层级管理模式

层级管理模式（精选12篇）

层级管理模式 篇1

一、层级档案管理模式提出的背景及模式

面对日新月异的数字化网络技术环境,档案库房面积的严重不足与档案信息量的不断膨胀形成了显明的对比。除此之外,由于档案价值鉴定的个体差异性也导致了本不该成为档案的“档案”也存入了库房,增加了库存量,加大了保管的负担,与此相反,部分价值较高的档案因档案工作人员“归档标准”不一而未能成为档案甚至被销毁。另外,由于传统利用模式的局限性导致了大部分档案的“信息价值”利用率不高,长期处于“尘封”状态,极不符合档案管理工作的价值目标,也有碍档案工作的进步发展。为此,作者通过几年的实践探索,改变原有的档案管理工作思路,逐步形成了层级档案管理的模式,为解决以上问题提供新的思路。

所谓层级档案管理模式是指根据一个单位、部门或业务系统的组织模式,利用网络和相关数字化技术,建立相应级别的综合档案管理机构(档案馆或中心档案室)和分支档案业务机构(档案工作站或档案工作点),重构和优化档案管理工作的业务流程,实现对档案实体的先分级保存和对档案信息的后集中的优化配置管理模式。

二、档案业务控制流程的重构与优化

那么,为什么要把仅属于档案专业人员从事的这一业务流程直接延伸至单位组织架构的最基层甚至是延伸到个人呢?首先,让我们回忆一下传统的档案管理模式。在传统的档案管理模式下,一个单位仅设立一个综合性的档案馆(室),这个综合性的档案馆(室)在原有或行业标准的分类目录体系和保管范围期限指导下进行档案的收集、整理、保管、鉴定销毁或利用工作。对于一个默守陈规的档案业务人员来说,传统的档案管理模式是一个被动的工作模式,对应标准,照单收档。这样一种传统的工作模式完全是为机构本身服务的,忽略了民生的需求,已跟不上时代的发展、社会的进步,最严重的后果可能导致最重要的、最有价值的档案没有入库,而保存的反而是一些年久不用的“伪档案”。因此,为了保存更有利用价值的档案,档案的业务工作必须让工作在第一线的工作人员参与进来,只有他们才更了解他们所产生的“档案”是不是真正的、有价值的档案。

三、层级档案管理体系的构建

实现层级档案管理模式主要从分支档案机构兼职档案人员的配备、档案工作站(点)和层级档案管理信息系统的建立三个方面入手。人员的配备与站点的建立是层级档案管理模式的外在表现,系统的设计则是层级档案管理模式的核心体现,但三个方面都是实现层级档案管理模式的要件,缺一不可。

1.分支档案机构兼职档案人员的配备。为什么要配备兼职档案人员?对一个单位来说,通过档案业务的培训,用现在的工作人员兼职作为档案工作人员是一个既节约成本又提高工作效率的两全途径。一般的工作人员因比较熟悉自己的业务工作而可谓档案产生与收集的主要对象,因此在层级档案管理模式中兼职档案人员已成为一个很重要的运转要件。档案管理部门通过对兼职档案人员进行定期或不定期的档案业务培训,形成一批具有较强档案工作业务能力的兼职档案人员队伍。这样,档案在形成之初就已经被兼职档案人员牢牢地监控起来了,也为档案在其它工作环节的业务流转中奠定坚定的基础。在“配备兼职档案人员”这一要件中,对兼职档案人员的业务培训和提升兼职档案人员的业务意识是这一要件的重点所在,只有具备一定档案业务能力水平的兼职档案人员,他所监控的“档案”才能成为对国家社会或个人有信息利用价值的档案。

2.档案工作站(点)的建立。档案工作站(点)的建设内容主要表现在分支档案库房的建立和配置用于开展档案业务工作数字设备和软件两个方面。分支档案库房的建设主要依据《档案法》、《档案法实施办法》及《档案馆建设标准》并结合部门的实际情况进行灵活设计,以保证档案的实体和信息安全为建设标准,方便利用和管理。用于开展档案业务工作的数字设备和软件主要以计算机、扫描仪、数码照相录像机等数字设备和文本、图形、音频、视频、数据、程序等处理软件为主,当然还包括层级档案管理模式中最重要的、经过档案业务流程重构和优化过的层级档案管理信息系统软件。这些设备及软件是层级档案管理模式得以实现的最基本的技术支持要件,也是处理数字档案和数字化档案最重要的技术手段。

3.层级档案管理信息系统的建立。在人员、库房、设备和软件都具备后,实现层级档案管理模式最重要的步聚就是层级档案管理信息系统软件的设计了。层级档案管理信息系统的设计主要是根据重构与优化了的档案业务流程来进行的,前端控制与过程控制为其主要思想。重构与优化了的档案业务流程在层级档案管理信息系统中主要表现为档案产生收集录入模块、档案分类鉴定入库模块、档案信息检索利用模块和档案后期价值鉴定模块四大组成模块。

档案产生收集录入模块的业务流程主要表现为:档案兼职人员对产生的“准档案”进行初步鉴定后录入信息系统,这里所谓的“准档案”包括数字档案和数字化档案两类,录入工作不仅仅只是传统的“著目”,还包括档案“标准”格式的转化、传统档案的扫描数字化和档案元数据的处理等等。这一流程是计算机、扫描仪等设备和文本、图形、音频、视频、数据、程序等处理软件发挥主要作用的流程,也是使用这些设备和软件要求最高、最频繁的流程。在这一流程中,需要注意的是数字档案标准格式的制定和数字化扫描要求的规范,因为只有统一的“货币”格式才能更加方便地进行“商品”的流通。

档案分类鉴定入库模块的业务流程主要表现为:由档案工作站(点) 的档案兼职人员和综合档案管理机构的专业人员通过系统共同对“录入”的“准档案”进行分类入库鉴定,鉴定的内容包括准档案能否成为真正档案的鉴定和确认为档案后信息价值量的鉴定两个方面。准档案能否成为真正档案的鉴定是为了区分真正有价值的档案与临时保存备查的一般“档案”,剔出没有价值的“档案”。对于确认为档案后信息价值量的鉴定来说,则是为确认了的档案依据其信息价值的大小来分类定为要永久还是定期(30 年和10 年)保管,永久和定期(30 年)保存的档案实体进入综合档案馆室库房保管,对应的档案数字信息进入综合档案信息数据库,而定期(10 年)保存的档案实体进入分支档案工作站(点)的库房保管,对应的档案数字信息进入分支档案信息数据库。这一流程的重点就是鉴定,之所以让兼职档案人员在前期就参与进来,是因为兼职档案人员也是工作在一线的一般工作人员,也可能就是档案的直接产生者,这样既有“双重身份”的人员对档案价值的判定可能会更为准确,通过与专业档案人员的共同鉴定,这样一份档案的信息价值会更高些。

档案信息检索利用模块的业务流程主要表现为:档案信息检索平台对档案专兼职人员开放,档案专兼职人员可对数据库中不涉密的所有档案进行检索查阅甚至查看数字原文,仅当利用人员需要“证据性”的档案时则由综合档案机构把关并出具相关档案证明。实现这一业务流程的前提是所有档案都数字化,目的是实现区域性档案信息的快速共享,这也是实现“档案实体的先分级和档案信息的后集中”的重要表现,因为当在档案工作站(点)利用的档案信息可能实体却在综合档案机构的库房中保管着。

档案后期价值鉴定模块的业务流程主要表现为:在经过档案对应的保管期限后,需要档案专业人员和兼职人员对其进行价值再鉴定,或增加其保管年限、或降低其保管年限、或直接销毁。档案后期价值的再鉴定通过信息系统的过滤,主要参考此份档案在其设定保管期限以来信息的利用率,再查看其相关元数据来慎重判定其价值归属。当某份档案鉴定为“销毁”时,实体可当即销毁,数字化信息可缓存再销以备特殊之需,因为数字库房可比实体库房灵活的多。

四、实现层级档案管理模式的价值表现

1.实体价值表现。层级档案管理模式的实现使得一部分档案保存在中心档案机构,一部分档案保存在分支档案机构,极大地缓解了专业综合档案管理部门的保管压力,使一部价值偏小或价值偏向某一时段的档案灵活地、有监控地分散在相关分支机构,这样对档案信息资源也进行了有效的整合,保证了档案信息的完整与安全,极大地减少了档案的重复保存,提高了档案保管效率。

