外派管理

外派管理（精选12篇）

外派管理 篇1

跨国公司如何有效地管理外派人员, 避免或者减少外派过

程中的失败, 使之成为实现企业全球战略的关键力量, 已经成为跨国公司管理, 特别是国际性人力资源管理亟待破解的重要问题之一。

一、外派人员遴选要点

在外派人员遴选的过程中, 需把握哪些要点才能选到合适的人员?

第一, 遴选方案要因岗而异。企业要根据外派岗位工作性质的不同, 设计不同的选拔方案。例如, 跨国公司在选择分支机构首席执行官时, 选拔标准依次为:交流技能、管理技能、成熟性和情感稳定性、对新环境的适应能力。选择职能性领导的标准为:成熟性、情感稳定性和商务知识。选择问题解决者的标准为:高超的技术知识、主动性和创造性。对技工的选择要考虑成熟性、情感稳定性、对东道国法律和人民的尊敬。

第二, 遴选方法要匹配得当。企业在选择外派人员时, 应该综合使用面谈、标准化测试、评估中心、简历、工作试用、推荐等方法。除了对外派人选开展个性和心理测试以外, 还有必要对其开展文化调适的检验。

第三, 家庭因素要综合考虑。在选择外派人员时, 要充分考虑其家庭的因素, 家庭成员特别是配偶的情况, 对于外派人员能否在海外成功胜任工作是一个相当重要的因素。

二、外派人员的培训

目前对外派人员的培训主要集中在外派前的文化敏感性培训上, 如他国文化简介、角色扮演、文化理解等。随着人力资源理论和实践的发展, 传统的培训方式似乎不能满足外派人员的需求, 目前在外派员工的培训方面有三方面的进展:所在国的现实培训、全球性心智模式培训、多媒体/基于互联网的培训。

1、所在国的现实培训。所在国的现实培训是指当外派员工到达东道国后进行的跨文化培训, 或者是针对外派人员所遇到的突发事件而进行的针对性培训。

多数公司认为, 外派前的跨文化培训已经提供给外派人员海外工作所需的知识和技能, 其实这种想法是错误的。一些研究者指出, 外派人员到达东道国后进行的跨文化培训可能比外派前的培训更有效。此外, 外派人员在东道国不可避免地遇到突发事件, 而外派前的跨文化培训往往不能涉及到所有的原则, 所有的规范, 所有的跨文化中的“灰色领域”, 或者提供给外派人员在东道国遇到突发情况的所有答案。所以, 外派人员到达东道国后仍需要更多的教育和培训, 以恰当地处理他们遇到的突发事件换句话说, 应该给他们提供具体的所在国培训。

2、全球性心智模式培训。全球性心智模式培训的根本目的是拓宽个体的思路, 以便超越过去那种本地区的狭隘眼界, 从而形成一个可以包容全世界的心理图式。尽管这种培训常集中在管理者身上, 事实上对普通员工/外派人员也同样具有可适性。全球性心智模式的培训有下列三种主要方式。

a.利用公司回派人员的作用。在运用回派人员经验时, 公司人力资源部门可以定期组织研讨会。在研讨会中, 这些回派人员可以给公司那些即将外派的管理者和他们的家庭传授海外生活的经验和实践。通过回派人员有组织地给母公司同事和下属传授他们的跨文化技能、经验和洞察力, 公司就会形成“全球性思考, 本地行动”的企业文化。

b.海外实地实习。由于国际派遣费用通常太高, 以至于在一些公司中这种方式仅限于一部分执行官和有潜力的员工, 对那些一般的员工, 培训他们的全球性心智模式, 短期实地实习是一种良好的途径。实地实习的核心思想是把员工置于本国亚文化圈一段时间, 时间的长短应适可而止, 既能保证员工学到当地人们的行为方式, 又不至于让宝贵的时间从工作中损失。

c.评价中心技术的运用。一些欧洲跨国公司已经开始采用此类评价中心方法作为公司跨国管理项目的一部分, 如Daimler Chrysler Aerospace两年一次的国家评价中心技术用来选拔和培训海外派遣的候选人。在国内有良好业绩且具有潜力的年轻管理者由他们的上级题名参加这个项目。

参加评价中心评估后, 候选人收到关于他们自身国际派遣上的优势和缺点的详细反馈, 根据反馈, 人力资源部门制定具体培训项目以符合这些管理者的具体需要。候选人再次要求参加为期18个月的管理培训项目, 包括跨文化沟通、自我意识培训和国外项目分配等。培训项目后, 候选人参加第二轮的国际评价中心来评估他们的学习过程, 那些在该过程中胜出的管理者将指派为公司海外公司主要位置的候选人。

这种两年一次的国际评价中心技术能给参加评价中心的人员提供全球下的视角。当公司越来越多的管理者参加这样的评价中心技术时, 一个真正的国际导向的企业文化也就形成了。

3、多媒体/基于互联网的培训。随着科技的发展, 网络和计算机的应用使人们在日常生活中学习更加方便、快捷, 大量的教育软件被开发出来帮助人们提高学习的效果。与此同时, 多媒体软件和基于因特网的培训也被应用到外派员工的培训中来。

对外派人员自我培训最具有价值的网络是由外派人员自己建立的主页、论坛、网站等等, 他们为外派人员提供了可供选择的丰富的外派信息资源。

三、外派人员绩效管理

1、外派人员绩效指标的设定原则。鉴于不同区域外派人员绩效管理体系受诸多因素的制约, 因此其绩效管理体系不应只考虑绩效结果因素, 还应考核过程因素。而在此过程中, 外派人员的业绩指标应按以下四个原则设定:

应与集团总部的战略目标相一致;

指标需突出重点;

素质指标和业绩指标并重;

考核指标重在“适合”

2、外派人员绩效指标跟踪。由于外派人员所在区域远离集团公司总部, 也就增加了外派人员绩效指标跟踪的复杂性和难度。该如何进行过程的跟踪控制呢?有效而持续的沟通仍然是这一环节的关键任务。外派人员考核周期无论长短, 在考核指标设定之初, 都无法完全估计到未来业务发展可能产生的变化, 所以在考核周期内, 对指标完成情况的跟踪变得十分重要。通过绩效考核双方持续而有效的沟通, 既可以解决被外派人员在完成指标过程中遇到的问题, 又可以对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。

3、外派人员绩效考核评估与沟通。外派人员绩效评估工作绝不是绩效考核方单纯的打分, 这一环节仍然需要“沟通”, 就是我们通常所说的“绩效面谈’’。评估的过程必须是绩效考核的双方就集团公司HR部门对被外派人员的评价进行沟通讨论, 外派人员需要对每一项指标的得分进行说明, 外派人员可以提出自己的不同意见, 如果双方不能达成一致, 可以找到考核监督人或通过正常渠道进行绩效申述。

4、外派人员绩效奖罚。对外派人员的绩效奖罚要把握“二八原则”。激励的目的是要引导外派人员积极上进, 促进组织效率, 因此应以正向激励为主。所谓“二八原则”就是指标要做到80%的外派人员得到正向激励 (即奖励) , 同一员80%的时间都能得到正向激励, 剩下20%则是负向的 (即处罚) 。遥不可及的目标将使人丧失目标, 多数人的受罚将导致士气低落。

同时, 为防范外派人员损害集团公司利益, 可以采取防范措施, 即:参与约束与激励相容。第一, 满足“参与约束”, 对于外派人员要有充足的综合激励, 使其愿意赴海外工作。第二, 满足“激励相容”, 对外派人员给予适度的与子公司经营业绩正相关的收益权, 并实行严格有效的考核后续调整。

四、外派人员薪酬管理

通常在企业的薪酬管理方面, 一般需依据4P定薪原则即:Position, 岗位薪酬;Person, 能力薪酬;Performance, 绩效奖励;Price, 市场薪酬。但对于外派人员的薪酬管理, 还需要注意一些其他方面的问题。下面以实际案例进行说明。

A是东莞市一家台资企业的人力资源薪酬经理, 公司要往菲律宾工厂派出几名技术人员和管理人员。能达到公司要求的人才并不少, 但是通过初步沟通, 大多数人都不愿意过去。

常言到:重赏之下必有勇夫。如何制定有良好诱惑力的薪酬, 让这些“养尊处优”的人才愿意到那相对艰苦的菲律宾去工作, 是A当前的重要工作。

但是, 当A根据当地市场薪酬水平制定完一套看似专业的薪酬体系后, 却怎么也高兴不起来。因为他经沟通后发现, 即使按菲律宾市场薪酬水平的双倍付薪, 也没有人愿意去那边工作。这使他陷入了很无奈的困境。

事实上, 对于外派人才的薪酬制定, 除了要考虑定薪的4P原则外, 还需要更多考虑到外派人员的心理诉求和感受, 不能只是依据市场的薪酬水平及调研机构给的专业数据。特别是外派到菲律宾这种欠发达地区, 这些在较好生活水平下工作与生活习惯了的人员, 去到欠发达的菲律宾工作, 心理落差会很大。

因此, A在与之前曾经临时外派到菲律宾工作的同事做了充分沟通后, 了解到定薪时还必须考虑的一些问题, 具体包括:外派人员在菲律宾那边的生活及需求点;公司整体薪酬水平的平衡及可承受范围;外派目标人才的生活水平 (整体来说, 选择外派的人才基本上都是专业技术人才或中高层的管理人才, 他们的生活水平相对较高, 对生活的质量有一定的要求) ;外派人才的职业发展规划方向;公司对外派人才的定位与外派的价值。

在经过反复沟通和测算后, A对原来的薪酬制度进行了修改完善。大体内容如下:

(一) 外派菲律宾工作人员分为两种:

一是临时性外派, 即外派菲律宾工厂工作在三个月以内的人员;二是长驻外派, 即外派超过一年的人员。

(二) 外派人员的用餐、住宿、交通、通讯, 按公司《中方人才外派海外的标准》执行, 即统一按副总经理级别执行。

(三) 临时性外派人员的薪酬, 按现在总部的薪酬标准执行, 即

薪酬保持不变, 另外再增加相当于个人原在总部工资一倍的临时性外派补助。

(四) 长驻外派人员的薪资底薪不变, 加设60%的外派地区差异津贴 (便于今后工资调整) ;

