作业成本控制

作业成本控制（通用12篇）

作业成本控制 篇1

一、作业成本计算法的产生及内涵

传统的成本计算法将产品的成本区分为直接材料、直接人工和制造费用三个成本项目。传统的成本计算法通常将制造费用依据不同产品所耗费的直接人工工时或者是机器工时的比例分配计入产品的成本。然而, 在现代制造业中间接费用的比重大大增加了, 而且间接费用的属性和结构也发生了改变。这些间接费用不再与企业的生产过程直接相关, 例如, 企业的组织协调生产费用等。这些间接费用已经与传统生产条件下的制造费用完全不同, 直接人工成本大大减少, 传统的分配间接费用的方法显得很不合理。在现代制造业中, 作业的观念已经引起了人们的重视, 这直接引发了作业成本计算法的产生。

作业成本计算法 (Activity Based Costing, ABC) 是以作业为基础的成本计算法, 是把企业所消耗的资源按照资源动因分配到作业, 并把按照作业归集的成本按照作业动因再分配给成本对象的方法。在作业成本计算方法下, 成本计算的过程就是将资源成本分配给各项作业, 再将各项作业的成本分配给最终的产品。作业成本计算法是一种适应现代高科技制造环境的成本计算方法, 与传统的成本计算方法相比, 其计算方法更加符合现实, 计算结果也比传统的成本计算更加精确, 大大提高了成本信息的真实性。另外, 作业成本计算法还更重视成本信息对决策的有用性。

二、作业成本计算法的相关概念

1. 资源。资源是在作业实施过程中被运用和使用的经济要素, 是为作业和产品而进行的各项费用的支出。企业的资源主要包括直接人工、直接材料、生产维持成本、间接制造费用以及生产过程以外的成本等。

2. 作业。作业是作业成本计算的核心和基础。作业是指企业在生产活动中的各项具体活动, 是资源的投入和效果产出的过程, 是一系列可重复活动的集合体, 如产品设计、材料搬运、机器调试、产品生产和质量检查等。

作业主要分为四类:单位水平作业、批量水平作业、产品水平作业、生产维持作业。单位水平作业是指生产单位产品时所从事的作业, 这种作业的成本与产量成正比例变动, 如对每件产品加工所耗用的直接材料和直接人工等;批量水平作业是指生产每批产品所进行的作业, 这种作业的成本与产品的批数成正比, 是该批产品所有单位产品的固定成本, 如对每批产品的生产调度、质量检验等;产品水平作业是指为各种产品的生产而从事的作业, 这种作业的成本与单位数和批数无关, 但与生产产品的品种成正比, 如对每一种产品的包装设计等;生产维持作业是指为维持工厂的生产而从事的作业, 这种作业的成本为全部生产产品的共同成本, 如车间照明、安全检查等。

3.成本动因。成本动因是引起一项活动成本发生变化的原因, 是作业成本控制的核心范畴。成本动因分为两类:资源动因和作业动因。资源动因是引起作业成本变动的因素。资源动因被用来计量各项作业对资源的耗用, 运用资源动因可以将资源成本分配给各项作业。典型的资源动因包括用于公共事业的仪表数以及用于清洁作业的空间大小等。作业动因是引起产品成本变动的因素。作业动因计量各种产品对作业的耗用情况, 并被用来作为作业成本的分配基础, 例如, 企业可以根据整理准备的次数这个作业动因, 将整理准备作业的成本分配给各个产品。

三、作业成本计算法的评价

1. 作业成本计算法的优点。

(1) 可以提高成本核算的准确性和合理性。以数量为基础的传统成本计算方法在核算直接费用时可以做到相对准确, 但在自动化程度提高, 同时人工工时日益减少的情况下, 继续采用生产工时或机器工时等单一的分配标准来分配间接费用时, 往往会造成间接费用分配失真, 造成产量大的产品成本偏高, 产量小的产品成本偏低。传统的成本计算方法不能反映成本计算对象和资源耗费之间的关系, 而作业成本计算法可以解决这一问题。作业成本计算法强调使用直接追溯和动因追溯的方式来分配成本, 尽可能避免采用分摊的方式。直接追溯是将成本直接确认分配到某一成本对象的过程, 这一过程是可以实地观察的。使用直接追溯的方式最能真实地反映产品成本。动因追溯虽然不像直接追溯那样准确, 但是只要因果关系建立恰当, 成本的分配结果同样可以达到较高的准确程度。作业成本计算法的特点在于它把资源的消耗首先追溯到作业, 然后使用不同层面和数量众多的作业动因分配作业成本。采用不同层面和数量众多的作业动因进行成本的分配, 比单一的分配基础更加合理、更能保证成本的准确性。 (2) 有助于成本的分析和控制。传统成本计算方法计算的成本是制造成本, 是与产品生产有直接联系的成本, 如直接材料、直接人工和制造费用等, 而不包括与产品的生产没有直接联系的其他支出。作业成本计算法的产品成本是完全成本, 一般包括有效作业的耗费, 而将无效的和非增值的作业耗费计入期间费用。在作业成本计算方法下, 企业的成本管理必须深入到作业中去, 贯穿于企业的供应、生产和销售的各个环节。作业成本计算法将成本的控制从生产的过程延伸到企业的整条价值链。作业成本计算关注资源耗费以及成本发生的前因后果, 使成本分析更加深入。作业成本计算法提供的信息有助于对所有的成本进行分析, 促进企业改进增值作业, 消除非增值作业, 最终优化企业的价值链。 (3) 有利于提高产销决策的科学性。成本计算的准确性是产品定价和产销决策的基础。现代制造条件下, 间接费用的比例大幅提高。在传统成本计算方法下, 产量大的产品成本偏高, 而产量低的产品成本偏低;这会造成产销决策的失误。例如, 有些高产量的产品本来是盈利的, 但在传统的成本计算方法下, 可能被误以为是亏损的, 从而导致生产决策的错误。作业成本计算法提供的成本信息更具相关性和科学性, 从而有助于提高产销决策和定价决策的科学性和准确性。

2. 作业成本计算法的局限性。

(1) 作业成本计算法无法根本消除成本计算中的主观性。作业成本计算法可以大大减少传统的成本计算方法中成本计算的主观分配, 但是无法从根本上消除主观性。作业成本计算法在作业的确认以及成本动因的选择方面本身存在一定的主观性, 不同的会计人员会有不同的结果。这些主观判断可能会与实际产生较大的偏差, 从而影响作业成本计算法的准确性。 (2) 作业成本计算法的实施成本较大。全面实施作业成本对于企业来说是一项相当庞大的系统工程。在业务量大的情况下, 企业需要做许多基础性的工作, 成本计算比较复杂。而且, 随着企业经营的改变, 企业也必须对作业进行相应的调整, 这会大大增加实施成本。因此, 作业成本计算法的实施要消耗大量的人力和财力, 成本较大, 工作较为复杂。

四、作业成本管理

1. 作业成本管理的内涵。

作业成本管理 (Activity Based Costing Management, ABCM) 是指企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理, 达到不断消除浪费, 实现作业改善, 提高顾客价值, 并最终实现战略目标的一系列活动。作业成本管理由两个相互关联的过程组成, 一是作业成本计算的过程, 另一个是作业的控制过程, 包括作业的确认以及作业的评价。

2. 作业成本管理与传统成本管理的区别。

(1) 成本管理的对象不同。传统的成本管理对象主要是产品, 而作业成本管理的对象不仅是产品, 也包括作业。 (2) 控制标准的选择不同。传统的成本管理以企业可能达到的水平作为标准。这一标准是相对稳定的, 是企业现实可能达到的, 而不是最高水平的标准。作业成本管理是以最优或理想的成本为控制标准, 不考虑现实的低效率、技术故障、非正常停工等因素。 (3) 考核的方式不同。传统的成本管理以是否达到该标准的程度作为考核的依据, 对部门和相关责任人实行奖惩。作业成本管理是以不断消除浪费所取得的成果以及接近最优标准的程度作为考核依据, 实现的业绩可以用财务指标, 也可以用非财务指标来衡量。 (4) 对待非增值成本的态度不同。传统的成本管理忽视非增值成本, 作业成本管理非常重视非增值成本, 注重不断消除非增值成本。 (5) 职责的划分不同。传统的成本管理一般以部门作为责任中心, 以该部门的可控成本为对象。作业成本管理则以作业以及相关作业形成的价值链划分职责, 以价值链为责任控制单元, 价值链是超越部门界限的。

作业成本计算法和作业成本管理在西方国家已经获得较多的应用, 并产生了显著的效果。作为先进的成本计算、管理方法与管理思想相统一的综合管理体系, 作业成本计算和作业成本管理为我们提供了一种全新的管理思维, 在我国企业运营中将具有广阔的应用前景。

参考文献

[1] .袁寒松.成本会计[M].厦门:厦门大学出版社, 2007

[2] .郭春林.作业成本法及其在我国的应用探析[J].财会通讯, 2008 (12)

[3] .任洁.试论作业成本法的特点及其在我国的应用[J].会计研究, 2004 (5)

作业成本控制 篇2

一、日计划作业信息控制

1、工长每月下午将次日作业项目、地点、范围、分组情况、负责人、防护员、“三机手”等报工段。

2、领工员对所报内容，重点作业项目和关键岗位资格进行确认交代安全关键环节控制措施，并记录在《次日作业计划统计表》内报科调度。

3、工长对上级反馈的重点作业安全关键环节的控制措施记录在日计划内。

二、班前超前预想超前控制

1、工长按照次日作业项目，做好日计划，并根据《技规》《维规》《安规》《人标》进行行车、人身安全预想，并记录到《日计划》安全预想栏内。

2、每日早上，职工必须提前按规定着装，工长必须组织职工列队点名，工长必须将每组作业项目、负责人、防护员、《三机手》作业技术要求安全注意事项及重点作业一并认真安排交代。

3、班长、作业负责人、安全员、防护员要根据各自的作业项目，地点在工长布置交代的基础上进行补在工长布置交代的基础上进行补充。

三、班中现场作业控制

1、作业组班长或作业负责人要按照作业标准指挥作业，监督使用的工具、材料、劳保用品是否带全，并负责对本作业组的作业组的安全过程安全质量实施监控，做好质量回检，及时纠正安全和质量问题。

2、防护员控制标准，防护员关键岗位必须是经培训合格的人员担任，防护员上道必须携带报话机、记录本、及防护用品，随时通报列车信息，及时通知作业人员下道避车。

3、“三机手”控制标准，“三机手”必须是经培训合格的人员担任。“三机手”上道前必须检查机具是否良好，必须时加载试验后方可上道作业，严禁机具带病作业，严格执行各种机具的操作规程发现异状及时通知作业负责人处理。

4、其他作业人员严格执行作业标准化和作业程序，作业项目要达到质量标准和安全要求，做到工完料净，实施自控、互控、他控措施。

四、班后日碰头评分制度。

作业成本控制 篇3

关键词：作业成本法 物流企业 成本控制

0 引言

物流被称为“第三利润源泉”，而实现这一利润源泉的关键是降低物流企业成本。有效地降低物流成本、增加企业利润成为物流企业管理的核心内容。物流企业成本控制是一项复杂的系统工程，准确核算和有效控制物流企业成本成为物流企业提高管理水平、赢得市场竞争优势的关键。据测算，社会物流成本与GDP比例每降低1个百分点，或可以带来4000多亿元的经济效益[1]，可以说物流企业节约的成本就是物流科学创造的新价值，这种新价值被物流企业和客户所共享。