2.信息价值表现。层级档案管理模式的实现把档案的直接产生者纳入档案管理系统,目的是对档案价值大小的确定有更高的把控,以确保高质量、高价值的档案及档案信息。档案的信息价值不仅要靠一个经验丰富的专业档案工作人员来鉴定,还应参考档案直接产生者的“产生意图”,因为这代表的是此件档案目前和将来的价值走向,而这一“产生意图”可能就是档案工作人员在价值鉴定时正好缺少的一大要素。

3.延伸价值表现。层级档案管理模式中实行档案实体的分级保管,一定程度上也分散了档案保管的风险,实现小区域的“异地保管”。另外,层级档案管理模式可以应用在一个单位、一个业务系统、一个区域,甚至全国,整合档案信息资源,建立国家档案信息资源共享网络,更好地发挥档案的信息价值,产生更大的经济、政治、科研、文化效益,更好地为国家、为社会、为每一个公民服务。

摘要：档案价值鉴定标准不一、档案利用率低下是档案工作者经常会面临的几个实际问题。为此,作者通过多年实践探索,利用数字化网络技术,重构和优化档案管理工作流程,逐步形成档案管理的层级化模式,为解决以上问题提供一个思路。

关键词：层级管理,流程重构与优化

层级管理模式 篇2

（一）实行纵向层级管理和程序化管理。明晰责权，管理到位不越位，合理用权不专权，善谋实干，开拓性工作。

（二）行政管理层级分五级：业务科室、职能管理部门、副院级分管领导、院长、院长办公会。

（三）一般行政、业务管理事务，必须逐级请示逐级审批。正确路径是：业务科室—主管职能部门—

分管院领导—院长—院长办公会。

（四）上级领导或职能部门受理下级或同级请示报告事务后，应及时做出明确反应。常规或职权范围内的管理事务应及时批示处理。超过职权范围的，提出自己的意见后请示上一级决策。

（五）上一级领导或职能部门对下级或同级申办事项不及时做出反应，催办无果或属紧急重大事务，可以越级请示报告，越级请示应说明越级理由。对发生越级，上一级追究下一级或职能部门的不作为责任。

（六）层级管理权限及程序

1.人事管理程序及权限

1.1 人事调度及岗位变动权限

1.1.1 科室（病区）内部调度、组间调度及排班，医师（医技）由主任、护士由护士长组织实施；

1.1.2 临床护士科间调配，由护理科提出，临管部审核，报分管院领导同意后实施，人事科备案。护士调入医技、后勤、机关等科室，由分管护理领导提出，报院长或院长提交办公会批准，由人事科实施并

备案。

1.1.3 医务人员跨专业调动，由当事人申请，科室（病区）提出，报临管部审核，分管院领导同意并

报院长批准或提交办公会讨论，人事科实施并备案；

1.1.4 竞聘上岗，由院办公会决定岗位、职数、选聘条件，人事科组织实施。竞聘过程由相关院领导牵头、用人科室参与、纪检监察介入监督。程序为：人事科公布职位、条件、时间，个人申报、人事科会同相关科室审查资质、考试，竞聘会上演讲、考核、民主测评、统分、公示统分结果，用人科室或办公会

决定录用上岗。

1.2.请假外出批准权限

1.2.1 员工：1天以内的由科室批准，1天以上3天以内的报主管职能部门批准，3天以上逐级签署后报分管院领导批准，所有休假（除双休及节假）均须报人事科备案，并计入考勤表（下同）。

1.2.2 中层干部：科副职请假一天，经正职批准。一天以上三天以内经科室正职同意后报分管领导批

准，三天及以上的报经院长批准；

科室主要负责人请假须经分管院领导初签后，报院长（或党委书记）批准。

1.2.3 院领导：院副职应经院长或书记批准，并向所管范围的职能部门负责人通报。院正职请、休假

按上级有关规定办理。

1.3.人员进入管理程序及权限

1.3.1计划：先由用人科室向业务主管部门申报需求计划，主管部门综合分析、审核后报分管院领导同意再汇总到人事科。人事科根据全院人力资源情况，编制可行性计划提交院长。院长将计划提交办

公会讨论决策后组织实施招聘。

1.3.2招聘：所有招聘（含正式、编外、临时用工）事宜，均由人事科组织实施。由院领导牵头，人事、业务相关领导及部门负责人、相关专家共同组成招聘考核小组，纪检监察部全过程监督，负责招

聘工作。

招聘程序为：招聘公告—报名投档—审查资质—面试考核---根据计划名额由高分到低分录用—院长办公会审定--签署录用合同—报到--人事科办理进入手续。所有招聘均采取公开、公正、公平、择优方

式进行。

1.3.3个别特殊情况，院长提请办公会讨论集体决策引进。

1.4.人员退出管理程序及权限

1.4.1退休：干部员工达到国家法定年龄均须办理退休，人事科应及时准确掌握职工档案，以本人

档案最早的填表年龄为退休依据。提前一个月通知本人，办理退休手续。

退休谈话：初级及以下员工，由人事科长谈话，副高以上或中层干部，由分管院领导谈话，院副

职级由院正职和主管局领导谈话。

1.4.2退养、长假保编：根据本院人事改革方案条件办理。程序是：个人申报—人事科审查—院长

或院长办公会决定—人事科办理退养或请假保编手续。

1.4.3调离：本人申请→人事科审核→分管院领导签署意见→由人事科提交院长批准，或由院长提

交办公会讨论决定→主管局签字→履行合同、归还所欠钱物→签字离院→减编。

1.4.4转岗分流：未竞聘到相应岗位或不能履行职责或违纪违规→用人科室书面提出→人事科和分

管领导仲裁→办公会讨论最终决定→人事科通知离岗，执行待岗待遇或转岗。

1.4.5辞退或除名：对不能履行聘用合同及严重违纪违规人员，依照国家法规，予以辞退或除名。辞退或除名应由监察科查实问题，交人事科对照法规条款，写出书面意见，提请院长和院长办公会决定。

2.采购管理程序及批准权限

2.1.药品采购：

2.1.1常用药：药房、药库负责人（根据常用药品目录及销售情况）编制采购计划草案→药剂科主任编制正式计划表→分管药剂院领导审批→药剂科组织进入招标程序招标→采购→验收→入库。

2.1.2新药：临床建议→药剂科初步论证→分管领导审阅→院长审定→药事委员会论证表决→办公

会决定→招标采购。

2.1.3急需用药或特殊用药：临床专家提议→科主任同意→药剂科长审核→分管领导审定→院长审

批→采购→入库。

2.2.设备采购：

2.2.1300元以内的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理并论证，科长决定，直接办理。

2.2.21000元以内的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理，并论证其必要性、性能、型号、价位，以书面材料呈报分管设备的院领导批准，交回后勤科采购、入库、出库。

2.2.3 超过1000元至10000元的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理，并论证其必要性、性能、厂家、型号、价位，以书面材料呈报分管设备的院领导论证提出意见，呈报院长批准后，交回后

勤科采购、入库、出库。

2.2.4超过1万元的，经过上述程序，提交院长办公会集体决策。需招标的，组织招议标小组，纪

检、监察介入，进入院内招标或送政府招标采购程序。

2.3.卫生材料、一次性消毒物品采购：

2.3.1临床常用材料及一次性物品：器材库房负责人（根据常用物品目录及临床使用情况）编制采购计划草案→后勤科主任正式列出计划表→分管设备院领导审批→后勤设备科组织进入招议标程序招

标→采购（验证）→验收→入库。

2.3.2新材料：临床建议→后勤设备科论证→分管领导审核→院长决定→采购或招议标采购→验证

验收入库。

2.4.低值易耗品及低值办公用品采购：

2.4.1常用（常规）低值易耗品：物供库房（根据常用物品目录及库存情况）编制计划表→后勤负

责人审核→分管后勤院领导审批→后勤采购→入库。

2.4.2非常规物品：使用科室申报→后勤科受理并论证必要性、价格。300元以内的后勤科长批准采购，（办公用品、宣传用品可由组宣科、办公室主任决定）；300元以上1000元以内的报分管后勤

院领导批准。

3.财务管理程序及权限

3.1.收入管理：

3.1.1医院各项收入均须纳入院财务科统一预算、核算及管理，实施权责发生制原则，当日发生当日入账并及时结算，使收入的资金置于安全管理之下，确保资金及时、足额入账、入库。任何科室或个