同时增加外派补助, 标准与临时外派人员相同, 但基数高于临时外派人员, 即原在总部工资的1.2倍。

(五) 为了方便管理, 对于外派补助的发放进行考核管理。

由驻地最高中方管理人员及总部对口业务部门负责人对其进行双向考核评定。驻地最高中方管理人员的考核权重占60%, 总部业务对口部门的考核权重占40%。

(六) 为了保证外派人员的积极性及管理上的有效性, 对外派

人员的考核性补助作出限定, 即外派人员通过考核后, 拿到的补助一般可达到基数的80%—150%之间。

(七) 长驻外派人员, 在外驻期间, 每工作满一年可以享有加薪的资格或权利, 加薪的幅度以月考核的总体平均分为依据。

(八) 外驻两年或以上者, 回国后职务、职级均加升一级。

(九) 外派人员在外派期间, 在公司的原有福利保持不变。

在这样的薪酬和晋升制度吸引下, A终于找到了有兴趣外派菲律宾的人才。由此看来, 海外人才的薪酬对于管理者而言, 绝非易事, 需要多方面考虑, 增强全面报酬的意识。

五、小结

外派人才是企业迈向异地扩张之路的开始, 外派人才是企业的核心人力资源, 企业不仅需要持续地培养和提供有竞争力的外派人才, 更需要在人才外派期间建立起对外派人才的规范管理和科学引导, 还需要为外派人才解决家庭问题、职业发展问题, 并持续为其提供高质量的服务。

参考文献

[1]杨林.跨国公司如何克服人员外派失败[J].中国人力资源开发, 2004 (5) [1]杨林.跨国公司如何克服人员外派失败[J].中国人力资源开发, 2004 (5)

[2]王玫.跨国公司外派人员的绩效评估系统研究[J].管理科学文摘, 2007 (3) [2]王玫.跨国公司外派人员的绩效评估系统研究[J].管理科学文摘, 2007 (3)

外派管理 篇2

一、外派特征分析

xx公司外派主要针对于宁夏新厂区，外派人员主要由原新沂厂区人员构成，外派人员包括高层、中层领导、基层员工，主要外派目的为宁夏新厂区发展支援，外派时间长度估计在1-5年。

这一部分外派员工的薪酬管理主要应注意以下三点：

一、外派员工对xx公司是有深厚的感情的，外派员工使命感和荣誉感的增强非常重要；

二、外派员工薪酬面临双面比较性，与新沂厂区人员薪酬比较和与宁夏厂区人员薪酬比较，薪酬的平衡将是影响稳定性的重点；

三、如何找到工作与家庭的平衡，将是这一部分员工所面临的重要问题，公司若能更大限度的平衡这个问题，将能达到意想不到的收获。

二、精神激励

建议加强对外派员工的精神关爱，方式多种多样，目的在于增强其荣誉感和使命感，如公司领导、人力资源部的访谈及慰问；在外派地点时，公司领导、人力资源部的电话慰问；年终员工大会时，公开表扬外派人员先进员工，并给予一定奖励等，灵活多样的精神激励模式以增强员工的工作信心。

三、薪酬体系规划

建议薪酬额度的规划本着“基本工资与本地相同，津贴及奖金总额度略超过新沂厂区”的方式操作，并辅以探亲假等多方面福利措施，灵活设计薪酬体系。

薪酬构成：由基本工资、外派奖金、福利津贴构成；

1.基本工资

基本工资根据岗位价值和本地工作水平为参照，与本地人员的基本工资相同，发放方式也与本地人员同样发放。

基本工资项目可公开。

2.外派奖金

外派月度奖金是平衡外派员工薪酬与新沂员工薪酬的重要工具，“基本工资+津贴+外派奖金（中等）”需大于新沂同级人员总体薪酬，外派奖金可与绩效考核相结合更有利于外派人员的管理，外派奖金的发放周期可采取月度/季度发放的方式，每季度进行一次外派期间工作总结汇报，汇报外派期间的工作完成情况，并由外派的厂区领导对本季度的工作表现给予评价定级，A,B,C,D,E不同等级对应不同的奖金额度。建议初期各等级差距不宜太大。

外派年终特别奖金，由公司每年从外派时间超过6个月的员工中选取x名最优秀的员工，每年对其发放的特殊奖励，特别奖金不仅是提升员工收入的一种方式，更是激发员工荣誉感、使命感的激励方式。

外派月度奖金项目建议不公开，年终特别奖金可公开。

3.福利津贴

外派人员福利津贴主要有以下几种设计方式：

生活津贴：为弥补因本地的住房、生活条件不如新沂的住房、生活条件而支付的津贴，建议额度不必太大，可根据宁夏的社平工资与新沂的差距来规划津贴额度，津贴可根据岗位层级不同而设计不同的额度；

外派保险：为派驻员工购买的额外的安全、重大事故保险，可根据实际情况选择合适的保险种类； 探亲假福利：外派人员每年能享受一定额度的探亲假，建议天数在半年15天左右，由公司报销来回路费，探亲假可灵活操作，若外派人员家属来宁夏探亲，公司也可报销来回路费，并将未休的探亲假按加班费计算工资补发给员工；

如何克服外派难？ 篇3

2003年以来，远洋运输业日渐复苏。同时随着中国境内的效益非常好，中远员工的工资水平都有大幅度的提高。因此，中远目前外派经理的工资再也没有出现过1998年那种高出国内五六倍水平的情况。

冯波觉得：外派工作已经对他的吸引力越来越小了。中国经济发展速度太快了，无论是工资，还是工作、生活环境，国内都在缩小与发达国家的差距。除非外派到发达国家，收入会更有吸引力，否则可能不会考虑再出去。

于是，中远海外员工管理办公室感受到前所未有的压力。

配偶问题

目前中国企业外派员工，大都去比较落后的国家开发市场，比如：华为、中兴的大部分外派员工都在非洲、东南亚、南美洲等发展中国家工作，一年只能回一两次家。他们一般都没有带家属，这对已婚员工是极大的挑战。

一项权威调查发现：更加复杂的工作、文化差异、远离亲人的孤独感，都是外派的障碍。然而，配偶的牺牲，已经成为员工拒绝外派任务的最大理由。

2003年起，中远允许外派员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。但仅有这些措施或许是不够的,中远还可以借鉴一些国外跨国公司的做法。

荷兰皇家壳牌公司向外派经理的配偶和未婚伴侣提供了职业顾问，创建了一个有着44个中心的信息网络，为配偶找工作。3M公司向配偶们提供了一些外迁津贴，并且允许身为公司雇员的配偶，以私假形式离职。Sara Lee公司为配偶寻找工作的花费提供了补偿。Deloitte&Touche公司在其内部网为配偶们提供了一个寻找工作的数据库。

薪酬问题

1996年前，中远外派经理的薪酬都是参照外交部驻外使馆的工资体系。直到1998年，出于吸引更多优秀干部到海外工作的考虑，中远才参考跨国公司的做法，按照企业内部机构，设置相应的岗位，确定工资体系，在工资标准上比外交部体系的工资要高一些，并实行了年薪制。

由于海外派遣的吸引力越来越小，2003年中远迅速做出了反应，实行境外上市公司高管人员认购股权制度，并在发达国家开始实行外派经理工资属地化试点、家属子女随任制度等政策进行激励。

中远每年都要调整对外派经理的薪酬政策，人力资源部要通过各种方式和400多位海外派遣经理们沟通。这种沟通非常频繁，有的时候还要到当地去现场调研，了解当地的工资水平和消费水平。由外派经理带领人力资源部的薪酬负责人去见当地的咨询公司，共同完成薪酬政策的修订。

相比较国外跨国公司，高于85%的美国跨国公司在决定外派经理薪酬时，一般采用资产负债表法。它为使外派经理在东道国的购买力与其在母国的购买力相当或平衡提供了依据。为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬，跨国公司通常提供额外的薪水，包括：税收差别调整、住房成本以及基本商品和服务成本。商品和服务包括：食品、娱乐、个人护理、衣着、教育、家庭装修、运输以及医疗保健。

除了外派经理的购买力之外,公司还经常向外派经理提供其它一些补贴和资金。

国外服务津贴：跨国公司常提供底薪的10%到20%的津贴，用于补偿与海外任职有关的个人与家庭方面的困难。在美国主要的跨国公司中，大约有78%的公司支付这种津贴。

艰苦条件津贴：这是由于高风险或生活区条件艰苦等类原因，而支付给特别困难的工作职位的一笔额外报酬。

安置迁移津贴：根据家庭迁移至国际任职地的基本成本，许多公司在任职开始和结束时提供一笔相当于一个月薪水的费用。

母国度假津贴：为外派经理及其家属一年一次或两次的回国提供旅行费用。

关于以上津贴方法，中远正在实践与探索中。

归国问题

外派经理不可能一辈子都在国外工作，因此外派的另一突出障碍，是外派经理的回国后路问题。不同国家对外派经理驻留期限都有要求，中远的高层在美国的期限是七年，七年后怎么办？中远的“海归”们都说：中国日新月异，企业变化也很快，改制、并购、重组……两年以后再回来，就觉得很多认识已经落伍了。甚至回国后有的部门可能就不存在了，失业的风险也是有的。有些人还认为国际任职会损害他们在国内的升迁。

外派经理归国后，至少面临以下问题：

首先，外派经理必须适应总部新的工作环境和组织文化。这可能导致回国任职后的工作业绩低下或工作变动。对北美公司的研究发现：在结束国外任职的管理者中，有25%的人想离开公司；在回国两年内，流动率竟高达50%。当然，这种现象在中远还没有出现，目前中远海外派遣人员回国后的流失率还不足5%。

但变化，是所有外派经理归国后都要面对的。冯波回国时，原来的中远集运已搬到上海，总公司也已经搬到富丽堂皇的远洋大厦，公司的管理观念也有很大变化。这种变化既让冯波兴奋，又让冯波感到一点点不适应，但他从来没有想过离开中远。冯波认为自己最熟悉的业务是远洋业务，而在这个领域里，国内没有比中远更好的公司值得他考虑，而且，他还是很喜欢中远文化的。

其次，外派经理及其家属必须重新学习与生活在母国文化中的朋友和同事沟通，乃至日常生活。这对绝大多数生活在母国的人来说不可思议，但是，许多外派经理的确需要时间来适应基本的生活环境。通常，外派经理自身并未意识到他们回国后，会使用不同的沟通和生活方式。尽管冯波不认为在中远这个国际化企业，大家在沟通上存在问题，但这种问题在很多公司都普遍存在。（参见本期第104页“经理人航班”栏目“难以融合的异国文化”部分。）

其实，2001年回国后，冯波也有一段时间是不适应的：觉得国内的软环境、人的素质还是不行。过马路的时候，这种感觉就更强烈了。而且冯波发现他周围的人都有了手机，他们的手机更新速度更快得让人咋舌。中国人比较喜欢时髦，而智利人比较实用主义。在智利，很少有人有手机，即使有，手机大都很笨重。

人力资源部问题

已经在中远做了14年人力资源薪酬管理工作的邓睿瑗，仍然感觉到这份工作的挑战。她经常要面对的问题是：如何能根据海外这么多国家的具体情况，把海外人员的薪酬政策设计在相对概括的体系里，并让大部分员工认可？

