六西格玛项目

六西格玛项目（精选9篇）

六西格玛项目 篇1

1 六西格玛项目背景

联合汽车电子有限公司是中德合资企业。依托引进德国Bosch汽车电子集团的全球领先技术, 致力于研究、开发和生产具有世界先进水平的、适合中国汽车工业发展需求的汽油发动机管理系统。联合电子汽车有限公司经过10年的发展, 已经成为国内发动机控制系统领域最大的零部件供应商, 市场占有率接近50%, 为了在竞争日益激烈的汽车零部件市场中保持自身领先地位, 创造出更好的经济和社会效益, 进入2010年, 公司最高管理层提出了公司新的愿景:成为引领中国汽车驱动领域的No.1。

这个2010年公司的新愿景相应地被各个职能部门分解下来, 对于生产部门来说, 2010新的愿景就是:成为中国汽车电子系统生产领域的No.1。

LSF平面型氧传感器生产线是联合汽车电子有限公司在2006年从德国Bosch引进的一条生产全新一代氧传感器的生产线。目前的生产线状况是在2010年里报废缺陷第一位集中在St40最终压装装和和压压印印工工序序, , 主主要要缺缺陷陷模模式式是是最最终终压压距距超超差差, , 全全年年报报废废数数统统计计自自2010年1月至2010年12月来累计达到8650pcs, 以一个产品平均价格60元RMB计算, 整个2010年由于最终压距超差导致的报废金额达到52万元人民币, 生产报废金额相当高。

与此同时, Bosch集团的工厂先前一直没有推行过六西格玛质量管理, 基于六西格玛质量管理在整个工业生产领域的诸多成功应用案例带来的优化改进和经济收益, Bosch集团高层也意识到六西格玛质量管理的重要性和可行性。所以Bosch管理层拟在整个Bosch工厂推行六西格玛质量管理项目。

正是在这样的大背景下, 上海生产部门管理者要求在整个生产部门里, 挑选出具有典型可行性的, 可以通过六西格玛质量管理项目来改进和优化生产工艺, 创造出一定经济质量效益的项目, 进行六西格玛质量项目的开展试点。LSF平面型氧传感器St40报废率降低项目也正是在这样的背景下开展起来。

2 六西格玛项目实施流程

2.1 项目定义阶段

St40最终压装过程中主要报废模式是最终压距超差, 在Bosch标准图纸中最终压距的定义是LSF短传感器的六角头到保护帽的压装后距离控制在24.8±0.8mm。这个压装距离尺寸是Bosch在产品设计定义阶段通过仿真和大量设计实验验证后, 在工业化生产阶段要求必须要确保的压装后的尺寸。如果这个尺寸超过了上公差, 整个传感器保护帽和座组件的压印连接将被破坏, 保护帽和六角头压印连接不牢靠, 在车辆运行产生震动时保护帽和座组件将会有脱落的风险, 导致产品出现严重的质量问题, 并且整个传感器的密封性能也将无法保证。如果这个尺寸超过了下公差, 保护帽会将压接应力直接顶在座组件上, 导致压接的应力无法释放, 在传感器的使用过程中对连接和密封性同样造成影响。

实施六西格玛项目的首要任务是创建一个致力于改进优化的专家团队, 并确定六西格玛团队内的各种角色及其责任, 形成六西格玛的组织体系。正是基于此, 生产部门从各个科室挑选出了熟悉产品相关专业知识的人员成立了LSF氧传感器报废率降低六西格玛项目小组。项目组由生产总监直接负责领导, 作为整个六西格玛项目的Champion, 可以及时了解和掌握整个项目进度的信息, 同时可以及时响应和支持解决项目进程中遇到的问题和难点。

项目组在项目定义阶段, 结合生产线实际情况, 制定了项目的目标战略以及具体的项目质量目标。项目目标站略:

项目质量目标:

目前报废率是0.5%;

期望报废率目标:0.37%;

基于质量目标, 项目组对LSF六西格玛改善项目经济收益进行了评估:

(1) 目前LSF St40最终压距超差报废率0.50%, 月产量为300000pcs。

(2) LSF St40最终压距改善目标为0.37%, 标准单价分别计为60元/RMB。

(3) 全年效果金额为:降低报废率年效果金额=300000pcs/月*60元/pcs* (0.50%-0.37%) *12月/年=28万元/年。

(4) 无形效果为:为客户提供更高质量的LSF, 增加客户信赖度。

2.2 项目测量阶段

2.2.1 关键输入输出变量的识别

通过项目组的深入分析讨论, 首先在整个制造过程中识别出输入输出变量, 再通过CT矩阵对这些输入变量的重要程度进行评分, 甄选出影响最终压距超差的几个关键输入变量:压装设备压头, 压装设备压力和滑石瓷密封圈原材料。

2.2.2 工欲善其事, 必先利其器

由于最终压距超差是由压距测量系统来评判的, 那首先需要确保和验证压距测量系统是否是可被信任的。通过MSA测量系统分析方法来验证可信度。

测量方法:将压距标准件进行标定, 重复50次标定过程, 记录标定值。

结论:Cg=9.29>1.33、Cgk=8.83>1.33, 所以压距测量仪可以信任。

2.3 项目分析阶段

重点对测量阶段甄别出来的关键输入变量进行分析。

2.3.1 对原材料滑石瓷密封圈分析

测量滑石瓷密封圈重量, 测量结论:滑石瓷密封圈原材料重量合格。

测量滑石瓷密封圈厚度, 测量结论:滑石瓷密封圈原材料厚度在范围内。

测量滑石瓷密封圈密度, 测量结论:由SQE要求供应商提供密度测试报告中反映密封圈密度测量合格。

评定滑石瓷密封圈包装要求。滑石瓷密封圈应当进行密封包装以避免潮湿, SQE将信息反馈给供应商要求加强滑石瓷原材料包装密封性。

评定滑石瓷密封圈的有效使用期:

存在的问题是: (1) 滑石瓷密封圈有效使用期是8周, 但由于德国至中国物流运输的问题, 来料时往往已经过了3到4周的使用期, 有效使用期限短。 (2) 滑石瓷密封圈需要在特定的湿度温度条件下存放与返工。

解决方案:采购温湿度控制箱, 在生产前将滑石瓷密封圈存储在温湿度控制箱中保存与返工。

2.3.2 对压装设备压力进行分析测量方法:将压距标准件进行标定, 重复50次标定过程, 记录标定值;

测量结果:Cg=0.76<1.33、Cgk=0.87<1.33, 所以结论是压装设备压力不稳定;

原因分析:压缩空气供给不稳定, TC部门压缩机故障。

解决方案如表所示。

2.3.3 对压装设备压头进行分析存在问题:压装设备压头明显磨损, 导致压装过程不稳定, 测量系统不准。

解决方案:定义在线终压压头更换频次, 及时更换在线压头。

2.4 项目解决方案阶段滑石瓷密封圈原材料方面的改进措施, 并定义相关责任人和完成日期。 (表2)

最终压装设备方面的改进措施 (表3) 。

2.5 项目标准化阶段

经过六西格玛项目组工程师, 生产一线员工的共同参与, 测量研究, 原因分析, 措施执行, 最终降低了终压距超差报废率, 达到了部门目标。 (图3)

在六西格玛项目顺利完成以后, 除了肯定其所取得的财务成果和对公司的总体战略目标的贡献之外, 还需要完成一些后续的改进工作, 包括:

(1) 改编工艺文件和工作指导书;

(2) 将六西格玛流程的成果形成作业标准。通过这样的方式, 就可以将六西格玛项目的成果在企业里标准化, 避免了项目之后又恢复从前无序状态的情形, 从而可以让六西格玛项目的成果持续地为企业服务。

3 六西格玛项目结论和展望

UAES公司LSF平面型氧传感器生产线St40最终压距存在超差问题, 导致报废率偏高, 公司选取这一问题开展了六西格玛质量改善项目, 本文就是对这一项目的流程进行研究。通过六西格玛的DAMIC质量改进五步骤, 运用项目管理的思想, 从项目选择、项目计划、项目组织、项目成果等方面对这一六西格玛项目进行了梳理, 对整个项目的流程进行了简要的介绍和论述。