1 作业成本法原理及其应用于物流企业的可行性分析

1.1 作业成本法

作业成本法（activity-based costing简称ABC），是一种“成本驱动因素”理论为基本依据，根据产品或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链与价值链的关系，对成本发生的动因加以分析[2]，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配间接费用的一种成本核算方法和成本管理制度.作业成本法的产生并不偶然。当传统的成本会计系统（包括制造成本法、变动成本法、责任成本制度等）受到了先进制造技术和适时制生产系统的强烈冲击，在技术进步、适时制（just-in-time production system，简称JIT）、成本控制等因素的共同作用下，作业成本法应运而生。

作业成本法建立在两个前提之上：①作业消耗资源；②产品消耗作业。根据这样的前提，作业成本法的基本原理可以概括为：依据不同的成本动因（Cost Driver）分别设置作业成本库（Cost Pool，也称作业成本池），再分别以各成本计算对象所耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，然后分别汇总各成本计算对象的作业总成本。

1.2 应用于物流企业的可行性分析

①物流企业的间接费用主要是指除直接用于产品服务以外的一切其他费用，如产品储存成本和销售成本等。在物流企业的成本构成结构中，间接费用不仅所占比例高，而且涉及范围广。例如在运输环节，如果将服务合同或者客户作为成本计算的对象，则运输人员的驾驶费用、车辆消耗的燃油成本、汽车保养费以及餐饮费用等均属于间接费用。这一特点就与作业成本使用的条件相一致。另外，受一些客观因素的限制，很多物流环节的费用支出如水电费和物业管理费等不能直接归入人工费和材料费的范围。这也为作业成本法的适用提供了可行性。

②物流企业的服务具有批量小和服务对象多样化的特点。物流企业不是生产加工企业，主要为客户提供服务，它的产品是无形的。基于这一特点，相比其他物质生产企业，物流企业没有明确的人工和资料作为成本计算对象，而是以物流合同或客户作为成本计算标准。物流企业的成本结构比较单一，主要是间接费。作为物流企业产品的物质载体，物流合同因为本身的灵活性和互异性特点，决定了而作业成本法在其应用中的优越性。

③物流流程的可分性。整个物流流程可具体细分为以下几个环节：运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等。其中存储环节还可以分为装卸、运送、加工等。这就验证了物流企业使用成本分析法的可行性。

作业成本法在传统成本方法的基础上做了一定调整，它明确了成本消耗和生产活动的联系，可以有效地分析出无效成本，从而减少不必要的消耗，提高经济效益。作业成本法是一种新型的成本计算法，它以作业为中心，要求生产经营者做出正确选择，舍掉一些不必要的成本投入，迫使企业生产提高生产效率，改善服务质量。

2 基于作业成本法的物流企业成本控制模型构建及应用模式

2.1 模型构建

基于作业成本法的物流企业成本控制系统的基本思路是首先根据企业价值链、作业链的实际构成构建作业平台；其次，以计算机信息技术为手段，以成本管理理论、战略管理理论等基本理论为支撑，构建数据处理平台；最后根据信息需求构建二维成本信息平台。该系统模型如图1所示：

2.2 应用模式

结合作业成本法的实施特点和物流企业的类型和运作情况，可将成本控制的应用模式分为三个层面：

一是物流企业各项服务方式的成本计算，它作为应用模式的核心层面，有其独特的计算方法，可以准确地得出不同产品的成本，及时分析和研究，从而有效控制物流企业的成本。

二是物流企业的成本控制。在明确各物流服务成本的基础上，通过一套完整的成本控制体系，对整个物流过程进行实时监督和控制，以减少成产投入，提高前期成本的利用效率，优化资源配置。

三是物流企业的定价环节。物流企业通过成本分析和市场分析，综合比较之后完成产品定价。通常情况下，物流企业的定价方式可以分为两种：一种是分布定价方式；一种是综合定价方式。二者都是通过成本计算法得出的服务产品的成本信息。

应用模式的主要功能是通过计算作业成本，是物流企业降低成本、改进服务流程、提高效益的前提和基础。

3 物流企业作业成本控制

物流企业通过控制作业成本，定义各个流程中的业务以及成本核算的对象，在了解各项业务的成本动因后，再将成本分配至各核算对象，进行逐一比较后，明确盈利情况。在此过程中，通过改进物流作业流程，对各个步骤和环节进行重组，能有效地减少资金投入，降低成本，优化资源配置。物流企业作业成本的实际优化和控制，一般可以分为两种情况：一是非增值作业的成本节约；二是物流作业改进。其中，非增值物流作业成本节约是指通过持续改善，逐步消除一些成本，从而达到降低成本的目的。它是物流企业作业成本控制的关键，以提高作业效率为目的，减少开支。而作业改进则是在综合物流环节的基础上，以增强物流作业效果为目的。

3.1 非增值作业成本优化

非增值成本节约首先要明确整个作业流程，并计算大概成本。计算完成后，再通过逐一对比和分析，找出这些无效成本，进一步进行控制和压缩。

3.2 物流作业改进

非增值物流是以增强作业效果为目的，受种种因素制约，各作业成本要想同时降低至最小值是无法做到的。因此就要通过优化重组，达到降低消耗减少开支的目的。具体来说有以下几种方法：

①整合物流作业流程，降低物流成本。物流企业在经营的过程中，以增值最大化为导向，寻求竞争优势，找出降低成本的最佳途径。物流整合是现代物流发展的首要问题，通过对商品移动、储存等物流作业或者流通信息的有效整合，提升流通效率，降低流通成本，进而提高服务水准。物流企业通过规范细节，免除了选择物流作业方案的麻烦，有效减少了流通流程，缩短了物流运程。

②树立物流作业成本标杆。在评估作业成本控制绩效时，将最低的物流作业成本作为标杆，有助于物流企业确认改进物流作业成本的机会。在一个物流企业中，将执行同一物流作业的不同部门进行比较，由执行即定物流作业成本最低的部门来制定标准，这样其他部门就有了一个要达到的目标，而且做得最好的部门还能与其他部门交流经验。为确保这种方法有效，物流企业有必要使各个物流部门之间的物流作业产出量保持一致，可以采用作业率、单位作业产出成本、单位过程产出的作业产出量来衡量作业业绩并找出最佳执行者。

③实现物流作业分享。物流企业为了提高作业效率，降低成本，将成本管理的目标渗透到作业层次。在此过程中，企业作为满足社会需要而设计的一系列作业的集合体，对整个作业链进行管理与控制，通过优化重组，将服务产品的总成本额降至最低。

物流企业的成本管理与控制，是一个长时间的过程。而基于作业成本法的物流企业成本控制是动态的，处于不断循环之中。传统的物流成本控制法已经无法适应现代物流业的发展需求。随着现代企业管理水平的提高，作业成本法在控制物流企业成本方面的优势已越发明显，未来的发展前景十分广阔。

4 结论与展望

作业成本法以“成本对象消耗作业，作业消耗资源”作为指导思想，将直接成本和间接成本统一对待，将成本的计算范围进一步扩大，使最终结果更加真实准确。其中，作业是成本计算的基本对象，也是计算的核心，产品成本和服务成本的总和是全部作业。作业成本法以其独有优势，逐渐适应了一些间接费用在成本结构比重较大的企业的需求，而物流企业就是如此。

综上所述，随着对物流企业的流程研究的逐步深入，以及企业对降低成本的迫切需求，作业成本法就成了最佳选择。物流企业通过降低成本，有效地提高了资金利用率，有利于通过成本管理获得持续发展的竞争优势。

参考文献：

[1]庞锦.我国物流成本分析及政策建议[J].宏观经济管理，2013，

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[4]曹慧，朱俊莹，王燕.企业的物流成本会计核算问题研究[J].企业经济，2012（01）.

[5]田松.改进企业物流成本管理的策略[J].黑龙江对外经贸，2008（11）.

[6]王贤斌.我国物流成本管理探析[J].黄山学院学报，2006（05）.

作业成本控制 篇4

作业成本法, 就是以作业为核心, 确认和计量耗用企业资源的所有作业, 将耗用的资源成本准确地计入作业, 然后选择成本动因, 将所有作业成本分配给成本计算对象的成本计算方法。在制造费用的比重逐渐加大的现代企业中, 运用作业成本法, 能使产品成本更真实地反映资源消耗的情况, 提高决策、计划和控制的科学性、相关性与有效性。

(一) 作业界定的相关概念与分析

1. 作业的合理界定及其重要性

作业是成本计算的核心和基本对象, 产品成本或服务成本是全部作业的成本总和, 是实际耗用的企业资源成本的终结。作业的界定对作业成本法的实施起着至关重要的作用, 是作业成本信息系统成功运行的前提条件。根据企业生产流程的各个环节进行分析了解, 选择、划分最为合理有效的作业和作业中心。同时, 企业内部各有关作业中心能否提供该中心真实的数据资料, 是作业成本法在实务中应用成败的关键。

一个企业的作业往往是多种多样的, 对生产经营过程复杂的企业来说尤为如此。在进行作业的界定和分析时, 应特别注意分析以下4个方面: (1) 作业的增值性, 区分增值作业和非增值作业, 以减少非增值作业; (2) 作业的重要性, 分析重点作业, 考虑成本效益原则; (3) 作业的有效性, 以充分利用资源, 防止资源浪费和低效率使用; (4) 作业之间的联系, 尽量实现作业之间环环相扣, 无断开或重叠, 提高作业链的效率。

2. 分析和确定资源耗费, 建立作业成本库

在确定适宜的作业和作业中心后, 根据作业消耗资源的情况, 将资源费用分配到作业中心。每个作业发生的资源费用集合起来即可列作一个成本库。例如, 以机器调整准备作业作为一个作业中心的时候, 许多与机器调整准备作业中心有关的成本都将归集到消耗该项资源的作业中心。

(二) 成本动因的相关概念与分析要素

1. 成本动因分析是推行作业成本法的关键

成本动因是引起成本发生的因素, 是推动资源和作业发生的直接驱动力。例如机器小时、订货批量、人工工时、产品产量等各种变量因素。按照“作业影响成本, 动因影响作业”的观点, 动因是引起成本发生的根本原因。成本动因支配着成本行动, 决定着成本的产生, 并且是分配成本的标准。科学地确定成本动因可以从根本上提高会计信息系统的质量, 从而提高企业的经营决策水平和管理控制水平, 并且有助于企业有效推行作业成本法。

2. 作业成本动因的分类和分析要素

为了合理进行成本动因的分析, 首先需要了解作业成本动因的分类。从成本归属的角度来看, 成本动因大体可分为3类:执行动因、数量动因和强度动因。

(1) 执行动因。若作业每次执行时消耗的资源费用差别很小, 且该作业被重复执行, 则作业的执行次数可作为成本动因。

(2) 数量动因。如果资源费用的消耗跟作业时间或其他数量量度如体积、重量等存在近似的正比例关系, 这时的成本动因为数量动因。

(3) 强度动因。若在作业执行过程中需要对作业做个别追踪记录, 如作业成本较大、每次执行时资源消耗又无规律可循的作业, 这时的成本动因可称之为强度动因。

为了合理确定作业成本动因, 进行成本动因分析, 在确定成本动因时应当考虑以下几个因素:一是重要性原则。就是要抓住问题本质, 选择能引起成本变动的最主要方面。企业规模越大, 生产越复杂, 决定成本的动因就越多。如果选择的成本动因太多太杂, 会分散管理层的注意力, 太少则抓不住问题的实质。二是相关程度。在实际中存在多个成本动因, 选择成本动因的数量和分配与总成本线性相关最好的成本动因, 可以通过统计的方法或直观的确定, 这样能保证成本信息的准确性。三是实行成本。确定成本动因时, 必须考虑成本动因数据采集成本, 保证相关数据易获取。如果数据采集成本太大, 则可能使得作业成本法无法实施。四是行为导向。不同的成本动因有不同的分配结果, 企业可以利用成本动因的行为导向功能, 把员工的行为导向有利于降低成本的方向。

