精益变革（共3篇）
精益变革 篇1
随着我国加入WTO, 我国经济已进入市场需求多样化发展的新阶段, 对企业而言是机遇, 同时也是挑战。以产品为中心、规模经济为竞争优势的大批量生产方式已经不能满足企业在市场竞争环境下的发展要求, 于是不少企业纷纷偿试精益生产模式。实践结果表明, 在企业中推行精益生产活动并不难, 困难的是如何使这种模式能在企业生根发芽, 持久发挥作用。通过调研和实践我们发现, 精益生产效能的发挥源源不竭的动力来自对企业人力资源的有效激励和绩效的评估, 故对精益变革激励体系的研究就十分必要。
1 激励评价体系构建
激励的作用在于高效推进精益进程, 持续改善。故本文对评价指标的选取, 都是从反映员工积极性和自主性出发, 旨在有效反映企业激励措施对精益实施的影响。
激励评价指标体系的构建首先需要从精益实施阶段对员工的要求入手, 把握主要目标才能正确发挥激励评价体系的作用。评价指标体系构建的依据是:精益实践阶段、激励与行为之间的逻辑关系, 以此来分析确定激励在精益实施过程中的作用及与精益生产之间的相互关系, 然后采用目标分解的方法确定激励对精益企业员工作用的三方面目标即思想、行为、文化, 构建激励评价指标体系。
1.1 精益实施阶段
在精益导入阶段, 以精益工具的导入为开端, 要求同时将精益思想一起引入。在此阶段, 需要对一线员工进行精益培训, 使员工自己从内心改变, 接受、认同精益思想, 避免执行不到位的尴尬局面, 保证精益改革畅通无阻。在精益实践阶段, 人是精益的主体, 精益工具是客体。精益工具的应用要依靠人来完成。人具有主观能动性, 如何提高人的主观能动性, 激励在其中起到了很大的作用。在精益固化阶段, 要将企业目标与员工个人目标统一起来, 形成企业的精益文化和员工自主意识, 使精益要求变为员工的行为习惯、自主文化。
1.2 激励与行为的关系
激励是激发或培养人的工作动机, 促使人为实现组织目标, 增强行为努力的过程。激励在精益变革中的最终目的是正确地引导员工遵照标准化流程工作、遵守规范化管理、激发员工发现问题、解决问题, 使得自身潜力得到充分发挥, 实现固化精益的组织目标, 同时满足员工的自身价值和需要。
激励的重要性表现在: (1) 调动人的学习潜力, 自觉地了解和认识精益; (2) 提高员工劳动效率, 避免员工“出工不出力”现象; (3) 增强员工严格遵从精益规范的意识, 潜移默化地将规范变为员工自觉的行为; (4) 促进员工与企业目标的统一, 形成精益的企业文化网络。激励与行为的逻辑关系 (见图2) 。
1.3 评价指标体系的导出
根据企业精益实践阶段、激励与行为之间的关系, 依据指标设置应遵循的基本原则和对实施精益企业的问卷调查的基础上, 构建出在精益变革中的激励评价指标体系 (见图3) 。
2 模糊综合评价方法
本文选择模糊综合评价法来评价激励效果的原因有两点:第一, 是因为模糊综合评价法能够对受多种因素影响的事物做出全面的评判, 是一种十分有效的多因素决策方法。其最大的特点就是能够较自然地处理人类思维的主动性和模糊性, 评价结果不是绝对地肯定或否定, 而是以一个模糊集合来表示。第二, 激励有效性是不确定的、复杂多变的, 它随着环境、政策、人员心理的变化而变化, 是很难用绝对的数量关系来表示。结合上述理由, 本文认为采用模糊评价方法来评价激励效果最为合适。
2.1 模糊评价
1965年美国控制论专家, 加勒福尼亚大学查德 (Zadeh) 教授提出了模糊集合论。并用一个隶属度, μλ (x) 的概念来加以描述。当μλ (x) 取“0”时, 此元素不属于某集合;当μλ (x) 取“1”时, 此元素属于某集合。这时的集合A是一个经典的集合。μλ (x) 取“0至1”之间的小数时, A就成为一个模糊集合。如“0.9”表示隶属于该集合的程度比较高, “0.1”表示隶属于该集合的程度比较低。
2.2 评价模型
(1) 激励评价指标权重的确定
选定n个激励评价指标A1 (i=1, 2, ……, n) , 在这n个指标中, 对不同基层管理者来说, 其完重要性、完成程度是不一样的。因此, 需要确定各指标的权重wi, 并且满足以下条件:
