领导用人

领导用人（精选11篇）

领导用人 篇1

随着全球经济一体化趋势的不断深入, 企业的生存环境越来越复杂多变, 这使得企业越来越重视领导的管理才能以及对人力资源的优化。在企业发展中, 人力资源具有非常大的潜在优势, 为了将其转变为企业的现有人才优势和发展优势, 就必须切实采取措施实现对人力资源的优化, 而对人力资源的优化就是要凸显领导管理过程中的用人艺术。优秀的领导管理和良好的用人之道, 可以为企业的改革与发展提供有效的人才资源保障。

一、以领导管理的用人艺术作为人力资源优化的指导思想

第一, 人力资源工作的管理思路。把“唯才是举、择才善用”作为企业领导管理企业的人才理念, 以企业总体的发展思路规划作为依据, 把企业机构改革作为契机, 以实现管理企业与社会的共赢。

第二, 工作目标是人力资源管理的重点。企业领导要逐渐建立起高效, 热情, 吃苦耐劳的工作风气, 建立起一套健全的管理体系, 有效的配置现有人力资源, 提高企业效率最重要的是提高员工的工作效率, 调动起员工的工作热情。企业管理者还应当加强企业人力资源活力, 时刻保持适宜的流动性。一方面, 全面提高企业员工的素质, 加强培训和学历的力度和机会;另一方面, 树立集中人力资源观, 加大开发和利用外部人力资源的力度。充足的人才总量和高素质人才的供给及储备, 结构合理的人才队伍以及更替有序化人才资源, 能最终实现人才管理体制的现代化和高效化。

二、利用领导管理手段健全人才管理体系

(一) 实施人才引进工程。

1、积极对外宣传公司形象, 提高企业感召人才的能力。

通过各种公共渠道和媒体向外部大力推介我们的企业形象, 倡导本企业的核心价值观, 对外树立良好的公司企业形象, 使本企业的核心价值观被广大社会人才资源认可, 本企业的经营理念被接受, 为企业吸收人才。

2、提高企业的经济效益, 这是企业吸引人才的关键。

企业要逐渐改掉以往的陈旧发展套路, 抛弃粗放式经营, 采用先进的生产方式, 企业员工的收入水平可以提高, 福利待遇可以更好, 这样才能增强员工的社会地位和工作积极性, 人力资源管理体系作为企业的核心, 高素质员工作为企业的根本, 推进重点工程有序的实施, 建立起一支高效的高素质员工队伍。同时, 遵循公开、公正、竞争、择优的录用原则, 不断健全人力资源管理机制, 创造优良的工作氛围, 高度调动各种人才的工作积极性、主动性和创造性, 用人才来保障本公司的全面发展, 用有利于员工的制度来发展员工潜力和职业生涯, 实现人才、企业的双赢。

3、创新人才引进方式, 充分利用各类人才调动方式。

领导管理要采用多种方式和渠来吸引和招纳人才, 具体来说可以采用短期聘用, 兼职顾问、调入定居、借聘和返聘等方式, 或着是项目招聘、联合攻关、客座专家、协议服务等渠道, 引进企业所需要的人才。

4、设立人才专项资金。

主要用于吸引高层次人才和紧缺型人才, 加强对该类人才的吸引力。

5、高校毕业生的招聘工作要更有力度。

通过各种方式加强与有关高校的联系和合作, 使更多的知识型专业人才进入到企业中来;制定和实施专项培育计划, 有效调动其积极性和创造性来留住人才。

(二) 实施人才凝聚工程。

1、创建良好氛围。在企业中弘扬艰苦奋斗, 开拓进取的敬业精神, 加大对标兵楷模的宣传力度和奖励力度, 利用政府政策和社会舆论的力量在公司内部营造出尊重人才、相信人才, 发展人才, 崇尚创新的氛围, 增强人才在企业的地位。

2、培育富有个性的人才文化, 继承和发扬本企业传统的人才观念, 构筑公平公正, 唯才是用的竞争机制, 强力遏制歪风邪气。同时, 营造和谐的人际关系氛围, 提倡以身作则、关心职员, 奉公守法、廉洁自律, 科学高效的管理作风, 提倡积极向上, 团结协作团队精神, 建立文明、健康时尚的生活方式, 进而构筑有个性的企业人才文化。

3、改善企业员工的生活条件和工作环境。加大对企业内部生态文化的建设, 根据企业人才的不同需求, 调整和改善改善员工的工作环境和居住条件;注重物质环境的改善, 关注精神环境的优化。另外, 管理要注重人才的人格倾向和个人选择, 构筑一个友好、宽容、尊重的良好人际, 全面调动各类人才的积极性和创造性。

(三) 一创新机制为立足点, 创造良好的人才发展环境。

1、人才选拔的根本原则是择优。

按照企业发展对人才的要求, 企业要始终把公开、公正、竞争、择优作为人才录用的根本原则, 继续采用公开招聘、竞争上岗等方法。建立良好的人才观, 一边要使现有人才资源更有活力, 一边还要引进优秀人才发挥优秀人才的作用。

2、建立的人才培养机制要适合社会的需要, 满足各类人才的特点。

一个发展良好的企业必定是吸收了各种人才, 根据不同层次, 不同特点的人才确定不同的职业方向;企业经营管理人才的方法, 需要使人才们能够有效的驾驭市场, 能够后参与到市场的竞争中来, 适应国际社会的需要, 这就必须建立起外向型培养机制;要着力提高专业型技术人才的科研水平、学术水平, 从而培养出在相应领域具有先进水平的专家型人才。不断的创新人才的培养方式, 采用各种不同的培训方法做到理论培训与实践锻炼相结合, 当然在注重人才工作能力培养的同时, 决不能忽视政治素质的提高,

(四) 完善人力资源构架, 有类别地分配好各类人才。

1、合理挑选管理者。

企业人力资源管理的重点就是合理的选拔和使用管理者。管理者的外在表现直接或间接影响到职工的工作态度, 管理者必须能够做到既驾驭现实又适应将来发展的需要, 他们应具有如下品质:模范表率, 这也就表示管理者得树立榜样。自己首先要是一个办事高效, 勤劳奉献的员工。这样员工们才实施管理者的号令。认识自我, 管理者首先要自律, 然后再律人。他们必须认清自己的盲点, 控制自己的情绪,

2、合理使用管理者。

要提高管理者的办事效率就得不断的给管理者充电, 经常性的培训, 增加新知识提高工作技能。对管理者进行日常工作性质相似的训练, 培训的原则是“用什么, 学什么;缺什么, 补什么”, 并且要对管理者培训后的工作进行性检查, 使培训的方法得到合理的改进。

3、合理引导管理知识分子。

企业的文化形象、科技作为市场竞争中的主体是在企业的管理层形成后出现的。因而要加大对知识分子的管理, 合理引导知识分子: (1) 任何时候知识分子都重于资金, 要做到尊重相信知识分子的力量:知识分子的用心工作能够创造出更多的价值; (2) 将每个不同的知识分子所具有的知识用各种方式转化为具体的操作流程或资讯系统, 或者通过申请成为企业的专利或商标, 就能够把知识变为有价值的企业资本, 进而有效地发散到企业中的员工身上; (3) 企业组织应鼓励员工多使用知识资源。创造更多的价值, 把这作为运用与管理知识资源时最重要的理念, 只是一味的政权夺位, 而没有实际运用知识资源, 这是不对的。为此必须用知识分享来进行知识的管理, 员工与管理阶层, 普通员工与技术性员工之间都要分享我们的知识资源, 运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。

三、领导管理手段的用人艺术

(一) 适才而用, 积极培养。

观望目前的就业形势, 优秀人才就业的观念, 他们也越来越注重的是自身的发展空间与前景, 而不仅仅是优越的薪酬。只有适才而用公司企业才能想高效运作, 留得住优秀的人才。培养人才的力度要加大。通过绩效考评、工作分析, 调动职位和提升等各种手段, 根据每个人的个性、能力的特点, 合理地分配工作, 做到扬长避短, 人尽其才, 才尽其用。做到合理用才, 就最大化的发挥人才的优势, 要实现人才与岗位相符合, 这是公司企业的人力资源管理最重要的地方。尤其是管理层人员, 更要及时了解员工的各种动态, 充分发掘员工的工作能力, 开发员工的工作潜力, 把员工安排到能发挥其最大价值的工作岗位, 这就实现了企业效益与员工自身归属感同事得到满足。

(二) 塑造学习型组织架构, 注重企业文化建设。

以管理学的角度来分析, 企业要把自身企业文化建设放到重要的位置上来, 在企业内部逐渐形成相同的文化概念、价值标准、职业道德等, 在建设优秀文化的同时, 潜移默化地吸引员工、号召员工, 形成共同的价值观, 员工自主管理, 自觉工作, 把企业当做自己的, 忠诚度和归属感就会增加。企业还得建设学习型组织, 学习型组织是一种学习团队, 是有核心企业价值、工作信心和工作使命组成的, 具有强大的生命力, 带动员工们共同实现目标。从管理学角度来看, 学习型组织的核心也应该是由企业独特的、难模仿的具有最高价值的人力资源要素所组成。在组织中充分利用企业文化, 团队之间开展互助学习员工能够经常实际操练, 提升企业组织的应变能力、凝聚力和创造力。还要加强培养员工的沟通协调能力, 应变能力来不断提高企业管理人员的素质。