人不得自行收费、另设账户、私设小金库。

3.1.2收费程序及权责：窗口收费及外出收欠，使用财政部门统一监制的收费票据。现金及支票当

天当班入库。

3.1.3严格票据管理，专人发放，登记准确，存根按发量及时回收，及时复核，入账入库。

3.2.支出管理

3.2.1所有支出必须符合法律法规和本院有关规定，严格财务审核，现金出纳、银行出纳分设，坚

持“一支笔”审批。

3.2.2支出原始凭证合法有效，符合财政、税收、审计有关规定。原始凭证应有经手人、证明人、批准人签字；购物发票还应有验收人签字；领用转账支票应办理批准手续，并限期报账。

3.2.3审批、支付（报销）程序：科室申报支付凭证→经手人、使用科室主管、分管院领导签字→

“管理层级越少越好”？ 篇3

扁平化是指企业组织不再以纵向的垂直专业化分工形成金字塔式的组织结构形式，而是通过建立以顾客需求为导向的横向价值流小组和工作团队，把传统的企业员工之间的纵向关系变成纵横交错的平等关系，从而消除纵向各部门之间的障碍和壁垒，企业把任务委托给基层的价值流小组和工作团队，同时把权力也下放到面向顾客的基层工作团队。这样就减少了企业的中间管理层，形成了扁平化的组织结构形式。扁平化的企业组织对内有利于加强横向协调，消除企业内部纵向部门间的障碍和壁垒，调动和发挥基层员工的积极性。对外有利于企业更接近市场，使企业的产品能更好地满足消费者的需求，使企业更具弹性和灵活性，提高企业对外部市场变化的适应能力。可以说，网络化是从成员之间的相互关系角度来描述企业组织，虚拟化是从分工与合作方式的角度来描述企业组织，而扁平化则是从运行机制和组织结构形式的角度来描述企业组织。

扁平化直接要解决的问题是提高信息传递的能力，加强组织对环境的适应性，但其最终要解决的问题还是要实现公司业绩的不断上升与股东价值的最大化。如果脱离开最终目标去谈扁平化，将失去其本来的意义。

许多管理学者认为，从金字塔到扁平是一个权力下放的过程，推行扁平化是对抗金字塔中央集权的一个出路，实则不然。扁平化是更大程度的中央集权，最高管理者往往直接干预基层的事情。而金字塔恰恰是放权、分权的结构，因为这种层级结构才有供放权之空间。

金字塔模式的低效率其实也往往是某个层级之间管理职责缺失造成的，这种“失职”在于扁平化的组织当中同样会存在。通常，只要各个层级都尽职尽责，就不会存在失效问题。金字塔管理模式的失效有时是因为责权利设置不当的结果。上层管理者设置了下级管理层级，让下属来共担责任，却没有把利益同时分给下属，因此造成责权利脱节。当下属被赋予和利益不相匹配的权力并承担了不相适应的责任时，下属就会缺乏积极性，就会玩虚的，会糊弄上级，从而导致管理失效。

在组织管理里，有一普遍的看法，就是“管理层次越多，组织的灵活性越差”。事实却并非如此!现代化的通讯技术，使企业组织阶层间的信息传递扁平化成为可能，但它所能提升的仅仅只是信息的传递能力，并不能带来信息处理和决策能力的提升。从整个信息决策过程来看，效率并没有多少的提高。所以，即使有现代化的通讯手段相助，扁平化所能做到的，也只是适当地拉大组织的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顾。如果忽视这一点，组织效率在扁平化之后变得更低下。

同时，每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现?能否象原来一样实现?这两个问题是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。扁平化的意义在于给企业减肥，去掉多余的赘肉，而不是说要把企业有现实功能和意义的部门不问情由地砍掉。

“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联关系，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。组织灵活性的高低，不在于组织有多少管理阶层，而在于

信息要传递多少层才能作出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。

企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业感知外界环境变化的敏感度。不幸的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。换言之，扁平化并不一定意味着信息传递效率的提高。同时也意味着最高管理者不一定因组织结构的扁平化，而能够更加透彻地了解所掌控的企业。

信息传递效率除了取决于节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递外，许多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。也就是说，管理者可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递其信息。

组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过程，这个过程意味着应该被扁平掉的只是组织中多余的赘肉，如韦尔奇所言：通过对那些不能够带来附加价值的管理流程环节的革除，实现组织的扁平化。所有的管理层级都必须通过“对创造价值是否有所贡献”的考验。但扁平结构不等于扁平化。这种做法实际上是把扁平化与扁平型的组织结构形式混淆了。它简单地把减少管理层次或扩大管理者的管理幅度等同于组织结构的扁平化。而这种错误的认识可以说在理论界与实践界是普遍存在的。而对这个问题没有个正确的认识，将会危害到企业如何正确地进行组织结构形式的变革。

企业组织结构变革的扁平化趋势，并不是通过增加管理、幅度减少管理层次来实现的，也不是通过随意的减少所谓的中间层管理者来实现的。增加管理幅度是会使管理层次减少，使组织结构形式看起来更“扁平”些，但这样的“扁平化”受到每个管理者的时间、能力与精力的限制，而且这种“扁平化”的结果并不能有利于消除企业内部纵向部门之间的障碍和壁垒，对于提高企业适应外部环境变化的能力也作用不大。至于通过减少中间层管理者来实现的“扁平化”，原来由中间管理层承担的协调管理工作并没有因此而减少，而是把其调整给更高层管理者来承担。这样对于高层管理者来说，实质上就是扩大了其管理幅度。

扁平化并不是包治百病的灵丹妙药。面对着相同的外部环境，不同的企业会有不同的选择：有的企业钟情扁平化管理，而有的企业甚至会强化金字塔式的层级结构，这里面没有绝对的先进和后进，只有适合与不适合，即符合组织实际情况的，传统的方法也是好方法；而脱离组织实际的，越是先进的失败得可能会越惨。

扁平化变革失败的原因

哈默等人提出，企业必须充分认识到外部环境的深刻变化，充分发挥现代电子计算机和通讯网络的优势，对以往的工作流程进行一次彻底的思考和反思。然而，在企业的组织结构变革中，我们要充分认识到以下问题可能导致变革失败。

缺乏协调和合作精神。组织中的变革通常是涉及到全组织的行为，需要各部门一起行动，互相合作，变革才能成功。许多企业各部门之间的协作精神往往很差，这对变革是一种巨大的障碍。因此领导亲自推动显得格外重要。因此，组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。

高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性。美国《经济学家》杂志的一篇论文指出，85％的业务流程再造组织都失败了。因此企业变革之初必须明确变革的范围，也就是组织变革准备涉及多大的范围，准备进行几个阶段，每个阶段达到什么样的深度，解决哪些重点问题等，都要心中有数。同时也必须明确组织变革的目标，组织变革的最终目标在于使组织与其战略相适应，提高组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使组织充满活力。

管理者与员工的抵制。在实践中，组织变革之所以失败率大于成功率，就在于在变革的过程中面临一系列组织层面或个人层面的抵制。这些抵制有认识上的原因，但更多的是利益原因。任何有意义的变革项目都会产生正负两种效应，有的人可能看不到正面效应，却只看到负面效应，这样就会对变革产生抵制行为。任何一项变革都会带来一定的不确定性(即风险)，如果缺乏深入沟通，组织中的成员就可能出于规避风险的本能而抵制变革。

我科护理资源结构及层级管理 篇4

1 人力资源搭配

1.1 专业知识、临床操作能力

从专业角度出发, 如专业知识较为扎实与较为薄弱的、动手能力较强与较弱的搭档, 以实现互补, 在各种能力上表现可以较为突出。

1.2 性格方面

从性格、交际方面出发, 如性格外向与内向、容易急躁与较为冷静等搭档, 易于形成良好的人际关系并胜任处理各类问题。

1.3 年龄方面

年龄方面在一定程度上体现了资历, 如刚取得护士执照上岗就业的护理人员与工作10年左右的护理人员搭档, 优点主要有:①老资历的护士可以把自身所学的技能授予新护士;②有年资的护士在处理各种紧急预案、护患纠纷、医护矛盾等有一定的经验, 可以言传身教, 新护士则可从中学习, 进而实现了人力资源的新陈代谢, 保持良好的工作活力。