权重的计算方法很多, 如几何平均法, 专家打分法、调查统计排列法, 主观概率法等, 本文采用调查统计排列法确定, 将调查问卷的发放对象确定为基层管理者, 调查对象为一线员工。
(2) 激励评价指标备选集的确定
设备选集Vj (j=1, 2, ……, m) , 通过语义级差, 将其分为若干等级, 如5、7、9, 然后再将其映射到区间[0, 1]上, 我们将[0, 1]以等步长离散为若干值, 并使之与各等级相对应。如我们将指标Ai的备选集Vj分为非常差、较差、中、较好、非常好5个等级, 同时以等步长将[0, 1]区间离散为[0, 0.25, 0.50, 0.75, 1], 这样就使两者相对应:
同理, 其他指标也建立相应的备选集, 并且将Vj分别映射在[0, 1]区间上。n个指标都映射在[0, 1]上, 就形成了一个统一的衡量尺度。
(3) 激励评价指标隶属度的确定
设每个被测人员在各个指标备选集中的隶属度为Aiμi
Bj为被测人员对指标的评价。如较好, 中等。
运用加权平均法计算激励对一线员工影响力的综合评价指数zj
(4) 激励评价指标权重及隶属度的计算
将激励评价指标的50份调查问卷收回, 确定有效问卷数量为47份, 并对实测结果进行统计和处理。
每名被调查者对这11个方面完成情况的评价不同, 即权重不同。所以, 基层选取n名被测者, 将被测者在每个指标的各备择项上的选择结果统计出来, 并计算出占被问询人数的比例, 被测者在每个指标的各选择项上的选择结果比例统计。
将上述方法运用于本次问卷调查, 这11个激励因素用Ai (i=1, 2, ……, 11)
则A1的权重:w1=0.92/7.851=0.117同样办法求得其它几个权重值, 并且11个权重之和为“1”。
评价指标备选集的确定:设备选集为Vj (j=1, 2, ……, 5) = (1, 0.75, 0.50, 0.25, 0)
设Bj (j=1, 2, ……, 5) , 为 (非常好, 较好, 中, 较差, 非常差)
一线员工A1指标计算示例:
iiμA=0.12×1+0.22×0.75+0.33×0.50+0.33×0.25=0.156同样办法求得其它几个指标的隶属度。
“0.156”这一结果表明“定期清理不要的物品情况A1”执行程度不高, 一线员工没有积极自觉地完成精益要求, 说明激励作用不是很强烈。
(4) 综合激励因素指数的计算
根据前面计算结果, 运用加权平均法计算激励对一线员工影响力的综合评价指数zj
Z1=0.117×0.156+0.092×0.101+0.101×0.130+0.077×0.095+0.086×0.111+0.085×0.113+0.096×0.120+0.088×0.132+0.086×0.125+0.091×0.148+0.071×0.173=0.0149
从上述实测的结果来看, 综合评价指数分值较低, 说明企业的激励机制对一线员工的激励不大。需要持续改善其激励机制, 改善机制设计的灵活性和个性化的力度。同样, 中层、高层的综合激励因素指数可以用上述的方法计算出来。Zj的值接近“1”时, 说明激励的影响越大, 对该层次的激励应该保持力度, 将激励的影响力逐步扩大;当Zj的值接近“0”时, 说明激励的影响越小, 要想取得成绩必须加大对层次员工的激励, 以提高该层员工的积极性。
3 结论
建立激励体系并对企业推行精益变革的效果的评价, 是指导和推动企业全面推进精益的重要举措。以精益生产理论为指导, 根据企业实际情况确立评价指标, 旨在为企业提供比较客观、科学和全面评价尺度, 方便企业根据评价结果不断完善企业激励体系, 从而降低精益实施过程中的风险, 能提高精益变革实施的成功机率。
参考文献
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[3]兰海.生产现场改善实例[M].深圳:海天出版社, 2008.
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[5]赵俊波.运用模糊综合评判方法量化人力资源评价体系[M].中国电力教育, 2007:144-145.