这一六西格玛项目最终取得了明显的效果, 将LSF平面型氧传感器生产线的报废率降到了0.3%, 达成了甚至超越了项目最初的目标0.37%, 说明这一项目是成功的, 其中的经验值得提炼并进一步在公司以后的六西格玛项目中进行推广, 有较大的应用价值。

本文仅仅对UAES公司的LSF平面型氧传感器生产线的最终压距超差问题进行了探讨, 属于较小的项目, 问题也较简单, 仅涉及技术操作等方面、未涉及或者较少涉及到人员、组织结构等方面。在技术方面的瓶颈一个一个通过六西格玛项目得到改善之后, 人员和组织结构必然会成为新的瓶颈, 所以, 随着六西格玛在企业的深入展开, 面临的问题将不再局限于本文已提及的, 将有更深层次的问题暴露, 需要在实践中不断地摸索、探讨和解决。如企业组织结构的全面调整、其它经营方面的六西格玛化、供应商的六西格玛项目管理等等, 这些都是未来进一步研究的方向。

摘要：六西格玛项目管理是在近年来发展起来的一种有效的管理方法, 它指导企业“选出正确的人选”, 采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人的力量、流程的力量和技术方法的力量结合起来, 成为一种持续改进和突破的有效方法。

关键词：六西格玛,项目管理

六西格玛项目 篇2

1.定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会;

2.分析组织战略和组织的资源;

3.确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围，

精益六西格玛项目正确实施

。测量阶段

4.定义流程特性;

5.测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间);

6.对测量系统分析;

7.评价过程能力。分析阶段

8.分析流程，查找浪费根源或变异源;

9.确定流程及关键输入因素。改进阶段

10.确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案;

11.定改进计划，控制阶段

12.建立运作规范、实施流程控制;

13.验证测量系统，验证过程及其能力;

六西格玛在软件项目管理中的作用 篇3

关键词：六西格玛,质量管理,量化管理

1. 六西格玛简介

西格玛 (希腊字母σ) 在统计学中常用来描述数据的离散程度, 即标准差。西格玛值在业务流程中表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。

六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法, 它把顾客放在第一位, 并利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。也就是说, 六西格玛是一个衡量业务流程能力的尺度。六西格玛项目主要有三个领域:提高顾客满意度;缩短工作周期;减少缺陷。

2. 六西格玛在软件项目中的指导作用

作为一门新兴研究课题, 项目管理理论综合了其他学科的多项内容, 包括项目范围管理、项目综合管理、项目采购管理、项目费用管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目时间管理和项目人力资源管理这九大知识领域。传统的项目管理都偏重于这九大知识领域, 却忽略了一项以数字为基础的工作:量化管理。如果项目管理中缺乏量化管理, 那么项目的开展就可能不能像预想的那么顺利。有关机构对IT项目的成功率做过统计, 数据显示, 大概只有26%的项目在范围、时间和成本目标中成功实现, 剩余的项目74%都不能很好的完成, 均会出现不同程度的失败。采用量化管理, 其目的就是将项目管理的全过程更加清楚直白, 通过统计数据来发现问题。

六西格玛中的西格玛 (σ) 是统计学用来表示标准偏差, 即数据的分散程度。因此可以用西格玛来衡量稳定和不稳定的程度, 有它独特的计算方法。软件是由一个整体的项目流程产生的, 但软件的每个部分的每次流程输出都会有微小的差异, 控制这些差异 (如出错率) 就可以使得这个西格玛值变小。

2.1 量化管理

实施六西格玛包括五个阶段:定义 (D) , 测量 (M) , 分析 (A) , 改进 (I) , 控制 (C) 。这五个过程是相互关联的整体, 并不是自个独立的。参照图1, 可以看出六西格玛是以数据作为考量的方法, 在整个过程中数据起着决定作用。

在软件项目管理的各个部分都需要采用六西格玛规范数据流程, 建立以数据为基础的量化分析的过程。项目管理知识体系中, 很多环节都需要量化管理, 大致可以分为两类, 其中事前管理运用估算法, 事后管理运用度量法。估算是以之前相似项目的数据资料为基础, 根据事物的联系及其发展规律, 间接地预计有关事物的数量关系和变化前景。而度量则是以特定的标准为依据, 衡量当前的状态与标准之间的差异。在项目管理过程中, 有如下阶段需要应用估算技术:项目进度估算;项目成本估算;项目范围估算;项目风险估算。通常需要度量的项目要素包括:人员生产率度量;项目进度度量;项目工作量度量;缺陷度量。

2.2 在项目中实施六西格玛

实施六西格玛, 由文章上述部分可知, 就是在以六西格玛标准、过程实施每一个子项目。并且, 严格按照六西格玛整套的工具和方法, 可以优化实施流程工作。

成功的六西格玛案例一般都具有以下要素:高层领导对六西格玛的重视;六西格玛需要全员一致推行;需要坚持不懈地执行六西格玛;需要在团队中形成以六西格玛为标准的质量文化;最终以财务收益作为考核六西格玛重要指标。

六西格玛是基于项目的方法, 在组织中实施六西格玛成功与否, 关键就看这些六西格玛项目能否取得成功。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中, 除了在各个项目管理环节引入量化管理之外, 还有团队建设、具体的项目实施需要注意。

2.2.1 项目团队建设

为了提高产品质量, 可以采用两种途径:提高现有系统的业绩和改进系统本身。数据表明, 前者最多能够提供16%的改进, 剩余更多的84%改进, 则需要改进系统自身来完成, 而只有团队的努力能帮助改进系统自身。因此, 由团队来实施绝大部分的改进活动。

产品的生产过程需要涉及到多个不同的部门, 因此质量改进就需要与对质量有显著影响的不同部门打交道。然而, 许多现代企业都具有层次结构, 其上下级关系有着严格的区分。解决这一问题的思路是, 抛开原本具有层次化的组织结构, 依照项目的流程将组织结构扁平化, 转变成非层次化结构。在这种转变彻底完成之前, 质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行, 这就不可避免的要面对跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此, 特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要, 所以管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目, 几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。

为了使团队具备较高效率, 管理层要尽量帮助他们。这其中需要:团队成员组成应该尽量做到保持一致, 不要随意出现人事调动;公司内部需要创造良好的工作环境, 帮助团队形成积极心态;不定期为团队成员提供专业学习机会, 提高人员的工作能力;建立一套切实可行的奖励激励机制, 使团队成员了解组织的价值取向。以上所有因素都成为六西格玛项目实施成败的重要影响因素。

2.2.2 项目的管理与实施

项目改进需要与多个部门进行沟通, 实际上, 就是与部门中的相关人员沟通, 这些人员的思想是否能与项目改进保持一致就显得尤为重要。首先, 提前列出相关人员的名单。其次, 为了让这些人员能够理解并支持项目改进, 应该找出这些人员利益与项目改进目标的结合点。当与项目改进有联系的人员了解到改进项目能够给他们带来的所有益处之后, 这些人员才会主动投入到项目改进方案中, 这就避免了项目难以推动的困难。

项目的实施往往不会是一蹴而就的, 会出现各种各样的问题。所以, 需要在项目改进过程中, 通过项目报告时刻记录项目的实施状态, 当遇到问题时, 指出问题出现的原因, 应该如何解决, 由谁解决, 人员的权限到底有多大。讨论协商结束后, 将报告报送工作出现问题的的相关负责人员, 以便及时进行调整。最终, 还需要对项目报告以文档形式进行保留, 以备对今后出现的纠纷提供解决方案。

3. 总结

六西格玛是一种全面质量管理策略, 是一种通过量化的方法来进行全方位质量管理的企业策略, 已经应用在很多大型企业中。可以看出, 软件企业也应该引入六西格玛策略, 通过该策略提升软件产品的质量, 并形成企业文化。

参考文献

[1]孙静, 张公绪.美国摩托罗拉公司6σ控制方式的研讨[J].中国质量.2000 (05)