3. 将作业中心成本分配到最终产品

在合理的分析作业成本动因, 确定合适的成本动因后, 可以计算作业成本动因率, 且将作业中心成本分配到最终产品。成本动因率为单位成本动因所引起的制造费用的数量, 再根据各产品消耗各成本库的成本动因数量进行成本库费用的分配。每种产品从各成本库中分配所得的费用之和, 即为每种产品的费用分配额。以完成作业成本法的整个成本计算过程。

二、作业界定与成本动因在某电子制造企业的应用探析

近年来, 作业成本法在先进制造企业中应用日益广泛, 且效果显著, 在一些非制造行业, 如金融保险业、商业、医疗卫生业、房地产行业等也都有成功应用作业成本法的案例。

(一) 某电子设备制造企业的经营情况与生产流程介绍

某电子设备制造企业主要生产销售复印机、打印机、扫描仪、投影仪等各类电脑耗材, 并形成了几个系列的产品体系。随着企业规模的不断扩大和现代化程度的不断提高, 企业逐步引入作业成本法和作业成本管理, 在实施过程中, 日益发现作业的有效界定和作业成本动因的应用分析尤为重要。

以生产打印机为例, 分析作业成本计算在该电子设备制造企业的应用, 尤其是作业的界定和成本动因这两个核心的方面。通过熟悉打印机等电子产品的生产工艺流程图, 参观生产现场, 与工人进行交谈, 可以了解到在生产打印机过程中, 主要工序包括零部件生产准备、压焊、技术冲洗烘干、质量检测和包装。

(二) 界定作业与建立作业成本库

1. 界定作业与作业中心

在进行作业界定时, 需要对上文所述的生产工艺流程进行充分了解。作业划分得当, 能确保作业成本信息系统的正确度与可操作性。在整个生产流程中涉及的作业有几十种, 乃至数百种, 所以必须权衡成本信息的准确度和计量成本之间的相互关系, 对某些有关联的作业进行合并, 建立作业中心, 并将作业中心内的作业成本汇集在一起构成同质成本库。

充分考虑到作业界定的有效性与合理性后, 通过分析鉴定将公司生产打印机的整个流程分为工程作业、调整、机器运行、包装4个作业中心。在进行作业界定的过程中, 可以发现存储等待, 返修检验等效率较低, 不能有效实现增值的作业项目。此时采取措施有效降低非增值作业, 就能有效降低成本, 提高企业竞争力。

2. 确认资源耗费, 建立作业成本库

资源是企业生产耗费的最原始状态。有关各类资源耗费的信息可以从企业的总分类账等会计信息系统中得到。分析过程需注意有些费用数据可以直接获取, 而有些数据则需要加工处理。公司生产过程中的资源耗费项目包括工资 (含奖金及附加费) 、资产折旧、机物料消耗、修理费动力费等的分配、设备维护、劳保差旅费和其他费用。然后根据资源动因, 将归集的资源费用按一定的相关性分配到作业中心, 形成作业成本库。

(三) 成本动因分析与成本数据的核算

1. 作业成本动因的分析和确认

通常情况下, 一个成本库有几个成本动因, 有的成本动因与成本库费用之间存在较弱的相关性, 有的则存在较强的相关性, 关键是为这4个成本库选择与其费用存在较强相关性且具有代表性的成本动因。

在为这4个作业中心选择作业成本动因时, 主要考虑以下3个要素: (1) 作业成本动因所提供信息的准确度。如包装作业, 根据何动因来分配计算成本才较为准确, 不会造成误导或信息失真。那么以包装单数量作为其成本动因就较为准确且具有代表性。 (2) 获得与作业动因相联系的信息所需成本大小。如机器运行作业的成本动因选择为机器小时, 如上文分析, 该成本动因属于数量动因, 随着生产的复杂和产量的提高, 获取该信息的复杂程度与获取成本也相应提高。 (3) 作业动因与作业中心成本的相关程度。如工程作业的成本动因, 考虑选择工程作业人工工时还是工程作业时间或者其他成本动因。根据相关程度和代表性是否显著, 可以分析出工程作业时间是相关性较高的成本动因。

根据上述分析, 公司生产流程的4个作业中心工程作业、调整、机器运行、包装, 其作业成本动因分别确定为工程作业时间、调整次数、机器小时、包装单数量。

现选择该公司生产的两种不同型号的打印机为例, 来说明作业成本法的应用。这两种产品的基本数据如表1所示及作业成本动因归集见表2 (金额单位:人民币元, 下同) 。

经测算生产两种打印机的实际作业量如表3所示。

2. 将作业成本分配到最终产品

实施作业成本法接下来的步骤就是计算成本动因率, 并将成本分配到最终产品上。计算成本动因率的公式为:某作业的成本动因率=某作业成本费用总和÷成本动因消耗总量。再根据各产品消耗各成本库的成本动因数量进行成本库费用的分配。每种产品从各成本库中分配所得的费用之和, 即为每种产品的费用分配额。

在作业成本法下, 每一作业的作业成本动因率计算如表4所示。

喷墨打印机和数码照片打印机间接成本分配如表5和表6所示。

三、作业界定与成本动因的应用思考

(一) 作业界定与作业管理在管理会计中的新发展

作业成本法对产品的间接成本分配更为合理, 不再采用单一的分配标准, 而是采用多元分配标准, 应用时对作业和成本动因的合理界定的要求也更高。以作业作为作业成本法的基本成本对象, 可以提供各项作业耗费的成本信息, 为管理人员协调各项作业, 进行作业链的持续优化和改善, 形成企业的竞争优势起到了重要作用。

同时, 作业的界定与管理会计的新发展——适时生产系统的应用, 有着密切的联系。适时生产系统使企业生产各环节, 如原材料进厂、产品生产、产品出厂、进入流通都紧密衔接, 消除生产过程中的非增值作业, 改进作业管理, 降低成本, 提高企业资源的使用效益。企业还可以在作业中心的基础上建立责任中心, 采用作业预算方法和作业管理法, 从而更有效地实现责任会计目标。

可见, 作业成本法为企业的各项决策管理提供了新的思路和系统的方法。

(二) 成本动因在分析应用时的考虑程序

首先考虑确定成本动因的成本。然后重点关注与作业成本相关性最高的成本动因, 可通过统计的方法或直观确定。企业往往要经历确认很多的成本动因, 来重新汇总作业成本库并逐步选择有限数量的成本动因的过程, 最终选定的成本动因的数量取决于作业成本库的数量、成本的多样性, 应充分考虑成本——效益原则。当然, 确定适宜的成本动因在实施过程中仍然存在一定的困难, 特别是企业的生产活动日益复杂的情况下。

(三) 成本动因分析在应用中的作用

成本动因价值分析可以用来评价作业的价值, 分析增值作业和非增值作业。例如企业在进行厂房布局规划时, 用成本动因来分析厂房的地理位置对成本的影响。供应商的相对地理位置影响企业的运输作业成本与采购作业成本;顾客的相对地理位置影响企业的销售作业成本。企业的仓储、搬运、检验、等待、延误等作业不能增加产出的价值, 都属于非增值作业。这些可以在成本动因的分析中进行比较和评估。

参考文献

[1]毕玉辉, 孙福莲.探析作业成本法中的成本动因.当代经理人, 2005年第16期.

[2]欧佩玉, 王平心.作业分析法及其在我国先进制造企业的应用.会计研究, 2000年第2期.

[3]向飞宇, 张寻远.作业成本管理的应用.财会月刊, 2008年第24期.

内部控制作业 篇5

2008年5月22日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会、出台《企业内部控制基本规范》、2010年4月15日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会又发布了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项就用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。内部控制基本规范和配套指引的发布，标志着我国内部控制规范体系的形成，是我国内部控制制度发展的里程碑。

二、实施时间

财政部会同有关部门于2006年7月15日发起成立具有广泛代表性的企业内部控制标准委员会，研究推动企业内部控制规范体系建设问题。2007年3月2日，企业内部控制标准委员会公布《企业内部控制规范——基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。2008年6月28日，基本规范正式发布。施行时间见：《企业内部控制基本规范》财会[2008]7号文件：

第七章 附 则

第四十八条 本规范由财政部会同国务院其他有关部门解释。

第四十九条 本规范的配套办法由财政部会同国务院其他有关部门另行制定。第五十条 本规范自2009年7月1日起实施。

三、实施范围

《规范》的适用范围第二条本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。大中型企业和小企业的划分标准根据国家有关规定执行。

关于适用范围：

·必须执行：境内大中型企业

自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行(3-5年内)。

时间表：2011年境内外上市的，2012年上交所深交所上市的，择机中小板创业板，鼓励大中型企业提前执行。

执行本规范的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露自我评价报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的会计师事务所对内部控制的有效性进行审计(按年)。

·参照执行：小企业和其他单位

1.什么是小企业？2003年四部委文件

2.其他单位？非盈利组织

浅析作业成本法 篇6

关键词：作业成本法；成本效益；战略管理

一推行作业成本法的障碍

作业成本法是一种以细分企业生产经营过程中与成本相关的作业为基础，进行成本归集和分配的成本核算方法。它作为一种先进的成本计算和成本管理方法，被许多大公司在企业内部使用，但是在中小企业中应用很少，而且在我国的实施情况不容乐观。下面就以太和圆融（北京）有限公司（以下简称太和圆融）为例，企业在推行时的具体障碍主要有一下几点：

（一）难得获取资料

太和圆融推行作业成本法，其目的是为了提供相比传统成本制度下更加精确和详尽的成本资料，所以各项作业成本及成本动因信息获取的难易，对推行作业成本法的成败起到了很大的影响作用如果将太和圆融整体的经营活动仔细地划分为不同的作业，往往要花费巨大的费用，但是将作业分类合并，又常常会因为成本动因的不同而造成分类计算上的麻烦。而有一些作业活动的成本动因不容易确认，必须要依赖人为的主观判断。

（二）投入的成本较大，也非常耗时

太和圆融要实施作业成本法必须进行全方面的分析，投入更多的人力、物力和财力等。在进行操作作业成本计算时，要求必须对大量的作业进行分析、计量、确认和记录，由此便增加了确认成本动因、选择作业成本库和分配作业成本等额外的工作内容，这就增加了实施成本，同时也要求我们充分考虑成本效益这个问题）

（三） 作业成本计算具有一定的主观性

太和圆融实施作业成本要求会计人员必须确认作业，选择动因和同质成本库，然而不同的会计人员会有不同的判断，而这种主观随意性就会带来和实际较大的偏离。

（四）相关工作人员对每项作业活动的熟悉程度不同

太和圆融实施作业成本法需要涉及到企业的各个部门，各个层次。在实施作业成本法之前，必须让公司的内部相关的会计人员，管理人员和生产线上的记录人员了解各项作业的流程及操作，以降低在划分作业活动建立成本库，确认成本动因及进行成本分摊等工作上的难度。在期初某种程度上可能会加大员工的作业量。

二 成功操作作业成本法的措施

作业成本法是为了符合现代高新技术生产环境所产生的新的完全成本制度，太在操作作业成本法过程中，太和圆融应注意以下事项，以确保作业成本法能够成功实施

（一） 做成本—效益测试

太和圆融一味的采用作业成本法,必然会使实施成本出现大幅度的增加，因此企业在选择实施作业成本法时，应首先考虑该企业的实际情况，最终通过成本—效益测试来判定是不是应该实行及在多好大程度上实施作业成本法。在实施之前进行分析预算，考虑投入的资金有多少，其中生产设备，生产工艺和技术服务会占多大的比例，还要考虑投入后收回的期限是多长；需要进行充分的市场调查，分析产品的生产成本，零售价格和生产能力，还要分析生产厂房，物料处理的要求及进行生产的管理等方面。