2 层级管理

2.1 护士长

1名。

2.2 总责任护士

1名, 包括被服更换清点, 日常物资准备请领, 病区质量监控, 进行人工肝血浆置换及腹水回输治疗, 护士长外出时暂代护士长职责。

2.3 护理组长

3名, 具备5年护师以上资格, 有较好的协调及工作能力, 人际关系好。我科共有三层楼, 一楼为门诊, 二楼、三楼为病房, 分设组长3名, 组长调配日间本组治疗护理工作, 进行病人的健康教育, 及时解决病人所想所需, 书写本组病人各类护理文书。

2.4 责任组护理组员

若干名, 根据国家规定的床护比进行排班, 特殊情况时给予适当调整。服从护理组长的工作安排。

2.5 机动

1名, 协助有需要的责任组进行护理工作, 遇突发事件, 如抢救、大批次入院时, 及时协助处置。

2.6 办公护士

1名, 具备8年护师以上资格, 掌握计算机基本知识, 严格把关医生的医嘱并督促各责任组及时执行, 办理出院, 整理出院病历。

2.7 服药护士

1名, 具有较强感染控制知识及药物方面知识的高年资护士, 负责病人药物发放, 病区针剂的请领, 及时清点基数药物, 负责日常急救设备、毒麻药、无菌器械的保养及管理, 配置各类消毒液。

3 工作时间

除责任组组员外, 其余班次均为正常班次, 即8:00～11:50, 14:30～18:00。责任组员分为:基础护理+晚班、上午治疗+中班、中班+下午治疗。基础护理+晚班:7:30～11:30, 18:00～22:00, 负责各组基础护理, 一般情况下于8:00交接班前整理完毕, 晚间则协助小夜班进行护理治疗。小夜班护士相当于次班次护理组长。治疗+中班:7:00～11:00, 11:50～14:30, 负责各组第1组针剂的配置, 中班加强协助治疗。经我科实践证明, 提前1 h上班配置针剂, 病人可以较早接受治疗, 解决了一大部分病人就餐及午休时仍需输液的问题, 大大提高了病人的满意度。中午+下午治疗 11:20～18:00 完成本班次的各项治疗护理, 比之前提前半小时交接班, 保证了工作的连续性, 也保证了基础护理班及组长班的正常下班, 我科2009年实行此班次后, 除特殊情况外, 责任组基本未再出现加班现象。

4 结果

我科自2009年应用新的排班模式进行护理人力资源的配置及层级管理以来, 护理服务质量及工作效率均有明显提高, 护理零投诉零纠纷零差错, 并多次收到病人的表扬信, 获得护理工作安全单位, 病人基本未再抱怨治疗护理不及时, 特别是静脉输注方面, 工作模式得到病人的一致肯定, 也很好控制了护士的加班时间, 护士得以准时下班。

5 讨论

护理人力资源的配置及层级管理与护理质量是密不可分的, 我科应用新的排班模式, 一方面确保了病人的身心所需, 另一方面则确保了护士工作的连续性, 很好的控制了上班时间, 确保了护理工作效率及护理质量, 护患之间均较为满意, 从而达到护患双赢。

参考文献

班组层级化管理考核办法 篇5

为了认真落实《班组建设层级化管理考核办法》的通知，结合我队实际，特成立班组建设层级化管理领导小组。

一、层级化管理组织机构：

组长：XXXXXX

成员：XXXXXXXXXXXX

XXXXXX

二、班组建设层级化管理职责：

（一）、党支部工作职责：

1、规范职工行为规范并监督检查。

2、制定具体的班组安全理念教育、安全事故案例教育方法和“三必谈”等安全管理制度，并考核落实。

3、宣传推广班组建设先进典型和先进经验。

（二）行政工作职责：

1、制定班组安全生产管理制度。

2、指导监督班组安全生产工作。

3、制定班组长培训计划。

4、做好班组长安全、技能、管理、人文素质培训。

5、负责班组培训工作的指导考核。

6、负责检查持证上岗情况。

7、按照定岗定员的要求，科学设置班组。

8、制定班组长选拔管理实施办法。

9、负责班组长经济待遇的落实。

10、指导建立班组长管理基本档案。

11、制定班组成本管理、质量管理的规章制度。

12、制定班组精细化管理考核办法。

13、负责班组硬件建设的计划和实施。

14、做好班组长公开选拔工作。

15、负责本单位班组长的备案及相关管理。

（三）工会工作职责：

1、牵头制定班组建设的工作标准和实施办法。

2、指导班组建设规章、制度、规定和要求的落实。

3、对班组建设的实施效果与管理过程进行考核、评价。

4、总结、选树、推广班组建设先进典型和先进经验。

5、对落实《班组安全管理暂行规定》进行监督检查。

6、对班组建设调查研究，为班组建设工作提供科学依据。

7、落实“五小”创新及班组活动。

三、区队对班组的考核项目：

1、班组落实矿安全管理规定执行情况。

2、班组安全、生产、质量，效益等任务完成情况。具体由区队制定考核细则。

四、班组对职工的考核项目：

1、职工落实班组安全管理规定情况。

层级管理模式 篇6

关键词：企业层级结构；委托代理理论；契约化改造；绩效管理

一、企业层级结构的委托代理分析

现代企业实际上就是一组委托代理契约的组合：股东大会委托董事会就重大问题作出决策；董事会委托总经理管理企业、执行决策；股东大会还委托监事会对董事会和总经理等人员的工作进行监督。企业内部的层级组织也是一系列委托代理关系的集合，总经理与副总经理之间，副总经理与部门经理之间，部门经理和下属单位负责人之间，下属单位负责人与普通员工之间，都存在委托代理关系，这些形成了一条委托代理链。

企业内部为什么也会产生一系列的委托代理关系？一方面，是由社会经济发展水平和管理水平不断提高的客观需要和条件所决定的。随着企业规模的扩大及资本的不断积累，企业经营者完全独立地控制企业的经营活动越来越受到他们的精力、专业知识、时间、组织协调能力的限制，从而客观上要求有一个高效率的、专业化的层级组织来取代过去个人企业或合伙企业的简单管理组织，即委托下属的专业人员代理执行监控企业的职能，这便产生了委托代理关系。正如詹森和麦克林所指出的，这种委托代理关系“存在于所有组织，所有合作活动中——在公司的各级管理层中”。另一方面，层级结构的出现，也是生产范围扩大到一定程度后为节约代理成本而实行的对单层委托代理的替代，它是一个多重委托代理——监督的组织结构。

迄今为止，层级结构在组织结构中仍然占据着主导地位。但是，随着知识经济社会的到来，市场竞争环境发生了重大变化，层级结构已经暴露出一些固有的缺陷：部门之间充斥着竞争和不信任；员工在工作中思维是片段的；信息传递不及时，渠道不畅通。在市场环境变化剧烈的背景下，多重委托代理关系引起的代理成本激增也是惊人的，一方面企业组织规模越来越庞大，企业管理层次已经多得难以有效运作，比如IBM最高决策者的指令要通过18个层级才能最后传递到最基层的执行者那里；另一方面，与外部环境迅速变化相对，企业层级结构恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性的严重阻碍。

二、企业层级结构的契约化改造

层级结构的弊端已被越来越多的人认识到，随之而来的扁平化组织结构、矩阵式组织结构、企业业务流程重组等新概念新名词充塞着学术刊物与教科书，然而这些新名词未必与层级结构有着本质的区别。扁平化的组织结构削减了管理层次，但实质上仍是层级结构。矩阵式组织违背了亨利·法约尔在他的著名的14条管理原则中“统一命令，一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令”这个“难以逾越的”障碍。在知识经济已经到来的今天，层级结构赖以存在的背景正发生着深刻的变化，对企业层级结构的改造已势在必行。

无论是层级结构、扁平式结构，抑或是其他形式，其组织结构中上下级之间都是权力关系，或者说是行政控制关系；企业外部是市场关系、契约关系，而企业内部是官僚关系、权力关系，这是一对矛盾。市场关系比官僚关系更有效率，这给予我们一个启示，如果能以契约关系代替权力关系，即签订正式的代理契约，将会给企业组织结构带来全新的变革。权力意味着控制，是一种以过程为导向的思维方式。我们知道，委托代理理论习惯上只是“隐藏行动道德风险模型的别称”，其强调“委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定”，因此委托代理理论侧重对结果的考察，即员工应侧重于“把事情做对”而不是“做对的事情”，即侧重于效果而不是效率。所以，从本质上看契约化改造提倡的是一种以结果为导向的思维方式。