(三) 完善激励机制, 物质奖励与精神激励有效结合。

企业要建立有效的激励机制这样才能最大限度的调动人才的积极性, 使员工能从工作本身获得激励;有机会参与管理, 增加员工的荣誉感、集体感;对企业紧缺人才和优秀人才坚持一流人才、一流业绩、一流报酬的原则;用积极有效的激励措施营造有利于企业团队成长的机制。

人力资源优化在企业发展过程中发挥着非常重要的作用, 而人力资源能否得到行之有效的优化, 不仅需要领导的科学管理, 还需要科学的用人机制。领导管理应时刻“以人为本”, 善做伯乐, 善任人才, 这既是对员工负责, 又是对企业发展负责, 同时也是对自己负责。

领导用人 篇2

选才用人是领导者的基本职责。从领导心理方面研究选才用人，主要是研究领导者选才用人的心理原则、健康优化的用人心理品质以及用人过程中的心理误区。

一、领导用人心理的含义

领导用人心理一般是指领导者对其下属赋予一定的职责和任务时的各种心理活动现象的总和。它是研究其对下属在不同的时间、地点和条件下各种心理现象的特点、产生、变化及其发展规律的心理活动过程，是探索领导者用人原则，分析研究领导者用人心理，从而谋求人与事的最佳配合和领导与被领导的心理平衡。领导用人心理具有鲜明的阶级性，受领导者的世界观所支配。在我国有中国特色的社会主义制度下，领导活动反映着广大人民群众的根本利益和要求，领导用人是以是否符合人民利益为最低标准的，这种用人心理是受无产阶级世界观支配的，是社会主义的领导者能够用好下属的前提和基础。

领导用人心理是一个完整的动态的心理活动过程，包括知人、任用和培训三个阶段。在知人中用人、培训人，在用人中又进一步知人，这种循环过程越多，领导用人心理就越完善，对下属的任用就越合理。

二、选才用人的心理原则

（一）民主性原则

传统意义上的民主性包括平等心理和民主意识，这种心理原则是指领导者在选才用人时，能尊重下属的人格尊严，创造人人平等的民主气氛，从而重视群众监督，民意测验和民主测评等选才形式的一种心理倾向。这种用人心理原则的实质是领导者把选择、提拔人才的权力下放给了群众，使下属摆脱了对领导者个人的依附性，便于有效地遏制用人方面的不正之风。

（二）信任性原则

信任是相对于怀疑而言的，这里所说的信任就是指领导者在选才用人时，通过解除、改变和缓解下属的心理戒备状态和精神紧张状态，从而使他们能够毫无顾虑、主动热情地全力进行工作的一种心理影响。这种用人心理原则具有以下几层积极含义：

1、领导者如果信任下属，就会使他们由于得到尊重而感到自身价值的实现，进而会大大增强他们的工作责任感，提高他们的工作积极性，激发他们的工作潜力。

2、领导者充分信任下属能有效地防止那些别有用心者对人才的诽谤、诋毁和陷害。

3、领导者的充分信任会使下属敢于讲真话，提建议，有利于组织的发展。

4、领导者要及时评价下属的各项工作情况，并适当给予一定的精神鼓励和物质奖励。

5、领导者应给予下属充分的权力，让他们在各自的职责范围内大胆地进行工作，避免事必躬亲。

（三）重能力原则

这种心理原则是指领导者在选才用人时，不能只看下属的表面现象和外在条件，而应充分考虑其实际工作能力的一种心理影响。坚持这种用人心理原则必须注意以下几个方面：

1、领导者要对本组织的员工逐个进行能力鉴别和分析，分门别类，从而确定选才用人的目标范围。

2、领导者要正确理解能力与学历、能力与资历的辨证关系。

3、领导者要注重各类人才的岗位教育和特殊技能训练。

（四）理智性原则

理智是人的一种内在因素，用人的理智性原则就是指领导者在选才用人时，应避免盲目冲动的感性行为，在是非、利害关系面前要保持清醒的头脑，随时以理性战胜自己情感的一种心理影响。这种心理原则要求领导者在选才用人时应注意以下几点：

1、领导者要养成自勉的习惯，努力提高自己适应各种复杂环境的能力，要习惯于在逆境中工作和生活。

2、领导者要注意控制自己的思想情绪和个人情感，不断地加强自己的道德修养。

3、领导者还应保持其在组织中的“随和”性，要富于幽默感，从而增加对下属的吸引力。

（五）宽容性原则

宽容泛指对人的宽恕、包容、关怀、呵护、体谅和理解，是一种高尚的道德情操。用人的宽容性原则就是指领导者在选才用人时，不能对下属求全责备，对他们各方面的失误、缺点应给予更多关爱和体谅的一种心理影响。但是这种宽容性心理是以坚持原则为前提的，它和那些圆滑世故、八面玲珑的“老好人”心理有着本质的区别。

三、选才用人的健康心理品质

领导者健康的用人心理是一个动态的有序的心理活动过程，具体体现在识才、选才阶段和用才、育才阶段。

（一）识才、选才阶段

1、爱才之心

爱才之心就是指领导者爱惜人才的真心。古往今来，任何一个成功的领导者都十分珍爱人才和善于发现人才，都有一颗真正的爱才之心。因为他知道即使自己是天才和奇才，也不可能单枪匹马地孤军作战，只有获得大量的人才和精英，才可能形成合力，才可能获得成功。三国时的曹操尽管被描写为一代奸相，但其爱才之心却是众人皆知的，正因如此，才使得各方贤才名将云集左右，最终成就曹魏霸业。

2、求才若渴

领导者对待人才的这种态度反映了领导者渴求人才的强烈愿望和迫切心情。说到求才若渴，人们自然会想到三国时刘备三顾茅庐的故事。当年27岁的卧龙先生诸葛亮隐居在隆中，却已是可以和管仲、乐毅比肩的奇才，刘备为此三次登门求请。第三次去时，诸葛亮正在休息，刘备就像晚辈一样在门口悄然恭候，终于使诸葛亮深受感动，一心一意地投在了他的门下，为开创蜀汉江山呕心沥血、鞠躬尽瘁。

3、识才之眼

识才之眼就是指领导者发现人才、识别人才、辨别人才的眼光和智慧。识才是一个复杂的、有序的心理认可过程，其包括观察、分析、辨别、判断、选择等。领导者的识才之眼主要担负着两个方面的任务：一是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来；二是把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。

4、举才之德

领导者对待人才不仅要做到爱和求，而且要竭诚举荐，包括举荐他们担任高于自己的职务，这就需要领导者要有举才之德。所谓举才之德就是指领导者热心举荐人才的优化心理品质。这样的领导者对待下属就能像老师对待学生那样，唯求“青出于蓝而胜于蓝”，把下属超过自己视为最大的快乐。以江泽民总书记为核心的党的第三代领导集体为了更好地建设有中国特色的社会主义，在党的十六大上热心举荐，主动让贤，甘居二线，他们的高尚品德不仅受到党和人民的称赞，而且使被举荐者产生了莫负先辈期望的心理，形成了做好工作的巨大动力。

（二）用才、育才阶段

1、容才之量

凡人才，都既有长处，又有短处；优点突出，缺点也突出；工作出色，失误也不少。对此，领导者应该具有容才之量。所谓容才之量就是指领导者宽恕、容纳和体谅人才的非原则性缺点的心理品质，它反映了其宽容人才的宏量和雅量。人们常说的“宰相肚里能撑船”说得就是这个道理。作为领导者待人要宽，责己要严，只有如此，人才方乐于效力，下属才乐于服从，同事亦乐于合作。

2、用才之魄 用才之魄就是指领导者大胆启用人才的魄力、勇气和决心。这种优秀的用人心理品质反映了领导者的思想作风和用人风格，是其开拓精神和刚毅气质在用人方面的具体体现。这样的领导者往往胆略过人、果断坚毅、开拓进取、豁达豪放，并把不拘一格地选才用人做为自己领导活动的最重要内容。

3、护才之胆

由于受几千年封建意识和小农思想的影响，至今还存在着一些让人费解的怪现象。比如组织上想提拔某人，只要稍漏风声，便会有人“热情”地“反映情况”，有的甚至进行匿名攻击，诽谤诋毁。在这种人才受疑、人才负屈的情况下，急需领导者挺身而出，仗义执言，力主公道，如此方能伸张正气，打击歪风，才能使人才有安全感，倾注全力做好工作。所谓护才之胆就是指领导者保护和扶持人才的胆略和勇气。这种优化的用人心理品质之所以十分难能可贵、可敬可佩，是因为它经常要与保守的、邪恶的和传统的习惯势力相抗争，领导者为此往往需要冒很大的风险。

4、育才之见

所谓育才之见就是指领导者在培养和教育人才方面具有长远的战略目光。这样的领导者往往会站在一定的历史高度，放眼世界、面向未来，胸怀大志，高瞻远瞩，经常会走在时代的前列。

四、影响领导者用人的心理效应

领导者选才用人，不仅受到客观因素的影响，同时也会受到种种主观因素的制约。就主观因素来说，在以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式是一种最重要的因素，这就是影响领导者选才用人的心理效应。