邓睿瑗面对的挑战，也是很多中国国际化企业人力资源部共同面临的。一旦企业做出了到全球舞台上竞争的选择时，它就必须想办法去管理那些来自不同国家的雇员，建立起一套符合国际化要求，具有竞争力，公正规范和科学高效的人力资源平台，使具有不同文化背景的员工能融合在统一的文化框架下，有效地开展工作。

跨国公司外派人员薪酬管理探讨 篇4

关键词：跨国公司外派人员,薪酬设计,薪酬管理

薪酬就是指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利, 对于企业而言, 薪酬可以控制经营成本, 改善经营绩效, 塑造和强化企业文化, 支持企业变革;对于员工来说, 薪酬是经济保障, 也是一种心理激励。因此, 薪酬管理, 薪酬体系设计的成功与否是关系到企业生死攸关的大事。

跨国公司特别是大型跨国公司, 作为一个成功经营的典范之所以能够蒸蒸日上, 很大程度上与薪酬设计的优劣密不可分。外派人员作为跨国公司员工的独特群体在其薪酬管理上具有其独特性。跨国公司针对这些员工拟定的薪酬方案将会影响了企业的海外市场运作的成败。

1 跨国公司外派人员的薪酬构成模式

在薪酬管理乃至整个人力资源管理领域中, 外派人员的管理及薪酬支付都是一个难度相当的问题。而在各种可能的约束条件下, 外派人员对公平性的要求是外派人员薪酬管理中的一个关键性因素。具体说, 这种公平性包括外派人员与国内同事之间的公平, 外派人员与东道国同事之间的公平;以及母国外派人员与第三国外派人员之间的公平等等。在实际的薪酬管理中, 跨国公司外派人员的酬管理包括:

1.1 基本薪酬

从大的方面说, 外派人员的基本薪酬应该与其处于相似位置的同事处于同一个薪酬等级上;这可以通过工作评价和薪酬等级评定来确定。当然, 由于本国和东道国的工作环境不同, 工作内容往往也缺乏可比性, 加上对外派人员的工作进行有效监管的难度很大, 因此, 操作起来会遇到很多的障碍。此外, 在同一薪酬等级内部对国内员工和外派人员薪酬水平进行的日常调整, 也应该在同一个时间段里按照同样的幅度进行。如果组织无法就这一点做出承诺, 外派人员很可能会担心自己在加薪时会被遗忘, 进而降低自身对组织的承诺水平。

1.2 津贴

显而易见, 国内和东道国的工作环境和生活环境之间存在很大的差异, 而企业向外派人员支付津贴的目的就在于对他们的生活成本进行补偿, 使他们得以维持在国内时的生活水平。最主要的津贴包括:

(1) 商品与服务津贴。

当子公司所在地的商品与服务价格高于母公司所在地时, 跨国公司就会向外派人员提供消费津贴或商品与服务津贴。

(2) 住房津贴。

大多数跨国公司出于以下方面考虑提供住房津贴:一是鼓励员工在外派期间保留原有住房。大多数公司会协助员工管理不动产。二是希望外派人员在外派期间租用住房。

(3) 教育津贴。

对于有子女的外派人员来说, 公司将为其承担更多的责任。外派人员希望子女能在使用本国语言授课的学校接受教育, 通常有母公司支付这些员工子女的学费, 即教育津贴。如果在员工的外派工作地点, 没有提供其国内教育的学校, 那么母公司就会提供津贴供其子女在国内的寄宿学校就读。

1.3 福利

在这里我们以雅芳为例, 雅芳提供的福利在劳动力市场上是具有竞争力的, 雅芳根据各地的要求为各地员工在当地社会劳动保险公司办理养老保险, 也遵守各地政府的规定为员工购买工伤、生育等其他社会保险项目。雅芳为员工购买了公务出差保险, 全部保险费用由雅芳支付, 如果员工在公务期间发生意外事故, 此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过五年年薪的公务出差保险补偿。雅芳员工在购买供个人及家庭使用的雅芳产品可以享有低于顾客价的优惠。另外, 在假期上也大大多于法定假日。

1.4 激励性薪酬

许多跨国公司除了向外派人员提供消费津贴以外, 还向其发放激励性奖金。这一奖金一般适用于全体外派人员。传统上, 许多公司将这一薪酬方式称为外派奖金。一般按基薪的百分比 (最常用的比例为15%) 与工资同时每月发放。另有一些公司将该薪酬确定为一个奖金总额, 称为工作变动资金。在外派工作的开始和结束时分两次发放。

2 跨国公司外派人员薪酬设计模式

薪酬设计决定了薪酬体系的命脉, 在这里介绍4种跨国公司外派人员的薪酬设计模式:

2.1 老板拍板模式

是指企业领导者或决策者凭借自己的行政权威和管理经验, 硬性地界定企业外派的每一个员工每日或每周、每月、每年的薪酬, 从而界定该企业与每一个外派员工有关的薪酬体系。老板拍案模式的最基本条件是老板具有必要的领导权威。这种权威的合法性通常是因为老板是企业资产所有权或使用权的拥有者。老板拍案模式薪酬设计的直接成本较低, 一般说来, 可以避免企业各员工之间的矛盾。但也有其劣势:一方面, 老板确定员工的薪酬, 倘若此老板欠缺薪酬设计的专门知识, 会造成薪酬界定的科学性较差。另一方面, 此模型最适宜以私有产权为基础, 海外人员较少的企业。

2.2 民主协商模式

此模式主要通过企业所有员工之间的协商以确定薪酬, 从而确定企业的薪酬体系。民主协商模式能更周全地考虑到每一个外派人员的实际情况, 对于其工作积极性有较大的激励力, 有利于海外市场的开发和管理, 但民主协商模式在操作上有不完善之处, 由于没有规范化的有效的民主协商机制, 从而使民主协商过程成为无序的, 而且如果各外派人员工作岗位差距较大, 但薪酬却相同, 不利于各外派人员的和睦, 激化各外派人员之间的矛盾, 引起纷争。

2.3 专家咨询模式

由企业委托薪酬体系设计专家, 依据理性原则确定外派人员的薪酬, 专家咨询模式使得企业的薪酬管理具有科学性、稳定性、可靠性、可操作性及必要的弹性等特征, 能较好地化解员工与管理者之间的矛盾, 可以避免各外派人员之间在薪酬界定上的矛盾。这一模式唯一的缺点就是直接成本较高, 但这一模式有助于企业科学的薪酬管理。

2.4 个案谈判模式

由于企业代表和特定的员工就薪酬确定展开谈判, 以确定此员工的基本薪酬。这一模式, 对于那些对海外市场具有特殊贡献的员工, 如中高层管理者或特殊的工程师、技术人员较为适宜, 能充分地考虑到人力资源供求双方的需求, 使薪酬设计更为合理, 更为有效率。但对于一个较大型的跨国公司来说, 如果有较多的外派人员的薪酬是谈判确定的, 则薪酬管理的公平原则、规范性都可能遭受破坏。

3 影响外派人员薪酬设计的因素

3.1 外派期限

多数外派人员的外派期限为2-5年, 因此其薪酬制度也多以此期限为基础。如果公司在外派某一员工初期就决定其外派期限长于5年, 那么该员工的薪酬就会以工作地的薪酬体制为准。当然, 实际情况往往要复杂得多。有时海外员工工作地的薪酬水平远远低于其国内水平, 那么无论其工作期限长短都要按国内的标准来确定其薪酬 (尤其是短期薪酬) 。另外, 虽然许多海外员工最初外派期限为2-5年, 但在工作过程中常常会由于实际需要而延长该期限, 此时就需要公司管理者考虑调整这些员工的薪酬方式。针对这种情况, 许多公司规定在同一地方工作5年以上的海外员工的薪酬要在5年后实现当地化, 尽管有此规定, 许多公司仍尽力避免该情况的发生。另一方面, 如果员工的外派期限不足一年, 情况又会有所不同。因为在这种情况下, 员工的家人通常不随其外派, 那么子女教育津贴和住房补助等方面的规定就会比较简单。

3.2 国籍因素

外派人员属于同一国籍的公司与拥有多种国籍员工的公司, 起薪酬制度可能不同。

3.3 外派方式

多数员工的外派方式是在国外工作一段时间以后就返回国内, 将来如果公司需要, 可以重复该过程。大多数公司的薪酬制度也以该方式为基础。但是如果员工从事一系列的外派工作, 即在国外某公司工作一段时间后不返回国内, 而是转到另一个国家的子公司工作, 那么这种员工薪酬水平的确定有其特殊性。有些公司按母公司所在国的薪酬机制确定他们的报酬, 而另一些公司则采用特别规定, 同时提供部分补贴。

3.4 外派人员类型

许多跨国公司坚持这一原则:所有外派人员的薪酬应服从同一种制度规定。但其他一些公司对薪酬制度按员工职位级别与种类、工作部门和外派地点进行了区分。例如, 对管理类外派人员和技术类外派人员采用不同的薪酬制度。这种做法的好处在于可以针对不同员工的不同要求提供薪酬, 同时在报酬上准确体现各个工作部门的不同工作性质与环境。其缺点是难以管理, 而且有可能引起员工的不满。采用这种薪酬制度的公司总结出:只要政策指定得比较明确, 对各种员工的不同薪酬水平给予合理解释, 并且不发生频繁的员工调换, 这种方式还是比较有效果的。关键在于对不同员工的划分标准要取得公司上下的统一意见。总之, 外派人员类型是影响公司外派人员薪酬制度的重要因素。以外派高层主管人员为主的公司与主要外派技术工程师的公司通常会采用不同的薪酬制度。

3.5 行业性质

跨国公司所属的行业不同, 其外派人员的薪酬制度也会不同。如石油公司通常会将专业技术人员外派到各地地理位置比较遥远偏僻的地方工作;而投资银行则会将员工派到经济比较发达的国家。这两种外派人员的薪酬制度有很大区别。

参考文献

[1]成华薪酬管理的最佳方案[M].北京:中央编译出版社, 2004.

[2]刘昕.薪酬福利管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2003.