[2]李菊华, 童毓舟编.六西格玛工具手册[M].上海交通大学出版社.2005

[3]马林主编.六西格玛管理[M].中国人民大学出版社.2004

六西格玛论文 篇4

084210125 李连坤

[摘要]：服务质量是服务行业业的生命。尤其是现在的航空服务领域以服务质量求信誉,以服务质量赢得市场,以服务质量取得经济和社会效益。因此通过提高服务质量从而提高顾客满意和顾客忠诚是航空公司经营管理的一个关键要素。航空服务质量对顾客满意度有正向和负向的影响。空乘人员的服务质量的好坏，对旅客的满意度有引导作用，航空空乘人员的服务质量对旅客满意度具有重要影响。旅客的忠诚度是航空公司取得竞争优势的源泉,谁拥有了忠诚的旅客资源,谁就掌握了市场竞争的主动权。文章就我国民航空乘服务质量改进的方法展开研究，阐述了提高空乘服务质量的重要性。

1.引言

6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。

六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进该企业业务流程，实现客户满意的管理方法，而航空公司空乘人员的服务质量与航空公司的生存与发展也是息息相关的。所以在此论文中借以质量管理的方法对空中乘务员的服务质量与旅客的满意度之间的关系加以研究和分析。影响空乘人员服务的质量的分析研究

2.1空乘服务质量的现状

随着我国航空业市场的不断发展以及各个航空公司之间的激烈竞争，旅客对空乘服务质量的要求也越来越高。因此，空乘服务质量很大程度上决定了一个航空公司能否争取到更多的客源，进而在激烈的竞争中站稳脚跟。随着我国经济的不断发展，服务业在整个国民经

济中的比重越来越大。民航服务是服务行业中的一个重要组成部分，并且我国的民航事业已经进入到了高速发展的阶段。现代的民航运输不仅仅是运输行业的窗口，也和人们的基本生活越来越紧密，并且带动了民航人才需求的急剧增长。从20世纪90年代末开始，国内各航空公司之间进行了激烈的价格战。在企业利益严重受损后，市场竞争的关注点逐渐回归于理性，开始把高质量的空乘服务作为企业取得竞争优势的法宝。但现有的空乘服务人才市场呈现出整体技能水平较低的状况，并且空乘人员之间没有有效的沟通，也缺乏市场的规范性和统一性，培养空乘人员的目标也不够明确。如何有效提高空乘服务质量，以及如何通过服务质量获取更多旅客的认可，从而取得更大更多的的经济效益，已经越来越受到航空公司高层领导的重视。

2.1.1影响空乘服务质量的原因

1.客舱环境较为复杂，飞机的机舱虽然经过了专业设计，但仍然避免不了一些大气对机舱内部的辐射，同时颠簸强烈、噪音大。而这些问题都给空乘人员的服务质量带来了或多或少影响，而且在这种恶劣的环境下工作也给其身体健康带来了给大的危害。

2.服务对象的特殊性 空乘人员在其日常的服务工作中会接触到很多特殊的旅客，而这些旅客有着不同的心理。空乘人员在处理一些问题时很容易遭到旅客的不理解从而给其带来一些的委屈与指责，这必然会导致其工作效率和工作质量的下降。

3.招聘空乘人员的标准低 航空公司在招聘乘务员的过程中对学历和工作经验要求很低，招聘时往往比较偏重于招聘人员的外貌，没

有把乘务员的心理素质和服务意识看在首位，而这两项往往是保证空乘人员服务质量的关键因素所在。

4.空乘人员培训过于单调 空乘人员培训内容较为单一，员工之间也缺乏良好的沟通交流，航空公司长期积累的实践经验不能得到良好的继承和发扬。

5.薪酬分配不合理 合理的薪酬分配可以不断地激励员工向更高的职位挑战，并且直接关系到员工的工作热情。现在很多航空公司薪酬分配不合理，乘务人员的飞行小时费不合理，从而容易导致空陈人员工作情绪消极，从而会严重影响服务质量。

2.2空乘服务质量的改进

2.2.1空乘人员的基本条件

我国航空公司的招聘条件中，大多都要求未婚然而现在也有很多是已婚女子即所谓的“空嫂”，航空公司依然对空乘人员的外表形象特别注重，不管如何发展，航空业毕竟都是一个高消费的服务行业，服务人员的相貌形象以让占有很大的比重，航空公司对应聘空乘人员的英语、小语种外语、普通话要求要非常熟练，特别是口语；有良好服务的意识，清楚的了解服务的技巧，有较强的应变能力；善于和团队中的其他成员进行良好的沟通交流；更要有良好的团队协作能力和合作的能力等。

3空乘人员的学习培训

3.1空乘高校的培训

随着时代的进步和社会的发展，越来越多的机构看到了空乘人员的培训中的能够获得的极大的经济利益，从而导致了很多的民间培训机构像雨后春笋一样。然而，这些培训机构只看到了其中的经济利益从而忽略了空乘人员培训的最根本的任务。

而一些高校在培训过程中就要起到良好的作用。高校应该在原有录取学生条件的基础上，对心理素质加以侧重，可以采用目前较为完善的“职业倾向系列调查问卷”系统，对面试学生进行心理测试，了解其兴趣（想做什么）、能力（能做什么）、人格（适合做什么）三个方面，选择喜欢和人打交道，也有能力和他人进行沟通，同时身体及心理各方面条件也适合于从事服务工作的学生进行培养。

全方位提高各类语言能力高校不仅要为空乘专业学生开设沟通学、服务心理学、航空播音等课程，辅导员、班主任还要利用班会及闲暇时间，结合空乘专业学生特点及将来有可能从事的服务行业特点，利用换位思考的理念引导学生开发各类语言思想体系，从而提升学生对声音语言，如汉语普通话、地方方言、英语及其他各国的语言，以及身体语言、空间语言、物体语言、副语言（语音语调）等方面知识的学习与能力培养；加强学生对服务工作、团队意识、对客交流及与人沟通等方面的思想认识与实践培养，全方位提高各类语言能力。作为一个专业知识体系的重组与再塑，需要更多的人认识到服务专业人才培养的特殊性，认识到与研究型理论型人才培养的差异性，共同努力打造空乘专业人才培养的能力体系。

全方位培养空乘学生的服务能力许多高校空乘专业目前的日常教学工作、教学实习管理、学生日常管理等方面还缺乏统一协调的机

制、机构。所以如何解决管理体制问题，全方位培养空乘学生的服务能力是当前高校培养空乘人员的重中之重。

同时也要培养其专业素质能力。

1． 空中乘务专业知识包括:

(1)民用航空及航空公司的概况;

(2)客舱服务职责;

(3)航线知识以及各种机型的设备使用;

(4)紧急设备的使用和各类安全规定;

(5)航空运输常识及机械、地理、气象常识;

(6)航空旅客心理常识。

2.也要培养空中乘务元的职业技术能力

(1)人际交往能力。

(2)组织纪律性。

(3)应急和受挫能力。

(4)自我学习能力。

(5)组织协调和团队合作能力。

从以上总结来看，空中乘务人员的培训是保证空中乘务人员服务质量的基础。

3.2航空公司培训机制

航空公司应从招聘、考核等方面加强乘务员的综合素质，提高空乘人员的力、服务质量。1．为了关心员工，航空公司除了应尽力营造一个宽松愉快的工作环境之外，还应该在企业能力范围之内考虑员

工的生活。因此航空公司应当分析影响员工工作的各种因素，尽可能地解决这些因素和工作之间的矛盾。2．在招聘时，航空公司应该注重能力而不是以关系、人情等其他非能力因素为标准。同时避免以往 “选美式”的方式，要采取情景测试、性格分析等先进的手段选择那些形象大方、举止端庄、心理健康的人员进入乘务岗位。空乘服务岗位在考虑应聘者形象的同时更应看重内在素质的培养。3．提高乘务人员的综合素质是企业效益提高的重要过程。优秀乘务员大多具备以下几种优秀的个人品格，即责任心、包容心、耐心和爱心。4.作为合格的空中乘务员要具备多方面的素质和能力。要培养空乘人员的分析和判断能力和表达能力。空乘人员要具备敏锐的洞察力，及时的发现旅客的情绪变化从而尽快的能够和旅客做好沟通交流，还要有良好的表达能力，与旅客的交流中，能够让旅客感到宾至如归，从而使旅客对航空公司的形象有良好的认知。