精益变革 篇2
一、某国际知名公司的组织变革模型概述
组织变革关系到企业的发展, 因而在学术领域掀起研究风潮。某国际知名公司在论述中认为, 组织本身具有繁复的特性, 组织的结构、工作、人员以及技术是其中的关键要素, 它们之间产生联动作用, 只要其中一项出现变化, 其他三项就会随之产生变动。
在进行深入研究之后, 某国际知名公司将组织变革细分到其内容的四个方面, 进而将变革渗透到更深层次的领域, 其后的学术界又针对这四个方面的变革展开深入研究, 并确定了相应的衡量指标。
组织结构变革涉及的都是关于制度方面的内容, 比如权力分布制度等, 其衡量标准为分权化、整合化等;工作变革是关于规划方面的内容, 衡量标准包括工作的重要性、能动性等;人员变革是关于精神层面的内容, 主要涉及观念、态度等, 其衡量标准为培训、激励等;技术变革包括设备以及技术的更新等方面, 衡量标准为技术的先进性等。
在研究领域, 其已经被专家学者所接受, 但是其在应用的过程中并非能够经常发挥功效。浪费的消除仅仅在理论上显得不复杂, 但是在实践中难以实现。约翰·德鲁等人是精益生产的研究学者, 他认为精益生产应该针对系统的所有部分发挥改进功效。
在组织变革的视角下, 实现对精益生产的研究, 可以将其视为社会与技术相结合的体系, 在对组织的四个方面的内容进行协调之后, 遏制浪费现象, 提高企业的效率, 节约支出的资金, 坚持以客户的需求为根本导向。
二、精益生产概述
精益生产起源于日本丰田企业, 是一套科学的管理方法, 在丰田长期的生产实践中不断得到完善而产生。最初, 由于没有经验, 只能在生产现场进行观察, 然后逐渐深入, 随后逐渐深入到TPS之中进行研讨, 随着进程的逐步推进, 使得TPS之中的各种观念被发掘出来, 从而各个环节不断进行整合, 最终形成了一套影响较大的管理体系。
这种生产思想的核心就是遏制浪费, 从而达到提高生产效率、减少资金支出的目的。在其产生不久之后, 便因其对企业发展产生的现实促进作用而在世界范围内传播开来, 各种针对性的研究不断出现, 对其内容产生了较大的扩展作用。这也造成了精益生产在表述上并没有统一的标准, 甚至在专业术语上也体现出不同的内涵, 甚至表征相同的术语在对其进行具体解释的时候也会具备不同的内涵, 这种情况对于其传播和现实运用起到了较大的阻碍作用。
三、以组织变革理论为基础的精益生产应用模型
1. 组织变革理论下的精益生产定位。
精益生产是对传统生产方式技术的基础上进行的改进, 并运用科学的理念进行指导, 在长时间的总结下形成的。因此, 要想实现对其进行研究就必须在组织变革理论的指导下, 对精益生产的内涵进行重新定位, 使其符合课题研究的内容。
组织结构方面应该按照分组的方式进行生产, 简化结构;工作方面应该增强员工的综合素质, 提高能动性和工作效率;在员工方面应该注重培训, 建立激励制度, 提高员工参与热情, 技术上运用JIT、TQM等。
2. 构建模型。
准时化是精益生产的重要内容之一, 要求生产能够在时间上满足客户需求, 实现准时交付的目的。JIT和TQM等技术的应用可以使得客户的收货时间稳定、降低生产成本、进而实现了企业效益的增加。
但是, 在新技术应用的过程中, 每个技术在单独进行应用的情况下, 能够对企业产生的影响是不确定的, 因此, 文中需要设定JIT和TQM等技术的应用可以对企业的效益产生正面影响。但是根据系统理论, 系统的构成要素之间是相互影响的。基于这个观点, 企业本身是一个完整的系统, 每个新技术的单独应用未必能够为其创造效益, 要想其能够起到促进作用, 就要在组织变革的支持下完成, 如此能够使企业的目标顺利达成。
研究证明, 组织内部的构成过于繁复, 就会导致决策效率的下降, 技术能够发挥的作用相应地被削弱, 因此, 简化组织的构成是工作的重点。集权现象过于严重会导致员工工作热情被消减, 不利于企业发展。在对培养员工素质增高的过程中, 新技术所发挥的效能逐渐增加, 因此, 为了构建模型需要假设组织的四个内容方面能够对企业发展起到协调作用。
四、总结
企业组织变革的实现需要一套科学的管理方法作为支撑, 这就为其与精益生产进行连接提供了理论上的可能性。实际上, 精益生产的应用能够体现出组织变革的诸多内容。组织变革的环节对精益生产的实现和发展起到了重要的促进作用。因此, 企业发展必须考虑二者的结合。本文对某国际知名公司的组织变革模型进行概述, 分析了精益生产的内容, 构建了以组织变革理论为基础的精益生产应用模型。
摘要：精益生产理念源于日本, 是丰田汽车公司应用的先进管理模式, 其实施目的是为了杜绝浪费、降低成本、创造企业竞争优势。2014年, 我国的经济增速明显呈现下滑趋势, 国际的经济形势正在缓慢复苏之中, 面对如此复杂的经济形势, 我国的企业面临严峻的发展形势, 我国的企业很早便已经学习精益生产的理念, 但是能够掌握其精髓的企业较少, 致使其发展和推广问题仍然是较为重大的挑战。本文对某国际知名公司的组织变革模型进行概述, 分析了精益生产的内容, 构建了以组织变革理论为基础的精益生产应用模型。
关键词：组织变革理论,精益生产,人员
参考文献
[1]吴美丽.精益生产理念中的运作方式鉴别及消除浪费方法研究[J].商业时代.2011 (16) :115-116.