（二） 用由点到面的方式进行逐步的推广

太和圆融为了合理控制实施的范围，首先应该选择比较好执行的部门进行操作实验，然后在向外进行推广。在实施的过程中，要视情况的不同进行不同的调整，不应该在遇到困难就消极怠屑，同时还应该设定合理的目标，及时总结实施过程中的收获，对闪光点进行挖掘，不断鼓励企业职员将作业成本法持续不断的推动下去。努力降低成本的主观动因，完善责任会计。具体要求提高这就要求员工的成本管理意识、工作态度和责任感有一个不断的提高，企业职员之间与职员和上司之间的关系更加的和谐融洽。

（三） 将执行作业成本法与评价业绩和计划报酬相对接

业绩考核指标与太和圆融作业成本项目实施的高度和深度有很大的关系作业成本法的作业层次的划分，将传统成本法下的一次分配变为多次分配，可能会在某种程度上加大员工的工作量。当作业成本法和企业的鼓励制度不能达到相互协调时，就会让实施作业成本产生的许多额外工作不能得到相应的报酬和补偿，从而使各阶级的工作人员在实施作业成本法过程中不够积极，严重的还会产生抵制和反抗心理，这样就使作业成本系统不能在企业中顺利实施。所以必须让业绩考核指标和作业成本核算相互结合，同时依据作业成本法和企业业绩考核标准，制定一个完善的配套激励考核政策，例如发给各部门一定的补贴，额外的奖金，财务专向基金等，以此来鼓励和激发职员对作业成本法执行的支持和配合。

（四） 让企业领导和职员一起参与设计作业成本系统

太和圆融要顺利实施作业成本法，必须获得集体的支持，只有员工自我责任意识的提高，外加管理层的支持，为了作业成本系统的成功实施，太和圆融必须获得集体的支持，因为只有员工自我责任意识提高了，外加企业管理层的支持，才能取得足够的信息资源。在实施过程中，要求作业成本管理人员辨别作业与成本的起因，将计量系统和成本管理的信息不断完善，同直接参与运营作者成本的职员进行面对面的交流，仔细研究以分析其多层作业来确定成本库。如通过与员工和经理进行交谈，自下而上地确定他们所做的工作，并逐一认定各项作业。弄清生产过程和辨别成本动因需要弄清生产过程和辨别成本动因需要领导同职工不断的努力，这样也会有利于增加员工对实施作业成本系统的熟悉程度，提高员工对作业成本系统的兴趣.

三 结论

由以上观点可以得出，作业成本法的实施改变了成本动因，将单一标准的分配基础转变为根据成本动因的多标准分配，由此便提高了成本计算的精确性；强调了成本的战备管理，延伸了成本的概念，消除了在生产流程中的不增值作业，在对产品必要功能不影响的情况下，降低增值作业的操作成本；这样作业成本法除了准确的计算成本外，还提供了成本决策相关的信息。（江西财经大学 ；江西；南昌；331300）



参考文献：

［1］ 平震宇.《作业成本法在制造企业中的应用研究》.中南大学，中国优秀硕士学位论文全文数据库，2007

［2］ 张波.《作业成本法在中小企业实施的障碍及对策》.会计之友，2008年第12期，第46—47页

［3］ 马静．《依托新会计准则理念推行作业成本法的探讨》．现代经济信息，2008年1期

［4］ 于露露．《论企业实施作业成本法的制约因素》．财会通讯，2008年第四期(93—94)

刍议产品生产作业系统成本控制 篇7

一、产品生产作业系统成本责任中心划分

产品生产作业系统成本责任中心的划分是根据生产过程的环节及其作用, 人为地把整个产品生产划分为相对独立的若干个管理责任中心。根据产品生产作业系统的成本策划, 把产品作业系统划分为生产设计、生产运营和生产优化三个责任中心。

(一) 生产设计责任中心

生产设计责任中心的主要责任是确保公司产品生产得到足够的组织和技术支持, 从而保质保量地完成产品生产任务。其目的是确保生产作业系统的正常运行以及追求最低的产品生产总成本。所以, 生产设计责任中心除了确保生产运营系统的正常运行以及追求最低的产品生产总成本外, 还包括其设计成本和管理成本两部分责任成本的预算、核算、控制和评价。生产设计责任中心的职责和责任成本如图1所示。

(二) 生产运营责任中心

生产运营责任中心的主要责任是确保公司产品实体从数量和质量上得以实现, 从而保质保量地完成产品生产计划以及追求最低的产品生产过程成本。所以, 生产运营责任中心必须对其策划成本、加工成本和管理成本三部分责任成本进行预算、核算、控制和评价。生产运营责任中心的职责和责任成本如图2所示。

(三) 生产优化责任中心

生产优化责任中心的主要责任是根据生产过程的反馈对生产过程中存在的不合理业务流程进行再造, 以确保生产过程中的业务流程得到不断的改善, 并确保下期最低的产品生产过程成本的目标实现。所以, 生产优化责任中心必须对其优化成本和管理成本两部分责任成本进行预算、核算、控制和评价。生产优化责任中心的职责和责任成本如图3所示:

二、产品生产作业系统责任成本预算与核算

产品生产作业系统责任成本预算与核算是在产品生产层面成本责任中心划分的基础上, 对生产设计、生产运营和生产优化三个责任中心发生的成本进行分类和账户设置, 并先进行预算, 再对实际发生的责任成本进行核算。

(一) 生产设计中心责任成本预算与核算具体如下:

(1) 生产设计中心责任成本的分类与账户设置。生产设计中心为了保证公司产品生产得到足够的组织和技术支持, 从而保质保量地完成产品生产任务, 对其发生的成本可以分为设计成本和管理成本两部分, 每个部分还可以做具体的划分。在分类的基础上, 按照会计准则要求对账户进行设置, 如表1所示。

(2) 生产设计中心责任成本的预算。根据产品生产作业系统确定的方向, 在生产设计中心责任成本的分类与账户设置的基础上, 预算部门根据企业的平均先进水平和行业标准, 采用一定的预算方法和程序, 为生产设计中心责任成本的各具体分类细目核定最高限额, 如表2所示。

(3) 生产设计中心责任成本的核算。在生产设计中心责任成本的分类与账户设置的基础上, 按照会计准则的要求, 沿着“费用发生→三级账户 (具体分类) →二级账户 (总体分类) →一级账户 (总账科目) ”的路径, 对生产设计责任中心发生的费用进行归集和分配。生产设计责任中心责任成本核算流程如图4所示。

(二) 生产运营责任中心责任成本预算与核算具体有:

(1) 生产运营中心责任成本的分类与账户设置。生产运营中心为了保证公司产品实体从数量和质量上得以实现, 对其发生的成本可以分为策划成本、加工成本和管理成本三部分, 每个部分还可以做具体的划分。在分类的基础上, 按照会计准则要求对账户进行设置, 如表3所示。

(2) 生产运营中心责任成本预算。根据产品生产作业系统确定的方向, 在生产运营中心责任成本的分类与账户设置的基础上, 预算部门根据企业的平均先进水平和行业标准, 采用一定的预算方法和程序, 为生产运营中心责任成本的各具体分类细目核定最高限额, 如表4所示。

(3) 生产运营中心责任成本核算。在生产运营中心责任成本的分类与账户设置的基础上, 按照会计准则的要求, 沿着“费用发生→三级账户 (具体分类) →二级账户 (总体分类) →一级账户 (总账科目) ”的路径, 对生产运营责任中心发生的费用进行归集和分配。生产运营责任中心责任成本核算流程如图5所示。

(三) 生产优化责任中心责任成本预算与核算主要如下:

(1) 生产优化中心责任成本分类与账户设置。生产优化中心为了保证生产过程的业务流程得到不断的改善, 并确保下期最低的产品生产过程成本的目标实现, 对其发生的成本可以分为优化成本和管理成本两部分, 每个部分还可以做具体的划分。在分类的基础上, 按照会计准则要求对账户进行设置, 如表5所示。

(2) 生产优化中心责任成本预算。根据产品生产作业系统确定的方向, 在生产优化中心责任成本的分类与账户设置的基础上, 预算部门根据企业的平均先进水平和行业标准, 采用一定的

预算方法和程序, 为生产优化中心责任成本的各具体分类细目核定最高限额, 如表6所示。

(3) 生产优化中心责任成本核算。在生产优化中心责任成本的分类与账户设置的基础上, 按照会计准则的要求, 沿着“费用发生→三级账户 (具体分类) →二级账户 (总体分类) →一级账户 (总账科目) ”的路径, 对生产优化责任中心发生的费用进行归集和分配。生产优化责任中心责任成本核算流程如图6所示。

三、产品生产作业系统责任成本控制

产品生产作业系统责任成本控制就是在产品生产作业系统成本责任中心划分和责任成本核算的基础上, 根据责任成本预算对生产设计、生产运营和生产优化三个责任中心发生的成本进行事中控制。

(一) 控制一般原理

按照产品生产作业系统确定的方向, 其控制原理如图7所示。

(二) 控制策略与方法

产品生产作业系统的责任成本控制主要反映在生产阶段的质量和成本控制方面, 而生产阶段的质量和成本控制就是对生产现场进行改善。按照今井正明的观点, 现场改善主要包括维持和改进标准、厂房环境维持、消除浪费、培养学习型组织、开展小集团活动、可视化管理和发挥现场督导员的作用等七个方面的内容:

(1) 维持和改进标准。维持和改进标准是指在工程实施现场管理的过程中, 各责任中心应当推行“标准化—执行—查核—处置 (SDCA) ”的循环工作程序来维持现行的标准, 或者推行“计划—执行—查核—处置 (PDCA) ”的循环工作程序来维持现行的标准并改进现行的标准。因为标准是代表最好、最容易与最安全的工作方法;提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法;提供了一个衡量绩效的方法;表现出因果之间的关系;提供维持及改善的基础;作为目标及训练的目的;作为训练的基础;建立成为稽查或论断的基础以及防止错误再发生及变异最小化的方法。

(2) 厂房环境维持。厂房环境维持是指在工程实施现场管理的过程中, 各责任中心通过整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seisou) 、清洁 (Seiketu) 和素养 (Shituke) 等五个步骤即“5S”来维持和改善良好的厂房环境。因为良好的厂房环境能够提高效率并消除一些浪费。

(3) 消除浪费。消除浪费是指在工程实施现场管理的过程中, 各责任中心应当坚持品质第一和下一流程就是顾客的理念, 运用作业管理、全面质量管理、适时制生产方式以及全员生产保全等方法, 消除制造过多的浪费、存货的浪费、不良重修的浪费、动作的浪费、加工的浪费、等待的浪费、搬运的浪费和时间的浪费等。

(4) 培养学习型组织。培养学习型组织是指在工程实施现场管理的过程中, 各责任中心的每个成员应该把“学习”当作“实践”的同义词, 坚持以下实践现场改善的十项基本原则来进行工程实施控制, 即抛弃传统固定的生产思想;思考如何做下去, 而不是为何不能做;不要寻找借口, 从质疑现行的做法开始;不要等待寻找十全十美, 即使只有50分的成功也要立即动手;立即改正错误;不要花费金钱改善;碰到困境时, 才会迸出智慧的火花;问5次为什么, 找出原因;集众人之智慧, 而非依赖一个人的知识;总之, 改善的机会是永无止境的。