外派人员管理制度 篇5

第一章 总 则

第一条 为了规范外派人员行为，使外派人员的各项工作有章可循，顺利完成公司赋予外派人员的职责和任务，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司所有外派人员。外派人员是指由公司统一派遣，驻合作企业或派驻单位的工作者。

第三条 本管理规定内容包括：人事管理、考勤管理、租房和通讯费管理、外派人员注意事项管理、探亲假管理规定。

第二章 外派人员的人事管理

第四条 公司向合作企业或派驻单位派驻的人员一律由公司统一任免，公司以正式文件发布上述人员的人事任免决定。

第五条 外派人员的聘用、选拔，首先是在公司或所属各公司的员工中培养提拔，其次是对外招聘。

第六条 由于公司的经营性质决定，被外派人员必须接受岗位调配。对于不服从公司调配的人员，公司将根据情节分别给予降职、降薪、解除劳动关系、辞退等处理。

第七条 外派人员离职，应于一个月前提出申请逐级审批，由分管领导批准后，方可办理离职手续。

第八条

公司可以与外派人员签订劳动合同或劳务合同。

第九条 新招聘的外派人员试用期为1—3个月，具体期限根据劳动合同期限确定；外派员工（劳务）表现优秀，通过公司考核后，可以提前转正。

第十条 外派人员应服从各派驻公司的劳动用工政策和管理制度，应和派驻公司员工形成和谐的关系，避免形成不必要的劳动纠纷。

第十一条 对公司派出的派驻人员，所属公司如果认为不胜任，无权自行更换和调整；应向委派公司行政人事部提交报告详细说明不胜任的理由，经核实后由公司根据情况按规定程序决定调配。

第十二条 公司为外派人员每月发放异地生活补助费用或外派补助，详见外派协议等附件。

第三章 外派员工劳资关系管理

第十三条 从公司派出的外派员工的劳动合同，工资、社保关系由公司统一管理。派驻公司承担外派员工的人工费用及其他费用补贴等，公司每月提供外派员工的应付工资明细，由公司行政人事部根据社保缴费、个税规定测算个人应承担的保险、个税部分，编制工资表。由公司财务部核发工资。

第四章 外派人员考勤管理

第十四条 外派人员的考勤管理按照派驻公司的考勤管理规定执行，外派人员应

结合派驻公司实际情况，遵照执行。

第十五条 外派人员的每月考勤由派驻公司的行政部负责，并要求保存完整的考勤记录。

第五章 租房管理

第十六条 租房管理规定：

（一）各外派人员办公用房、员工宿舍的承租、费用支付均由派驻公司行政部直接办理并本着就近就地的原则；

（二）各派驻公司为有需要的外派人员租用住房，并办理相关事宜。第十七条 办公费用管理规定

所有办公设备、用品、车辆管理规定根据派驻公司相关规定执行。

第六章 通讯费用管理

第十八条 外派人员通讯费用参照公司《通讯费用补贴管理办法》执行。

第七章 外派人员注意事项

第十九条 未经公司书面授权，公司外派的任何人员均不得对外擅自承诺超出公司经营政策的条件，不得擅自签署协议、合同，尤其是不能以公司的名义涉及到对外担保，如由此产生的后果由经办人员个人负责，对于情节严重，造成公司重大经济损失的将移交司法机构处理。

第二十条 对外签署合同、协议、保证函等均由公司法律专干审阅并签署意见，均需经过公司总经理签批。

第二十一条 妥善保管公司下发的各类文件，防止丢失、泄密。第二十二条 对于公司统一下发的文件要及时查收。

第二十三条 保证严格执行公司下发的各类文件规定，对于特殊情况不能执行或不能完全执行的，必须书面说明并索要批复，否则视为已完全接受执行。

第八章 探亲假管理

第二十四条 如有特殊情况外派人员需要离开派驻公司的，一律书面向公司行政人事部请假并报公司总经理批准方可离开；

第二十五条 外派人员探亲假期间工资予以正常发放。第二十六条 外派人员未经批准私自返回的，一律按旷工处理。

第二十七条 因工作原因不能休假的外派员工，按派驻公司相关的考勤制度执行绩效考核等相关规定。

第九章 附 则

第二十八条 本制度的制定、修改、废止、解释权归属公司行政人事部。第二十九条

本制度未尽事宜请参照公司与派驻单位的外派协议和公司其他相关规定执行。

第三十条 本制度于 年 月 日起开始执行。

外派人的薪经 篇6

外派不是大锅饭

肖强的外派机会源于一次成功的应聘。原来的公司因为被兼并而逐渐边缘化,做投资管理的他面临转行。此时正好有某央企招聘驻非洲项目的财务主管,肖强因为会计专业背景和多年的财务管理经验被顺利录取。“说实话,当时这份工作最吸引我的就是待遇。以前我在国内的工资是6000元,去安哥拉不但每月在国内工资不低于6000元,还能得到1500美元的补助。我本来学的就是会计,外派会接触很多境外财务的实务,是个不错的机会。”

作为财务主管,他的其中一项工作就是给员工发放工资,因此对薪酬福利体系了如指掌。像这种外派项目的员工薪酬,是项目预算的一部分,因此一般都在国内都签好待遇合同。不同的岗位差别也很大,有的只在国内发人民币,有的则分成国内国外两部分。项目经理一般由公司派出一名副总担任,除了国内的薪金,在国外每月可以得到2000～3000美元。驻地的工程师为公司外聘人员,每月只在国内发10000元人民币,但是整个工程全部完工后,可以根据项目利润情况得到分红,每个工程基本都历时一年多,分红在5000～10000美元不等。

该国家的官方语言是葡萄牙语,在国内属于小语种,学的人少,可公司需求缺口大,所以要在外语院校还没毕业的学生中预先招聘,一毕业就上岗。愿意接受挑战的年轻人,除了在国内领跟其他毕业生一样的基本工资,每月还可以在项目现场领到1000～1500美元的补助。至于其他后勤和辅助职位,比如出纳和办公室管理,也都以刚毕业的大学生居多,每个月国内发2000元人民币,国外发1000多美元补助,对应届生相当有吸引力。

此外,在项目现场待满一年,员工都可以申请回国探亲,返程费用由公司承担。当地物价昂贵而且奇缺,因此公司在财务预算中制订项目现场每人每天10美元的餐饮补助,但在实际花费中会有部分节余,节余部分也就成了额外的收入。其他的消费也几乎等于零,有钱没处花,基本上工资和补助都全额变成了积蓄。

Sunray的情况截然不同。他自两年前在一家通信行业的美国公司做现场测试工程师,由于公司在国内目前的终端手机设计领域处于领先地位。Sunray所在的部门共有6个人基本都长期处于各自出差的状态。

虽然会被外派到不同国家,但薪金却没有明显变化,仍然跟国内拿一样的工资。每天有30美元的餐费补助,不过都得实报实销。“跟别人比,我们只是工种不同、工作场所不同而已,所以没有其他的补助。”

外派收益≠薪金收入

看来外派并不都是发财致富的好机会,不同行业、不同性质的企业背景会有相当大的差异。去非洲和去欧洲的工作节奏也区别甚大,你可能会进入前工业时代的“纳尼亚”,也可能做一个与全球时时连线的“无时差者”,这份独特的生活经历仅仅用薪金是无法衡量的。

肖强所在的项目组是基础建设,比起国内两三天一层楼的速度,非洲工程进度可以用“极其缓慢”来形容。其他方面遇到的“接口差异”还远远不止于此。出国前公司方说得很明白,在那边条件简陋,必须得一个人当一个团队来用,方方面面都得挑起担子来。尽管做足了心理准备,但是真的来到当地,肖强意识到,自己对外派困难的想象力真是有限。

财务主管在国内无非是负责做预算、发放工资和核算费用成本,但在这里,他简直是财务、商务、外联、后勤一肩挑,整天忙得不亦乐乎。在国内编制预算的时候已经铆足了劲往高处想,结果落了地才发现,当地物价是国内的10倍,任何日常消费品都靠进口,预算只能重新做。少花钱,成了他工作的最主要目标。由于大多数物资都需从国内运来,向当地管理机关报备材料以便“清关”,是他很重要的一项任务。当地的法律条文比较健全,但是执行系统却很不完善,经常出现一些让人“匪夷所思”的事情。中国公司面临的并不只是埋头盖楼那么简单,需要跟当地政府建立良好关系,每天与银行和税务局甚至交通部门打交道,甚至还要和驻外大使馆合作处理一些突发事件。

Sunray的工作则单纯和紧张得多。从去年5月第一次出国到现在,他已经去了4个国家,中间几乎没有间隔。第一次外派去印度,他还兴奋了一阵子。第二次去孟加拉国,正好赶上国家大选,局势动荡,他跟同事有一天在街上就遇到教派冲突,情况非常危险。再后来去印尼,他是部门里唯一愿意动身的人。不管技术上、商务上或者生活上遇到什么样的问题,你只能靠自己搞定。其中活生生的知识只有通过外派学到。

外派一定是香饽饽吗？

肖强在承建工程一期即将结束时用了他的回国机票,不过再也没有回到非洲。他向公司总部提出辞职,主动结束了他的外派生涯。

现在的他等待着更好的职业机会。“很多企业都想向外发展,有好几家公司跟我联络过,他们很看重我的海外工作经验和复合型的能力。也许以后我还会选择此类工作,但想以项目主管的身份外派出去。经过8个月的锻炼,我对项目运作的所有细节和步骤都相当清楚,相信自己有能力做整体把握。”

年轻的Sunray无疑忍耐度更高。他在印度的一个月里,工作每天都安排得很满,住处附近的泰姬陵都没时间去看一眼。去英国时更辛苦,跟国内有好几个小时时差,白天干活,晚上跟国内同事开会,每天只能睡3小时。

Sunray想法很“传统“:“我希望在一个公司踏踏实实做下去,经验积累非常重要。”现在已经有别的公司来“挖”他了,“他们觉得我能站在客户的角度上解决问题,在商务、技术和语言上都能很好地沟通。如果我不是非常优秀的话,公司也不会短期内把外派的任务接连给我。”

不过他也很明白,这种空中飞人式的工作更适合在年轻、体力好的时候做,将来还是希望做管理层。说到长期外派的机会,

外派管理 篇7

一、外派员工劳动关系处理模式

外派是指用人单位为完成其某项业务工作, 安排劳动者到子公司或关联企业去, 从事相应的工作, 接受原单位与借用或派往企业的双重管理。外派期间员工是否与原单位保持劳动关系, 由用人单位和劳动者自主协商, 根据具体情况确定。

根据目前的劳动关系管理实践, 母公司派遣人员到子公司或关联企业工作, 其劳动关系的处理有以下几种模式:一是外派员工与母公司建立劳动关系, 母公司下发派遣人员任职文件, 员工在子公司或关联企业内部流动, 不产生劳动合同的变更;二是采取变更外派人员劳动合同关系主体的模式, 母公司将所派遣人员的劳动合同关系主体, 变更为子公司或关联企业, 即子公司或关联企业与外派人员直接签订劳动合同, 母公司与该员工解除劳动关系。三是有劳务派遣资质单位的前提下, 母公司采取劳务派遣模式, 与子公司或关联企业签订劳务派遣合同, 子公司或关联企业支付给母公司劳务费。

二、外派员工劳动工资结算方式

1. 两边发工资。

外派人员工资薪金由母公司和子公司或关联企业分别发放, 子公司或关联企业按本企业标准发放工资并扣缴个人所得税, 母公司补发差额, 代扣代缴社保费用, 并进行个人所得税汇算清缴。