（一）首因效应 首因效应又称为“第一印象效应”，就是指知觉对象给知觉者留下的首次印象对知觉者以后评价知觉对象所起到的影响作用。具体来说，就是与人初次接触时，在心理上将会产生对该人带有情感色彩的感性定势，从而影响到以后对该人的是非评价。因为首因效应是人们通过第一印象所获得的，主要是人的外部特征，包括人的仪表、容貌、举止言谈、动作行为、性别年龄以及一时一事的行为表现等等，而人的这些外部特征反映的并不一定是他的本质特征，所以领导者仅凭第一印象选才用人往往失之偏颇。这种效应最典型的消极作用是以貌取人、感情用事，有时甚至会给工作带来巨大的损失。显然，首因效应容易使领导者在选才用人时，过分偏重表面现象，很容易被假象所迷惑。

（二）近因效应

近因效应就是指知觉对象给知觉者留下的近期印象对知觉者评价知觉对象所起到的影响作用。领导者注意人们工作的近期表现是对的，但有时却会导致“一俊遮百丑”、“近过掩前功”的偏颇。近因效应与首因效应比较而言，前者一般是对初次见面的陌生人发生作用，而后者一般则在较熟悉的人们中产生影响。首因效应提醒领导者，不能仅凭第一印象就轻易下结论，对人的评价要“慎始”；近因效应则告诫领导者，不能因一时一事的表现就否定其一贯表现，对人的看法要“善终”。

（三）成见效应

选才用人中的成见效应，指的是在以往的知觉印象和认识定势的基础上，领导者很难改变对某人的固定看法。成见效应同首因效应性质类似，但其成因更广，不仅可由第一印象造成，而且会由更多的因素引起。领导者一旦对某人产生消极成见，就会对该人持否定态度，不愿加以重用。领导者只有坚持实事求是的原则，坚持用发展的观点选才用人，才能真正排除消极成见的干扰。

（四）晕轮效应

亦即光环效应。在社会传统知觉中，某个人的突出特征会像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻的印象，使人们很难看到他的其它心理和行为品质。在选才用人中，领导者要特别注意晕轮效应对自己的干扰。对他人的评价，既不要以功掩过，也不要以过掩功，要能够做到“三七开”。

（五）月光效应

月亮本身并不会发光，但却可以借助于太阳而发出皎洁迷人的光辉，使人产生众首仰望的效应。在现实生活中也有类似的现象。比如某人多次参加书法大赛，均未获奖，但经某位名人推荐后，立即名声大振，从此各种殊荣大奖接踵而至；又如某人本来工作一般，但由于他与某位领导曾经同窗且交往甚密，则很可能立即得到重用，身价倍增，挤身于领导行列。因此，领导者在选才用人时，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩，而不应为月光效应所左右。

（六）求全求奇效应

求全求奇指的是对人才要求过严、过高，苛意追求十全十美的完人。而所谓的完人在世界上是不存在的，全才和奇才也只具有相对的意义。因此，领导者若以求全求奇的眼光选拔人才，他就只会注意千里马，而忽视了百里马，更冷落了老黄牛，因而容易造成人才就在眼前却视而不见的情况。

（七）学历与资历效应

学历是指一个人学习的经历和记录，它象征着一个人所拥有的知识。因此，领导者选才用人注重学历是对的，但又不能唯学历论，因为学历和能力并不是等同的。有的人虽然学历较高，但却 不能胜任领导工作；相反，有的人尽管学历较低，可组织能力却较强，也可以担任一定的领导职务。

资历是一个人工作的经历和记录，它反映的是一个人工作的历史。但资历和能力也完全是两码事。资历深的人一般经验丰富，但能力不一定很强；而资历浅的人尽管经验较少，但也有能力超群的佼佼者。因此，领导者选才用人的正确做法应是：既重视资历，又注重实际表现，杜绝唯资历论。也只有这样，才能激励资历深者再创佳绩，资历浅者奋勇直追，形成一种“后浪推前浪”的人才辈出的良性用人机制。

（八）定性效应

定性效应是领导者很难改变其头脑中已经存在的关于某一类人的固定印象。这种印象往往由来已久，根深蒂固。例如，一些领导者想当然地认为：青年人热情活泼，较开放；老年人墨守成规，较保守。

五、领导者用人过程中的心理误区

领导者的用人心理是非常复杂的，有优化的心理品质，也有不良的心理因素，这就要求领导者要保持、强化健康的心理品质，排除不良的心理障碍，尽快走出用人方面上的心理误区。

（一）报恩心理

报恩心理就是指领导者对那些曾经有恩于己或帮助过自己、给过自己好处的人在选才用人的问题上给予特殊的关爱和照顾，并以此作为回报的心理倾向。这是一种典型的封建思想，是一种江湖义气式的用人心理。

（二）报复心理

报复心理与报恩心理相反，即是指领导者对那些曾经伤害过自 己或侵犯过自己、有意无意冲撞过自己的人进行无端地压制和打击，并以此进行报复的心理倾向。这种心理反映了领导者褊狭的性格特征。

（三）崇洋心理

崇洋心理就是指领导者总是对曾经留学国外的人另眼相看，在用人的问题上往往对“留洋生”给予格外地偏爱和照顾，盲目地认为只有“洋人才”才是真正人才的心理倾向。

（四）用“亲”心理

即任人唯“亲”心理。就是指领导者在选才用人时，总把自己的亲属和朋友作为首要人选的一种心里倾向。这是典型的封建统治阶级用人心理，是当今的一种腐败现象。

（五）“名人”心理

“名人”心理就是指领导者在选才用人时只注重曾经获得过荣誉、在社会上有一定名望的人的一种心理倾向，是一种形而上学的观点。这样的领导者往往容易埋没人才。

（六）“民主”心理

“民主”心理是从众心理的过分表现。就是指领导者在选才用人时往往过分注重民意测验和民主测评的结果，进而完全丧失自身独立性的一种心理倾向，它是对民主精神的歪曲和极端化，是一种没有集中的绝对民主。

（七）用“弱”心理

用“弱”心理就是指领导者在选才用人时比较喜欢那些各项能力比自己弱的人，以此来显示自己能力“超群”的心理倾向，它常常使一些有真才实学的人被有意识地埋没掉。

（八）用“顺”心理

用“顺”心理就是指领导者在选才用人时愿意重用那些在各方 面都顺从自己的人的一种心理倾向。这样的领导者会使一些阿谀奉承的小人得志，从而导致整个组织风气不正，严重影响组织的发展。

（九）论资排辈心理

论资排辈心理就是指领导者总是以下属的年龄大小、资历深浅和辈分高低为首要条件进行选才用人的心理倾向。虽然年龄、经历、阅历与能力有一定的关系，但决不能划等号，“有志不在年高”说的就是这个道理。

（十）强调政治心理

强调政治心理就是指领导者把下属的政治立场和思想觉悟作为衡量人才标准首要尺度的一种心理倾向。文革期间，就是这种不良的用人心理压制和迫害了一大批有识之士，使我们党和国家遭受了巨大的损失。

（十一）重视文凭心理

重视文凭心理就是指领导者把下属文凭的高低或是否有文凭作为选才用人第一标准的心理倾向。这样的领导者思想上存在着“文凭等于能力”的错误认识。

第五节 领导者的不良心理

一、领导者的嫉妒心理与调整

（一）领导嫉妒心理的含义

领导嫉妒心理实际上是一种严重束缚领导者手脚、阻碍领导者创新以及影响正常领导活动的思想情绪。它的特征是害怕他人胜过自己，憎恨他人优于自己，将别人的优越之处视为对自己的最 11 大威胁，因而就感到害怕和愤怒，于是就借助于贬低甚至诽谤攻击他人的手段来摆脱心中的恐惧和愤恨对自己的困扰，以求得心理上的安慰。

（二）领导嫉妒心理的表现形式

1、对竞争对手的嫉妒

这主要表现在嫉妒对手事业上获得的成功、政治上取得的进步、业务水平的提高、待遇方面的改善和在群众中的威望，更有甚者就连别人乔迁新居都要嫉妒。具有这种嫉妒心的领导决不能容忍竞争对手在任何方面超过自己，心中时刻燃烧着“我不行也决不让你行”的冲天妒火。

2、对下属的嫉妒

这主要表现在领导者为了维护自己的尊严和地位，不能容忍下属的某项才能超过自己，把才华出众的下属视为心头大患，胸中充满“欲除之而后快”之妒火。

（三）嫉妒心理的危害

嫉妒是一种卑劣的、非常具有破坏性的情绪。如果一个领导的这种不良心理经常出现，那么就会转化为该领导的稳定性的性格特征。具有这种嫉妒性格的领导不仅会给他人和自己带来损害，而且还会给组织和国家带来损害，真是害人、害己、害组织、害国家。

1、害人

嫉妒人的领导会使被嫉妒人承受极大的痛苦，尤其当受妒者是 具有嫉妒心理的领导的下属时，该领导便可凭借合法行使权力的虚伪借口对其进行打击与压制。这样做的结果不仅会使被嫉妒的下属失去各种机遇而毁掉前程，而且还会使其人格遭到亵渎，进而承受有苦难诉、有冤难申的无比痛楚的心理感受，甚至会引发其在心理和生理方面的疾病。