(5) 开展小集团活动。小集团活动是指在工程实施现场, 在责任中心内乃至整个企业内以非正式、自愿性质组成团体, 去执行特定的工作任务。小集团活动包括质量圈、自主管理小组、零缺点小组以及其他活动小组, 是一种“团队导向型”的改善活动, 其宗旨是解决质量、成本、安全及生产力等方面的难题。

(6) 可视化管理。可视化管理主要包括问题可视化、作业人员和督导人员直接接触实事、可视管理的5M、可视管理的5S、标准的可视化、目标的可视化等六个方面。可视化管理能够及时地发现和解决问题, 以及及时对现行的方法和标准进行改进。

(7) 发挥现场督导员的作用。现场督导员的作用要想得到充分地发挥, 必然要求工程实施现场管理的督导员认真体会:人际关系和全员参与的重要性;持续改善流程、产品的方法及其价值;以科学及合理的PDCA循环步骤, 用以管理人员及生产的实用性。同时还要做到:当问题发生时, 要先去现场;检查现场;当场采取暂行处置措施;挖掘真正的原因并将之排除;标准化以防止再发生。

各责任中心通过以上七个方面的成本工程实施现场改善, 努力达成各责任中心的责任成本“筑入”目标。

四、产品生产作业系统责任成本评价

产品生产作业系统责任成本评价就是在产品生产作业系统成本责任中心划分、责任成本核算、责任成本控制的基础上, 根据责任成本预算和责任成本核算的结果, 对生产设计、生产运营和生产优化三个责任中心进行成本分析和评价。

(一) 评价一般原理

按照产品生产层面的成本战术策划的方向, 其评价原理如图8所示。

(二) 评价程序

产品生产成本评价程序包括以下几个步骤:

(1) 确定评价主体和客体。主体一般就是指客体的上一级管理部门, 客体从空间上可以分为生产设计、生产运营和生产优化等。

(2) 确定评价目标。评价目标是进行评价指标、评价标准和评价方法选择的基础, 产品生产成本评价的总体目标就是对产品生产成本的结果进行评价, 分析是否有利于企业保持和改进成本竞争优势, 并据此给予奖惩, 从而为企业成本管理的下一步或下一次管理提供信息。其具体目标则因产品生产品种的不同以及背景和环节的不同而不同。

(3) 评价指标体系设置。针对产品生产层面的特殊性, 结合财务评价的原理, 设计了如表7所示的成本评价指标体系。

(4) 确定评价标准。运用标杆法, 调查先进企业 (特别是竞争对手) 的有关评价指标水平, 了解其竞争优势之所在, 结合自身的情况确定评价标准。然后, 利用层次分析法对评价要素供应业绩的财务和非财务方面的总体指标及其分指标进行权重的分配。

(5) 收集评价信息, 进行评价。产品生产的成本业绩是产品生产成本评价的依据, 所以, 先对产品生产过程和结果的资料进行收集和分类, 然后分析和评价各指标实际值和权重与该指标的标准值权重之间的差异, 并找出产生差异的原因。

(6) 编制评价报告, 提出改进措施。由评价主体综合各种影响目标实现的因素, 得出评价结论、提出下一步的改进方案, 并形成书面评价报告。

参考文献

[1]易遵成:《生产组织与调度》, 中国轻工业出版社1991年版。

[2]冯根尧:《生产与运作管理》, 重庆大学出版社2002年版。

[3]甘华鸣、徐海忠:《生产作业管理操作规范》, 企业管理出版社2004年版。

[4]门田安弘蓍, 李伟、李晴译:《大野语》, 东方出版社2005年版。

[5]今井正明著, 华经译:《现场改善——低成本管理方法》, 机械工业出版社2000年版。

[6]杨靖:《生产成本管理操作手册》, 人民邮电出版社2008年版。

井下作业成本控制问题研究 篇8

近年来, 我国经济发展取得了举世瞩目的成就, 用短短几十年的时间走完了发达国家上百年的路程。油田企业作为基础能源和原材料产业, 在经济社会发展中具有重要作用。中国石油提出“东部硬稳定, 西部快发展”的发展战略。进行成本控制也是井下作业的必然选择。

在油田企业成本管理日益要求科学化、明细化的今天, 加强成本管理不仅是促进企业自身发展的需要, 也是提高油田企业国际竞争力的必要手段。

二、成本控制的基本概念

1. 成本控制的涵义

成本控制, 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。

2. 成本控制的意义

(1) 企业增加盈利的根本途径, 直接服务于企业的目的。无论在什么情况下, 降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业, 如果成本很高, 不断亏损, 其生存受到威胁, 也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用, 同时还会影响政府财政。

(2) 企业发展的基础。成本低了, 经营基础巩固了, 才有力量去提高产品质量, 创新产品设计, 寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一, 是在成本失控的情况下盲目发展, 一味在促销和开发新品上冒险, 一旦市场萎缩或决策失误, 企业没有抵抗能力, 很快就垮下去了。

(3) 抵抗内外压力、求得生存得主要保障。外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素, 内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器, 主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。

三、井下作业成本核算

1. 井下作业成本核算的目的

井下作业成本核算的目的是, 及时准确归集井下作业施工过程中发生的各项费用, 严格区分为压裂、酸化、试油、测试、大修、侧钻、小修、特车和其他作业等不同成本核算对象的界限, 正确计算井下作业成本。成本项目一般应包括施工过程中发生的直接材料费、直接人工费、机械使用费、QHSE (质量安全环保体系) 费用、科技费、其他直接费用和制造费用。

2. 井下作业成本核算项目

(1) 直接材料费:指井下作业施工过程中消耗的主要材料、燃料和动力。

(2) 直接人工费:指直接从事井下作业施工人员的职工薪酬、劳动保护费, 以及为职工承担的其他相关支出。

(3) 机械使用费:指在施工过程中使用的设备 (设施) 所发生的各项费用和租入设备 (设施) 发生的租赁费。

(4) QHSE费用:指按照规定提取或分摊的及施工过程中实际发生的除劳动保护费之外的质量、健康、安全、环保费用。

(5) 科技费:按照规定提取和分摊的及施工过程中发生的其他费用。

(6) 其他直接费用:指井下作业施工过程中发生的其他费用。主要包括:运输费、养路费、财产保险费、办公费、技术服务费、外包劳务费、施工补偿费、生产生活营地费、保温费等。

(7) 制造费用:指施工企业生产管理部门为组织生产和提供劳务而发生的各项间接费用, 该类费用应在“制造费用”科目归集, 月末将其余额按一定的分配方法分配计入各成本核算对象。

四、构建“管算结合”井下作业成本控制体系

1.“管算结合”成本控制体系的基本思路

“管算结合”成本控制体系, 是将成本核算与管理相结合的成本控制体系。准确的核算是科学管理的基础, 管理的目的是控制, 努力使成本的发生控制在预算范围之内, 二者共同作用, 最终达到降低成本的目的。

成本核算是进行成本管理控制的基础。成本核算是成本管理工作的重要组成部分, 它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集, 以计算总成本和单位成本。成本核算过程, 是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程, 也是为更好地实施成本管理和进行成本信息反馈的过程, 因此, 成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。

有效的管理措施有利于实现成本控制目标。成本预算、差异分析、考核评价等都是有效的成本管理措施。企业为了使各个环节的成本发生尽量控制在预期范围内, 为了以较少的资源取得尽可能大的经济利润, 就必须搞好成本预算工作。紧接着成本预算就是实施的问题了, 这就需要进行成本差异分析, 加强考核评价, 制定有效的奖惩措施等, 确保企业在生产过程中能够按照预算指标规定的标准进行作业。

2.“管算结合”的井下作业成本控制体系的构建

(1) “管算结合”的井下作业成本控制体系之预算工作。应用作业成本法预算各作业过程中的井下作业成本。井下施工企业应当建立预算管理制度。规范预算的编制、审定、下达和执行程序, 建立预算执行的反馈系统, 分析和控制预算的执行。编制作业预算应当以井下作业定额、可比历史成本和工作量为依据, 项目齐全, 计算合理, 便于对比、分析、考核。

(2) “管算结合”的井下作业成本控制体系之核算工作。“管算结合”的井下作业成本控制体系之核算工作分为发放工资和奖金、工资和奖金的计提和结转、项目部及试油队付内部单位结算、项目部发出材料、结转项目部制造费用、计提项目部折旧、转项目部及所属试油队长期待摊费用、计提项目部安全生产费用等八个方面。

(3) “管算结合”的井下作业成本控制体系之考核评价工作。在将井下作业成本分解到各作业的基础上, 可以进一步利用成本管理与作业管理之间的相互关系, 并设计井下作业成本分析表, 将实际执行结果与预算标准进行对比, 这样有利于各作业单位及时发现问题, 控制成本。

五、应用新型体系加强井下作业成本控制的几点对策

1. 监督井下作业成本控制的业绩考评

对井下作业成本控制完成预算规定或比预算规定完成更好的进行奖励, 对成本控制不力的部门和环节要进行严肃的惩罚。争取调动员工积极性, 发挥成本效益。

2. 实行全过程管理及关键环节控制

首先, 井下作业的整个生产经营管理过程中包括多个环节, 成本控制也是多方面的, 实行全过程控制就是在整个生产经营过程中的各个环节都要进行成本控制;关键环节控制就是要对成本支出的主要环节进行重点控制, 实行专门负责人负责制。从搬迁准备到完井, 在整个生产过程, 都要注意进行成本控制。

3. 实行源头控制做到标本兼治

抓住前期投入, 进行源头控制, 治标治本。首先, 工程设计人员要积极了解施工区块的水质, 从而在进行施工设计时把化工料的发放更加精细化。其次, 要深化企业改革, 建立符合现代企业制度的管理体制。最后, 还需要改进生产工艺与技术, 从而从源头上降低井下作业成本支出。

4. 提高广大干部职工的成本控制意识

目前, 我国企业对成本仍以“事后控制”为主, 不仅缺乏对成本控制的预防意识, 而且更容易忽视控制成本的支出, 从而导致后期成本支出额巨大。因此, 当前应把提高企业领导对成本控制重要性的认识放到重要位置, 积极推行“事前控制”, “事中控制”, 实现把成本控制在萌芽状态。

六、结论

随着物价的上涨, 井下作业成本也逐年增大, 尤其是其中的化工料价格上涨幅度更大, 井下作业成本的控制越来越严峻。因此, 制定一套切实可行的成本控制方法对于企业迫在眉睫。

另外, 本论文同样存在不尽如人意的地方, 还留待今后继续研究。比如尽管建立了“油田企业“管算结合”的井下作业成本控制体系”, 但是未对井下作业成本的核算、分配及控制等部分进行更为细致的深入研究。

参考文献

[1]刘平良:建立单井核算体系, 提高油田开发效益.国际石油经济, 2002, (03)

[2]孙翠娟:海外石油勘探开发项目成本管理控制系统研究.中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007, (03)

[3]于芳:油藏经营模式下油气生产成本核算制度设计.中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007, (03)

论沙漠油田的作业成本控制 篇9

关键词：沙漠油田,现状,对策,控制,前景

1 我国当前石油业现状

1.1 技术设备的陈旧

鉴于油田是一个自工业化社会开始就出现的产业, 可谓是工业化社会的支柱。为了节约成本, 一些老旧设备和技术仍在应用, 这就造成油田产量的下降以及生态环境的破坏, 这样做虽然一定程度上控制了石油开采的成本, 但阻碍我国石油产业长远发展的。

1.2 年轻团队技术不过硬

石油产业可谓是工业化社会的排头兵, 长久以来, 石油一直是各国关注的焦点问题。我国的石油业存在人员断层状况, 即老的石油从业人员由于年龄和技术的原因, 离开了工作岗位, 而年轻团队技术不过硬的这种现状也一定程度上影响了我国石油业的发展和开发。