2. 以劳务费方式结算, 即由母公司以外派劳务用工形式派遣外派人员至子公司或关联企业, 由子公司或关联企业支付母公司劳务费。

3. 以服务费方式结算。

即以签订服务合同形式, 约定母公司派出人员提供服务, 子公司或关联企业以服务费形式支付母公司费用。

三、结算方式涉及的税务问题

1. 两边发工资, 母公司代缴社保费及进行个人所得税清缴。

(1) 个人所得税。根据《个人所得税法》及《个人所得税自行纳税申报办法》规定, 个人在两地或两处以上取得工资薪金所得, 应将同一个月所得合并, 按照合并后的工资薪金所得适用税率和速算扣除数, 计算当月应纳个人所得税, 选择并固定向其中一处单位所在地主管税务机关申报。两地企业同时履行了个人所得税代扣代缴义务的, 外派人员可选择其中一地进行个人所得税的汇缴清算。但是, 两地企业只能由一地企业减扣除数。在实践中, 税务申报采用电子形式申报时, 由于电脑程序是固定的, 需采用非常规方式进行汇算清缴, 与税务机关协商确定汇算清缴的方案。

(2) 企业所得税。由于社保费通过母公司代付, 且税务机关对“任职”的理解, 是与公司签订劳动合同并担任职务, 对外派人员直接支付的工资, 在税前扣除与税务机关的政策可能存在争议。各省市地方税务机关对此问题各有各的政策规定, 宁夏、青岛等地方税务机关在解答中明确指出:“鉴于母公司与子公司之间存在的特殊关系, 员工在母公司与子公司之间经常调配, 按照‘实质重于形式’的原则, 子公司如能够提供母公司出具的董事会或经理办公会等做出的调配决定及员工名册等充分适当的证据, 子公司发放给与其没有订立劳动合同的员工的合理的工资薪金可以税前扣除”。浙江就不一样, 浙江省税务局依据国家税务总局2012年第15号文件精神, 在解释中明确指出:“在不重复扣除的前提下, 省内跨县、市企业的管理人员到所属关联企业工作, 由关联企业发放的工资及各种补贴收入, 可作为职工工资、职工福利等费用在税前扣除, 但母公司应提供外派员工名单清册”。但此解释就没明确子公司为跨省企业如何处理的答案。因此, 考虑到各地税收政策的差异, 外派人员在子公司或关联企业发放的工资等费用能否税前列支, 如何扣除应按所在地主管税务机关规定执行。

另外, 由于两家企业均为独立纳税人, 两边发工资, 在两家企业一家有盈利、另一家亏损的情况下, 存在两家企业调节的嫌疑, 存在一定的税务稽查风险。

2. 以劳务费方式结算。

(1) 个人所得税。异地企业以支付劳务费形式支付母公司外派人员费用, 外派人员工资薪金由母公司发放并代扣代缴个人所得税。

(2) 营业税及附加税费。根据《企业所得税法》规定, 对人力资源服务单位 (劳务公司、保安公司等) 接受用工单位的委托, 为其安排劳动力, 凡用工单位将其支付给予劳动力的工资和为劳动力上交的社会保险以及住房公积金统一交给劳务公司代为发放或办理的, 以劳务公司从用工单位收取的全部价款, 减去代收转付给劳动力的工资和为劳动者办理社会保险及住房公积金后的余额, 为计税营业额。母公司若有劳务输出派遣资质, 派遣人员到子公司或关联企业工作, 可按差额5%税率缴纳营业税。另外, 母公司在缴纳营业税的同时, 还应缴纳流转税的7%缴纳城建税、3%缴纳教育费附加、2%缴纳地方教育费附加。

(3) 企业所得税。国家税务总局2012年第15号公告规定企业因接受外部劳务派遣用工所实际发生的费用, 应区分为工资薪金支出和职工福利支出, 并按《企业所得税法》规定在企业所得税前扣除。其中属于工资薪金支出的, 准予计入企业工资薪金总额的基数, 可作为计算其它各项相关费用扣除的依据。

3. 以服务费方式结算。

根据国税发[2008]86号文件规定, 母子公司按“独立交易”原则, 确定服务价格, 母公司收取服务费作为收入并开具发票, 缴纳相关税金, 派遣人员的工资作为母公司的工资薪金支出在税前扣除;子公司或关联企业支付服务时取得发票, 作为正常的服务费列支并在税前扣除。

(1) 个人所得税。子公司或关联企业以支付服务费形式支付母公司外派人员费用, 外派人员工资薪金由母公司发放并代扣代缴个人所得税。

(2) 流转税及附加税费。母公司收到的服务费, 属于母公司的营业收入, 应按对应的税目缴纳流转税还是增值税, 应视母公司提供的服务而定。目前, 研发和技术服务、信息技术服务、文化创意服务、物流辅助服务、有形动产租赁服务已纳入“营改税”范围, 应缴纳增值税, 除有形动产租赁服务适用17%税率外, 其他服务均适用6%;除上述服务外, 按5%税率缴纳营业税。母公司在缴纳营业税的同时, 还应缴纳流转税的7%缴纳城建税、3%缴纳教育费附加、2%缴纳地方教育费附加。

(3) 企业所得税。母公司因提供服务取得的服务费, 应计入公司的营业收入, 并计入当年利润缴纳企业所得税。子公司或关联企业可根据与母公司签订的服务合同和母公司提供的发票, 按“服务性质、收入与成本配比”原则, 计入相关的成本费用, 并按税法规定税前扣除。

需特别指出的是, 若母公司实际支付的外派人员费用大于收入的劳务费用和服务费用, 根据《中华人民共和国企业所得税法》规定, 企业与其关联方之间存在的业务往来, 不符合独立交易原则而减少企业或其关联方应纳税收入或者所得额的, 税务机关有权按照合理方法调整;《中华人民共和国税收征收管理法》也规定, 纳税人申报的计税依据偏低, 又无正当理由的, 税务机关有权核定其应缴纳额。因此, 具体执行应以相关税务主管机关的实际执行为准, 操作方案应征得当地税务机关的同意, 避免引起不必要的麻烦。

四、结论

从上述分析可得出结论, 母公司采取劳务派遣模式, 与子公司或关联企业签订劳务派遣合同, 子公司或关联企业支付给母公司劳务费, 此结算方式相对较为合理, 符合国家有关税法的规定, 其它方式或多或少存在税务稽查风险。实际上, 由于所派遣人员的劳动合同与母公司签订, 其人员为母公司提供服务, 产生的收益属于母公司所有。这样, 以母公司名义派遣人员到子公司或关联企业工作, 其业务实质是母公司为子公司或关联企业提供劳务, 外派人员工资性收入适用劳务费方式结算。

摘要：文章简述了外派员工劳动关系处理模式和工资结算方式, 分析了结算方式涉及的税务问题。

关键词：外派员工,劳动关系,处理模式,工资结算方式税务问题

参考文献

[1]2012年度宁夏地方税务局所得税政策问题解答手册

[2]国家税务总局关于企业所得税应纳税所得额若干税务处理问题的公告, 2012年第15号

关于如何管理外派企业的几点思考 篇8

1 对外派企业人员(包括董事、监事和高管)的选择

万事人为先,无数企业运营案例和实践经验让笔者深深体会到人是企业各种资源中最为重要的资源,企业没有优秀的人力资源,资金、设备、原材料等企业资源配置都将处于低利用率水平甚至产生负效应。因此,笔者认为在对外派人员进行选聘流程中要坚持3个原则,即挑选最佳个人、优化团队多样性和安排合适岗位。

1.1 挑选最佳个人要做到“四看”

一是看他是否具有企业团队或企业所希望的价值观。如果候选人不具备所期望的价值观,那么无论他表现得多有才华,也不能聘用他,因为对团队来说,可能一开始这个人对团队颇有助益,但从长期来看,将一个行为与组织要求不符的人放在组织中,将会引发恶劣的连锁反应,让企业得不偿失的。

二是看他对自己即将要参与的工作是否充满热情,对自己即将要担任的角色是否感到兴奋。如果候选人对企业没有热情,那么以后也很难培养出其对企业的热情。因为培养一个人必要的工作技能比培养其对工作的热情要容易得多。

三是看他是否有能力做好即将交付给他的工作。看其是否具备相应的工作技能,或者是否有培养出相应技能的潜力。

四是看他的期望薪金是否与该职位所能提供的待遇相符。待遇和福利的问题很重要,如果这个问题在短期内未能解决好,那在最需要此人的关键时刻,可能就会出现问题。

1.2 优化团队的多样性

多样性不仅仅是指性别和种族意义上的多样性,还指包括文化、经历、个性、长处。比如个性,如果团队成员都是“快速决策者”,就有可能因仓促决策而使企业蒙受经济损失。当然如果成员都是“谨小慎微的人”,也有可能什么卒情也做不成。一个理想的团队应该是各种不同决策类型成员的组合。

1.3 安排最合适的岗位

柯林斯在畅销书《从优秀到卓越》》中说:“让合适的人上车,并安排他们坐到合适的座位上,同时让不合适的人下车,然后再考虑怎么把车开到某个卓越之地。”这也正是我们要做的。

2 对外派企业的业务管理

2.1 外派企业的体系管理和控制

2.1.1 外派企业的责权管理模式

集团公司对外企业的管理模式,按集团的集、分权程度不同,可以划分成财务控制型、战略控制型和运营控制型3种管理模式。运营控制型和财务控制型是集权和分权的2个极端,战略控制型则处于中间状态。目前广西投资集团有限公司采用的是战略控制型管理模式,即总部作为战略决策和投资决策中心,对外派企业通过战略规划和业务计划体系进行管理,集团总部除了在资产上对外派企业进行控制外,还负责公司的财务、资产运营和公司的整体规划。随着广西投资集团有限公司投资领域的拓宽,笔者认为对外派机构的管理模式应依据企业的发展阶段、企业管理成熟程度等因素采取弹性管理控制模式,比如对与集团公司业务相关度高且积累了相当管理经验的企业,可采取战略控制型,而对新领域项目建设运营初期,则应偏向于运营控制型,因为新领域项目的核心技术判断、关键工艺选择、重要设备购置,以及试产期的重大技改是集团业务主管部门较为陌生的环节,上述工作如果集团公司由外派企业自行完成或采取浅层次管理监督,会因外派企业缺乏经验或管理能力有限等因素使项目形成先天不足甚至重大缺陷几率大为增加,将导致集团公司日后战略控制型管理无从谈及甚至造成投资失败。