[2]杨平宇.中小企业实施精益生产的障碍及对策研究——以温州中小制造企业为例[J].改革与战略.2011 (11) :118-119.
精益变革 篇3
柳州桂中海迅物流股份有限公司(简称“桂中海迅”)是由柳州市资产经营有限公司控股的现代第三方物流企业。成立于2002年，是“国家级高新技术企业”和“国家4A级综合物流企业”，通过ISO9001质量、环境和职业健康安全管理体系认证，是广西自治区政府重点扶持的龙头物流企业。桂中海迅致力于发展制造业供应链物流、大宗物资物流和消费品物流三大业务群，其中核心业务是为制造企业提供“一体化”供应链全程物流解决方案和物流信息技术支持。
而作为柳州五菱汽车有限责任公司全资子公司的柳州机械厂，随着企业生产的进一步扩大，企业过去形成的一套物流管理体系显得力不从心，大而全、小而全带来的在成本控制、服务质量、快速反应等方面的问题日益突出，严重影响了企业发展壮大。
因此桂中海迅作为第三方物流企业对柳机现有物流活动进行流程再造、管理革新、信息化水平提升、设备更新改造以及资源重新整合等，从而实现零部件的精益配送，以解决困扰柳机业务发展的流通瓶颈问题，突出柳机生产制造的主营业务，为最终建立以市场和定单导向的牵拉式生产体系奠定基础。
2. 物流变革前的特点
2.1 时效性高
为了实现零库存，柳机要求零配件生产、供应商按其生产节拍和生产需求量进行供货，由供货商或柳机的供应部门实施“直送工位”的JIT配送。在装上发动机以前零配件都是属于零配件生产厂的，从而最大限度地降低企业的风险。
2.2 操作过程复杂
柳机有249家为其配套生产零配件和供应原材料的企业。这些企业无一不在柳机仓库存有货。如此庞大的零配件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。
2.3 运作成本高
柳机面对众多的供应商，设立企业供应部门负责配送的管理、控制和作业，虽然工作内容单一，但供应商的零部件繁多且管理水平参差不齐，配送质量不高，加上管理体制等诸多方面的因素造成工作效率低下，从而形成高额的运行成本，使企业产品的市场竞争力减弱。
2.4 管理难度大
仓库是整个采购供应物流体系中的关键结点，仓库条件、管理人员素质各异，管理难度非常大，起不到柳机与零配件生产供应企业之间的桥梁作用;干线运输也是供应链中一个最为不可控的环节，从而导致了零配件库存的进一步增加。
3. 实施精益配送存在的问题
3.1 仓库分散，设施落后，存储条件差，很难满足防尘、防潮、防雨等特殊要求，且货物计损量大、分散，不利于管理和配送。
3.2 由于硬件、软件落后，不能实现JIT配送。
3.3 各种零部件供应商共有249家，供应商分布散，由于系统庞大、地域广阔，供求双方信息交流困难，物流作业环节繁复落后，导致柳机现行的采购供应物流体系已经不能适应现代市场竞争的需要。
4. 物流变革的实施要点
(1）组织管理机构的优化
柳机在本物流项目实施前全厂的物流分别由采购部、销售部、生产部、储运公司四个部门共同管理，物流职能分散，花费在运作与协调上的精力较多，效率难以有较大的提高。变革以后，桂中海迅物流作为物流接口，统一与五菱柳机生产部、采购部和销售部进行对接，使得沟通和管理效率大大提高，运作更加顺畅。
(2）先进物流设备、设施的应用
桂中海迅物流依据工业领域的物流特点，装备了大量国内一流的有针对性的物流设备，结合配送中心的物流管理信息系统，承接专门的汽车发动机生产物流的柔性作业线形成了强大的作业能力。
(3）业务流程的优化