4结论

六西格玛项目 篇5

关键词：六西格玛,DMAIC,项目质量改进

企业在长期的发展过程中, 形成了严重的部门壁垒, 该现象严重制约了企业产品质量的进一步提升及企业的精细化发展, 尤其在我国一些老企业的管理模式下, 这一制约作用更为突出。而六西格玛管理方法的成功应用, 则可成为推动企业发展的一把金钥匙。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程, 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素, 找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。它以项目发展作为一种基本模式, 以高层领导的推动和积极参与为前提, 以项目形式冲破部门壁垒组建团队, 集团队力量持续提升产品质量水平。

1 六西格玛改进的基本改进模式——DMAIC

1.1 D阶段 (定义)

D阶段的主要任务是项目选定, 确定关键特性Y及目标值。项目选定要从顾客CTQ (关键质量特性) 出发, 要与公司战略相关联。在此基础上, 进行问题陈述, 说明选题的理由。在D阶段的根本出发点是将问题陈述清楚, 说明进行改进的必要性, 以得到领导层的认可并支持。与传统改进方法所不同的是, 六西格玛方法在该阶段的关键任务只是以数据事实为基础进行项目陈述, 切忌进行原因分析。它的中心意图只是从顾客出发, 向领导层陈述问题的严重性及改进的必要性和迫切性, 从而获得领导层的充分理解和支持。在此基础上, 抽取各相关部门及相关专业的核心成员组建团队, 从而消除部门部垒, 实现跨部门、跨专业的无边界合作, 为项目改进奠定良好基础。

项目选定之后需要定义关键特性Y, 根据实际情况将Y分解为具体的Y1, Y2, Y3…在此分析的基础上, 确定Y的目标, 即项目所要达到的目标。目标的确定一定要有依据, 而不能凭空喊口号, 常用的方法是进行标杆对比 (与同行业先进水平的指标对比) 。

1.2 M阶段 (测量)

M阶段的主要任务是对Y进行分析, 并找出关键X因子 (原因分析) 。

(1) 对Y进行现状分析

对Y的现状分析分为两部分:一是对Y进行测量系统分析;二是对Y进行工程能力分析。测量系统分析是项目改进的基础, 一个项目如果测量系统不符合要求, 则必须首先改进测量系统, 才能进一步地分析改进。测量系统符合要求必须满足两个条件:一是准确性分析, 指仪器本身的分辨率、校验方式等;二是精确性分析, 指重复性和再现性分析。这里需指出的是, 如所使用的仪器为自动化程度很高的自动测量工具, 只能说明该测量系统满足了“准确性”要求, 而要证明精确性好则必须进行测量系统分析, 如测量系统不满足, 则项目必须进行测量系统改进。

对Y的工程能力分析也是对Y进行改进的第一步, 之后的工程能力分析将会贯穿于过程改进的每一环节。对Y的工程能力分析主要是为了确定Y的均值及标准差σ的现状, 其判断主要通过参数CP、CPK、PP、PPK及CPM来进行。如CP值较高而CPK值较低, 则过程改进主要任务是移动均值;如CP及CPK值均较低, 则过程改进是首先改进均值, 再设法降低σ值。

(2) 找出并改进关键X因子

在对Y进行现状分析的基础上, 之后的主要任务即为逐步找出关键X并进行改进。步骤一般是:① 对流程图进行分析找出影响Y的所有输入因子X;②对输入因子进行重要度打分。按总分降序排列, 取前80%输入因子进行FEMA分析, 对所找出的每一项潜在重要因素进行风险优先系数RPN分析打分, 以进一步确定原因并制定改善措施;③把风险优先系数RPN在 100以上的潜在要因作为本项目的改进因子;④在所确定的潜在要素中, 能进行快速改进的首先进行快速改进, 并对改进后的因子进行二次失效模式 (FEMA) 分析。如RPN降为100以下, 则该因子不再进入下阶段改进。

1.3 A阶段 (分析)

A阶段的主要任务是对上阶段所不能识别的因子进一步运用科学的分析统计工具进行确认。A阶段是DMAIC各个阶段中最难以预见的阶段。在这个阶段中, 团队应详细研究各种数据资料, 正确运用各种分析统计的方法, 更客观准确地识别问题的原因, 使用分析步骤来寻找“问题根源”。

A阶段的最大挑战之一是能否正确使用工具——能够用简单的工具找到根本原因, 就不用复杂工具。有的原因与其他原因相互关联及纠缠混杂在一起, 这时就需要应用更高级的统计技术或其他管理技术来确定和验证根本原因。项目过程中这一阶段常用统计工具有假设检验、方差分析、非参数检验及回归分析等工具。其中, 假设检验及非参数检验在解决现场问题过程中应用更广泛。由于现场数据很多情况下为非正态数据, 因而, 非参数中位数检验则更广泛地被应用于现场数据的分析中。

1.4 I阶段 (改进)

I阶段的主要任务是针对根本原因找出最佳的解决方案及最优的参数。

该阶段是五个阶段中最富挑战性也最困难的阶段。在A阶段, 最优参数的选择完全依赖于当前生产条件下所获得的数据, 而在I阶段, 确定最优值可能会打破原有条件的限制, 考虑从未使用过的值。该阶段最主要的手段和工具就是实验设计 (DOE) 。单向分类设计是DOE中一项简单的方法, 但在实际工作中尤其在参数调试中却是最实用和最常用的。而当因子数较多时, 则一般先采用部分因子试验将因子进行筛选, 如因子数筛选至5个以下, 则再进行全因子试验。全因子试验中首先按最陡路线不断寻找最佳参数, 当遇到弯曲时, 则在该区域进行响应曲面设计以找出最优区域, 之后利用响应优化器确定最优值。

1.5 C阶段 (控制)

C阶段是DMAIC的最后一个阶段, 也是五个阶段中最为长期艰巨的一项工作。其主要任务是对改进成果加以固化, 对过程加以监控, 形成新的文件和作业标准, 并制订应变计划。制订控制计划表是C阶段最为关键的一项工作。控制计划表必须对所有可变因素有效监控并严格实施, 以避免回到旧的习惯和程序, 对人们的工作和生活形成长期影响并得以保存。

2 DMAIC在太钢“提高高牌号硅钢厚度精度”项目中的具体应用

2.1 项目改进

在太钢“提高高牌号硅钢厚度精度”项目实施过程中的D阶段, 笔者向领导层陈述了若干问题, 诸如高牌号硅钢厚度超差废品率居退废率首位;本工序多次造成轧制不稳定, 轧线废品居所有钢种首位;厚度超差现象引起了本工序用户 (操作人员) 及下工序用户 (冷轧线) 的严重抱怨等, 从而引起了领导层的高度重视, 为跨部门、跨专业的项目团队的建立及进一步发展奠定了良好基础。

在M阶段的测量系统分析中, 太钢的测量系统均为自动化仪表设备, 不需人力控制, 且钢卷测量后不能重复, 故采用了破坏性嵌套实验方法进行, 又由于没有人为干预, 因而结果显示再现性为0 (见表1) 。

在A阶段, 项目大量采用了假设检验方法, 并运用相关性分析对多元素进行了分析筛选。更重要的是, 在该阶段团队成员各专业间相互沟通, 提出了分类建模等创造性的思想, 使得项目指标得以大幅度提升 (见表2) 。在I阶段, 项目充分运用了单向分类设计方法。该方法虽简单, 但在无相关性的情况下调试最佳参数则极为有效实用。在C阶段, 项目成员的主要工作是将项目成果进行固化, 将关键因子的监控落实到作业现场的工作岗位。

2.2 项目收益

(1) 太钢热连轧厂通过以上六西格玛改进在DMAIC五个阶段的具体实践, 厚度精度上升达10%左右, 产品退废减少2/3, 产生直接经济效益450.9万元/年。

(2) 项目实施过程中, 团队成员经过了形成期、震荡期、规范期、执行期四个阶段的发展, 最终实现了跨部门、跨专业的无边界合作, 项目取得明显效果。

(3) 项目攻关过程中, 团队成员不仅对六西格玛改进的掌握跃上了一个新台阶, 更重要的是, 以顾客为关注焦点、基于数据和事实说话等理念已深入人心, 为更多质量问题的解决奠定了基础。

(4) 项目实施后, 高牌号硅钢产品质量水平的提升可有效提高该产品的价格和销售量, 进一步提升太钢产品在钢材市场和客户心目中的形象, 对实现公司战略目标形成有力的支撑。

3 结 论

六西格玛管理方法在在太钢“提高高牌号硅钢厚度精度”项目中的成功实施表明, 六西格玛可以有效地改进现代企业的产品管理体系, 提高质量管理水平, 进而提升现代企业的竞争能力, 实现企业持续发展。

参考文献

[1]邱华东.六西格玛管理在质量改进中的应用[J].中国质量, 2009, 30 (7) :21-22.