2.1.2 外派企业的业务流程管理和控制

对于外派企业而言,建立完善的管理体系是必需的,完善的管理流程对公司外派企业的管理、提高公司的业绩至关重要。战略管理流程、预算管理流程、人力资源管理流程和投资管理流程是外派企业应该建立的4种最基本的核心管理流程。战略管理流程指出外派企业在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标和资源需求预测;预算管理流程将战略规划的第一年目标转化为一个详细的预算计划,同时也被用作外派企业领导责任和权利的依据;人力资源管理流程是吸引并保留高索质人才,发挥员工积极性,建立业绩至上的企业文化的重要保证;而投资管理流程则能降低公司整体融资费用和风险,保证集团公司资金供应的及时性和有效性,使集团公司和各外派企业利益最大化。而内部控制旨在保护外派企业资产、保证会计信息可靠性和提高经营效率发挥重要作用。外派企业的内部控制应该建立下列系统:信息处理控制系统、财务控制系统、销售控制系统、投资控制系统。此外,还应将物流管理和人力资源等作为子系统加以设计。

2.2 外派企业的财务管理

2.2.1 外派企业的预算管理

集团公司对外派企业的财务管理的重点是全面预算管理,通过全面预算管理管控外派机构的资源分配、业务流程,并对最终的运营业绩进行决策,为下一年度的发展提供基础依据。

集团公司的外派企业要根据自身的性质和发展阶段采取适合的预算方法。例如:如果是生产型的外派企业,且生产量比较固定,则应采取固定预算,如果生产量变动大,则可采取弹性预算;如果是销售型外派机构,且市场变动很大,则可以采取概率预算。

2.2.2 外派企业的资金和资产管理

资金是企业从事各项经济活动的基本要素,也是企业发展的必备要素,资金流童指标已成为企业信誉评价、发展潜力、价值评估的重要指标。在有些地方,银行已开始把企业现金流量情况作为是否给企业提供信用的重要依据,有的甚至还把企业未来的现金流量作为还款的担保。因此,加强资金管理,提高资金运营效益是企业在竞争中立于不败之地和保持可持续发展的重要保证。

目前,外派企业资金管理和控制还存在一些问题,如财务风险日益显露,突出表现在财务预算管理“虚”,资金结算管理“散”,监督考核环节“弱”和管理方式手段落后,效率低下等方面。那么,如何加强外派企业的资金管理和控制呢?笔者主张采取如下措施:

(1)推行全面预算管理,预算范围由过去单一的经营资金计划扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算,严格控制事前、事中资金支出,保证资金的有序流动。

(2)实施“会计委任制”,完善首问责任制。委派的财务人员既对集团公司的总财务负责,行使所有者会计职能,又对外派企业负责,行使外派企业内部会计信息处理职能。该项制度的实行,强化了事前、事中的及时监督,同时也确保外派企业与集团公司总部统一的财务政策的有效执行,有利于资金管理和运用。

(3)积极开展内部审计,前移监督关口。内部审计与监督不应仅仅是对财务信息和经营业绩真实性和合法性的结果性审计和监督,更重要的是对规章制度和经营决策执行情况的过程性审计和监督,把监督关口前移,将更多的精力放到管理审计中去,强化事前预防和事中控制,保证外派企业各项经营活动都在严格的程序下进行。

(4)以先进的计算机技术为手段,实现高效率的信息化管理。实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享,保证财务信息传递的效率和质量,提高管理决策的水平。

3 外派企业的绩效和薪酬管理

3.1 外派企业的绩效管理

绩效管理不等于绩效考核,它不是一年一次或一年几次的考核活动,而是一个完整的系统,由计划绩效、监控绩效、绩效考核和反馈绩效4个环节形成的一个封闭循环的系统,而绩效考核只是其中的一个环节。

目前,有一部分管理者认为绩效管理是目前外派企业最大的问题之一。很多企业的绩效管理没能使员工的绩效得到提升,反而产生了许多副作用,主要的原因是这些企业的绩效管理是围绕企业年度预算和运营计划进行的,鼓励的是短期的、局部的行为,而忽视了长期的企业战略和核心竞争力。笔者主张采用“平衡记分卡”的办法来解决此问题。平衡记分卡为企业提供了一套系统的考核指标,它从财务、客户、内部业务流程,以及创新和学习5个维度来界定考核指标。

3.1.1 财务维度

财务指标是理论体系最完整、应用最广泛的业绩考核指标,通常主要分为4个方面:赢利能力指标、营运效率指标、负债能力指标和发展能力指标。财务指标的设立主要是从股东的利益出发的。

3.1.2 客户维度

在以客户为核心的经营管理中,企业应当把自己看作是为客户解决问题的提供者,时刻考虑诸如:我们能够提供客户需要的服务吗;我们了解我们的顾客到何种程度;现在的价位是否更符合顾客的需求等问题。其目的是思考如何为顾客提供更多的经济附加值。

3.1.3 内部业务流程维度

从企业内部角度考察,完善企业内部的经营流程,确保及时、高效地生产出产品和服务。对此,企业应考虑诸如:我们的产品可以更优秀吗,流程方面是否还存在有待提高的方面,我们可以在哪些方面降低成本等问题。通过不断的思考和进行内部流程再造,实现企业持续快速健康发展。

3.1.4 创新和学习维度

汤姆·彼得斯关于杰出企业的定义是:“杰出企业并不相信杰出本身,而是相信不断地改进和不断地学习。”学习应当贯穿在整个组织的所有活动中,它更多地强调一种不断更新的理念,而利用“平衡记分卡”办法能使企业成为真正的学习型企业。

传统的绩效考核要么仅通过财务指标考核,其覆盖面、适用的部门和岗位过窄;要么是定性的、分散的工作任务设立和考核,难以保障公平性、系统性,以及战略目标的实现。而平衡记分卡首先是衡量业绩的工具,进而发展为战略实施工具,具有绩效考核和战略实施双重功能,突出管理的系统性和考核的公平性。笔者所在的集团公司在使用平衡记分卡的时候还结合了行业特点和发展阶段适时调整4个考核部分的内容和权重,使之更好地为公司服务。

3.2 外派机构的薪酬管理

要使薪酬体系发挥最大的激励与约束效应,除了要考虑薪酬支付方式外,还必须研究薪酬支付的策略,其中关键是对支付时机的有效把握。在外派企业负责人薪酬构成的几个部分中,由于生活保障薪金是外派企业负责人维持基本生活所需的工资,所以它应采取现金支付策略;风险薪金和贡献薪酬都是体现外派企业负责人风险的,所以应采用即期股票或递延的支付策略,特别是贡献薪酬,是建立在对企业长远业绩的评价之上的,而经营者就企业的经营管理及战略发展等问题进行决策,给企业带来的影响往往是长期的,效果可能要在3～5年甚至10年后才能体现在企业的财务报表上,因此采用后两者支付策略更能体现风险与收益对称的观念,但究竟以什么比例采用即期支付,什么比例采取其他支付,不同的外派企业应根据自身的情况作出不同的选择。

4 外派企业文化建设

在企业文化建设中,如何保证集团公司所属外派企业和集团公司的统一性,同时又充分尊重各外派企业的利益,平衡各外派企业之间的冲突,保证不阻碍各外派企业的发展,是集团公司在推进企业文化建设时必须仔细考虑和认真对待的问题。笔者认为,由于集团公司是多元化经营,必须承认行业文化差异的现实。比如制造业,可能安全性要求比较强;高科技行业,对创新有强烈的要求;而外向型行业,则对服务有强烈的要求。集团企业文化要对各外派企业的文化建设都具有指导作用,形成统一的企业文化,关键是要统一企业文化的本质,关注企业文化本质的一致性。在统一文化本质的基础上,各外派企业可以根据自身的时代文化、地域文化和行业文化差异,对企业文化本质进行阐释,在具体的做法上进行调整。众所周知,GE公司是一家跨国公司,它所涉及的产品和服务范围宽阔,从飞机发动机、医疗成像到安防技术及商务金融,但人们感觉GE公司企业文化中的创新精神和追求卓越的精神是最为突出的。其给我们的启示是:只要我们在企业文化建设中因地制宜,灵活应变,就能让集团公司充分激发整合效应,将内部损耗降至最低,效率和效益不断提高,产生一致对外的最好效果。

参考文献

外派管理 篇9

一、集团财务管理外派财务总监制的必要性

在集团化管理模式下, 如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢?笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理, 且财务工作本身的核算反映就具有滞后性, 母公司很难实质监控, 留下管理漏洞。

在子公司财务经理汇报制度的基础上, 经过多方调研和实际摸索, 着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动, 以期真正做到强化财务监督与管理。于是, 集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制, 且经过一段时间的运作, 该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下, 财务总监由母公司招聘并对母公司负责, 可有效约束子公司的经营管理行为。

二、集团财务管理外派财务总监制的重点

建立一套有效的财务总监管理体系, 使之能够发挥理想价值。笔者所在单位曾进行过有益尝试。如松散管理体系下, 子公司总经理、财务总监、财务经理同时管理财务工作, 由于财务经理为子公司招聘, 当财务总监和子公司总经理意见不一致的情况下, 子公司总经理会跳过财务总监, 直接与子公司财务经理进行沟通联系, 财务总监很容易无法真正发挥监管作用, 更别提对母公司经营思想的贯彻。吸取前期经验教训, 目前, 经过探索笔者所在集团公司建立健全了外派财务总监体系, 并从以下方面来加强管理, 取得了较为满意的效果:

(一) 设立外派财务总监任命制 设立外派财务总监的任命制, 可有效保障财务总监的法律地位。母公司在确立人选后, 由母公司人力资源部对子公司下发任命函, 协调子公司董事会出具聘任该人为财务负责人的决议。外派财务总监作为子公司唯一的财务负责人, 子公司不得另行设立其他财务负责人职务。该条款从法律上保护了外派财务总监的地位, 保证其能充分行使自己的职权。

外派财务总监全面负责子公司的财务管理工作, 受母公司垂直管理, 其日常管理机构为母公司财务中心。在母公司财务的领导下, 全面负责派驻子公司的财务管理与监督、财务内控等制度建设、财务和经营事项的监管工作, 参与子公司经营管理决策。此种管理体系, 确保外派财务总监均能到参与企业的经营管理中去, 有着充分的话语权。

(二) 赋予外派财务总监各项监管职能在管理制度上, 母公司协调子公司在制度层面充分赋予财务总监相应的职能和权限, 保证其作为子公司财务负责人发挥监管作用。如授权财务总监全权负责子公司财务机构的设置、人员配备和管理等;强调财务总监对业务审批的职权, 对任何资金、费用、财务资料、相关协议、重大决策等事项, 均需签署意见或决策;财务总监作为子公司经营管理团队的成员, 从财务角度参与子公司贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动;由于财务总监隶属母公司, 可以较好的发挥业务监督权, 制止偏离、违背甚至损害母公司目标和利益的行为。