企业层级结构的契约化改造应立足于项目管理方式。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济，知识经济时代的企业组织必须是有利于企业成员学习和知识创新的组织。项目管理就是这样的一种新兴的组织结构，其在高科技企业（尤其是IT企业）中的广泛应用明确地告诉我们知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代。由于其经营特点，这些企业对团队的需要十分迫切，项目运作成了这些企业内部一种普遍采用的形式。

在项目管理的组织结构中，存在着一系列的委托代理关系，总经理处于这一委托代理链的最末端。一方面，他代表企业向项目投资、委托项目经理进行实施，项目经理向总经理提供项目收益。项目围绕企业的经营目标而设立，每一个项目都代表着一个具体的商业目的。因此，从契约经济学的观点看，总经理与项目经理之间的契约关系是“经营者——任务承接者”的关系。另一方面，项目运作是通过团队来完成任务，而不是像层级结构中通过组合各部门的职能来完成的。采用项目方式所引起的重大变革除了将权力关系转换为契约关系外，也将原先通过职能部门完成的任务交由团队完成。但这并不意味着将部门完全废除，而是转变了部门存在的价值。在契约式的组织中，部门存在的价值主要是向团队提供专业资源（技术、人员、设备、标准、规范、方法等）。因此，部门经理在培育足够的专业资源方面要向总经理负责，他们之间的契约关系是“经营者——资源培育者”的关系。同时还可以看出，项目经理与部门经理之间的契约关系是“资源需求者——资源供应者”的关系。“知识”员工，是企业非常重要的专业资源。部门经理负责培育项目组成员以使其更适合项目的需要，其主要职责是帮助员工设计并实现其职业生涯，他们之间的契约关系是“资源——资源培育者”的关系；在项目周期内，作为所属部门“提供”给项目经理的“资源”，项目组成员要受项目经理的指挥和考核，他们只对项目经理负责，他们只有一个上司，而不是两个上司。项目经理才是他们的“上司”，部门经理则由“上司”转变为“顾问或教练”。所以，项目经理与员工之间的契约关系是“任务承接者——任务执行者”的关系。

根据上文的分析，可以看出这种由契约关系连接而成的组织结构超越了层级结构，也超越了矩阵结构，它是网络式的，其主要特征是：企业在构成上是由各项目团队组成的联盟，而非严格的等级排列；项目组成员在组织中的角色不是固定的，而是动态变化的，一旦项目完成，员工间的关系则可能需要重组；项目组成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是来自他们拥有的不同知识。

三、契约化改造与企业绩效管理

企业层级结构的契约化改造过程，实际上就是以契约代替权力的过程。委托代理理论表明，最优契约能使委托代理双方形成激励相容，从而使得代理成本最小。激励约束条款是最优契约的核心，其能有效地降低委托代理双方的激励不相容程度，因此对最优契约的追求就转化为建立行之有效的激励约束机制。具体到企业组织，就是要建立有效的绩效管理机制。如果说，在现代企业的形成过程中，所有权与经营权的分离是企业绩效评价产生的根本原因的话，那么在企业层级结构的契约化改造过程中，绩效管理就旨在建立健全有效的激励约束机制，确保各种契约达到最优。

第一，绩效管理是企业各种契约关系签订的基础和执行的保证。代理合约的一个重要内容是定义代理人的经营绩效与报酬之间的对称安排，促使代理人目标与委托人目标相一致，实现委托人目标的最大化。合约中规定的报酬激励属于显性激励，如工资、奖金、股权和实物奖励等；而将具有不确定性的利益事实还原给代理人，由代理人自己作出理性的选择，实现基于经营绩效基础上的外在利益，这称为隐性激励，如实现个人价值的成就感，专业技能的提高从而增加了代理人的市场竞争实力以及未来预期利益的扩大。这就可以解释有时候代理人获得的显性报酬尽管低于其代理绩效所应得收入，却并不影响其积极性。然而，代理人无论是获得显性报酬还是隐性报酬，都要建立在对代理人经营绩效科学评价的基础上。兑现合约规定的物质激励需要以绩效结果为依据，同时代理人的自身价值也需要通过绩效评价结果加以证明；与此同时，绩效评价本身就是一种约束手段，激励的过程也就是对代理人进行监督的过程。

第二，绩效管理是企业员工的行动指南，有着很强的行动引导功能。企业管理要充分考察组织的愿景、使命与战略等环境因素，并在此基础上定义该组织的“绩效”。我们舍弃狭隘的“生产率”指标，建立多重绩效指标，其中有些是“硬指标”，包括各种经济和非经济尺度，有些则是“软指标”，包括质量、员工态度及其他类似的标准，平衡记分卡就是这样一个很好的例子。因为我们有理由相信，产出在一定程度上会受到某些无法控制的要素的影响，所以要从行为和产出这两个方面对绩效进行评估。因此，绩效评价，无论其结果是积极的还是消极的，对员工行为的反馈和影响功能都不容忽视。企业组织中建立的有效监督机制，使监督者享有监督权和剩余索取权，真正将监督过程中的权责利关系落实好，将基于监督的激励约束机制完善好，从而有效地降低组织的代理成本，实现组织的运行目标。总之，以员工个人为对象，以个人绩效与组织绩效保持一致为目标的绩效管理，重在引导和规范员工行为，这是层级结构契约化改造的重要保证。

参考文献：

1．毕星，翟丽主编．项目管理．上海：复旦大学出版社，2000.

2．陈传明．知识经济条件下企业组织的结构化改造．南京大学学报（哲学·人文科学·社会科学），2000，（1）.

3．卢俊编译．资本结构理论研究译文集．上海：上海三联书店，上海人民出版社，2003.

4．张体勤，丁荣贵．契约式项目组织方式．北京大学学报（哲学社会科学版），2001，（6）.

5．张维迎．博弈论与信息经济学．上海：上海三联书店，上海人民出版社，1997.

作者简介：南京大学商学院硕士生。

层级管理模式 篇7

1 资料与方法

1.1 一般资料

我院消毒供应中心,承担着所有临床科室、门诊部、手术室,所有可复用医疗器械、物品的回收与处理,全部需要集中管理。以往由于管理方法上的缺陷,过多的浪费着人力、精力,并且效果还不明显。之后我院积极组建专门小组,坚决地对全员上下贯彻层级管理理念、实施层级管理的手段方法。目前,本科室在岗护理工作人员共有35名,平均年龄为33.6岁,除了6名中专学历外,其余均为本科、大专学历,其中主要以护师、主管护师为主。

1.2 方法

首先是制定层级管理目标,之后是职责及考评标准的规范,并对科室护理人员逐级、集中来培训,在坚持统筹策略安排下,适当融人一些个例个案来相互集合、组织实施。最后将层级管理模式实施前后护理人员前后对比,包括护理工作人员的理论技能、业务能力等,观察前后差别。

①层级岗位设立。主要依据着中华人民共和国卫生行业标准《WS310-2009》以及《护理管理工作规范》等行业标准规章条例来实施,具体则是结合着消毒供应中心管理工作人员的实际情况来进行,综合考虑到多方因素指标,比如护理工作人员的学历、职称、能力等。

②员工岗位培训内容。这一点可分为两个层面,一是对初级在岗员工而言,另一种是专门针对高级员工的培训内容设置。例如,对初级员工,内容设置大致为了解医院规章制度、本科室制度等;其次要进一步熟悉消毒供应中心工作环境,以及深入了解认识各工作区域内功能的划分,比如人流、物流的流向等。除此之外,培训内[下转第60页][上接第59页]容在拓展层面,重点培训提高护理工作人员应急预案的掌握,以及应对突发事件的能力。之后就是一些常规性护理工作流程,将其有策略、有层级性的分化处置,特别是对于新来的一些实习生、进修生,对于他们来说,“五常法”管理的意义及实施至关重要。

③考核。在建立培训评价考核体系环节,需要重点依据着医院各项操作及国家级质量标准规范来进行,根据实际情况,有针对性地制定各项操作流程考核标准;根据对各级、各岗位员工培训内容来制定专科理论考试内容。考核顺序以员工岗位从下到上来实施,如“初级员工---高级员工---质量管理员---护士长”。

2 结果

2.1 护理质量

从表1中可以观察到,层级管理模式在实施前后,护理质量对比上,实施后效果显著(P<0.05)。

2.2 技能考核

3 讨论

在新时期,伴随着社会经济的发展,科学技术的进步,作为关乎到千家万户居民生命健康的医院,也需要跟上时代发展的步伐。当前,随着大型设备仪器的引进和应用,比如高压蒸汽灭菌器、生物监测培养锅、超声波清洗机等,这些对于医院的临床实践工作非常重要,因此加强对它们的集中管理力度也是很有必要。通过本次课题研究,让我们重新认识到了层级管理模式在消毒供应中心护理管理工作中所起到的巨大作用,无论是对于医院整体服务质量的提升,还是对于护理人员个人业务素质的再塑造,均起到着意想不到的效果。通过结果统计中的表1/表2可以看出,在护理质量比较上,层级管理方法应用实施之后,提升效果显著(P<0.05)。在针对护理人员考核方面,包括理论知识考核评价、业务技能水平的考核评价,实施后差异有统计学意义(P<0.05)。

参考文献

[1]郝淑芹,谢小华,常香远.消毒供应中心人员层级管理的实施[J].中国护理管理,2011,11(7):85-87.