2、害己

嫉妒心理对领导本身的危害也是十分严重的。一是有害身心健康。据医学研究发现由于嫉妒引起的恶劣情绪可以使自己血压升高，心情郁闷，内分泌紊乱，睡眠不足，烦躁不安，甚至心力交瘁，猝然死亡。同时这种心理极易使嫉妒者产生难以摆脱的自惭、自愧、自责、自罚和自弃等变态心理。众所周知，三国时吴国都督周瑜十分嫉妒诸葛亮的才能，多次设计陷害，终未得逞。最后终因妒火难平，导致箭疾加重而命赴黄泉。其死前喊出的“既生瑜，何生亮”恰恰是他嫉妒心理的淋漓尽致的外在表现。二是恶化人际关系。古今中外良好的人际关系是领导者取得成功的重要保证，而如果领导者嫉妒他人，则势必会导致自己的人际关系紧张，不利于各项领导活动的开展。三是降低自己的威信。如果领导者嫉妒他人，就证明了该领导者缺才少德，下属自然不会对其诚服。四是失去内外援助。领导者如果嫉妒下属中的能人，就会使他们隐匿自身的才华，消极应付工作，使领导失去辅佐的力量。同时自己领导的组织也会失去可信度和荣誉度，从而导致外援的丧失。五是不利自身安全。由于嫉妒而引发的犯罪事件在现实生 活中屡见不鲜，其中不乏因领导嫉妒而导致的杀身之祸。

3、害组织

领导如果存在嫉妒心理，就会使他领导的组织经常处在一种紧张而恐慌的氛围之中，这样不仅会打击被嫉妒者的积极性，而且还会引起不知情者的议论和猜测，从而打破了组织的安宁，把下属的注意力从工作方面转移到评说是非之上，致使人心涣散，最终坑害了其所在的组织。

4、害国家

只要领导存在嫉妒心理，就会有嫉妒行为，自然而然地就会分散精力而贻误工作，难免不使国家遭受损失。而且嫉贤妒能会压制人才的成长，造成人才的流失，对于国家未来发展急需大量人才的要求来说，更是有百害而无一利。

（四）嫉妒心理的纠正

领导一般具有强烈的自我意识。自我意识包括自我观察、自我评价、自我体验、自我监督、自我教育和自我控制等。因此，领导应该而且能够通过发挥自我意识的积极作用，用心里的调节和控制来整饬自己的嫉妒心理。当然，嫉妒心理的产生也有其自身的规律。领导要整饬嫉妒心理，首先要了解嫉妒心理的发展规律。据心理学家的研究，嫉妒心理有三个发展阶段，即：

1、嫉妒的早期阶段

这一阶段是见到别人优于自己时，产生失落感，从而形成了心理落差，便萌发了嫉妒，这是嫉妒心理产生的起点。整饬的方法 是：当领导刚有嫉妒之念时，就应该有意识地自我反省，用理智使心理求得平衡，并用目标转移法，将自己的注意力转移到有益的活动上。要记住切勿以己之长比人之短，也勿以人之长比己之短，要正确地对待别人和自己的长处。通过发挥、发掘自己的长处，可以充实内心世界，消除刚出现的心理落差；或者善于取人之长，补己之短，设法提高自己，赶上或超过对方，把不良的嫉妒转化为前进的动力；或者秉持公心，唯才是举，以高尚的品德赢得赞誉，补偿自己才能的不足。

2、嫉妒的中期阶段

嫉妒者进而感到对方对自己构成了威胁，因而希望看到对方的失败和痛苦，并以看到对方遭殃而快乐。当领导者的嫉妒心发展到这个阶段时，就需要通过深刻的人格反省，将为了私欲的“小我”升华到为了社会的“大我”，抑制自我主义，建立良性评价系统，使嫉妒心得到控制，发挥心理自主调节功能。

3、嫉妒的后期阶段

如果见到对方没有遭殃，或者为了加重对方的不幸便产生了亲手让对方痛苦的强烈动机，并进而引发卑鄙的行为。当嫉妒心发展到这个阶段时，事情就可能已经发展到了不可挽回的地步，其后果只能是以害人害己而告终，这时要想进行自我调节为时以晚。因此，领导者一定要自控，把嫉妒心理消灭在萌芽状态，要千方百计避免自己的嫉妒心理发展到这个阶段。

二、领导者的“偏正效应”及其调节 公正是中华民族自古就崇尚的优良品格，它体现了人的公平正直、没有偏私的美德。尤其对领导者来说，具有公正的品格是极其重要的。虽然大多数领导具有这种品格，但是还没有具备或者还没有完全具备这种品格的领导当今社会也为数不少，最主要的原因就是这部分领导还存在着“偏正效应”的心理现象，使他们偏离了公正的原则。因此，要调节领导者的不良心理，还必须克服他们的“偏正效应”心理，这种不良心理具体体现在以下几个方面：

1、亲情效应

亲情效应就是指以血缘亲情为重而偏离了公正的原则。例如，某些领导依仗自己手中的权力为亲属安排升学、解决就业、承揽工程、晋升职务、获得贷款，甚至还为犯法的亲属开脱罪责等等。

2、感情效应

感情效应就是指个人感情远近的因素常常使领导者对下属有亲有疏。由于这种效应的影响，当下属之间出现利益冲突或产生矛盾时，领导者在感情方面就会自然而然地偏向与自己关系较为密切的一方，往往使这种冲突或矛盾无法得到公正的解决。

3、舆论效应

舆论效应就是指领导者在解决下属矛盾冲突的过程中容易受各方面舆论的影响。如果是积极性舆论，领导者就会持肯定态度；如果是消极性舆论，领导者则会持否定态度。但是，舆论不等于事实，往往真假参半。因此，如果领导者听任舆论摆布，就难免 有失公正。

4、资历效应

资历效应就是指领导者在解决下属矛盾冲突的过程中，资历因素常常使领导偏离公正原则，即：领导者首先考虑要照顾的常常是资历深的一方。对于不同资历的人，其工作能力和工作效果即使相同，领导者也会对他们做出不同的结论：资历浅的下属得到的往往会低于自己所应该得到的肯定与尊重，而资历深的下属得到的则往往会高于自己所应该得到的肯定与尊重。

5、谄媚效应

谄媚效应就是指领导者因为偏爱那些用卑微的言行向自己讨好的下属而失去了公正。具有这种不良心理的领导者往往对谄媚的阿谀奉承者另眼相看，而对那些耿直忠诚、不愿折腰的下属却看不顺眼，其结果常常是导致整个组织风气不正，庸才被荐为贤才，而贤才则被贬为庸才。

6、“背景”效应

“背景”泛指人的某种独特的社会关系，如得力的“上层关系”、有效的“制约关系”、必要的“协作关系”等等。这种“背景”关系往往对某些领导者本人或其组织起着某种特定的制约或影响作用。“背景”效应就是指领导者由于偏爱具有某种“背景”的下属而导致的对待下属不能一视同仁，从而失去了公正。

7、学历效应

学历效应就是指领导者由于过分注重下属的学历而导致的不公 正。这种领导者想当然地把学历和能力等同起来，往往认为学历越高，能力就越强。

8、“出身”效应

“出身”泛指人在经历、籍贯、职业、技能、家族、文化、学历和专业等等方面的来源特征。“出身”效应就是指领导者因为偏爱某种“出身”的下属而失去了公正。比如，某些领导者偏爱同乡、偏爱转业军人、偏爱知识分子等等。

9、丽质效应

丽质效应就是指美貌的异性常常容易得到领导的偏爱。当下属出现矛盾冲突时，受这种心理影响的领导者往往会不分是非地向异性丽质者倾斜。

10、性别效应

性别效应就是指由于领导者本身的性别歧视观念而导致的不能公正地对待下属。比如，某些领导者认为女人“头发长，见识短”、男性较理智、女人特浪漫等等。

领导心理“偏正效应”的产生，从心理学的角度看，与一个人的需要、欲望、兴趣、爱好、信念、意志、气质和性格等诸多因素有关。志向远大的领导者决不会为亲情所左右，意志坚定的领导者的理智决不会被感情所战胜，具有高尚道德情操的领导者决不会偏爱丽质、倾向谄媚，个性独立的领导者决不会人云亦云而受公众舆论的影响。

（二）“偏正效应”的危害 “偏正效应”会使领导偏离公正原则，从而给组织和个人带来很多危害。

1、不利于廉政建设

公正与廉洁是密不可分的。“吏不畏严而畏廉，民不服能而服公，公生明，廉生威”，这条古训说的就是公正和廉洁的辨证统一联系。首先，领导者待人处事能否公正，将直接决定其是否廉洁。从古至今凡公正的领导者皆为“清官”，反之，则必是奸佞。其次，在金钱诱惑面前，只有公正的领导才能不为所动，保持廉洁，而贪得无厌者不可能处事公正。再次，不公正可以逐渐发展为贪赃枉法。此类事件现实生活中不乏其例。原辽宁省沈阳市市长慕绥新就是从利用职权提拔亲信开始走上犯罪道路的。