财务总监的监管发挥了很大的作用。曾经有一家子公司拟私下为其关系较好的下游客户提供贷款担保, 并承担连带责任。在子公司总经理办公会上, 财务总监为维护母公司的权益竭力反对, 要求子公司必须将该事项向母公司报批后方可执行。在遭到拒绝后, 该财务总监会后即时向母公司财务部门进行汇报, 使得母公司能及时了解情况, 对子公司的行为进行了制止, 防范了可能会给集团公司带来的担保风险, 并对相关的责任人进行了严肃批评教育。

通过将上述职能制度化, 可以保证财务总监能够真正融入子公司的日常生产经营管理中, 参与子公司的重大经营决策, 对不规范的或有可能侵害母公司利益的行为及时反馈。

(三) 建立绩效考核制度与培训体系在具体实践中, 母公司建立了切合自身业务模式的外派财务总监的考核机制。考核以综合的指标为主, 采取的是双重考核制, 即所在子公司经营层的考核评价及母公司财务中心的考核, 设置不同的权重, 作为最终的考核结果。这种考核结果一方面作为薪酬发放的依据, 另一方面也是母公司审批其续任的重要依据。

外派财务总监承担两部分职责:为确保母公司的权益;为确保子公司的生产经营。在实际工作中, 笔者所在集团主要从几个业务环节对财务总监进行能力培训, 如母公司会对外聘请会计师事务所的讲师, 召集财务总监学习新的准则和制度, 提高业务能力, 在税务政策方面也如此。母公司对拟出台的集团财务管理方面的一些制度办法, 也会事先征求财务总监的意见和建议, 在制度出台后, 会召集财务总监进行有系统的学习, 如何将该制度运用到实际的财务管理中。在每年至少召开两次财务总监工作会上, 各子公司财务总监们可就实际工作中遇到的一些问题或一些好的方法和心得进行交流互动, 共同学习进步。

三、集团财务管理外派财务总监制改进建议

现有的外派财务总监制度, 应该说总体运行良好, 能加强对子公司的日常财务监管。但在实际操作过程中, 也发现了一些弊端, 需要努力解决。

(一) 对外派财务总监有效监管

有些财务总监在子公司工作时间过长, 子公司的经营层也均表示非常满意。这一现象在说明财务总监确实能为子公司提供好的经营决策依据及优质的服务的同时, 财务总监履职监管成为思考方向。基于此, 母公司实施了轮岗制度。财务总监在一家子公司的任职, 一般两至三年轮换一次。一是符合财务上重要关健岗位定期轮换的要求;二是也可以提高财务总监的业务水平, 接触不同的企业, 可以学到不同的东西, 也可为企业带来新的创新活力。同时, 建议集团审计部可以对财务总监的离职进行离任审计, 以防范职务风险, 对财务总监的工作绩效进行公正的评价。

(二) 与外派财务总监有效对接

外派财务总监, 虽然受母公司财务中心直接管理, 但公司并无专门的办公部门和人员与之进行对接。往往是有需要时直接由母公司财务人员与之沟通, 或是财务总监有问题时, 与不同的母公司领导进行汇报, 缺乏常态管理。在这方面, 可以考虑成立外派财务总监办公室, 由专人负责与所有财务总监进行日常沟通, 及时反馈上报的相关问题, 并将处理意见也能及时传达。财务总监应从专业线的角度帮助所在企业规范经营、有效运营。按照母公司有关规章制度的要求, 对所发现的会影响母公司权益的行为要予以制止, 有问题能及时与母公司财务总监办公室的人员进行沟通。对于财务总监知情不报, 或是应该知晓却未知的情况, 应按照外派财务总监管理办法进行考评。严重失职给公司造成重大损失的, 还要追究相关责任。

外派管理 篇10

一、制定系统的外派管理制度

1. 外派员工选拔制度

母公司外派员工的选拔标准应更加重视员工“水面下”的隐性特征, 重点考察去国外工作的动机、熟练运用语言的能力、社会人际交往能力、适应新环境的能力和家庭支持程度等, 并且尽量选择在母公司工作时间较长的员工, 此类员工对企业有较强的认同和归属感。

2. 人员培训制度

通过选拔只能从某种意义上说明该员工有去国外工作的优势和潜力, 只有加强对外派人员的培训与开发, 才能提高外派员工的综合素质, 帮助其在东道国顺利开展工作。一般说来, 对外派人员的培训应该具有系统性、全面性和针对性。培训人员在培训前应对东道国以及外派员工的情况做全面调查, 针对具体的派驻国家和外派员工确立全面培训计划。培训内容主要包括东道国语言运用技能、文化取向以及压力管理等。培训对象也应包括外派员工家属。培训方式要多样化, 重视情景模拟、角色扮演等实际操作培训方式, 切实提高外派员工及其家属应对文化冲击的能力。培训还应具有持续性, 及不仅要做外派前的培训, 在外派期间和外派结束后都要进行有针对性的培训。在外派前, 母公司不可能考虑到全部突发情况, 因此在外派期间, 针对外派员工遇到的实际问题进行针对性培训能有效帮助外派员工解决问题。同时, 外派员工由于长期与母公司员工分离, 回任后可能不能及时融入组织、投入工作, 因此在回任后对其进行及时培训尤为重要。

3. 外派人员薪酬制度

外派人员的薪酬应该具有弹性, 根据东道国的工作环境、生活习惯、经济发展状况等条件向外派员工提供合理的薪酬及福利。尤其对派遣到经济水平较落后、工作和生活条件艰苦的国家的员工, 其薪酬不可轻易按当地薪酬水平计算, 这样会严重打击外派人员的积极性, 而且要更加重视为外派人员提供较高的福利保障, 以提高外派人员的工作积极性。总的来说, 外派人员的薪酬不可低于其在母公司工作时的标准, 而且要给予适当的福利补助, 体现“以人为本”的理念, 不仅保证外派员工能够更好地工作、生活, 而且让员工感受到母公司对自己的关心和重视。

二、调整组织结构

外派员工回任后跳槽的一个重要原因就是母公司不能为其提供与在派驻司同等或者更高级别的职位, 或者所提供职位与外派期间职位的工作性质差异较大。由于我国跨国企业起步晚, 各方面发展还很不完善, 并且受中国传统文化影响较大, 因此与世界上发达国家的跨国公司在经营方式、组织结构、企业文化等方面存在较大差距, 国际化水平不高。但是, 作为跨国企业, 应该在母公司整体特点的基础上整合子公司具体特点, 并吸收其他跨国企业经营和组织优点, 优化组织结构, 形成多元化、多样性的文化氛围, 逐步提高与国际接轨的程度。由此可避免外派员工回任后无法为其提供合适职位, 使其充分发挥积累的海外工作经验。

三、把员工外派纳入职业生涯管理体系

企业应转变认识, 从员工发展角度重新审视员工外派, 把员工外派作为员工职业生涯发展的途径。从外派员工的选拔、培训, 到外派期间的管理, 再到回任后的安置, 都要充分考虑员工的职业发展。尤其员工的回任安置, 要在员工外派期结束前几个月就着手安排。

四、注重外派期间的情感支持和有效沟通

外派人员远赴异国他乡, 面对陌生的环境和人群, 会产生孤独感, 缺乏安全感, 产生消极情绪, 继而影响工作绩效。因此, 母国公司应经常给予外派员工精神和情感支持, 如发邮件询问其近况, 节假日给予问候、祝福等。安排外派员工定期回国探亲, 或安排家属去东道国看望外。除此之外, 母公司还应与外派员工保持文化联系以帮助员工及时了解母国公司和社会的发展动态。通过情感联系排除外派人员的孤独感、缓解多重压力的同时, 提高员工的工作效率和对企业的忠诚度。

五、对外派员工家属进行合理安置

对于同去的家属, 外派期间和回任后, 在工作、生活、子女教育等方面都要做好合理安置, 并且也要对进行相应的培训。对于不同去的家属要定期安排他们前去派驻国探望外派员工, 并且给予相应的补助, 尤其对于外派到经济水平落后国家的员工, 对家属的特殊照顾会增强员工的工作积极性和对公司的忠诚度。

综上所述, 跨国企业要做到以人为本, 把员工发展和企业发展紧密结合, 充分考虑员工发展需求, 制定合理完善的外派管理制度, 从而实现人力资本投资高回报率以及企业的不断发展壮大。

摘要：全球化背景下, 我国跨国公司不断发展, 员工外派需求不断增加。外派员工回任问题如果处理不好将导致员工懈怠及高离职率, 这使之前对外派员工投入的大量成本付诸东流, 造成企业人才的流失, 严重影响企业发展。本文对如何提高外派员工回任管理水平进行探讨。

关键词：跨国公司,员工外派,回任管理

参考文献

[1]徐蔓.我国外派人员绩效评估现状研究[J].人力资源, 2012, (3) :23-27.

关注外派经理的文化休克 篇11

所谓文化休克，指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症。世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出这一概念。一位访美的社会学者也曾撰文如下：

文化休克的创痛

尽管我是学社会学的，在去美国之前已经有了充分的思想准备，尤其在社会文化与生活方式方面，阅读了大量有关美国历史文化与社会习俗的书籍，自以为已经对美国社会有了相当程度的了解。但到美国以后，还是有一种强烈的不适应感。原因不仅是因为中国与美国之间存在着巨大的文化差异，而且整个社会环境都有着较大的反差。比如：对于初来乍到的人来说，要到商店买些日用品确实不容易，大一点的商店、超市都位于市郊，没有车子根本不可能去采购，而小一点的商店，如果单从店名上来看，也许您永远无法知道它究竟是卖什么的。不是说美国的市场经济是全世界的典范么？怎么要买些小东西却感到非常困难，即使我住在市中心区都是如此。而在上海，在我居住的楼下就可以买到任何日常用品。

其实，像我这样初来美国就遭遇文化休克的人非常普遍，经与当地许多华人朋友的交流，我了解到几乎每一个中国人刚来到美国时都曾有过这种文化休克的感受，有的来美国10多年，甚至很长时间，仍然难以克服文化休克及其后遗症。

其实在跨国公司里，由于外派经理或其家属的“文化休克”，不得不终止国外工作任务而回国的例子不胜枚举。这不仅为公司造成巨大经济损失和时间浪费，同时还给这些失败的外派经理的心理和家庭造成难以医治的创伤。摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理Linda Kuna指出：海外任职失败，损失的不仅仅是钱。外派经理的失败，有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。

因此，了解“文化休克”的原因、症状、过程和减轻方法，将对外派经理在国外的工作和生活有巨大裨益。

文化休克的原因

一般来说引发“文化休克”有以下三点原因：

1.在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有的社会角色，造成情绪不稳定；

2.价值观的矛盾和冲突。长时期形成的母文化价值观与异国文化中的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上的无所适从；