[2]鄢小燕.层级管理模式在消毒供应中心护理管理中的应用效果[J].医药前沿,2015(29).

[3]谢春玲.消毒供应中心岗位层级管理研究与探讨[C]//2014现代护理论坛.2014.

层级管理模式 篇8

1 资料与方法

1.1 一般资料

选取2012年10月-2013年3月参加考核的人员136名, 将其分为两组, 以2012年10-12月参加考核的64名护士为对照组, 2013年1-3月参加考核的72名护士为实验组。两组护士一般资料比较无显著差异, 具有可比性。

1.2方法

两组护士均参与相同项目的护理技能考核, 但采用不同技能考核评价方式。

1.2.1对照组:

采用单人单项考核方法。改革前我院采取每月1次对同一职称的护士进行操作考核, 考核由护理部组织, 部分护士长及护理骨干为考官, 考核对象由护理部抽考。考核项目按照每年年初制定的培训计划来考核, 每月初先由护理部组织考官进行考核前的培训, 按照广西壮族自治区卫生厅出版的《55项临床护理技术操作标准》统一考核的流程, 大科再按照标准组织各科护士进行培训, 护理部最后考核。考核采用单项单人考核的方法进行考核, 护士仅仅就一个项目进行训练考核, 采用100分制, >75分为合格。

1.2 实验组:

采用双人不同层级组合配合操作考核。护理部每月分层次对护理人员进行护理操作考核1次, 加大年轻护士操作培训考核力度, 采取N1或N2搭配N3层级人员的双人组配合操作考核。考核前首先组织考官和种子老师对操作流程进行培训, 再由考官和种子老师对本片区的护理人员进行培训, 毕业3年内护士为培训考核重点, 其他各层次护士按各科8%比例抽考。2013年第一季度共考核护理人员操作270人次, 合格率90%。我院根据广西壮族自治区卫生厅出版的《55项临床护理技术操作标准》, 自行修订了《50项护理操作流程与护患沟通手册》作为考核标准。评分指标包括:护理目标、核对、评估、告知、准备、实施、记录。评分方法:采取模糊评分法计算考试成绩, 模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评标方法。该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价, 即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰, 系统性强的特点, 能较好地解决模糊的、难以量化的问题, 适合各种非确定性问题的解决。制定统一的评分标准, 分值为5个档次, 为5、4、3、2、1, 根据各项操作考核制定评分标准, 每项评分最高分为5分, 最低分为1分, 考官根据考生的实际考核情况给予打分, 最后得分为:实际得分除以该项目的满分总分。设计调查表调查两组护士对考核方式的评价。

1.3 统计学方法

应用Excel软件制作表格、整理数据资料;用SPSS13.0进行统计分析, 采用χ2检验和t检验。

2 结果

2.1 两组护士操作考核平均成绩比较

见表1。

2.2 两组考核方式评价比较

见表2。

3 讨论

3.1 双人不同层级组合操作考核模式的可行性

医疗技术的发展和护理学科的进步, 促进了护理专业技术的不断规范和创新。让最新的护理技术成果尽快落实到临床, 让患者受益, 迫切需要护理管理者不断改进管理方法。组合式考核方法使双方的责任心加强, 有共同的荣誉感, 提高护士学习的积极性、有效性, 增强了自信心, 真正做到标准在心中, 操作在手中。充分发挥护士的学习潜能, 有利于护士临床护理能力的培养。双人不同层级组合操作考核模式应该是可行和值得推广的。

3.2 有效提高护士的急救配合能力

两人配合考核可锻炼护士的分工合作能力, 培养主抢护士的指挥协调和管理能力。

3.3提高护士在操作中的应变能力

由于考核情景的设计, 考官可以根据考试现场灵活更改情景, 比如把清醒的患者更改为昏迷的患者, 以提高护士的应变能力。

3.4 考核的评价

采取现场评价与护士长例会上总结两种方式, 现场评价可以使考生对考核存在的问题加深印象, 会上总结使用图表法更形象直观地了解各项操作考核存在的问题, 科室对分值少于3分的项目进行PDCA循环改进。

3.5 共同交流, 提高了团队合作效率

通过AB护士的配合, 使抢救工作有条不紊, 紧张有序, 护士的心理素质得到训练, 对以后在临床工作中遇到的突发事件有了更好的应对心理。另外, 考核的内容更为广泛, 比如沟通、口头医嘱的执行、突发情景的应对能力、抢救的配合、护理记录等一一涵盖在里面。小组考核更能体现团队精神、应变的能力、抢救的指挥能力、配合能力等。

3.6 护患沟通的能力得到提升

目前, 大多数护士与患者沟通时仅限于满足医学需求的医学交流, 较少考虑患者心理、社会、精神、文化等方面的需求, 已不能适应当今医学模式的发展, 而且在临床护理工作中, 有许多医疗纠纷的发生与护患沟通障碍有着直接或间接的关系[2]。而采用双人不同层级组合操作考核模式, 使护患沟通能力得到提升, 从而使患者对我院的护理满意度得到了提高。

3.7 双人不同层级组合操作考核模式在推动护理技术进步方面的思考

实践证实, 操作考核的改革还在逐步的探索中, 在今后的试行中不断提出改进建议, 或在有待研究的问题上达成共识, 不断总结、规范是有效提高专科技术水平的有效措施。

护理管理者应加强临床护理人员在操作方面的培训, 及时反馈在抽考操作中存在的问题及需注意的关键点, 以提高护士的实际操作能力, 通过三基操作考核让护士更好的、更规范的服务于患者[3]。

参考文献

[1]李向真.护理技术操作标准研究进展[J].护理研究:中旬版, 2010, 24 (3) :666-667.

[2]王静.护患沟通在临床护理中的应用[J].实用医技杂志, 2007, 14 (8) :1037.

层级管理模式 篇9

1 资料与方法

1.1 一般资料

于2012年11月对我院神经康复科18名护士实施护理层级管理, 其中主管护师4名, 护师3名, 护士6名, 见习护士5名。根据实施层级管理制度的时间将护理质量分为试验组和对照组, 对照组:2012年11月~2013年11月期间的护理质量;试验组:2013年11月~2014年11月之间实施层级管理制度后的护理质量。

1.2 方法

1.2.1 分层管理方法

根据护理人员的职称、学历和技术水平等方面设立不同的护理层级岗位, 不同的护理层级岗位具有不同的工作任务。具体管理模式为“护士长—护理组长—责任护士—助理护士”层级管理模式。护士长负责及时发现临床护理中存在的问题, 及时上报并采取相应的处理措施。护理组长主要负责本组护理方案的制定, 完成患者健康教育、心理护理、专科护理等护理服务, 组织护理查房, 并对责任护士、助理护士的工作进行监督指导。责任护士主要负责患者和家属的健康教育、有创治疗处置等项目。助理护士应在责任护士的指导下对患者进行陪检、生活护理、无创技术操作等护理项目。。

1.2.2 评价标准

由科室护士长每月进行1次成绩考评, 考评内容包括病房护理质量和满意度2个方面。护理服务质量包括基础护理质量、健康教育、护理文书、护理操作、病房管理质量5项内容, 每项内容100分。满意度包括患者满意度及护士对工作满意度, 满意度采用模糊数字评分法, 满分为100分。考评量化后, 比较试验组 (护理层级管理模式组) 和对照组 (传统护理模式组) 的护理质量和满意度情况。

1.3 统计学方法

采用SPSS 17.0软件对数据进行统计分析。计量资料以 (±s) 表示, 组间比较采用t检验。P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 护理质量