2、减弱组织的凝聚力

蜜蜂酿蜜，必须依赖于巢础。领导者所在的组织，也是其取得成功的巢础。凡公正的领导者都能产生一种凝聚力和向心力，使其所在的巢础得到巩固而更加坚实；反之，则会产生离心力，巢础就会遭到破坏，领导和下属之间就会产生矛盾，下属之间也会发生冲突，结果就等于领导者自捣巢穴，自毁根基。

3、削弱领导者自身的非权力性影响力

领导者的非权力性影响力是以领导者的道德、品格、感情、智慧、才能、知识、作风和信仰等为基础自然产生的吸引力和感召力，即所谓的个性魅力。领导者如果公正，就可以使下属在崇敬、诚服的心理基础上更加努力地工作，反之，领导者如果处事不公，则很难赢得下属的尊敬和信服，甚至还会激起众怒，从而大大削弱了自身的非权力性影响力。

（三）“偏正效应”的调节

“偏正效应”是时刻变化着的动态的心理过程，在内外环境的影响下是可以改变的，只要领导者注意加强自身修养，有意识地努力调节，其自身的“偏正效应”是可以克服的。

1、追求高级需要

由于领导者的需要各异，因此对客观事物便抱有不同的好恶态度。需要成功的，就希望别人鼎立相助；需要挥霍的，则喜欢别人给予金钱；喜欢追求低级趣味的，自然会偏爱美貌的异性；而如果追求高级需要，那么就一定会崇尚公正。低级需要指的是人的最基本的生理性需要，包括衣、食、住、行等方面的需要；而所谓高级需要则是指人的社会性需要，它能使人为了实现伟大的理想和神圣的事业而奋斗终生。抗美援朝战争中，革命烈士黄继光为了不让更多的战友流血牺牲，毅然用自己的胸膛挡住了敌人暗堡的机枪眼，献出了年轻的生命，就是这种高级需要驱使的。当然，追求高级需要也要依赖于低级需要的基本满足，但是追求高级需要的人，在低级需要与高级需要发生冲突时，便会使低级需要让位于高级需要。所以说，领导如果能够有意识地培养自己去追求高级需要，便会做到公正无私。

2、进入社会角色

领导者的社会角色是指领导者在社会关系中所处的地位以及这 种地位所要求的基本职能①。非我性是领导者社会角色的特征之一，它要求领导者在领导活动中丢弃非领导角色自我而进入领导角色自我，从而按照领导角色自我的要求从事领导活动。在诸葛亮挥泪斩马谡 的故事中，诸葛亮对马谡来说，领导角色是统帅，非领导角色是挚友，但是为了维护军令的威严，不得不按照领导角色的要求挥泪斩了马谡。这就是说，领导者要做到公正，就必须进入领导角色自我，排除非领导角色的干扰，否则自己扮演的领导角色就不会成功。

3、以理智控制情感

情感是人们在社会实践活动中产生的对客观事物好恶倾向、是非趋向的一种心理体验。在领导活动中，领导者由于与下属接触的程度不同而对他们产生的心理体验便会不同，和他们的情感也就会有所不同。这种现象是很正常的、无可非议的，但对这些情感必须要用理智进行调控，因为理智是一种明辨是非曲直、分清利害关系以及控制自我情感和行为的能力，是一种高级的心理体验。如果领导者仅凭感情用事，就会偏离原则，在待人处事上就会失去公正。所以领导者应该时时刻刻以理智控制自己的情感，正确评价下属的各项工作，努力地克服自身可能存在的“偏正效应”。

三、领导挫折心理的调适

（一）领导挫折心理的含义 领导挫折心理就是指当领导者为了实现组织目标而进行有目的的活动时，由于在环境中遇到不同程度的各种障碍或干扰，使其动机不能得到满足时的情绪状态。它是领导者内心的一种很主观的情感体验和内心感受。在相同的挫折情况下，领导者的主观情绪因其挫折容忍力不同而不同。所谓挫折容忍力就是指领导者遭受挫折后免于行为失常的能力，即领导者对挫折的适应能力。一般来说，挫折容忍力低的领导者在遇到轻微的挫折时，往往会消极悲观、萎靡不振、知难而退。而一旦遭遇重大的挫折，就会彻底崩溃，使自身人格趋于分裂而形成严重的心理疾病。相反，挫折容忍力高的领导者则能忍受重特大的挫折，即使是大难临头，也能镇定自若、稳如泰山、坚忍不拔，百折不挠，时刻保持正常清醒的头脑、完整的人格和积极的心态。

挫折在领导者的日常生活、学习和工作中经常会碰到。领导者如果不能适应挫折，不能及时有效地调适挫折所造成的心理伤害，就会造成其精神上的不安和情绪上的波动，影响其身心健康，抑制其工作主动性和积极性，进而影响领导绩效，甚至会使个人和组织遭受重大损失。因此，正确对待挫折是领导不良心理调适的一个重要方面。

（二）领导者受挫后的行为反应

对于领导者来说，无论其所遭受的挫折是何种原因引起的，均会不同程度地对领导者自身的情绪和行为产生影响，而其反应却截然不同，一种是积极行为反应，一种则是消极行为反应。

1、积极行为反应

积极行为反应就是指领导者受挫后能保持头脑清醒，正确地控制自己的各种情绪和行为，以此来摆脱挫折所造成的伤害的一种理智行为。这种反应一般被心理学家称之为替代作用，即原来确定的目标由于受到阻碍和干扰而无法实现时，就选择另外的目标以取代原来没能实现的目标。这种积极行为反应，主要是指升华和补偿。

（1）升华

升华就是指受挫后的领导者以不同的方式将目标行为进行净化，从而导向更加崇高的方向。首先，改变自己不被社会现实所接受和容忍的目标和行为，使之更加适应社会道德和时代潮流的需要；其次，吸取经验，总结教训，不断提高自己的各种工作能力和水平，用新的成功驱散挫折所带来的悲伤；再次，化悲痛为力量，通过勤奋工作来缓解因挫折而导致的内心压抑。

（2）补偿

补偿就是指当人的某种目标行为受挫时，通过努力寻求其它的可能成功的另一种目标行为来替代的行为反应。例如，高考理科失败，改学文科；从政失利，谋求经商等等。

2、消极行为反应

消极行为反应就是指领导者因遭受挫折后不能控制自己的思想和情绪而导致的缺少理智的行为反应。具体有：

（1）攻击 攻击包括直接攻击和转向攻击。直接攻击是指将攻击行为直接指向导致自身挫折的人或物。转向攻击是指把攻击行为转向某种替代物，即所谓的找“替罪羊”，如夫妻吵架转而打骂孩子，孩子被打后又去欺负更小的孩子等等。

（2）压抑

压抑就是指领导者努力将在挫折中得到的一些痛苦感受深深地埋藏在自己的意识深出而不外泄。这种行为可以暂时减轻其某些不愉快的心理体验，从而使其获得暂时的安全感，但被埋藏的目标、动机和情感并没有真正消失，而是蕴藏在潜意识之中。因此，领导者的这种不良心理往往会孕育更大的悲剧。

（3）粉饰

粉饰就是指当领导者受挫后，往往会以各种理由为自己的失败进行辩解和开脱的不良心理感受。就像把上司的批评说成是故意给自己穿小鞋一样。

（4）固执

固执就是指领导者受挫后，常常被迫重复某种无效行为的刻板性反应。这种行为反应往往与惩罚手段使用不当密切相关。

（5）投射

投射就是指领导者受挫后，往往把其不喜欢的或不能接受的自身存在的不良心理感受或不良品质转移、强加给他人，以减轻其内心的内疚和不安。所谓“戴着眼镜看人”指的就是这种投射心理。（6）表同

表同就是指领导者往往把他人具有的、使自己感到钦佩的优良品质和心理素质用幻想的方式强加于自己身上，以消除因受挫而产生的颓废心情，这是一种与投射相反的行为反应。“东施效颦”就是一种典型的表同心理反应。

（7）反向

反向就是指当领导者受挫后，其外在表现的行为、情感和他体验的真正内心感受完全相反，以此来掩盖其内心的真实情感。如受挫的领导者本来内心里对某人十分憎恨和敌视，可是表面上却表现出与之相反的亲近行为。

（8）退化

退化就是指领导者受挫后，常常做出与自己的年龄、经历、地位和职务等不相称的幼稚行为。它是一种成熟倒退、复旧原始的行为反应。如领导者受挫后，装病不上班或者借酒浇愁等等。

（9）冷漠

冷漠就是指领导者受挫后，表面上常常表现得对于挫折情境漠不关心或无动于衷。这是一种比攻击更加复杂的反应行为，领导者内心可能十分痛苦，甚至正孕育着更危险的行为。

（三）受挫心里的调适

前途是光明的，道路是曲折的。人生的道路向来充满坎坷，困难与挫折在所难免，关键是如何正确对待自身遇到的挫折和打击，这对于每一个人，尤其是领导者来说是至关重要的，它甚至决定 着组织的前途命运和个人的成败荣辱。因此，领导者应及时、科学地调适自己的挫伤心理。

1、释放

受挫后的领导者，应首先以各种方式将因受挫而产生的痛苦、不安、焦躁、愤恨等不良情绪和感受从心里发泄出来，以缓解内心的紧张，从而才能平静下来理智地去看待问题。西方国家的发泄公司就是调适受挫心里的专门机构。