1.3 勘探测井技术上依赖国外

虽然我国的石油业整体上处于上升趋势, 但一些相关技术对国外的依赖程度依然很大, 这就需要加快科研的步伐, 更新技术设备, 减少对国外技术的依赖。

2 我国石油的使用情况

2.1 我国石油的主要分布

根据相关资料显示, 我国陆上的石油分布主要是在松辽、渤海湾、塔里木、准噶尔和鄂尔多斯等地, 而海上则主要是渤海一带, 这就造成了我国石油的开采难度较大, 成本较高的特点。因此, 需要一种新的技术来控制石油开采的成本, 提高石油的利用率。

2.2 我国石油对外依赖程度不断增加

据国家统计局资料显示, 我国2009年的原油进口量首次突破了50%, 而2011年同比又增涨了11.45%, 由此可以看出, 作为工业中黑黄金的石油, 我国对外的依赖程度在逐年增加。作为可以控制国民经济命脉和关乎社会稳定的石油, 我国对外的依赖程度是惊人的, 更是危险的, 这样下去的话, 我国将来社会的发展不堪设想。

我国自改革开放开放以来, 无论从交通运输、工业的发展和我们的生活中, 都能体会到石油的给人带来的方便与国家发展的需要性。因此, 我们在找到新能源来代替石油之前, 更要加快开发现有的资源。而沙漠油田的开发成功则给我国石油业的发展注入了新鲜血液。

3 沙漠油田的出现

20世纪90年代, 随着沙漠贮藏的石油资源逐渐被人们勘探出来, 我国的沙漠油田也获得了长足的发展。

位于我国内陆塔里木盆地的哈得油田, 被认为是中国未来能源供应的重要基地, 哈得油田10年来累计产油1546.20万吨, 创造产值652.31亿元, 为中国开发沙漠石油资源发挥了重要作用。

沙漠油田的出现是对我国石油业的一个巨大贡献, 是加快我国实现共产主义社会的一个助推器。众观世界石油的发展, 多少地区因为石油问题而发生战争, 导致多少无辜人民流离失所, 所以, 石油问题也是一个关乎国家长治久安, 人民生活是否幸福的一个关键。由于沙漠油田的出现, 使我国经济和政治都能够保持稳定。

4 沙漠油田的成本控制问题

4.1 落实责任, 确定权责的划分

虽然沙漠油田不是一般的企业, 但归根结底来讲, 沙漠油田事业也属于是一个企业, 是企业就要有明确的目标和相应权责划分, 因此, 重视沙漠油田企业的企业目标是很重要的, 也是能否让沙漠油田为社会主义建设服务的一个关键。

4.2 建立激励机制

随着市场经济的发展, 整个社会已经趋向于一个市场化的社会了, 因此, 在沙漠油田的成本控制中, 要建立相应的奖励措施, 对具有创新精神和对企业有突出贡献的员工进行表扬和物质奖励, 这样一方面能够调动员工的积极性, 另一方面也对员工具有一定的约束作用。

4.3 重视人员的培养与梯队建设

人才是一个企业发展的关键, 是一个国家立足于世界的的资本, 尤其是沙漠油田这种技术含量高, 需要高素质人才的国有企业。另外, 沙漠油田企业内部也要重视人才的培养, 定期培训, 让老员工带新员工, 做好人才的梯队培养, 使人才及时补充, 不至于造成人才的断层。

4.4 控制好沙漠油田的油气成本

随着现代技术的发展, 各种科技创新已经应用到了我国现代化建设的各个层面。针对沙漠油田这一高技术含量事业, 也要将现代科技应用于此, 才能够实现我国经济又快又好的发展。

油气成本的控制是整个沙漠油田成本控制的关键。首先, 要改变传统低效无效的生产方式, 要进行有效并且高效的目标前进。通过收油、低效井转注等现代工艺流程, 对原来本身无法开采的油井进行有效高效的开采。其次, 利用科技努力降低成本。国外石油开采的科技应用率已经达到80%以上, 而我国的应用率仅有30%, 不足国外的一半, 因此, 引进国外先进的技术设备是很有必要的, 将国外成熟的石油开采经验应用我国, 必将为我国石油业开发增光添彩。第三, 精兵简政, 提高劳动生产率。我国石油业的人员开支是国外同类国家的6-8倍, 因此, 裁掉臃肿的人员设置, 也是减少我国沙漠油田总成本的一项重要举措。

4.5 建立健全预算制度

沙漠油田作为一个高成本的行业, 每项支出都是数额巨大的, 因此, 做好财政的预算是控制好沙漠油田总成本的一个重要方面。完善的预算制度首先要有一个合理的预算申报制度, 每项申报都必须提供充足的数据与依据, 明确资金支出的方向与实际应用效果;建立严格的审批制度, 对于上报上来的预算, 要安排专业人员进行严格审批, 最后再进行预案的支出;重点满足必要的生产开支, 必要的一些生产开支是必需的, 但一些不必要的开支要做到“砍、压、挤”的政策, 毕竟我国现在正处于并将长期处于社会主义的初级阶段, 一些节省还是非常必要的。

在沙漠油田成本控制中还可以通过废旧利新, 自主改进, 利用现有资源, 及时进行设备保养, 避免主观因素而导致的设备更换费用支出;另外, 培养进口压缩机技术人员, 自主掌握核心技术, 摆脱依赖外国设备和外国厂家维护维修的支出。

5 结束语

石油作为一种战略资源, 是国民经济的血脉, 是黑色金子。石油是经济发展、社会稳定及国家安全的基本保障。随着我国进口石油的增加及石化行业与国际日益接轨, 国际石油价格的动荡对我国经济的影响也越来越大。针对当前的国际环境和我国的实际情况, 建设完善的沙漠油田开采机制是非常必要的, 而同时沙漠油田的成本控制问题也是我国未来沙漠油田工作的重中之重, 虽然目前仍存在一问题, 但相信, 在遵循市场规律的前提下, 在党正确指导方针的领导下, 我国的石油业一定会是世界石油事业上一颗璀璨的新星。

参考文献

[1]段鸿杰.沙漠油田企业数据中心建设思考、数字石油和化工.2009.6[1]段鸿杰.沙漠油田企业数据中心建设思考、数字石油和化工.2009.6

[2]唐著著.沙漠油田施工项目成本管理.机械工业出版社.2008.2.[2]唐著著.沙漠油田施工项目成本管理.机械工业出版社.2008.2.

[3]阉安, 王玉江, 贾建清.沙漠油田舍油污承陈油新技术水址理技术.2008, 24 (2) .[3]阉安, 王玉江, 贾建清.沙漠油田舍油污承陈油新技术水址理技术.2008, 24 (2) .

作业成本控制 篇10

传统的成本概念认为, 成本是生产经营过程中所耗费的资金。这一概念虽然解释了成本的经济实质 (价值耗费) 和经济形式 (货币资金) , 但没有反映出成本形成的动态过程。作业成本法有效的弥补了这一不足。它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合 (作业链) , 在作业链上发生的费用随着作业逐步转移到最终产品上, 这一过程的同时价值也从企业内部逐步积累最后转移到顾客 (价值链) 。作业成本法通过作业这一媒介, 将费用的发生与产品成本的形成联系了起来, 形象的揭示了成本形成的动态过程。

2 作业成本法在WM公司实施的背景

首先是提升市场竞争能力的需要。转包业务在上世纪九十年代后期, WM公司确立“归核”发展战略的同时, 作为核心主业得到重点发展。多年来, WM公司以出色的技术能力及良好的信誉, 赢得越来越多的合作伙伴, 市场空间不断扩展, 生产创汇额逐年攀升。但是, 近年来国际市场竞争异常激烈, 产品订单价格逼近成本, 盈利形势日益严峻, 全球金融危机和客户的全球战略影响转包业务波动, 也影响到转包发展取向, 面临更具挑战的新形势, 如何通过提升客户满意度, 扩张市场份额, 努力使WM公司转包业务发展成国内规模领先并占产业主导地位, 进而实现推动发动机整机装配和修理业务的发展的目标, 成为亟待解决的课题。

同时是加强内部管理水平的需要。2009年WM公司将“价值提升”作为全年工作主题, 建立了以经济增加值为核心的企业价值管理体系, 下达EVA考核指标, 以达到用最低的资产创造最大价值的目标, 实现效率与效益的最大化。事业部为此确立了包含“成本优先”在内的三项基本原则, 控制成本关注价值。这需要一套更合理的管理方法, 通过综合分析转包生产在WM公司内外价值链上的所有环节, 用流程管理方法进行细化, 剔除不必要的非增值环节, 压缩管理成本, 提高管理效率。而作业成本法完全可以满足上述需要, 因此WM公司领导坚持在事业部内推广实施作业成本法。

3 作业成本法实施过程

3.1 实施原则及总体推进步骤

在实践中, WM公司坚持“先抓试点, 分步计划, 逐步实施”的原则, 首先在事业部一分厂开展试点工作。通过2009年一年多的试行, 已经实现了对制造费用中的固定资产折旧、刀具费用、动力费用以及基本职工薪酬的变动部分按零件号直接归集和分配。在总结了许多好的经验和做法的基础上, 2010年在事业部另外两个分厂二分厂和三分厂全面推行作业成本核算方式, 经过7、8两个月新旧核算方式并行后, 于9月份正式施行。

3.2 具体做法

3.2.1 实行分级核算, 加强对各生产线的成本控制

作为试点的事业部一分厂原来采用一级核算的模式, 这种方式比较粗放, 各种间接费用在分厂按当期工时统一平均分配, 不利于各生产线成本控制、精益管理以及绩效考核。由于转包系统注重成本效益的配比以及考核, 需要提供准确的零件成本及盈亏信息, 因此事业部一分厂对原有核算方法进行了改变, 在该分厂采用二级核算, 即以各生产线为核算单元, 在各生产线内归集各项费用并进行成本核算, 然后汇总生成分厂报表, 这样会使核算更加精细、合理, 为数据使用者提供更有用的信息。

3.2.2 在生产线内采用作业成本法进行核算, 细化成本归集及核算过程

作业成本法的基本指导思想是, “产品消耗作业, 作业消耗资源”。把成本计算过程划分为两个阶段, 第一阶段, 将生产过程中耗费的资源追溯到作业, 计算作业的成本, 并根据作业动因计算作业成本分配率, 第二阶段, 根据作业成本分配率和产品所耗费作业的数量, 将作业成本追溯到各有关零件。具体做法是:首先将零件的各种加工工序 (生产活动) 定义为作业, 这些作业消耗的资源包括:设备折旧、能源动力、低值易耗品费用、人工成本等。然后将本期发生的资源成本根据其作业成本分配率分配到各个作业中, 最后将这些工序的作业成本汇总到一起就是该零件的成本总额。

4 实施作业成本法取得的成效及意义

经过一年多的试行, 作业成本法已经实现了对制造费用中的固定资产折旧、刀具费用、动力费用、机物料消耗、检验设备折旧以及基本职工薪酬的变动部分, 按零件号直接归集和分配。其后, 在总结了许多好的经验和做法的基础上, 事业部在二分厂和三分厂两个生产厂也推行了作业成本法, 并收到了良好的效果。他们的具体做法是:

(1) 建立了科学的成本核算体系, 运用作业成本法, 根据成本动因归集成本, 使成本信息更准确。同时为转包项目管理提供了多样化的成本信息, 解决了传统的成本信息失真问题, 使成本核算更准确、各项决策更科学。比如零件号001在传统核算方法下单件成本339, 198元, 而在作业成本法下该零件单件成本为362, 369元, 在传统成本核算法下为盈利, 而在作业成本法下该零件为亏损。单件成本相差约7%。