试验组基础护理质量、健康教育、护理文书、护理操作、病房管理质量考评成绩明显高于对照组, 差异均有统计学意义 (P<0.05) , 见表1。

2.2 满意度

试验组患者满意度及护士自身对工作的满意度较对照组明显提高, 差异均有统计学意义 (P<0.05) , 见表2。

3 讨论

护理层级管理使科室内的护理工作得到细化, 并且责任到人, 最大程度的优化了科室的护理人员的分配, 同时通过层级的管理, 护士长主要对护理组长进行管理, 而由护理组长对责任护士和助理护士进行管理和监督, 可以有效及时的发现护理过程中存在的各种问题, 提高了科室内的护理质量, 降低了护理纠纷的发生率[1]。

护理层级管理能够明确医院护士的管理工作, 对于护理工作人员的积极性有着重要的引导作用[2]。根据护理岗位履行不同工作权限、职责与职能, 责任明确, 组员既分工又合作, 增强护理团队的凝聚力, 确保各项护理工作规范化、标准化、保质保量完成。实行责任护士管患者, 通过“责任制”将护士的日常护理工作与患者的护理效果联系在一起, 使护理人员主动地分析问题、解决问题, 充分地调动了责任护士工作的积极性和主动性, 激发了护理人员的工作热情。

层级管理模式能够让护士和患者之间形成一种比较固定的关系, 诊疗过程中这种关系使患者能更好地配合医护人员治疗疾病, 更好地向医护人员倾诉, 有助于为疾病的早期诊断提供线索, 更有助于治疗效果的评估。在住院期间, 对患者的护理计划和护理措施可以根据患者的病情变化随时进行有效地调整, 而患者对医护人员的了解也可以大幅度提高, 这不仅增强了患者及家属对医院及医护人员的信任, 更能有效的减少患者不配合治疗、心理压力较重的现象[3]。同时, 护理层级管理促进了护患沟通, 护理工作人员的工作也可以得到患者的认同及肯定, 使现今紧张的医患关系得到改善。

层级管理模式使医院服务更加人性化、人文化, 树立了医疗系统的良好形象[4]。与提升设备技术相比, 护理层级管理模式的完善不需投入巨大的资金, 通过完善这种管理模式来改善医院的形象, 降低了提高医院竞争力的成本, 使医院可以加大科研、设备及人才培养等其他方面的投入。

综上所述, 使用护理层级管理能够很大程度的调动护理工作人员的积极性, 发挥工作潜能, 有利于满足病人对护理工作的要求, 提高护理质量及患者对护理工作的满意度, 适合在临床护理工作中广泛推广使用。

参考文献

[1]吴鸿珠.基层医院护士层级管理模式的实施与效果[J].医院管理论坛, 2011, 28 (2) :37-39.

[2]唐月玲.护理层级管理在提高临床护理服务质量中的作用[J].中国现代医生, 2015, 53 (2) :144-145.

[3]王海英, 伦丽芳, 周柯.连续性排班结合责任制分组在护理管理中的应用[J].护理学杂志, 2009, 24 (7) :56-58.

层级管理模式 篇10

1 资料与方法

1.1 一般资料

以2012年1月至2012年6月我院实施护理安全层级量化管理模式的8个重点临床科室为研究对象, 包括内分泌科、蒙医血液肿瘤科、神经外科、西医骨科、蒙医疗术科、蒙医外科、神经内科、西医妇产科, 被考核护理人员89名, 比较上述科室实施护理安全层级量化管理前后护理质量及护士考核结果的差异。

1.2 方法

建立全院临床护理安全管理体系, 实施以护理部-护士长-责任护士分层管理模式。①护理部针对护理安全制定总体管理方向, 制定各项规章制度, 指导临床实施, 由院长及分管院长负责对护理部工作进行考核。②各临床科室根据科室情况制定护理安全层级量化管理实施细则, 针对各项考核指标建立评分标准, 由护士长负责督导实施实施, 护理部对各科护理工作进行全面考核, 根据考核项目对各科护理质量进行评分, 评分结果与各科室奖金挂钩。③护士长带领科室护士按制定的实施细则严格执行, 实行考核指标与奖金量化挂钩, 科室奖金60%参与量化管理, 对护士考核根据指标达标程度进行评分, 根据评分结果进行奖金分配。

1.3 观察指标

各考核指标分优秀、良好、合格、不合格四个档, 90～100分为优秀, 80～89分为良好, 70～79分为合格, 70分以下为不合格;合格以上为达标。①护理质量指标包括:临床各科室护士健康知识普及率、病房管理达标率、护理操作达标率、护理文件书写达标率、患者满意度、不良事件发生率。②护士考核指标包括:护士考核优秀率、良好率、合格率、不合格率。

2 结果

实施层级量化管理模式后护士考核优秀率99.87%, 明显高于实施层级量化管理模式前, 实施层级量化管理模式后不合格率0;护理质量在病房管理、护士健康知识普及、护理文书书写、护理操作等方面合格率分别为95.5% (实施前83.1%) 、97.8% (实施前85.4%) 、98.9% (实施前82%) 、96.6% (实施前83.1%) , 患者满意度为97.8% (实施前85.4%) , 实施层级量化管理模式后不良事件发生率为0, 明显低于实施前的3.37%。

3 讨论

护理安全管理要求在实施管理的整个过程中以减少患者机体功能、器质及心理方面的损害及缺陷为目的, 护理安全实行分级、量化管理能多层次、多方位发挥不同技术水平护理人员的能力, 适应现代医院管理模式, 可有效减少院内不良事件的发生, 极大提高临床护理质量, 有利于创建和谐的医患关系, 促进医院发展。

护理安全实施分级管理可有效促进量化管理的实施[2], 我们从2012年1月在我院8个临床重点科室实施护理安全层级量化管理模式, 考核时间为半年, 对实施前后护理质量及护士考核结果进行比较, 结果显示实施护理安全层级量化管理后, 我院护理质量明显提高, 临床护理人员在病房管理、健康知识知晓、护理操作、护理文件书写及患者满意度方面均较实施层级量化管理前比较显著提高, 而不良事件发生率大幅度下降, 护理人员考核优秀率明显提高, 不合格率为0, 提示我院实施的护理安全层级量化管理模式达到了预期目标, 显著提高了护理人员业务水平及护理质量, 提高了患者对医护人员及医院整体的满意度, 与周书义[3]、黄进淑[4]报道的某些结果相同。

护理安全是临床各科室护理工作中时刻要注意的问题, 医院加强各项规章制度的建设, 完善监督管理, 加强护理人员的教育培训, 树立护理安全意识, 设立护理安全预案, 可有效处理各种突发事件、有效提高护理质量和护士业务水平, 减少各种不良事件发生几率, 值得临床推广。

摘要：目的 探讨护理安全层级量化管理模式在护理管理中的应用效果。方法在我院8个重点科室开展层级管理模式, 比较层级量化管理模式实施前后护理质量及护士考核结果的差异。结果实施层级量化管理模式后护士考核优秀率99.87%, 不合格率0;护理质量在病房管理、护士健康知识普及、护理文书书写、护理操作等方面合格率分别为95.5%、97.8%、98.9%、96.6%, 患者满意度为97.8%, 上述各指标与实施层级量化管理模式前比较明显提高, 实施层级量化管理模式后不良事件发生率为0。结论实施护理安全层级量化管理模式有利于提高临床护理质量及护士业务水平, 值得临床推广应用。

关键词：护理安全,层级管理,量化管理,护理质量,护士考核,效果

参考文献

[2]姚娟, 张春梅.国内外护士分层级管理现状研究.齐鲁护理杂志, 2011, 17 (3) :48-50.

[3]周书义.护理层级管理在提高护理服务质量中的应用效果分析.中国当代医药, 2011, 18 (20) :118-119.

