战略规划。

(三) 优化预算执行流程

在医院内部, 建立适当的全面预算管理内控机制, 针对预算执行程序构建事中控制机制设计。本着建立与医院成本全成本管理的关联机制, 提高内部运营质量的目的, 定期调整出行的关键性的、不合理的预算差异, 及时发现经营管理和预算编制中存在的问题。同时, 执行部门应设立相应的监督小组, 对预算调整申报流程进行监督, 保持该制定环节的严谨性。

(四) 预算考评合理化

为实现收入有目标、成本有控制、现金有规划的全面预算管理目标, 医院应将过分重视经济效益的思想引导到科学的战略管理思想上来, 应注重社会效益和经济效益的双重实现。并且, 医院可以设置与长期发展战略相关的指标, 如预算完成考核率与社会贡献挂钩, 以及预算执行结果考核与奖惩挂钩, 以适当的权重量化。

五、结语

公立医院作为公益事业单位, 运用企业中战略管理理念来提高经营管理水平和决策的科学性, 需要全面预算管理发挥巨大的作用。只有科学普及全员工的战略管理理念, 提高员工素质, 加强各医疗科室、财务部门及行政管理部门间的交流, 建立适当的全面预算管理内控机制, 优化预算执行流程和考评, 才能将全面预算管理方法更好地服务于公立医院。

参考文献

[1]黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友, 2012, (3) .

[2]郑琳莎.医院全面预算管理研究路径设计[J].经济研究导刊, 2012, (4) .