(2) 通过作业成本法对成本动因的分析, 对零件号盈亏测算, 可以计算零件的盈亏平衡点, 并找出成本控制关键点。比如001这个零件, 通过作业成本法对其消耗的折旧费用、职工薪酬、刀具费用、检测费用以及废品损失等各成本科目进行分析后, 发现该零件刀具费用较大, 因此分厂积极思考对策, 并采取了大量措施对其刀具进行控制。最终使刀具成本降低了34%, 刀具费用降低了57%。

(3) 作业成本法面向国际市场, 对价值链环节进行分析, 可以做到事前管理, 推动事业部预算管理水平。采用作业成本法根据现有订单量预计下一年的各项财务指标, 计算下一年的盈亏平衡点, 如果达不到盈亏平衡点就需要项目积极承揽订单和任务, 如果达到盈亏平衡点就需要有效控制成本, 各部门落实具体责任, 争取达到可观的利润和较高的EVA水平。因此, 作业成本法不但可以对转包产品各项目进行成本效益分析, 而且可以有效地进行绩效评价, 以及对项目实行EVA考核等。

内部控制的“家庭作业” 篇11

对于一家在业务上迅速走向全球化的企业来说,一切来的似乎太突然了,很多在国内市场上轻车熟路的做法已经显得不合时宜。走向国际化的五年来,也正是中材国际由一家普通的央企下属子公司转变为上市公司的五年。各方面的监管环境的变化,成为中材国际完善内部控制管理的动力和客观要求。

同大多数国有上市公司一样,过去中材国际的内控体系除了质量认证系统为一独立系统之外,尽管从制度上和执行上形成了公司自身的内控制度,但各流程的内控没有形成系统化的管理,仍然需要加以系统化和规范的整理。为此,从2009年年初开始,根据国资委《风险管理指引》、财政部等五部委《内部控制基本规范》等政策性文件,中材国际聘请了德勤华永会计师事务所帮助公司全面梳理内控体系,按照递进式、逐步推广的模式建立起中材国际全面风险管理和内部控制体系,努力实现“速度、效益和风险”的平衡。

在中材国际,完善企业内控体系建设,被形象地称为做“家庭作业”。在王伟看来,中国企业做大做强,最重要的就是要处理好内控问题。“这个坎儿过不了,企业做大做强无异于一句空话,风险控制是一个必修课,是我们中国企业真正成长为国际企业、卓越企业、跨国公司的必须先完成的‘家庭作业’。”

企业管理必修课

“作为总裁来讲,我现在每天90%的精力都在想,‘家庭作业’还有哪些要做?我们中国的企业,央企也好,其他国有企业也好,它的主要任务不是应该整天想着怎么样到海外闯荡天下,对于中国企业来说,越往前走,越是要做好‘家庭作业’。因为‘家庭作业’做不好,这个公司不可能成为世界一流企业,不可能真正强大。”

现在的中材国际高级管理层中,每个月50%以上的精力用于做“家庭作业”。中材国际调集了公司管理层中的两名副总裁,全力以赴地专职于风险管理,并配备了专业精干的团队,专门进行风险管理的建设。王伟介绍说:“目前进行的是风险控制环境的改造阶段。我们自己内部的风险控制环境还不够,要从自己内部的改造开始。”

中材国际为什么如此重视做好“家庭作业”?不得不提及下面的两个案例。

2008年国庆放假期间,突然出现欧元对美元汇率暴跌的情况,当时中材国际为了防止欧元过快升值的风险,手中储备了一定数量欧元的现金。短短数日内就发生贬值,这一次汇率的大幅波动让中材国际再一次领略到了海外市场中风险的波诡云谲和不可控制性。“以前在国内时都是人民币来人民币往,根本不存在汇兑风险的问题。”王伟介绍说。“虽然风险是不可控的,但是我们可以通过完善制度尽可能地做到提前预警,风险到来时做到尽量规避,尽量减少这些风险对公司业绩的影响。”

2008年10月份,中材国际遇到一家沙特阿拉伯客户对其境外执行合同履约保函合同的索赔,严格地说应该是罚款,金额高达1680万美金,尽管这次扣款不会给公司财务造成重大的影响,但是金额占整个中材国际2008年上半年几乎一半利润。 “以前在国内市场上,如果出现工程延期的情况,基本上几个方面沟通协商一下就可以了,根本不会出现罚款的情况。”

发生在同一个月内的两次重大事件,给中材国际留下了刻骨铭心的教训,中材国际空前地意识到尽快完善风险管控体系建设的紧迫性。

严控子公司风险

按照刘志江董事长的介绍,中材国际的风险控制系统建设首先解决的是三个问题:第一,董事会必须建立相关制度机制问题,建立相关机制;第二有机制必须人到位的问题;第三,制度要形成体系的问题,中材国际一直在做这个工作。几年来,中材国际的风险控制体系正是遵循这样的思路逐渐完善起来。

在王伟看来,企业所能控制的都不属于风险,无法控制的才是风险,但是企业可以通过完善制度,争取提前预警,及时规避,这才是风险管理。

在中材国际的快速扩张中,根据项目需要在境外组建了为数众多的项目公司。这些项目公司散布在全球各个地区,规模偏小,且管理人员既有总部派出的,也有当地的聘用人员。如何对这些公司进行有效的管理,如何有效地实施对这些子公司的管理控制能力,以有效地节制成本,防范潜在的风险呢?成为摆在中材国际面前必须面对的课题。

严格控制海外子公司的经营范围。中材国际的做法是,使其完全成为执行中心,限制其财政权力,进行有效的风险屏蔽。对这些子公司的营业范围,注册时即明确只做项目执行,不许做其他经营,这样就把潜在的风险砍掉80%,屏蔽了重大风险。“对于海外公司的管理,先要把它的权力压缩到很小,进行经营风险屏蔽,然后再对它做事情的流程和规定进行确定,最后进行审计、检查,这样才出不了太大的问题。我们不像有些公司,他们到处布点,在海外的公司权力不约束,责任也不约束。它们在海外也可以经营,也可以签合同,也可以采购,也可以自己成为一个财务主体,甚至还可以成为一个利润中心。对我们来说,海外子公司只是成本中心,而不是利润中心。”王伟说。

不随意设置分支机构。是否设立海外机构,如何设立海外机构?中材国际的做法是根据国外法律来,一般来说,只有当地法律要求公司经营时必须在当地设立公司,中材国际才会注册设立新的公司,否则就只设执行项目部。同时,针对EPC项目中材国际才会设立海外子公司,专职做项目执行,EPC项目就是中材国际卖技术、卖机器的项目,这都有具体的规定。尽管不能保证绝对没有风险,但是基本上是完全可控的。几年来,中材国际尚没有海外子公司遇到重大意外的情况出现。

把这些卡死之后,子公司的项目经理根本不需要考虑怎么签合同和怎么样赚钱的事情,当然由母公司授权其做什么事则是另外一回事。“这样就可以尽可能地把风险进行屏蔽,给其太大权力的话风险你就控制不了。合同必须在北京签,既然把它作为一个成本中心,就应该按照成本中心的思想进行设计和管理控制。”王伟说。

内控环境建设乃重中之重

众所周知,企业的内部控制需要由企业董事会、经理层和员工共同实施。在内部控制的各个要素中,环境要素是其他一切要素的核心,是其他要素作用的基础。当前中材国际内控体系建设的重点,即在于内控的环境建设方面,这里既包括硬环境的建设,也包括软环境的建设,在中材国际看来,内控软环境的建设更为重要。

“我们正在进行风险的识别、风险环境的评估,我们自己内部风险控制环境的改造、风险控制体系的运行、风险控制流程的设计等、一揽子风险管理体系正在建设中。”王伟介绍说。

中材国际走向国际化的几年来,决策层和管理层一直将加强风险管理和内部控制作为公司稳定发展的重要保障力量,既有对宏观经济环境尤其是水泥行业环境的分析和评价,也有对业主选择的分析和评价,既有对国外竞争对手的分析与评价,也有对国内竞争对手的分析与评价。这种分析与评价,成为公司管理层年度分析报告中最重要的组成部分,并在会议上讨论。因此,加强风险管理的理念培养与教育,一直是公司管理中的重要一环。

“回顾过去几年应该说我们遇到了比较突出的风险管理方面的问题,包括汇率的管理、外汇资产的管理、项目前期评估的管理、项目执行期间质量的管理,也遇到了我们标准与海外标准之间不一致的问题,这些问题有市场本身的,也有中国企业长期的内部管理不到位的问题。”王伟说,“这几年来我们的内部风险管理一直在推进,比如说我们作为一家传统国企向现代企业转型过程中,怎么合理高效地结算收入,怎么合理地通过我们的营收、利润、其他战略发展的信息以及合理的沟通,让投资者清晰地看出公司运行在什么样的情况下。它不仅仅是投资者关系管理,其实是一个生命共同体,这个生命共同体自觉性的提高,对公司长期的战略发展、融资能力的培育极其有益。遇到困难的时候,你会潜在地需要投资者生死与共,这是需要长期培养的。只有平时规规矩矩地面对投资者,当你遇到问题和挫折的时候,投资者才不会用脚投票离你而去,反而认为你这是暂时的困难。”

内部控制不能真正到位的一个重要原因是管理成本,还有就是管理效率,如何能在不降低应有管理效率的基础上,投入合理的管理成本才是有效的内部控制体系建设。值得注意的是,中材国际实施的内部控制体系,在适应中材国际项目管理特征的基础上,按照风险导向的内控体系建设路径,分阶段递进式地完成系统内控体系。中材国际将企业内控的有效性视为防范重大风险和重大损失的制度保障,同时将其视为一种风险管理的理念和一种无形资产的积累,视为公司健康持续运营的安全保障。

在具体的合同签署前,中材国际首先会通过充分的调研、风险评估和论证,以及确立风险应对方案,以从源头上控制项目风险。而在具体的资金操作层面,对于远期外汇交易套期保值和锁定成本均进行了具体的制度规定,避免出现单边投机套期行为。

一年多的努力,成效是明显的。仍然以汇率控制为例,中材国际现在有专门的人盯着汇率,有专门的人盯着外汇资产管理,内部已经建立起完善的汇率风险管理制度,结汇必须在三天以内,超过三天必须报告。在国际汇兑依然不稳定的情况下,2009年上半年中材国际国际汇兑损失已经降低到不足2008年同期的1/10,为公司减少成本开支、保证利润的稳定增长起到了很大的作用。

作业成本法下成本动因研究 篇12

关键词：作业成本法,成本动因,选择

作业成本法, 是“以活动为基础的成本计算方法”, 是一种以“成本动因”理论为基本依据, 根据产品生产或企业经营过程中所发生和形成的产品与作业、作业链与价值链的关系, 对成本发生的动因加以正确分析, 选择“作业”为成本计算对象, 以归集和分配生产经营费用的一种成本核算方法和成本管理体制。成本动因的研究及如何正确选择成本动因是有效实施作业成本法的关键所在。

一、作业成本法下的成本动因

成本动因是作业成本法的理论核心, 它把人们的注意力引向成本产生的动因, 而不是只考虑成本分配的结果是否准确, 但它远离生产, 故不易被人们发现。一般而言, 成本动因是指导致成本发生的任何因素, 亦即成本的驱动因素。例如, 采购部门成本的驱动因素为采购订单的数量;信息系统成本的驱动因素为追踪和处理的账单。作业成本下成本动因是使一项作业发生的原因, 该项作业和该作业消耗资源的成本是其结果。作业成本下的成本动因告诉人们, 为什么要执行某一项作业, 该项作业要消耗多少资源。根据成本动因在资源流动中所处的位置可将其分为资源动因和作业动因两类。