六西格玛项目 篇6

1 六西格玛的含义

σ是一个希腊字母, 在数理统计中表示“标准差”, 用来表征一组数据或过程的离散程度, 而6σ指一百万个机会中有3.4个出错机会。六西格玛的含义有狭义和广义之分, 狭义的仅表示了统计学当中的含义, 而广义的六西格玛是表示提高客户满意度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法, 它在实际应用中将实际的问题转化成统计问题, 然后利用统计学工具, 找出统计的解决方案, 再还原实际解决方案。

2 六西格玛管理的核心内容

2.1 以客户为中心, 是六西格玛管理的核心理念

真正关注客户, 就要用客户的眼睛看世界, 建立以客户为中心的经营方针, 并且以客户的要求为基础来设定公司内部绩效指标。六西格玛从定义阶段的SIPOC分析出发, 了解客户的需求, 反向分析企业所作的每项工作能否满足客户的需求。顾客之声 (VOC) 的分析就是找出顾客关注的关键质量特性 (CTQ) , 围绕每个CTQ, 改进和设计流程, 从而提高客户满意度, 达成并超过客户的期望。

2.2 强调以数据和事实为依据, 使管理工作更加科学

六西格玛将所有的工作都看做是一个流程, 用测量获得事实, 以数据反映事实。它高度重视数据的可靠性, 强调用“数据”说话, 认为没有量化就没有管理, 并强调只有量化管理才称得上科学管理。另外, 他通过定义“机会”和“缺陷”, 计算每单位所有单独的缺陷数 (DPU) 来衡量属性数据流程能力的指标, 通过计算每百万机会的缺陷 (DPMO) 能力指标衡量流程的西格玛水平。

2.3 流程优化是西格玛成功的关键

六西格玛把流程视为成功的关键因素。六西格玛的最显著突破之一是使领导者和管理者 (特别是服务部门和服务行业中的管理者) 确信流程是向顾客传递价值的关键途径。流程的不稳定代表过程存在变异, 这种变异会引起产品质量的不稳定, 无法满足客户需求, 极可能造成资源的浪费。六西格玛采用多种质量控制的工具, 通过对产品流程的优化和改进, 提高产品和服务的质量。一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时, 才能赢得利润。

2.4 提高一次成功率, 有预见的积极管理

实施六西格玛的首要目的就是要提高员工的技能, 更重要的是改变员工的思维模式和行为方式, 直至企业文化。改变员工的思维模式, 树立“预防为主, 提高一次成功率, 第一次把事情都做对的思想, 并把这种理念融入到企业文化中去, 以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

2.5 无边界的合作

六西格玛管理能创造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境, 它的推行加强了自上而下, 自下而上和跨部门的团队工作, 改进公司内部的协作以及和顾客的合作。

2.6 追求完美但容忍失败

六西格玛质量目标是一个近乎完美的目标, 六SIGMA管理是一套不懈追求完美的管理方式, 将六西格玛管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力, 同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折, 它是一个渐进的过程, 它从一个梦想或一个远景开始, 将接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意作为目标。

3 项目管理中六西格玛方法论的实施应用

六西格玛的突破策略, 其实质是DMAIC业绩改进模型这一套分析问题, 解决问题的方法, 它构成了六西格玛管理理论的基础, 一切过程和活动是紧紧围绕DMAIC来展开的。DMAIC以数据为基础的质量方法, 用于改进现有的产品和流程, 是实现六西格玛目标的关键。

下面我们就通过某IT公司后台处理数据业务实施六西格玛项目的过程来诠释DMAIC的内容。该项目在实施六西格玛以前, 为了提高一次解决率也做了很多相关的改善, 但效果都很平平, 其原因就是没有找到失效的关键因素, 此种情况下, 所有的改善只能停留在表面, 无法收到彻底解决根本问题的效果, 这也是一直以来困扰着该项目的问题, 直到六西格玛方法的注入才使得该问题得以彻底的解决。

3.1 定义阶段

定义阶段是六西格玛项目的第一个阶段, 这个阶段由理解客户需求, 定义Y, 看清现有流程, 项目团队构建等几大部分构成。其中客户需求分析是一个六西格玛项目的开端, 也是项目成功的前提。80%的项目失败是由于客户需求分析不明确造成的。客户需求分析需要分层次, 项目团队应首先对客户需求有一个总体的把握, 然后由浅入深, 逐步挖掘客户需求。在这个阶段项目借助KANO分析及VOC等工具了解了客户需求, 并结合业务处理流程确定了项目需要改善管理的几个Y。

当确定了客户需求之后, 项目组就应当从相关所有流程入手, 深刻剖析, 充分暴露流程的薄弱环节, 认清流程的现状, 从而得到清晰的六西格玛项目改进的机会。SIPOC方法能够帮助项目组认清现阶段的流程, 项目通过该分析项目组明确了与FCR指标相关的主要流程和主要输入。

此外, 在项目实施计划中, 应当列出团队领导, 团队成员, 黑带, 绿带以及辅助和协助人员, 并制定项目实施计划日程表。一般的绿带项目需要经历3～6个月的时间, 该项目于当年6月份启动, 历时5个月, 于10月份成功结束。

3.2 测量阶段

测量阶段的任务是获取分析阶段所需要的各种数据, 并确定数据来源的可靠性。它既是定义阶段的后续工作, 又是连接分析阶段的桥梁, 为后续分析阶段提供所需的所有数据, 并把数据按照一定的格式展开。所有的流程都可表述为y=f (x) , 其中y是过程的输出结果, x为过程输入。六西格玛项目的过程就是寻找确定关键的x, 从而揭示两者关系的过程。

在定义阶段我们通过流程现状的分析找到需要改善的y, 那么在测量阶段我们需要找出对y有直接影响的x因子, 因为虽然需要改善的是y, 但被改善的恰恰就是这些x, 因此, 这个阶段最主要的工作就是寻找所有的x因子。测量数据需要大量的统计方法和工具, 如各种过程分析工具, 文档和图形分析工具, 图2为帕累托图, 是项目对于失效的发生类型所做的优先排序。

3.3 分析阶段

分析阶段是项目执行六西格玛的中转站, 团队需要运用测量阶段获得的数据和见解, 获得线索, 讨论出现种种使问题发生的可能, 提出假设, 再运用简单的或者高级的统计工具找到一个或若干个主要肇因。在必要的时候, 利用假设检验等工具验证这些假设, 何时应用以及应用什么工具取决于可用的数据类型和获取历史数据的能力。

在这个阶段, 不同项目根据其特点和范围适用不同的分析之路。品质改善类的项目一般以统计方法作分析, 当可能肇因很多时, 需要采用FMEA (失效模式与影响分析) 等高级的工具对可能肇因进行有优先排序。

项目在分析阶段做了FMEA分析, 在分析过程中, 该项目基于流程输入项的严重度、频度及探测度确定了关键控制点。

六西格玛项目的分析阶段将结束时, 团队应该已经查明了导致流程、产品、服务出现缺陷的根本原因。查明原因便获得了实行改进的好机会, 分析就是在为改进阶段做准备。

3.4 改进阶段

改进阶段要做的事情是, 瞄准经选择和验证的根本肇因, 提出并实施解决方案, 六西格玛项目里的“实施”, 前前后后都是有章可循的, 经过定义, 测量和分析, 精炼方案陈述, 说明如何解决项目任务书中所界定的问题。六西格玛是一个一体的过程, 在实际应用中要综合选用各种工具。首先项目团队需要集思广益, 通过头脑风暴激发团队成员的创造性思维和成员之间的互动, 扩拓思路, 充分发挥六西格玛项目组每个成员的特长和优势, 以事实和数据为依据提出改进建议。于此同时, 项目成员还积极吸收外部有益的建议, 特别是客户的建议。在此基础上, 确定改进方案, 对改进建议进行归纳整理和分析研究, 吸收各方面优点, 进入改进实施过程。