2、转移

当领导者因遭受挫折而心情紧张又无法摆脱这种情绪时，则可以采用转移自己注意力的方法，让思维和意念暂时离开受挫情境，如下几盘棋，听几首歌、出门旅游等等，以尽快使自己从逆境中走出来。

3、谅解

试论领导的用人原则 篇3

本文从领导用人问题的实质入手，分析了领导用人与组织人员配置的关系；通过对动态情景领导论、管理方格理论、纵向配对关联论的对比分析，总结出领导应遵守的用人原则。

[关键词] 领导 领导者 领导用人 用人原则

一、领导用人问题的实质

领导用人问题实际上是与组织人员配置问题紧密相关的，领导用人是为组织配置人员，使组织系统更好的运行，是保证组织目标实现的基本手段；一个组织的使命和目标要靠少数高层管理人员，多数中层人员，大量基层人员协调、有机的共同工作来完成，因此，领导的用人实际是为组织配置各层和各级管理人员、执行人员、操作人员。组织在进行人员配置时应体现以下基本原则

1.要素有用原则

人力资源配置过程中，我们首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。

2.能位对应原则

能位对应原理指的是：人与人之间不仅存在能力特点上的不同，而且在能力水平上也有不同的。这是因为，领导用人的的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。

3.互补增值原则

这个原理强调人各有所长也各有所短，以已之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，领导者要善于使用人才，通过人才个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。

4.动态适应原则

动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系，才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

5.弹性冗余原则

弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要帶给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。

二、领导用人理论对比分析

1.动态情景领导论分析

动态情景领导论又叫“生命周期领导论”，是赫西（P.Her—sey）与布兰查德（K.Blanchard）两人提出来的。与其他应变型领导理论不同的是，此理论注意到时间或下级所处职业生涯发展阶段对适当领导风格的影响，并为此引进了“下级成熟度”的概念。动态情景论把下级成熟度的概念与“重任务”和“重关系”两维矩阵模型有机地结合起来，得出如下结论。

（1）当一名员工还处于其职业生涯的早期阶段，如见习生或学徒期，他年轻无经验，知识也很贫乏，初上岗位，不知所措；这时更谈不上取得成就和负起更大责任的抱负了。此刻于他最有用的是提供指导、培训、方便与援助的任务型的“指导型”领导方式。

（2）当他渐窥门径，初知业务，步入职业生涯早中阶段时，他信心与自尊渐增，跃跃欲试，急于测验潜力，纯粹指导型的领导当然不能再令他满意。此刻最适合他的是“宣传型”领导，任务与关怀并重，不仅布置工作还需向他解释说明任务的意义与指示的依据。

（3）待他进入职业生涯的中期时，他已是人到中年，成了领导倚重的业务骨干，经验甚丰，情绪稳定，积极自觉，工作中足可已独当一面，自撑门户了。这时领导自然已不需对他再多予监控与指导，反而应多征询和尊重他的意见，领导方式宜转为重关系的“参与型”。

（4）最后，此人已到职业生涯晚期，不久即将退休，成了识途老马，无论在业务上、修养上都已近于炉火纯青，一切都可自律自主，领导便应转为基本撒手的“放权型”了。这理论强调了领导行为的真正情景性与灵活性，特别强调下级条件的动态性，是最关键的情景因素，因此深受管理实践工作者的欢迎。

通过以上分析可以得出，对于年轻的新员工，领导者应积极培养，使之成为后备力量。对于中、青年员工，理论业务较成熟的员工应大胆起用，发挥他们年富力强的优势，并在工作中给予必要的指导和尊重。对于职业生涯晚期的员工，应发挥他们传、帮、带的作用，一是放心使用，二是安排顾问角色。

2.管理方格理论分析

布莱克（R.Biake）和莫顿（J.Mauton）把俄亥俄大学的双维模型发展为一整套诊断的改进领导效能的实用性技术。他们的双维分别是“关心生产”与“关心人”，相应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”。他们把每一维度划为9等份，组成了81个单元。两个维度不能叠加，应视相互关联的。

布氏与莫氏认为，领导者可以自由选择任何一种两维度不同组合的领导风格。他们找出了五种典型风格并分别命名以显示它们的特征。

（1）9.1组合称为“权威服从”型风格，特征是领导者通过权力与控制的运用，着重抓生产。

（2）1.9组合，称为“乡村俱乐部”型风格，领导者着重保持与同事及下级间的良好感情而不惜使生产受损。

（3）1.1组合，称为“贫乏管理”型风格，特征是领导人几乎放弃其职责，既不管生产，也不关心人。称为“组织人”型风格，是中庸之道。

（4）9.9称为“团队管理”型风格，特征是让群体成员广泛参与为所设目标而奋斗的活动。

通过以上分析可以看出，团队管理既重视人、又重视生产是最有效的风格。

3.纵向配对关联论分析

由丹瑟鲁(F.Dansereau)提出的这一理论的实质是，领导与下级个人间的关系各不相同,这造成了领导风格的差异;换言之，领导将视与每一下级的关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。

所谓一项“纵向配对关联”是指一位领导与一位下级组成的一对人之间人的关系。这种关系基本上可分为两大类：

第一类是“圈内”的自己人的关系。领导者对这种下级会给予责任较重的任务，较多的帮助、支持和信任，对其需要较为敏感，提供较多影响决策的机会；而下级则报之以超过需要的干劲和时间，承担更大责任的意愿和对整个组织成功的责任感。双方的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而这种关系较非正式且有较多参与。

第二类则是“圈外”的非自己人的关系。双方之间是那种雇佣性的、以接受上级的正式职权来换取付给的工资福利的交换性关系，没有密切的私人交谊，但正式的就合同却提供了有保障的生活。

“圈内”性的上、下级间关系能使职工获得较大工作满意感、较低缺勤与离职率。就下级绩效而言，由其上级所评定的绩效是较高的。因为对此“自己人”总是格外青睐；但若用客观手段来评定，则无论是生产率还是质量，都未见得比“圈外人”一定要高些。这种“圈内”或“圈外”关系的认识，往往在上、下级接触的早期便会形成，而一旦建立，轻易难改。

三、领导用人时应遵循的原则

通过上文领导用人理论的分析，可以将领导的用人原则概括如下:

1.对人才的遴选阶段的用人原则——德才兼备、惟贤是举原则

德才兼备原则是唯一一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则。

2.人才使用阶段的用人原则

人才选拔上来了，能不能产生效益，关键就在于使用的怎么样，大才小用，小才大用都不是理想的用人原则，唯有适才专用，才能使人发挥他的最大能量，因此，尤要注意下列用人原则：

(1）量才任用，扬长避短原则。

(2）信任授权、放手用人原则。

(3）就事论人、因事用人原则。指在用人行为中，领导者必须根据领导管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人，决不能有什么人，就去办什么事。

(4）组建团队应长短搭配原则。组织是由众多员工结合而成的，是人的结合体，人的意志性决定了人的组合不同于物的机械结合，由于目标的多样性和个体特征的差异性，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有长短搭配、分工合作，依靠整体的力量才能有辉煌的成果。

(5）“用”、“养”并重原则。具有远见卓识的领导者不仅要善于选拔和使用人才，而且要求坚持“用”、“养”并重，重视培养和造就人才。

3.人才评估阶段的用人原则——德、能、勤、绩原则

(1）德才兼备原则是一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则，在遴选阶段已有论述。考察德的方法可以采用群众评议和事例观察，即所谓听其言观其行，看其群众中的威信高不高，职业操守好不好。

(2）考核“勤、绩”。勤指勤奋敬业的精神。主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。不能把勤简单地理解为出勤率。真正的勤，不仅出勤率高，更重要的是以强烈的责任感和事业心，在工作中投入全部的体力和智力，并且投入全部的情感。应将形式的（表面的）考勤与实质的（内在的）考勤结合起来，重点考核其敬业精神。绩指人员的工作绩效和实际业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。

4.激励阶段的用人原则——严格要求、赏罚分明原则

领导者在激励阶段必须坚持——严格要求、赏罚分明的原则。领导者要根据领导机关确定的目标、任务，经常检查督促下属工作人员的工作。要随着监督检查的结果加以适当的奖惩，该表扬表扬，该批评批评，该受奖受奖，该处罚处罚，以工作表现和政绩晋升。

参考文献:

[1]邱霈恩:《领导学》.中国人民大学出版社，2004年11月

[2]叶宇伟:《领导六艺》.海天出版社，2001年3月第1版

[3]王元瑞:《现代用人艺术》.中央民族大学出版社，1997年2月

[4]安鸿章:《企业人力资源管理》.国家职业技能鉴定教程，中国劳动社会保障出版社，2002年10月

领导用人的方圆艺术 篇4

开局先圆后方

开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负,但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方,着眼于人际沟通,着力于调查研究,增进相互了解,逐步在领导活动中扩大用人权的使用,由圆而方。

进局外圆内方

进局是指开局过后,领导者要改变或发展前任留下的局面,形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是:在继承和模仿中融入己见,在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量,又不能循旧而求稳定;对前任领导的成功用人之道,要继承和发扬,通过兴利除弊来形成自己的用人之道,这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面,安于现状,不求进取,缺乏原则和个性,属于外圆内圆的用人方式;“急功型”的领导过分地突出自己,急功近利,立足未稳便对人一味地从原则到原则,属于外方内方的用人方式。