层级管理模式 篇11

【关键词】层级全责护理；基础护理质量；影响因素

【中图分类号】R47【文献标识码】B【文章编号】1671-8801（2014）08-0207-01

基础护理与每个患者息息相关，也是护士对患者病情进行掌握的有效方法，直接体现出护理服务的精神。但是，临床上一直存在着重治疗、轻护理的错误思想，护理人员也不例外[1]。现今，各个医院实施基础护理工作的情况并不是很好，专业护士实施基础护理工作的时间少之又少。因此，我院对一些科室病区实施层级全责护理模式，以此来实现整体护理理念的护理模式，最大限度的提升基础护理水平，临床效果显著，现报告如下。

1资料与方法

1.1基本资料我院随机选择4个病区，具体为心内科、普外科、神经外科、儿科4各病区作为研究对象。每个病区约有病床20~45张，护士10~16人，护理人员均为女性。将所选的患者随机分为两组，比较两组患者的年龄、学历等基本信息，未见明显差异，可以进行比较（P>0.05）。

1.2方法对照组实施常规的护理模式，观察组实施层级全责护理模式，具体操作为：（1）整合、设计护士班次 将每个病区的护士根据需要分为2~3组，每组专门负责12~15例患者，每组具体包括三名护士，分别为全责护士、助理护士和辅助护士。（2）层级护士的职责和选取全责护士：必须为注册护士，根据学历具有相应的工作经验，掌握基础护理的各项操作，能够对自身科室的护理问题有效判断、评估和处理。不参加夜班，定期进行考试，合格上岗。主要职责是完成患者住院期间的基础护理、心理护理、专科护理以及健康教育等[2]。辅助护士：具有护士资格，符合值夜班的要求，主要是协助全责护士工作，帮助患者完成护理及治疗工作，护理危重症患者，轮值夜班。助理护士：没有得到护士注册证书的人员，主要职责是在全责护士和辅助护士指导下工作。（3）质量控制 护士长每天要对护理质量进行检查，不定期的对患者满意度进行调查。

1.3统计学方法进行统计学分析时采用SPSS15.0系统软件，运用X2检验，P<0.05为差异有统计学意义。

2结果

通过对两组患者的病房环境、六洁、三短、五送、压疮防护、管道管理、病情掌握、健康教育以及患者满意度等9项进行比较，除了压疮防护和管道护理两项未见明显差异外，其余各项观察组明显优于对照组，两组患者差异显著，有统计学意义（P<0.05）。

3討论

层级全责护理模式是在工作内容上和组织结构上由层次不等的护理人员构建，对自己负责的患者实施整体护理措施[3]。表现出连续的护理服务，确保每个患者在住院期间能够得到同一组护理人员的护理操作，而且突出全责护士的核心作用。因多种原因，现今大多数医院存在护士编制缺少的现象，护理人员主要从事治疗操作，没有时间与患者进行沟通交流，延误了健康教育的开展和实施，一些基础护理操作由实习生甚至家属来完成。

层级全责护理模式中，全责护士不但要关注患者生理上存在的问题，制定相应的护理措施，同时还要对健康恢复产生影响的因素实施有效干预，实现了现代护理的观念，突出了护理诊断的全面性和综合性[4]。通过对两组患者的病房环境、六洁、三短、五送、压疮防护、管道管理、病情掌握、健康教育以及患者满意度等9项进行比较，除了压疮防护和管道护理两项未见明显差异外，其余各项观察组明显优于对照组，两组患者差异显著，有统计学意义（P<0.05）。出现这种现象可能是由于管道护理需要更多的专业知识，而压疮得到了所有护士的重视。在现代护理管理中，怎样才能激励、导向、凝聚以及约束护理人员，使其能够自觉的实施基础护理活动，这是需要管理人员不断思考的问题[5]。

层级全责护理模式的应用将传统的管理观念、习惯做法以及工作方式转变，从过去的以提供者为导向逐渐的转变为以患者为导向。这样的护理模式有助于为患者制定有针对性的基础护理服务，有助于提升基础护理服务质量。

参考文献：

[1]陈员娥,李艳,厉小小.小组负责制护理模式在优质护理服务示范病房中的应用[J].护士进修杂志.2011,24(12)：841-842

[2]刘慧.优质护理服务示范病区责任制整体护理模式的探讨[J].护理研究.2011,36(07)：85-86

[3]冯锦芳.病区层级管理联合护士质控反馈会议在护理质量管理中的应用[J].护理学杂志.2009,42(05)：102-103

[4]熊艳君.我院根据卫生部要求进行护理改革效果前后比较[J].中国民康医学.2011,45(03)：614-615

[5]白金玉.民营医院开展“优质护理服务示范工程”活动的实践与体会[J].解放军护理杂志.2011,20(06)：417-418

层级管理模式 篇12

我院ICU科室自2010年在已有临床交接班的基础上, 实施层级护理管理, 为实现以人为本, 提高护理服务质量, 构建良好护理模式, 做了积极地探索, 通过前后评价数据分析, 效果显著, 现将我们的实施方法和体会汇报如下。

1 临床资料

我科为综合性ICU开放20张床位, 承担着全院急危重症患者及术后患者的监护任务, 2008~2012年度收治急危重症患者及术后患者均为1350例左右。我科现有护理人员共28位, 女性18名, 男性10名。护理排班模式为A班、P班和N班三班制排班, 分层级实施交接班模式, 管理模式采用N0、N1、N2、N3、四个层级分级管理, 信息共享共监督, 同时, 实施护理组长带班制。

2 分级实施原则以及角色

根据我科室护士人数及技术水平、工作能力、工作年限、业务职称、学历水平、个人要求等要素, 将护士划分为四层使用 (N0、N1、N2、N3、) , 其中以工作能力、业务水平作为分层的首要指标。

N0级护士:共有3人, 主要负责患者的基础护理和生活护理。主要是助理护士和刚毕业护士负责。N1级护士:共有10人, 主要负责拿药、换药以及全面护理工作等。主要是注册护士负责。N2级护士:有10人, 主要负责分管患者的病情观察、用药、治疗, 康复及饮食指导。。主要是护师负责。N3级护士:共有5人, 主要要求有较强的专业技能及应变应急能力, 危重患者管理及护理专科护理、护理会诊、护理管理及监督全体护士工作质量, 能够组织参与现场临床抢救工作。主要由副主任护师和主管护师担当。

3 效果分析及评价

通过对2009年初至2012年底, 近四年来的护士评分平台记录、《ICU护理床边交接班质量考核表》和《ICU护理质控检查评分结果汇总表》, 对所有护士对展开床旁护理质量检查的项目不合格率进行了统计分析, 使用SPSS17.0数据分析, 定量资料采用 (χ—±s) 表示, 分析层级护理管理模式在ICU护理管理中应用效果发现:2008~2010年未实施层级护理管理模式期间和2010年至2012年实施层级护理管理模式期间, 项目合格率有了明显的变化, 特别是2012年, 四个季度数据分析不合格率明显降低, 标志着我科室护理管理水平在不断提高。如表1、表2所示。

4 讨论

4.1实施层级护理管理模式是保证危重症患者护理安全的有效举措[1]。实施层级护理管理模式, 可以保证不同级别、不同业务水平的护士共同参与交接班工作, 上层护士要严格把关, 要将交接班工作落到实处, 且保证护士间问题要点阐述的准确无误, 诸多环节有效保证了护理安全, 达到了ICU管理中规范化、制度化、标准化、流程化、详尽化、仔细化的要求。科学、完善制定交接班制度的同时完善层级护理管理模式有利于临床护理工作的管理, 更加有利于减少和避免差错事故的发生[2]。

4.2实施层级护理管理模式能够在一定程度上促进护理人员质量意识和专科护理水平的提高。实施层级护理管理模式, 各层级护理人员可以随机展开床边的技术探讨、科技创新、业务学习、共享护理资讯、护理会诊、病例分析等[3,4], 为多年深资护理人员和新护士之间搭建了一个学习的平台, 对提高整体护理专科队伍业务素质有十分积极的意义。

4.3实施层级护理管理模式, 将安全管理纳入四级分层管理中, 加强关键环节、薄弱环节的管理, 确保患者安全。

4.4实施层级护理管理模式的思考。层级护理管理模式的应用, 完善了我科室护士管理制度, 改善了我科室的管理状况, 提高了我科室的工作水平, 但是, 我们还要看到不足和缺陷, 例如, 管理上, 人员多, 分工不明确等, 易出现盲区等[5]。在今后的管理过程中, 要善于总结, 扬长避短, 继续探讨以寻求更佳的护理方案、制度和管理模式。

参考文献

[1]马效芝.护理安全综合量化管理在护理管理中的实践[J].中国实用神经疾病杂志, .2011, 14 (18) :15-16.

[2]左月燃.对加强护理安全管理的认识和思考[J].中华护理杂志, 2004, 39 (3) :191-192.

[3]王越霞.持续质量改进与护理安全管理[J].医学信息 (中旬刊) ., 2011, 27 (3) :1054.

[4]兰海英.护士长在护理安全防范中的作用[J].中国当代医药., 2011, 18 (8) :121-122.