项目在改进阶段针对分析阶段确定的关键肇因通过头脑风暴等方式给出了改善方案, 包括工具的更新适用及人员绩效考核方案的变更等。

3.5 控制阶段

在六西格玛改善活动取得一定的成果之后, 项目团队要对取得的成果进行控制, 以保证改进成果不是昙花一现。控制阶段作为六西格玛DMAIC的最后一个阶段, 其主要工作是使改进后的过程程序化, 并通过有效的控制方法, 保持过程改进的成果, 以免回到改进前的状态;实施持续的六西格玛管理活动, 建立维持和改进绩效的评估标准与方法, 确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、检查和更新, 最终达到改善输出机维持成果的目的。

项目在控制阶段做出了有效的控制计划, 对改善项目相继设立了监督人并赋予了监督方式。另外, 控制图是控制阶段监控数据时经常采用的工具, 它可以较好地展现数据的波动状况, 帮助我们发现异常。此外, 项目的控制计划还包括绩效考核制度的更新及项目内部指标的确立即标准化等内容。最终, 经过以上五个阶段, 项目达成预期目标, 大幅度提高了客户满意度。

4 结语

六西格玛管理方法论强调, 一个组织的业务是由流程和顾客构成的复合系统, 其管理的目的是要实现缩短流程, 减少缺陷和提高顾客满意度三大目标。六西格玛项目需要职责明确的团队通过六西格玛方法 (DMAIC) , 在特定时间内寻找最佳解决方案实现预定目标。每个项目应当根据其自身特点选择适用各阶段的工具和方法, 并非所有项目都要经历所有的阶段才能找到解决方案, 一些简单的项目通过详尽的定义阶段就有可能找出根源确立解决方案并达到预期目标。

为了项目可持续发展, 每个做六西格玛的项目需要根据自身情况, 建立适当有效的六西格玛效果测量和审核机制。只有这样, 才能真正发现在实施六西格玛项目过程中存在的问题, 不断改进, 最终提高企业的管理水平, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：随着六西格玛管理方法论的普及, 越来越多的公司企业将其作为核心理念应用于不同领域及项目。本文从六西格玛的含义及特点出发, 通过实例重点阐述了其核心方法论——DMAIC在项目实施中的应用效果, 并着重强调了六西格玛方法在满足客户需求和项目质量管理中的作用。

关键词：六西格玛,流程管理,DMAIC,客户满意度

参考文献

[1]余锋, 张东, 徐佳盈.从战略到执行[M].鹭江出版社, 2009.

[2]戴之渊.六西格玛在质丝质量管理中的应用[J].自动化仪表, 2007 (5) .

六西格玛项目 篇7

在高校的科研项目管理中, 质量管理是最核心的部分, 它决定着科研成果的产出和科研项目的成败。

本文将六西格玛管理的观点运用在科研项目管理上, 运用界定、量测、分析、改进、控制等5个步骤 (DMAIC) 进行分析, 找到能提升项目管理的重要因素, 收集衡量其问题信息, 分析改善流程, 并修正其误差, 改善管理质量, 进而提升高校竞争力[1]。

2 DMAIC模型在科研项目管理中的应用[2]

2.1 界定

在DMAIC模型中, 首要是界定, 旨在找出品质关键项目, 发掘出影响项目质量的关键因素。

2.2 量测

量测阶段主要是识别并量化那些影响顾客满意的关键因素。

2.2.1 确定满意度等级

在本次项目质量顾客满意度测评中, 使用李克特5点量表, 5级态度分别为非常满意、较满意、一般、不满意和非常不满意, 相应赋值为5、4、3、2、1。

2.2.2 顾客满意度调查

(1) 样本选择:本次调查主要针对与学校有横向合作项目的企业, 采用问卷调查的方式, 问卷调查涉及不同行业的30家企业。

(2) 问卷设计与回收:以满意度指标体系为依据设计5个选择题。 (1) 项目实施进度:A.严格按照时间节点;B.根据各阶段情况调整时间节点。 (2) 项目组现有基础:A.项目组有类似项目产业化经验;B.对项目领域一般熟悉, 但项目组研发能力强;C.有项目理论研究基础, 但没有产业化经验。 (3) 项目组人员投入:A.项目组80%以上人员参与该项目;B.项目组50%以上人员参与该项目。 (4) 科技处过程管理:A.定期召开项目例会, 跟踪项目进度;B以项目组自治为主, 中期检查。 (5) 项目发表专利及论文数:A.专利2～3篇, 论文3～5篇;B.专利1～2篇, 论文1～3篇;C.专利无, 论文无。

本次调查问卷共发放30份, 回收30份。

(3) 数据分析:根据调查数据, 采用加权平均法计算出顾客满意度指数。其中, 顾客对某项指标的满意度S值, 通过下式计算获得:

式中, Si是指顾客对第i个指标的满意度;n为影响顾客满意度的指标个数, n=12;j为顾客满意程度的分类等级数;Xj是指满意程度等级为j时对应的分值, k为等级个数, k=5;Yij是指在调查中, 对第i项指标顾客选择第j项回答的比例 (见表1) 。

根据满意度计算公式和表1可计算出满意度指数 (见表2) 。

2.3 分析

对量测阶段收集到的数据进行统计分析, 明确将来的改进方向, 采用正确的统计方法确定产生问题的真正原因。在分析阶段, 通过采用科学合理的统计方法, 对收集的数据进行统计分析, 确定各影响因素的权重和顾客满意度, 找到那些权重高而顾客满意度低的影响因素, 作为改进的对象。

2.4 改进

从表2中可以看出, 顾客对项目发表专利及论文数、项目组人员投入满意度较低, 对项目实施进度和科技处过程管理较为满意。因此, 我们加强了对项目发表专利及论文数的管理, 对项目组提高要求;同时, 要求项目组加大人员投入, 细化人员分工, 确保项目质量。

2.5 控制

在控制阶段, 科研管理部门可以建立控制系统, 加强对项目的过程管理, 保证项目的完成质量。

(1) 善用持续衡量的方法:以六西格玛绩效衡量方法作为项目完成质量的衡量方式, 学校可用此衡量方式作为改善管理流程的标准, 以符合客户需求。

(2) 形成程序文件:将取得良好效果的改进措施形成程序文件, 必要时修订标准项目管理流程, 以维持改进成果。

3 总结

由此可见, 将DMAIC模型应用于高校的科研项目管理中, 并按照DMAIC模型的方式来控制项目管理的每个过程, 能够有效提升组织的质量管理效率, 改善现有的科研管理流程, 提高高校的科研管理水平。

参考文献

[1]石磊.DMAIC模型在科研项目质量管理中的应用[J].科技资讯, 2011 (19) .

六西格玛项目 篇8

六西格玛管理师一种以顾客为中心, 以质量经济性为原则, 以数据为基础, 采用统计技术、优化技术分析流程中影响质量的关键因素并加以改进, 降低劣质成本, 较少质量波动, 优化资源利用, 追求以更少的资源和更低的成本提供更好的产品和服务, 从而不断提高质量竞争力和顾客满意度的系统性方法。随着工业的高速发展及能源消耗的激增, 以回收能源为目标的工业装置应运而生。干熄焦技术以其节约能源、提高焦炭质量、改善环境, 并给后续工序带来较大额延伸效益的优势, 作为焦化行业节能的典范得到了广泛的应用和推广。

1 六西格玛理论与方法

六西格玛以"零缺陷"为完美的商业追求, 带动质量管理成本的大幅度降低。在六西格玛方法论中应用最为广泛的就是DMAIC工具, 通过DMAIC流程, 首先对项目存在的问题进行定义和定性分析, 然后手机与此问题相关的测量数据, 随后使用分析工具找出问题的关键因素, 在此基础上, 提出解决问题的措施进行改进, 最后, 在C阶段对改善后的活动采取持续性的控制活动, 制定控制计划, 以确保项目成果长效运行。

2 DMAIC在提高四期干熄焦率的实施过程

2.1 定义阶段

(1) 问题陈述

干熄焦熄灭1吨红焦可以回收0.5~0.6吨蒸汽, 能产生客观的自身经济效益。与湿熄焦相比, 干熄焦炭的抗碎强度M40可提高3%~8%、反应后强度CRS改善3%~4%, 在高炉炼铁入炉焦比可降低2.5%左右, 高炉的生产能力则可提高1%左右。故焦炉的干熄焦率在焦化行业中的至关重要。攀钢炼铁厂目前有三套干熄焦装置, 其中二期、三期熄焦系统生产较为平稳, 四期干熄焦系统处理能力较大, 生产运行中常出现各种问题, 干熄焦率相对较低。故选择作为六西格玛改进项目。