(一) 资源动因

资源动因 (Resource Driver) 是衡量资源消耗与作业之间关系的某种计量标准, 它反映了消耗资源的起因, 是资源费用归集到作业的依据。在分配过程中, 由于资源动因是一项一项地分配到作业中去的, 于是产生了作业成本要素 (Cost Driver) , 将每个作业成本要素相加形成作业成本库。通过对成本库成本要素的分析, 可以揭示哪些资源需要减少, 哪些资源需要重新配置, 最终决定如何改进和降低作业成本。资源动因分析的过程正是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程, 即评价作业有效性的过程, 因此, 资源动因可以用于评价作业使用资源的效率。例如, 采购人员的人数与采购部门的工资、福利费呈正相关关系, 在一般情况下, 采购作业的增加会引起采购人员的增加, 从而引起工资、福利费的增加。

确立资源动因的原则是: (1) 某一项资源耗费能直观地确定其为某一特定产品所消耗, 则直接计入该特定产品成本, 此时资源动因也是作业动因, 该动因可以认为是“终结耗费”, 材料费通常适用于该原则。 (2) 如果某项资源耗费可以从发生领域上区分为各作业所耗, 则可以直接计入各作业成本库, 此时资源动因可以认为是“作业专属耗费”, 各作业各自发生的办公费按实付工资额核定应负担工资费, 适用这一原则; (3) 如果某项资源耗费从最初消耗上呈混合耗费形态, 则需要选择合适的量化依据将资源耗费分配到各作业, 这个量化依据就是资源动因, 如动力费一般按各作业实用电力度数分配等。

资源动因分析是通过对作业的识别、作业的计量、作业消耗资源费用的归集与确认, 分析评价各项作业有效性的方法。资源动因分析的程序可以分为: (1) 调查产品从设计、试制、生产、储备、销售、运输到用户使用的全过程, 在熟悉产品生命周期流程的基础上识别、计量作业, 并将作业适当合并, 建立作业中心; (2) 归集资源费用到各相应的作业; (3) 分析执行作业消耗资源的情况, 确定作业的有效性。资源动因分析的过程正是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程, 即评价作业有效性的过程。

(二) 作业动因

作业动因指作业发生的原因, 是将作业成本库中的成本分配到成本标的去的依据, 也是将资源消耗与最终产出沟通的中介。作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系, 例如, 当“检验外购材料”被定义为一个作业时, 则“检验小时”或“检验次数”就可成为一个作业动因。如果检验外购材料A所花的时间占总数的30%, 则作业“检验外购材料”成本的30%就应归集到外购材料A。

作业动因分析是通过对成本对象消耗作业的确认与计量, 成本费用的归集, 分析评价各项作业增值性的方法。作业动因分析的程序可以分为: (1) 从构成作业成本库的各项作业中, 选择代表作业并计量作业成本库分配率, 计算、归集各产出的作业成本; (2) 分析各作业对产出的贡献, 确认作业的增值性。

通过作业动因分析, 可以揭示哪些作业是多余的, 应该减少;哪些作业是关键, 应密切注意其变化等。典型的作业动因例子如:产品X比产品Y有更大的市场需求量, 所以, 产品X有比产品Y更多的订购原材料、零部件的订货单, 显然产品X应从采购成本库中分配到更多的相关成本。本例中, 产品X与Y是成本对象, 订货单的数目就是作业动因, 通过发出的X, Y产品订货单数目, 能够较准确地把材料采购成本分配到X, Y产品上去。又如:产品设计消耗的资源与设计部门设计的品种数目具有正相关性, 因此, 产品设计作业的作业动因就涉及产品品种数目。

作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素, 利用作业动因价值分析的结果可以判断产出消耗作业的情况, 可以评价作业的价值, 从而尽量消除非增值作业, 降低产品成本。

二、作业成本法下成本动因的选择

作业成本系统能否成功实行, 准确性如何, 主要依赖于是否选择了正确的、恰当的成本动因。因而成本动因选择问题是作业成本系统的关键问题。

成本动因的选择存在于作业成本法的两个环节, 一是在资源—作业环节选择资源动因;二是在作业—成本对象环节选择作业动因。

(一) 选择成本动因考虑的因素

成本动因是分配的标准, 对于成本信息的准确性和相关性有重要影响。在选择成本动因时, 主要考虑以下因素:

相关程度。在分配过程中假设分配源的成本与成本动因的数量线性相关。在实际中, 存在多个成本动因, 成本动因数量与分配源总成本线性相关最好的成本动因是最恰当的成本动因, 这样能保证成本信息的准确性。

实行成本。一次分配需要针对每个分配目标采集成本动因数据, 无法采集数据则无法分配。确定成本动因时, 必须充分考虑成本-效益原则, 考虑成本动因数据采集成本。如果数据采集成本太大, 则可能使得作业成本法无法实施。

成本动因的数量与产品成本准确性。一般情况下, 作业成本法中采用的成本动因越多, 所计量的产品成本就越精确。但是所采用的成本动因并不是越多就越好。采用过多数量的成本动因必然会增加核算人员的负担, 导致过多的计量成本发生, 如此获得成本信息的准确性稍稍提高从而改进决策所带来的收益将不足以弥补计量成本;相反, 如果采用了过少的成本动因, 虽然所付出的计量成本会降低, 但产品的成本可能会受到大量扭曲, 从而使决策人员在这些错误的成本信息基础上做出的决策可能会产生严重的失误。因此, 所选择成本动因的数量应在由不准确的成本信息而带来的决策失误成本和由于收集记录成本动因而发生的计量成本之间做出权衡。

(二) 资源动因的选择

作业成本设计者在把资源归集到作业中心的过程中, 重要而困难的问题是如何恰当地选择资源动因以真正反映资源耗费和具体作业之间的因果关系。解决这一问题需要做两个相互独立而又相互关联的决策:使用哪些资源动因和使用多少资源动因。相互独立是因为使用什么资源动因属于“质”的问题, 使用多少资源动因属于“量”的问题, 相互关联是因为使用什么资源动因影响到达到一定作业成本精确度所需要的资源动因种类数量。资源动因选择时主要从以下几方面入手:

1. 作业成本法目标

如果实施作业成本法的主要目标是战略决策, 那么需要选择与战略决策相关的成本动因。这种情况下通常采用“由上而下”的方法, 其特点是作业口径较粗, 资源动因数目较少, 作业成本法系统较简单;如果实施作业成本法的目标包括管理控制, 通常是采取“自下而上”的方法, 确定的作业成本法系统较复杂, 作业比较细, 相应资源动因数目较多。

2. 实行成本

资源动因的选择要考虑作业成本法实行成本。根据成本-效益原则, 实行成本越低的资源动因越容易被选中。获得资源动因数据越方便、资源动因信息资料的加工处理越简单, 则实行成本越低, 实行成本越低的资源动因越容易被选择。

3. 行为导向

行为导向指通过科学设置资源动因, 达到提高部门、员工的成本意识并影响其经济行为的管理思想和方法。例如对某些用水量大的作业, 如果增加适当的计量装置, 以用水量为资源动因, 则有利于克服长流水、阀门关闭不紧等浪费现象。同样道理, 如果选择零部件种类数为资源动因, 则有利于鼓励设计人员在设计中尽量采用标准化的通用件, 而放弃使用过多的专用件, 从而降低生产专用件的高额成本等。

4. 相关程度

相关程度指资源动因与用其分配的资源费用的关联程度。关联程度越高的资源动因越容易被选择。例如, 不同设备出厂前需要的实验有显著的差异性, 那么用实验时间做分配实验动力费用的资源动因, 比用实验次数的相关性要高得多, 因此, 应选择实验时间为资源动因。

5. 多因素综合分析选择

作业成本法目标、实行作业成本法的成本、相关程度以及行为导向共同影响着资源动因的选择。一般来讲, 获取资源动因资料的实行成本越低, 资源动因越易被选用;资源动因的相关程度越高越可能被选用;使用资源动因引入的有利行为越多, 该资源动因越易被采用。

(三) 作业动因的选择

选择作业动因时, 应考虑两项因素:

(1) 成本的计量, 即要考虑作业动因的资料是否易于获得。如果在现有的成本系统内即可获得, 确定作业动因所需成本不会太高;反之, 成本就会大增, 就必须做成本-效益分析。

(2) 作业动因与实际消耗资源成本的相关程度。相关程度越高, 产品成本被歪曲的可能性就越小, 作业动因就越应该选择。相关程度的确定可运用经验法和数量法。经验法是指利用各相关作业经理, 依据其经验, 对一项作业中可能的作业动因做出评估。最有可能成为作业动因的, 权数为5;可能程度属于中等者, 权数为3;可能性较小者, 权数为1。然后各作业动因的权数依各管理者给定的权数加权平均, 取较高者进行数量法测试。所谓数量法测试是指利用回归分析, 比较各个成本动因与成本间的相关程度。此外作业动因还与作业分类有关。如果是单位水平作业, 则作业动因是产量;如果是批量水平作业, 则作业动因是产品的批量。但作业与作业动因并非都是一一对应关系, 多种作业可以与一种作业动因对应。

三、作业成本下成本动因研究意义

1.提高成本意识, 解决成本管理的核心问题

传统成本计算方法重视材料、人工等有形的成本动因, 而忽视规模、整合、地理位置、生产能力、企业的管理制度等无形的成本动因。企业在实际组织生产之前, 往往通过购置、修建、签约租赁等方式取得建筑物、设备等资源, 从而形成未来一段时间内的生产能力。这些生产能力的形成和维持, 使得该项资源在使用期间内, 无论资源是否被使用、生产状况如何, 每一期都要分摊确认一部分费用, 在管理上称之为“约束性成本”。据研究表明, 企业在生产开始之前, 已有85%的产品成本成为约束成本, 即一些无形的成本动因实际上是影响企业成本的关键, 而有形的成本动因能产生的影响只占总成本的15%。采用多种成本动因对产品成本进行分析, 将目光投向每一个引起企业成本发生的因素, 尤其是以前较少关注的作业成本动因和固定成本动因因素, 可以发现和解决现代企业成本管理上存在的深层上的问题。

2.提高成本计算的准确性

传统产品成本计算方法将产品数量作为唯一的成本动因, 其中的一些方法和概念都是以此为基础的, 其特点是重视对直接材料、直接人工等直接成本的计算与控制, 而间接成本的计算与控制没有得到应有的重视。因为这种方法过分简化了成本产生的原因, 只有在产品品种很少或间接成本在产品成本中所占比例不大的情况下, 才有其适应性。但随着竞争的加剧、技术的进步, 多数企业采用产品多样化战略以及高度自动化设备生产, 由此引起间接成本数额的急剧增大, 从而使得传统的成本计算方法不能提供较为准确的产品成本信息, 逐渐失去其在成本管理决策中的作用。而在作业成本法中是用多个成本动因, 使得数额较大的间接成本的分配更为合理, 进而可以得到较为准确的产品成本, 为企业的经营管理决策提供更加有效的信息。

3.揭示产品的盈利能力

深入分析作业成本下的成本动因的意义还在于, 它有助于清晰地揭示哪些产品有利可图, 哪些产品正在白白消耗企业的资源。“80%的利润源于20%的产品”, 是企业界曾经盛传的公理, 它产生于传统的成本计算方法。如今, 许多企业在采用以多个成本动因为基础的作业成本方法时, 它们惊奇地发现, 20%的产品竟然产生了225%的利润。作业成本法的倡导者之一卡普兰教授将其称为“20/225法则”。这条新法则表明:许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润。这一点在传统成本计算方法下是难以察觉到的, 而当企业采取多种成本动因分析时, 将有效地辨别出产品的盈利能力。

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