3.异国文化中，生活方式、生活习惯等方面的不同，使得身处异乡的人难以适应。

文化休克的过程

“文化休克”大体经历四个阶段。

蜜月阶段：指人们刚到一个新的环境，由于有新鲜感，心理上兴奋，情绪上亢奋和高涨。这个阶段一般持续几个星期到半年的时间。

沮丧阶段：由于生活方式、生活习惯等方面与自己文化不一样，尤其价值观的矛盾和冲突。在国外生活的兴奋感渐渐被失望、失落、烦恼和焦虑所代替。这个阶段一般持续几个星期到数月的时间。

在这个阶段，处在异邦文化中的“外乡人”由于文化的不同，加上人地两生，孤独少援和种种生活不便，原来认为是规范的、良好的生活方式在异文化中频频碰壁，还有可能由于不了解当地文化和习惯被当地人嘲弄、伤害，很容易感到迷惑和挫折。人们在对付这种心理上的沮丧、失落感时，有以下种种表现。一种是敌意，常常看不起当地人，嘲笑所在的地区或国家。有的人还可能以损害个人和公有财产来发泄；另一种是回避，有些人可能回避与当地文化的接触，他们不仅不愿意讲、不愿意学当地语言，而且也不愿意与当地人接触。他们喜欢在自己的“老乡”中消磨时间，甚至以酒解愁等等。在严重的情况下，有的人会由于心理压力太大而返回自己的家乡。

恢复调整阶段：指在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后，“外乡人”逐渐适应新的生活，找到了对付新文化环境的办法，解开了一些疑团，熟悉了当地人的语言，以及食物、味道、声音等非言语语言，了解了当地的风俗习惯，理解到异文化中不仅有缺点，也有优点。于是，他们与当地人的接触多了起来，与一些当地人建立了友谊。他们心理上的混乱、沮丧、孤独感、失落感渐渐减少，开始慢慢适应异文化。

适应阶段：在这一阶段，“外乡人”的沮丧、烦恼和焦虑消失了。他们基本上适应了新的文化环境，适应了当地的风俗习惯，能与当地人和平相处。

返文化休克的原因

当外派经理一个人在异国不同文化环境里生活了一段时间，经历了文化休克，适应了异国文化，再次返回到祖国后，同样出现了对自己国家文化的不适应症状，这叫“重返本文化休克”。

产生“重返本文化休克”的主要原因是：

1.在外生活几年后，外派经理自己在本国文化环境中原有的社会角色丧失了。尤其在比较落后的第三世界生活多年的，中国已经不是他们眼中熟悉的中国，某种程度上感到落伍了。

2.价值观的矛盾和冲突。在国外形成的一些价值观与中国的价值观、行为规范不和谐和相抵触。这些矛盾和冲突给“海归”造成心里压力。

外派人员的绩效评价分析 篇12

1 外派人员绩效评估的意义

(1) 绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段。

组织的管理者通过绩效评估, 能够达到以下目的:①了解员工完成工作目标的情况, 包括成绩、差距和困难;②建立管理者和员工之间的沟通渠道, 改善上下级关系;③表达管理层对员工的工作要求和发展期望;④获取员工对管理层、对工作以及对组织的看法、要求和建议;⑤共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。

(2) 效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径。

员工通过绩效评估可以实现以下要求:①明确自己所担负工作的目标、职责和要求;②使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赏识和认可;③使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助;④提出自己的发展要求, 并了解组织在有关问题上可能予以的支持;⑤了解组织对自己的期望和未来的工作要求, 找出差距, 调整工作方式, 以期更好地完成任务;在绩效评估工作中获得参与感。

2 影响外派人员绩效评估的因素

(1) 员工来源的多样化。

担任国际职务的外派人员可能是母国公民, 也可能是第三国公民, 他们初始的就业契约、报酬和福利待遇、职业发展道路与机会、业绩期望等可能有很大的不同。管理这样一个多样化的员工队伍需要绩效评估政策和程序的相应调整以适应被评估者的组成。绩效评估的方法、评估双方的价值观、标准、态度和信仰也将受到很大的影响。评估过程必须考虑到这些差别, 评估体系的设计不应当只是收集每年的业绩数据, 而应当注意要能够激励员工进行职业技能开发, 使他们成为成功的国际管理者。

(2) 不可靠的数据。

绩效评估必须是基于可比较的数据和标准之上的。在国外的子公司和国内总部的数据可能有极大的差异, 通常, 用以衡量当地下属单位业绩的数据可能并不具备与母国单位数据或其他国际经营数据的可比性。例如, 当地会计准则会改变财务数据的含义。在其他情况下, 由于当地法律要求充分就业而不是偶尔的加班, 从而会使生产率看起来十分低下。所以国内使用的绩效评估体系并不能准确地评价外派人员。

(3) 时间差别和地理分割。

尽管更为迅捷的通讯和旅行方式的重要性在降低, 但当地组织与母国总部之间地理上的分割和时间差别对于评价当地经理仍是一个问题。外派人员和当地经理与总部人员之间缺乏沟通的频率和强度, 无法使总部随时了解各方面的当地管理问题。没有大量的直接联系!业绩考核就会缺乏对外派人员情况的广泛了解。

(4) 当地环境状况。

国内外的环境存在着巨大的差异, 如在文化方面, 各国在可接受的工作方式上差别很大, 诸如假期与休假的数量, 期望工作的时间, 对当地工人的培训和类型以及当地现有人员的类型等类似因素直接会影响外派人员的业绩。尽管成功的外派人员能够迅速地适应当地文化期望, 但是, 母国经理及其人员几乎很少对当地情况有同样的理解。好的国际绩效评估必须适应与工作有关的当地文化期望而做出调整。另外, 当地的经济状况是外派人员不能控制的能够影响其业绩的一个重要因素。

(5) 企业的跨国战略。

企业进入国际市场常常是出于战略方面的考虑, 而不是由于特定跨国经营所带来的直接利润。了解新市场或挑战国际竞争对手的战略目标可能会使一些子公司陷入亏损状态, 但这些子公司仍然积极地服务于企业的总体目标。在这种情况下, 如果采用如投资收益率 (ROT) 这样的经营业绩考核指标, 那么, 其当地经理的业绩就会显得十分糟糕。

3 外派人员绩效评估体系的设计

设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、职位和任务、环境状况、评估者的特征、定性和定量的评估几个方面。

(1) 评估目的通常认为, 绩效评估的中心目的是评价外派人员每年的经营业绩。

尽管这是国际上任职评价的一个重要方面, 但是还要明确其余的重要职能, 如外派人员的开发。评估的目的不应当是单方面的, 而应当是多个方面的总和。实际上, 这对外派人员的评估是必要的。由于国际经营环境的复杂性, 外派人员总是对职业发展担心, 所以, 需要将绩效评估定位在能改善经营业绩的领域。一般说来评估的目的还应有以下几点:①员工之间的比较;②员工个人的比较;③为人力资源管理的其他方面提供资料。

(2) 职位和任务。

①职位层次。

一般的是将职位分为高、中、低三个层次, 对于不同的层次所运用的评估指标可能很不相同, 如对于高层次外派人员的评估, 通常更需要较粗象的定性的评估。

②所承担的任务。

外派人员的工作任务主要可分为四类:高级总管 (CEO) , 其任务是检查和指导整个海外子公司的运作;部门经理, 其任务是建立并运行海外子公司的职能部门;解决麻烦问题的能手, 其任务是分析并解决具体的操作问题;操作性的普通成员。每项任务都有不同的能力要求, 包括:基本技能、人际关系能力、语言能力、文化适应能力、判断能力等。这些能力要求并不是同等重要, 如, 对于高级主管判断能力要强些, 而对于操作性的普通成员就更要求基本技能。

③支持完成任务的基本条件。

主要是指国外组织中的管理系统、人员类型和胜任能力、计算机系统、人事政策以及相关的支持运营的基础设施。这些支持系统将影响外派人员的经营业绩, 对其不加以重视, 就不可能进行公平的评估。

(3) 环境状况环境包括企业的内部环境和外部环境。

内部环境包括企业分权程度、企业文化、企业战略、所有权、企业内部各组织单元之间的联系。外部环境主要指经济发展水平、与母国的文化差异、基础设施条件、政府干预程度。另外, 东道国的环境与母国的环境差别, 使得外派人员要进行必要的调整。所有者因素, 在绩效评估中是都要考虑到的。

(4) 评估者的特征。

①上级评估者的评估。

首先, 哪一级领导对于国外员工的工作掌握全面情况呢?比如, 由公司总管进行评估, 他们与外派人员距离这么远, 不可能对影响国外员工工作的环境情况有全面正确的把握, 也不能提供有效的考核。或者, 由当地的管理者进行评估, 而后者不可能在他们的小环境中对公司的全球战略有相当的认识, 且评估可能由于当地文化差异而被歪曲。为得到国外员工绩效的更准确的情况, 公司总管与当地管理者都应涵盖进来。其次, 上级评估也有一些缺陷。如由于上级领导有奖惩大权, 下属可能时刻感到受威胁;因为评价过程常常是单向流程的, 因此容易使下属产生戒备心理。由此而产生的为自己辩护的行为逐渐增多。

②自我评估。

运用自我评估的方法通常能够使得参与评估的下属更积极、主动地参与目标制定, 认真履行职责。同时也能更好地分清雇员的角色, 减少角色冲突。但自我评估易于产生偏见和歪曲事实的情况。

③同事评估。

同事评估常常是很有价值的绩效评估信息的获取途径, 尤其是当上级对下级的某些方面的工作绩效缺乏了解时, 它显得用处就更大。然而当组织的奖励机制主要取决于个人的工作绩效, 具有很强的竞争性, 而下属成员彼此又缺乏信任和了解时, 同事评估的有效性就会大打折扣。

④下属评价。

下属的评价能使上司更加意识到其对下属的影响程度。可有时下属只是依据自己的个性和自我需要来评价其上司, 而不是从组织的需要出发。

⑤顾客评价。

这里的顾客是指常与公司打交道的顾客和买主。主要通过顾客的评价:待客是否热情、敏捷, 是否能解答一些顾客的提问等。通过顾客的评价可以获得服务质量和其他一些重要信息。不论评估者是谁, 都应当考虑到评估双方的文化差异。如:评估者可能低估环境因素的重要性, 高估被评估者对业绩的决定性作用;而被评估者主要把注意力放在外部环境因素上 (如领导水平、缺少支持、同事之间缺少合作精神及故障等) , 被评估双方的文化差异将直接降低评估的效果。

(5) 定性和定量的评估目前常用的评价方法有强制分布法、重要事件法、加权表法、强制选择表法、行为观察量表和行为决定性等级量表。