收集了2013年~2014年4月干熄焦系统的干熄焦率数据, 绘制出四期干熄焦系统除去年修的2013年~2014年4月日均干熄焦率时间序列图及单值控制图, 得出四期日均干熄焦率最小值34.09%, 最大值100%, 平均值为93.13%, 而目前同行业的标杆值为95.5%。

(2) 了解客户需求, 明确CTQ指标

利用SIPOC图明确项目范围, 分析出目前存在的关键问题为四期干熄焦率太低, 现状值仅为93.13%而内部顾客的VOC要求焦炭产量、质量满足要求, 必须使四期干熄焦率提高至95%以上。

2.2 测量阶段

在测量阶段主要通过收集CTQ的基础数据, 从而量化管理。

在测量阶段分析测量系统, 进行过程能力分析, 以现状流程图分析找出影响四期干熄焦率偏低的全部因素, 用Pareto图分析要因, 得出影响四期干熄焦率的主要因素有结焦时间、排焦温度、循环风机转速、焦炉炉体状况、干熄焦检修时间、干熄焦设备状况、焦炉设备状况、焦炉检修时间等, 有经过FEMA分析, 选定"优化结焦时间"及"优化排焦温度"等作为提高四期干熄焦率的主要措施。

2.3 分析阶段

通过测量收集了影响干熄焦率的相关数据, 同时运用统计方法找出了影响干熄焦率的要因。在分析阶段重点是进一步收集数据, 对收集的数据进行分析, 找出改进机会。

(1) 结焦时间因子分析

通过分析可知:24.5小时、25小时、25.5小时结焦时间对应的干熄焦率均值分别为94.21%、93.55%、95.57%。目标值95.50%附近的结焦时间为25.5小时。

从生产实际来看, 结焦时间22.5-24小时, 生产节奏较快, 设备故障率较高, 生产控制难度大。24.5-25.5小时, 焦炉检修时间 (生产空闲时间) 基本足够, 生产控制较为平稳。超过26小时结焦时间, 焦炭产量下降, 保产能力相对得到了削弱。

结焦时间的优势比为1.21。结焦平均时间每增加1h, 则干熄焦率与湿熄焦率的比值增大为原来的1.21倍。

回归方程:ln (p/ (1-p) ) =-1.96211+0.191951*结焦时间

(2) 排焦温度因子分析

通过分析可知:在外部条件稳定的情况下, 排焦温度稳定在155-180℃, 干熄焦过程较为稳定, 干熄焦率将稳定在92%以上。

排焦温度的优势比为1.06。排焦温度每增加1℃, 则干熄焦率与湿熄焦率的比值增大为原来的1.06倍。

回归方程ln (p/ (1-p) ) =-6.66247+0.0577012*排焦温度

2.4 改进阶段

改进措施, 见表1。

收集相关数据, 绘制出2014年1月~10月的干熄焦率时间序列图如图3所示。

由图可知, 六西格玛项目改进, 干熄焦率有明显提升, 平均干熄焦率达到95.59%。

2.5 控制阶段

为了巩固项目改进的成果, 将改进阶段对流程的修改加以规范, 制定标准化技术文件, 纳入企业的文件提下, 建立并完善过程控制系统, 使操作人员对工作按时标准化文件形成长效机制。本项目建立了详细的控制计划, 修订了5个技术文件 (见表2) , 使得项目成果得以控制。

3 结论

经过实践证明六西格玛是一套行之有效的管理方法, 而通过DMAIC工具在提高四期高炉干熄焦率项目的实施过程中, 收到了良好的效益。

经财务确认:提高四期干熄焦率年效果金额=焦炭年产量×干熄焦率提高值×吨焦蒸汽产量×蒸汽价格=130× (95.59%-93.11%) ×0.55×135=239.38万元。

(1) 减少水熄焦炭产量, 稳定焦炭水分指标, 确保了用户高炉的生产顺行。

(2) 焦炭强度指标提高, 为顾客提供了质量更好的干熄焦的焦炭, 增加顾客信赖度, 降低了顾客生产成本。

(3) 减少水熄焦产生的废水及水蒸气, 有效减排二氧化碳。

参考文献

[1]何桢.六西格玛管理 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社.2014.

[2]候珍珠, 王闯.六西格玛方法在降低重卷机组内部缺陷降级率上的应用[J].管理方法.2014 (4) :8-12.

[3]周滨.应用精益六西格玛DMAIC提升入户安检成功率[J].安全生产.2014 (10) :23-27.

[4]王志永.干熄焦烧损率的综合分析[J].科技创新导报.2014 (12) :53-54.

[5]李艳, 成俊康.六西格玛DOE在电机生产改进中的应用[J].微电机.2014, 47 (7) .

[6]周亚平.干熄焦技术的应用[J].安徽冶金职业技术学院学报.2004, 14 (3) .

六西格玛质量管理 篇9

20世纪70年代, 摩托罗拉公司产品的质量收到了来自日本公司的严重挑战。公司决定认真的采取质量改进战略, 以高质量的产品和完全的顾客满意来应对竞争。在其实施的若干改进措施中, 第一条就是六西格玛质量管理。1987年, 摩托罗拉建立了产品生产的“6sigma”概念和相应的质量管理方法。采取六西格玛质量管理方法后, 摩托罗拉平均每年提高生产率12.3%, 由于质量缺陷造成的费用消费减少了84%, 运作过程中的失误降低了99.7%。通用电气公司1995年开始引入六西格玛管理方法, 随后其经济效益加速增长:1998年公司因此节省资金达75亿美元, 经营率增长4%, 达到了16.7%的历史高水平;1999年通用电气公司因六西格玛质量管理方法节省资金达160亿美元。正式通用公司全面实施六西格玛模式取得的辉煌业绩使六西格玛质量管理方法名声大震。此后, 六西格玛方法被视为质量管理秘诀而得以广泛学习和应用。

1 六西格玛质量管理的含义

到底什么是六西格玛呢?西格玛在概率统计学里的含义为“标准偏差”, 用σ表示。6σ意为“六倍标准差”, 在质量管理上代表着品质合格率达99.9997%以上, 或者可以表示为每百万个产品或操作中失误少于3.4。但是六西格玛的含义并不简单的指上述统计上的要求, 而是一整套系统的理论和实施方法。六西格玛质量管理方法其实是一项以顾客为中心、以统计数据为基础、以追求几乎完美无瑕的质量为目标的质量理念和方法。它的核心过程是通过一套以统计学科为依据的数据分析, 测量问题、分析原因、改进优化和控制产品的过程质量, 使企业的运作能力达到最佳。六西格玛质量要求产品质量特性满足顾客的需求;在此基础上尽可能避免任何缺陷, 实现顾客的完全满意。

六西格玛的核心内容可以归结为以下管理主题:

(1) 真正的关注顾客, 一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。

(2) 以数据和事实为管理依据, 一切建立在数据和事实基础上。六西格玛方法是从识别组织关键经营业绩指标开始的, 然后收集数据并分析关键变量。在此基础上更加有效的发现、分析和解决问题。

(3) 针对流程的分析、管理和改进。无论把重点放在产品和服务的过程改进上, 还是关注重新设计产品和服务过程, 六西格玛都把过程视为成功的关键载体, 因而重视对过程的分析和控制。

(4) 预防性的管理, 集中地预防问题而不是“救火”。与传统的质量改进方法相比较, 六西格玛综合利用工具和方法, 以动态的、积极的、预防性的管理思想取代被动的管理习惯;将重点放在如何避免质量问题的方法上。

(5) “无边界”合作打破了官僚制, 密切了团队之间的关系加速了业务之间的发展。六西格玛的推行加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作, 改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作, 这种合作收益是多方面和显著的。