柳机原来商流和物流合一的管理模式，存在严重的弊端，企业对客户、上道工序对下道工序的反应、接口和职责还需要规范和优化，对生产线的物料配送无法做到准时有序。业务流程优化以后，备货时间得以缩短，配送、补货模式得以优化，集货拼货更加高效。
(4）物流技术和物流信息系统的应用
桂中海迅根据柳机的汽车发动机生产、销售业务需求, 应用先进的物流理论和前沿的信息技术, 建立了基于互联网的信息共享的物流信息管理平台, 从而达到运作的准确高效。示意图如下:
5.精益物流配送的效果
(1）大大降低了库存面积
生产性仓库存货面积从原来的11000平方米降低了到7000平方米。把原来的多个仓库集中在两个仓库进行管理，实行多批次少批量的配送模式，降低了供应商的库存量，从而降低仓储面积，节约了仓库发生的固定成本，减少了工作量，提高了收发货效率，降低了配送耗费。
(2）大幅降低了运作成本
在柳机的原有组织结构中，原材料、零部件库存管理、成品库存管理、产品分拨运输管理等企业物流管理作业环节分属采购部、销售部、生产部、储运公司等各自独立的职能部门或公司。各部门之间的协调增加了管理成本。桂中海迅通过建立配送指挥中心和快速响应机制，使配送中心成为面向其他部门和供应商的服务窗口。结束了提货者“多点联络”的状态工作，同时缓解了各仓库不能协同作业的矛盾，避免了很多缺货的产生。
(3）严格执行了配额制度
实施精益配送物流变革之前，仓管员按自己发货方便，人为调整实物配额，但账表却按计划配额做，造成配额账实不符。实施之后，信息系统按照配额自动计算进行出仓选货、定盘、抽盘，确保实物选货认真执行，配额管理得以落实。
(4）大大提升了响应速度
实施精益配送物流变革之后，生产指令下达到仓管员选好零部件交送到生产线时间从80分钟降低到20分钟，配送响应时间缩短75%。产成品的响应速度也得以大幅提高，产成品的缺货率降为零。
(5）提升了现场管理水平
实施物流变革之后，彻底改变了原先仓库面积较小，设施条件限制，货卡形同虚设，手工账管理工作量大，准确度有限的状况。对货物实行准确的货位管理和货卡登记制度，货物进出先通过系统控制，再进行实物控制，实现账、卡、物的准确无误。
(6）降低了货损货差
实施精益配送物流变革之后，使用专用的物流周转箱、周转笼和周转托架，专用的周转容器，对零部件进行有效地防护，使货损货差率大幅下降。
(7) 提升了周转效率
变革之后, 通过RDC和精细化生产配送的运作, 使得供应商在柳机的静态库存量降低30%, 货物周转率提高25%, 同时资金周转率大大提高。
6.小结
任何一种改革总会碰到阻力, 但关键要看改革者的决心与智慧, 桂中海迅柳机配送中心的变革之所以成功, 首先, 是作为主机厂的五菱柳机思想观念的转变, 在其发展遇到瓶颈时能够引进外脑和第三方;其次, 作为第三方的桂中海迅真正地运用了精益思想来对配送中心进行改造, 这是效率提升的关键;再次, 政府进行了很好的沟通与协调, 这也是改革必不可少的因素。
摘要：随着精益思想逐渐深入人心, 制造行业也在进行着精益化变革。物流业与制造业的联动发展是近年来的发展趋势, 但只有以精益思想为指导的合作模式才能赢得市场。提供精益配送是物流企业与制造企业联动的资本。
关键词：零部件供应,精益配送,联动发展
参考文献
[1].马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理.北京:机械工业出版社.2000
[2].温骆平.物流与供应链管理.北京:电子工业出版社.2002