中局人方我圆

中局是指进局过后,领导可以而且应该站在源头,以开拓和创新的用人气概做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性,也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好,用人用得好,就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新,领导只是适当介入,着重从旁观察、支持和制约,并不断地探索,总结经验。

定局上圆下方

领导一旦通过中局形成自己的格局之后,领导活动就相对稳定,这时候以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜,以把握总体局面,这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下方。因为,在我国的领导体制中,一般垂直的领导活动多于横向的协同工作,任务和目标向下逐层分解,因而,领导用人也要考虑上级的要求和意图,不能完全自行其是。应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中,做到原则性与灵活性相统一,这就是上圆。所谓下方,是指领导在这一时期的用人必须坚持原则,排除各种制约因素,只要自己认准了的,就应当坚持到底,而不应畏缩不前。

提高领导干部选人用人 篇5

摘要：领导干部选人用人是关系到国家兴衰的大事，是我们党的建设的重要方面，其重要性不容忽视。提高领导干部选人用人水平，用“好”干部和用“好干部”，不仅可以让领导干部更好的履行领导职能，治理选人用人上的一些“潜规则”，而且还可以提升党和政府的形象，改善党群干群关系。本文从选人用人应重视德才兼备、重视年轻干部、重视制度选人、重视环境用人四个方面进行了阐述，以期为领导干部提高选人用人水平稍有启示。

关键词：领导干部；选人用人；

Improving the level of the Leader selection and appointment

CHEN Jing

(Daxinganling prefectural Party Department of Party Daxinganling 165000,China)

Abstract: Selection and appointment of leading cadres is a major event related to national prosperity, it is an important aspect of party building, its importance cannot be ignored.It is not only allow better performance of leading cadres in leadership functions, and treatment some “hidden rules” on the selection and appointment, but also can enhance the image of the party and government and improve the party-cadre, by Improving the level of the Leader selection and appointment, by good using of cadres and using “good” cadres and the use of “cadres”.This article describes the four aspects of the selection and appointment from this should attach importance to both ability and integrity, attention to young cadres, attention to system selection, attention to environmental employment, and it would like to have a little inspiration for Improving the level of the Leader selection and appointment.Key Words: The Leader;selection and appointment

一直以来，领导干部选人用人是关系到事业成败、国家兴衰的大事，坚持领导干部选人用人正确导向是我们党的建设的重要方面。2009年9月18日，我们党第十七届四中全会通过的《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》中，用一部分内容从领导干部选人用人角度出发，提出一些党政领导干部选拔任用所要遵循的基本规章。2010年10月，十七届五中全会再次强调要“统筹推进各类人才队伍建设，更好地为全面建设小康社会提供坚强的人才保证和智力支持。”这体现了党中央对干部选拔任用工作的高度重视。1 提高领导干部选人用人水平的重要性

1.1 可以使领导干部更好地履行基本职能

一直以来，选人用人是领导干部的基本职能，它关系到领导工作的成效。

毛泽东同志形象地把领导干部的基本职责概括为两点：“一是出主意，二是用干部。”这里的“用干部”指的就是要合理的选用人才。由此可见，选人用人在领导干部履行职责时的重要性。

提高领导干部选人用人水平对我们大兴安岭的发展同样重要，大兴安岭地委书记李海涛同志把人才作为制约我区发展的重要瓶颈之一。对于大兴安岭地区来讲，从09年黑龙江省委的“大小兴安岭生态功能保护区建设”的规划，到现在地委行署的 “五大功能区” 建设和“十大工程”的推进，这些都为我们大兴安岭地区的发展指出了方向，描绘了路径。我们地区的领导干部要实现这些战略目标，培养选拔出优秀人才是必不可少的手段之一。

1.2 可以预防、治理选人用人上的“潜规则”

现在，在我们党内，存在着一些选人用人的“潜规则”,如论资排辈、任人唯亲、跑官要官、买官卖官、拉票贿选、任人唯上等，这些“潜规则”，如果没有得到遏止，别人很快就会效仿之。有一些很优秀的领导干部，还有一些长期在基层工作很出色的人才，长期得不到提拔，但看到与他们条件差不多的人因为拉关系提拔起来，便主动地去适应“潜规则”的需要去拉关系，长此以往，领导干部用人不看德才，看关系；领导干部不想做事，想跑路，这些不正风气一旦形成气候，势必会损害选人用人的公信度，损害我们党的事业。提高领导干部选人用人水平可以很好地预防这些“潜规则”，使我们党的根基更加稳固。

1.3 可以提升党和政府的形象，改善党群干群关系

领导干部选人用人的过程公正不公正，选拔的干部优秀不优秀都直接关系到党和政府的形象，关系到党群干群关系。

近几年，在一些部门，由于领导干部用人不当而引起的党群矛盾时有发生。在2009年第三季度，中央电视台评价领导干部最差的能力表现最差的两个事件，第一是上海“孙中界”钓鱼执法事件，二是河南新密农民“开胸验肺”事件，一时间，各大媒体、社会对领导干部的能力质疑声不断。最近发生的选人用人腐败案件，还有 “卖官书记”、“五毒书记”等等。这些都直接影响了党和政府的形象，损害了党和群众的关系。反过来，如果我们党选一些好干部，选好一些干部，那么就会提升党和政府的形象，使党群干群鱼水关系进一步加强，如河南省县委书记焦裕禄，时至今日仍被全国人民群众敬仰。他的副手县委副书记张钦礼去世后，被兰考人民立了40多个颂扬的碑，这些党和百姓的好干部为我们党和政府树立了高大的形象，加深了党群之间的鱼水情。提高领导干部选人用人水平的建议

2.1 注重德才兼备，以德为先

我们党一直以来都很重视人才“德”的素养。毛泽东同志在建国初期与亲属的谈话时就指出：“治国就是治吏，礼义廉耻，国之四维；四维不强，国将不国。”这里的礼义廉耻，指的就是德。在十七届四中全会通过的《决定》中指出，“把干部的德放在首要的位置，这是保持马克思主义执政党先进性和纯洁性的根本要求和重要保证”。这一论述具有很强的现实针对性。因为在现实中，德与才是干部素质不可或缺的两个方面，有德无才，难以担当重任；有才无德，终究要败坏党的事业。现在一些干部出问题，主要不是出在才上，而是出在德上。据统计，在2009年下马的15个高官都是男性，而且都有情妇，都有经济问题，所以说，当前坚持德才兼备、突出以德为先，抓住了现在干部队伍建设的关键。

德如何考查呢？一个人有德没德，从外表是看不来的，所以要有考查的标准。在十七届四中全会通过的《决定》中，我们党从政治品质和道德品行等方面完善了干部德的评价标准，介绍了德的涵义和考核德的四个途径，即德的涵义包括是否忠于党、忠于国家、忠于人民；是否确立正确世界观、权力观、事业观；是否真抓实干、敢于负责、锐意进取；是否作风正派、清正廉洁、情趣健康。考核德的四个途径包括履行岗位职责；危难险重任务；关键时刻表现；对待个人名利。这些标准为我们党选拔德才兼备的人才提供了依据。

2.2 由“伯乐相马”转为“制度相马”

从古至今，选拔识别人才都是以领导干部的主观判断为主，缺乏严格规范的制度约束，唐代文人韩愈曾发出这样的感慨：“世有伯乐，而后有千里马，千里马常有，伯乐不常有也。”这是典型的“伯乐相马”型选拔人才的方法，这容易导致干部“带病提拔”问题，影响我们党选人用人的公正。

由“伯乐相马”转为“制度相马”可以从以下几步着手：

一是建立相关的制度。邓小平同志讲：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”所以，我们要建立相关的选人制度，十七届四中全会，阐释了一些制度，如提名制度、公选制度、考核制度、选举制度等，这些制度的建立为领导干部选人用人提供了依据。

二是加强制度的执行。（1）要把制度区分清楚，把人才考察与选拔的一部分权力交给制度，宏观上，比如制定干部的政策等交给党；微观操作上，比如政治忠诚审查，有些很重要领导职位的廉政审查等这些具体的决定交给制度。（2）加强对选拔制度执行的监督。首先，把选人用人的过程完全透明，让它符合“金鱼缸法则”。领导干部选人用人的过程就是缸内的金鱼，金鱼缸则是网络媒介等一切可以公开的渠道。只有选人用人有了透明度，才会被置于全社会的监督之下，使选人用人达到公平公正。其次，我们要自始至终的跟踪监督，不仅要看选人的程序、制度执行了没有，还要看程序制度是怎样执行的，重点监督“走程序”背后有没有人搞“暗箱操作”。最后，要加强各方力量的监督，把群众、社会、监督机构有机的统一起来，把新闻媒体、网络等等都要很好的运用引导起来。（3）要加大追究选拔腐败相关责任人的力度。现在的一些

选人用人腐败案例，最后的处理结果都是取消此次的选拔结果，却并没有追究相关责任人的责任，相关部门查了之后如果不是特别重大的案件，便会不了了之，这让一些领导干部存了侥幸心理，降低了他们选拔腐败的成本，所以我们要建立选人用人的责任追究制度。2010年4月，中组部印发的《党政领导干部选拔任用工作责任追究办法（试行）》针对各种选拔时出现的不良情况，分别进行了责任追究，增大了有些领导干部的腐败成本。