(6) 追求完美, 但容忍失误。随着市场竞争的加剧, 顾客成了组织和企业能否在竞争中生存的决定性因素。同类型的替代产品时刻在争夺者现有和潜在的顾客, 任何一次的产品失效和服务差错都有可能降低顾客的满意的满意程度, 因而造成顾客的流失。这也是企业为什么将满足顾客需求、实现顾客完全满意作为经营最终目标的原因。

3 六西格玛质量管理的统计意义

六西格玛质量管理的统计意义属于统计学的范畴。我们知道, 产品或过程的规格界限实际上体现的是顾客的需求情况, 它是指顾客对产品或过程的规格、性能所能容忍的波动范围。比如, 快餐公司为顾客提供送餐服务, 顾客希望晚上7:30送到, 但是顾客也会考虑到实际情况总会造成时间上出现误差, 如送餐员送货任务的多少、交通便利情况等, 因此双方达成了一个可以接受的时间区间—7:15-7:45送到即可。在这项服务中, 7:30是顾客期望的标准规格, 7:15和7:45分别成为规格下限 (LSL) 和规格上限 (USL) 。送餐公司要采取相应的措施尽量保证可以准时将食物送到顾客手中, 因为这样顾客感觉最为满意;然而在规格下限和规格上线的时间段内送到, 顾客也能接受;但是如果送达时间落到了这个区间之外, 可以说送餐公司产生了一次服务失误。

对顾客多次送餐的送达时间再统计上呈现正台分布, 正太分布曲线的形状取决于该送餐公司的烹饪能力、设备、送餐人员能力等状况, 反应的是送餐公司服务的整体水平。正态分布含有两个参数μ和σ, 常记为N (μ, σ2) 。其中μ为正态均值, 是正态曲线的中心, 通常认为它正好与LSL和USL的均值重合。所度量的质量特性值在μ附近取值的机会最大。σ值表示测量值距离正态中心的距离单位, 是过程变异在统计上的度量, 也属于有关过程能力的技术范畴。而LSL和USL是人为制定的参数, 因此它们与图形无关。产品的规范限都是以文字的形式对产品和过程的特性所做的规定, 这些规定可能是顾客要求、行业公认的标准, 也可能是企业下达的任务书。

4 六西格玛方法对企业管理的作用

(1) 六西格玛质量管理方法能促进经营业绩改善

一个企业在激烈竞争中的生存能力在于这个企业的战略计划的可操作性以及对细节的处理能力, 六西格玛质量管理的优势恰是可操作性强, 而且非常注重管理中的细节问题。六西格玛质量管理能够最大化企业经营业绩, 它不仅是一种管理体系, 也是一种发展战略。六西格玛质量管理方法的实施能使企业效益快速增长, 经营业绩迅速提高和改善, 这其中包括:增加市场占有率、降低企业运行成本、提升产品服务质量、降低产品的不合格率。

(2) 六西格玛质量管理能促进企业形成良好的企业文化

企业文化对于公司的重要作用不言而喻, 六西格玛质量管理能够显著改进企业的文化建设, 在对一些成功的企业进行研究时发现这些企业的质量管理战略比普通的企业多走了一步, 这一步就是:企业在花大力气改善产品和服务质量的同时, 也肯投入大量人力和物力改造与六西格玛质量管理不相协调的企业文化, 能够确保六西格玛质量管理战略的成功。

(3) 六西格玛质量管理能够改善业务流程

在六西格玛质量管理诞生以前, 以往的质量管理方法过于强调管理的结果, 那时的思维是“要确保流向市场的产品都是合格的”, 能够在出厂前把不合格的产品刷选出来就行, 于是企业往往采取加强终端检测的办法。然而, 在监测终端刷选出来的废品会造成严重浪费, 对企业资产造成损失, 售后维修也会花费公司大量的资金。在这种思维的指导下, 企业已经形成一种认知:一定比例的损失是正常现象, 无法避免, 因此丧失了改善产品生产流程的意识。六西格玛质量管理的思维与此相反, 它主张要充分认识问题产生的根本原因, 要通过改善产品生产流程来提升产品质量, 而不是把精力放在对产品的终端检测以及售后服务上。六西格玛质量管理方法把企业各部门的职责规范的很清楚, 产品质量的提升不能仅仅依靠哪一个部门, 需要各部门的相互协调, 六西格玛质量管理有一套具体的规范产品生产流程的方法, 能极大促进生产流程的优化。

(4) 六西格玛质量管理能增加顾客价值

由于六西格玛质量管理可以改善产品生产流程, 从而可以提升产品质量, 产品质量的提高能提升顾客对产品的满意度。就拿六西格玛质量管理在医疗检测技术中的应用而言, 以往医院为病人做一次检查需要3分钟, 实施六西格玛质量管理后时间可以缩短为1分钟, 这大大节约了病人的时间, 提高了效率。

5 六西格玛质量管理方法在我国的应用

通过上面的介绍我们已经知道六西格玛质量管理的强大作用和意义, 鉴于此, 我国政府也大力倡导企业引进实施六西格玛质量管理方法, 在我国六西格玛质量管理已经走进千万家企业, 但是许多企业在实施六西格玛管理理论时并不十分顺利, 好多企业遇到或大或小的问题。比如:一些企业在最初引进六西格玛质量管理时遇到问题就放弃了, 没有坚持下来, 因而不了了之。许多管理人员对六西格玛质量管理无法保持长久的热情, 另外, 还有一些企业不能将六西格玛质量管理方法灵活运用, 当市场发生变化时, 不能及时根据市场变化做出相应的调整, 导致企业经营亏损。面对出现的种种问题, 我认为这些问题的出现是由于管理人员对六西格玛质量管理方法掌握的不透彻, 只知道大概, 不知晓每一个环节, 而要想在六西格玛质量管理下取得满意的效果就必须注重每一个细节, “细节决定成败”已经无数次的被证明, 对此笔者提出以下几个建议:

(一) 深入研究顾客的需求

如果将顾客需求进行分解, 可以分为现实需求和潜在需求。潜在需求恰是最容易被忽略的, 管理人员常常将现实需求和潜在需求混淆。深入了解顾客需求是事实六西格玛质量管理的重要前提和基础, 在对顾客需求一无所知的情况下实施六西格玛质量管理如同纸上谈兵, 所以企业在做管理决策时务必要到顾客中做市场调查, 并对调查结果做详细分析, 这样做出的决策才能取得顾客的满意, 才能避免主观偏见的误导。

(1) 创新管理方法

现在我们处在一个日新月异的世界, 在各行各业中墨守成规必将在竞争中被淘汰, 同样六西格玛质量管理方法也不是一成不变的, 各企业一定要根据自身情况对六西格玛质量管理方法灵活运用, 不能照搬理论模式, 要敢于对管理方法进行创新, 企业要大力倡导和支持管理创新, 这样实施六西格玛质量管理就会取得成效。

(2) 提升核心竞争力

任何企业必须拥有核心竞争力才能够在激烈的市场竞争中长久发展, 六西格玛质量管理所能取得的效果如何深受企业的核心竞争力的影响, 研究已经表明:生产高科技产品企业实施六西格玛质量管理所取得的效果明显优于那些生产普通产品的企业, 这些企业在实施六西格玛质量管理方法时遇到的困难和阻碍也相对较少。

(3) 再造流程和创新管理

实施六西格玛质量管理中遇到的许多问题往往很特殊, 需要项目实施人员创造性的劳动对生产和工作流程进行再造, 或者对企业管理的各方面进行大胆的创新, 如果项目实施人员受制于自己的知识水平和敬业精神不能实行创新, 或者创新的内容不能得到企业领导层和职工的大力支持, 那么开展六西格玛质量管理活动的结果就会差很多, 甚至造成半途而废。

6 结束语

六西格玛质量管理方法从产生到现在短短几十年的时间内, 已经得到无比广泛的应用, 但需要指出的是六西格玛质量管理是较高层次的管理, 对于那些基础较差管理经验不足的企业并不倡导立即采用六西格玛质量管理方法, 这些可能会加重企业管理负担, 但这些企业可以把实现六西格玛管理作为奋斗目标, 不断改善现有的管理水平, 不断促进企业进步, 我国企业在实施质量管理时也不能照搬西方大企业的操作模式, 要走自己的路, 做中国特色的企业。

参考文献

[1]梁晓林, 胡育勇.六西格玛管理无缺陷境界[J].企业改革与管理, 2003. (3) :6.