2.3 选拔年轻干部 加强基层锻炼

选拔培养年轻的干部是人才更新的需要，随着时代发展和组织中人才的不断老化，需要年轻人才补充进来，完成新老交替。十七届四中全会强调要“加大培养选拔优秀年轻干部力度。”这几年来，国家一直很重视年轻干部的培养，培养提拔了许多年轻的高职位的领导干部。在2009年，云南省曾一次性招录38名年轻的厅级干部。2010年5月，北京公开选拔的领导干部1164名，获得面试资格的人平均年龄为35.8岁，从这些例子我们可以看出这些省市在培养、选拔年轻干部方面的力度都是很大的。

那么，怎样培养出年轻的优秀干部呢？一是重点加强年轻干部的党性修养、党性教育，如政治忠诚教育、道德情操教育、优良作风教育等等。就像习近平同志在2009年3月30日出席全国培养选拔年轻干部工作座谈会讲话中指出的那样，要“引导他们珍重人格、珍爱声誉、珍惜形象，常修为政之德，积小德养大德„„要引导年轻干部树立良好作风，正确对待权力、地位和利益，正确对待组织、群众和自己。”二是加强年轻干部的实践锻炼，重点让年轻干部到基层锻炼。中央十分重视基层干部的培养和使用，从基层中来到基层中去，已经成为引领干部成长、促使干事创业的新导向。十七届四中全曾指出：“要鼓励年轻干部到基层工作。”2011年2月中央要求，中央和省级机关公务员明年起不招应届生,继续加大从基层一线选拔公务员力度。2012年，中央机关和省级机关录用公务员，除部分特殊职位外，均从具有两年以上基层工作经历的人员中考录，由此可见，党中央对基层干部的培养与重视。

2.4 创造人才环境 培养创新人才

十七届四中全会通过的《决定》中强调要“完善人才培养、吸引的办法”，培养吸引人才的一个重要方面就是创造良好的育人环境。从发展的角度来看，领导干部在用人问题上的主要任务，不仅仅在于如何正确选人用人，更重要的是创造一个良好的用人环境，即创造一个鼓励人才脱颖而出的社会环境，一个适合人才成长的组织环境，一个有利于优化人才的学习环境，使人才有真正用武之地，有受到重视的感觉，真正做到“你有多大才，我搭多大台”，竭尽全力的培养引进各类人才。人才的类型有很多，比如说创新型人才。2010年的6月，国务院批准的《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》中对人才队伍建设的主要任务作出明确要求，在第一部分讲要突出培养造就创新型科技人才，并提出一系列的发展目标和主要措施，这为培养创新人才提供了依据。2010年12月，国家副主席习近平在全国组织部长会议上再次强调：“把那些思想解放、实事求是、勇于创新、锐意进取的优秀干部选拔上来”，这为换届用人“树立了导向”，说白了，就是要重用一批开拓创新的干部。我们是墨守成规，还是突破陈规，这不仅仅是一个有没有勇气的问题，也是一个有没有才气的问题。考察一个领导干部的水平，既要靠常规工作来体现，也要通过创新创业来检验。考察干部的业绩，一个重要的方面就是看其有什么亮点。亮点就是闪光点，是创新点。大兴安岭地委书记李海涛讲“一些党员领导干部仍然习惯于旧思维、老教条，主动抢抓机遇的意识不浓、积极应对挑战的办法还不多，思想观念、能力素质和精神状态还不能完全适应转型发展需要”。不可否认，有些干部在工作中为求稳不愿动脑筋，怕风险，只走自己走过的路，走别人走过的路，其实大家知道，成功是不能复制的，所以说，一个领导干部如果缺乏创新的意识，其所在部门的工作或者地区的发展就会停滞不前。那么如何培养创新型人才？一靠引进，二靠培养。但由于创新人才少，大家都争他，因而引进的成本很高，所以，我们首要的办法就是培养，而培养的关键在于环境。领导干部的创新工作有多大，取决于和他们相适应的环境对于创新的保护、鼓励和促进。一是保护。对于领导干部来说，最重要的保护是要允许他们探索、允许他们失败和允许他们犯错误。因为要创新就有可能失败，因此对开拓创新的干部不能太过求全，要允许他们在创新中犯错误。二是鼓励。鼓励就是营造一个鼓励创新的环境，环境允许了，才能在全社会形成人人追求创新的开拓创新

浅谈检察领导干部的用人艺术 篇6

关键词：领导干部；用人艺术；检察

毛泽东同志早就指出：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”作为一个领导者特别是“一把手”，如何选人用人，既是一门科学，也是一种艺术，切不可自以为是、率性而为。如何发挥高素质检察人才的栋梁作用，笔者认为：各级检察机关领导干部必须有高明的用人艺术。那么，作为各级检察机关的领导在工作中该怎样去鉴别“千里马”，应用人才呢？

一、用才必须要爱才

优秀的检察机关领导干部必须爱才，如果没有爱才之心，那么，即使是一位天才的领导，也不可能掌握现今的控告申诉、自侦案件、侦查监督、刑事公诉、监所、民事行政检察、职务犯罪预防、法律政策研究、检察技术及内部监督等一切专业知识，特别随着现代法律制度的建立和健全，电子技术、脑力劳动成为时尚，更不可能包揽各种巨细事务，如果手下没有一批卓有才华的干将，那么就会孤掌难鸣，一事难成，正如列宁所说：“独唱就成为哀歌”。因此，检察机关的领导班子，尤其是一把手，都不能武大郎开店比我高的不要，而必须用贤用能，现今工作中说明，如果你用好了一位人才，他会带来大批人才，也会吸引更多的人才，其所领导的事业必会兴旺发达。相反，如果用了一位“小人”，人才就会远离你，使之不仅不能有效地贯彻正确决策，而且会失去真理的尺度，领导也就会错误百出，以致造成工作的失误。

二、用才必须要识才

有道是，大处看世界，小处看人。用人必先识人，优秀的领导者总是善于从不被人重视的细节中发现下属的素质与潜力，进而为组织和个人带来久远的利益。“世有伯乐，然后有千里马。”识人是做到人尽其才、才尽其用必不可少的重要环节，也是激励部属奋发进取的有效措施。“一把手”作为负有特殊责任的领导者，必须“耳要聪、目要明”。在实际工作中，时刻注意综合运用组织、集体、群众和个人的力量，多渠道、多层次、多角度和多侧面深入了解人，及时发现可用之人，真正做到人尽其才、才尽其用。现代检察机关的领导要成为新时代的“伯乐”，首先要具有识别人才本质的本领。人才的实质，不是看其外表，家庭出身、社会关系、学历等等，而是要看其德才学识，善于辞令，固然不乏夸夸其谈者，但如果言而有行，岂不是人才难得，沉默寡言的人固然有埋头苦干精神，但是不说话，不干事甚至埋头干坏事，令人“大吃一惊”也屡见不鲜。因此，观颜察行是识别本质的方法。其次要识别不同类型的人才，人各有其才，只是才能有方向之别，大小之分。作为领导，决不能以自己的好恶，以自己的模式去识别人才，而必须从实际出发。当前，在我国大力发展经济的大气候下，要着重去识别选用那些富有创造精神的开拓型人才，开拓重在于“识”，它是一个人知识与智力的统一体现，没有与众不同的见解，就不可能高瞻远瞩，对“识”的考虑，决不可忽视，“路遥知马力，日久见人心”讲的就是这个道理。

三、用才必须要重才

为政之道，要在用人。“得十良马，不若得一伯乐；得十良剑，不若得一欧冶。”不拘一格选人、敢为事业用人，对于领导者尤其是“一把手”来说，既是一种责任，更是一种胆识。这是领导者人才修养的核心，人才用得好，领导的工作效能就会事半功倍，他们的事业必然兴旺发达。必须敢于用人，要打破一些传统疆化模式，打破干部与工人等各种界限，按照公开、平等、竞争、择优的原则，注意从社会各个层次选拔、招揽优秀人才，做到贤能者上、平庸者下。当今用人之道在于明责授权，把权分给敢于负责的下属，人尽其才，对管理者是提高效能，这样用才的领导者才是开明的领导者。我体会是：“一个单位光靠几个领导是不行的，必须拥有大批的人才，如何用好人、用活人，是很重要的；不能用那些看起来听话，其实什么都不懂的“绵羊干部”，而要用那种能主动克服困难有真才实干精神的“山羊干部”。现阶段，对应用人才问题更显重要，经济的发展，改革的深化，其首要条件就是要选拔、应用各类人才，因此，要进一步解放思想，排除各种不利因素，勇于掘才、敢于用人。领导者有了这种用人的魄力，还要善于用人，即用其所长，优秀的人才各不相同，有的人雄才大略，既有战略眼光，又有组织能力，应放在决策中心担任领导工作；有的人思维活跃，知识面广，综合能力强，这种优秀的反馈人才，应选为智囊；有的人铁面无私，耿直公正，循规蹈矩、联系群众，让他们做监督工作，定能做出一流成绩；还有的人对领导意图心领神会，对领导指示心领神会，对领导指示忠实执行，埋头苦干，任劳任怨，这类是难得的执行人才，让他们担任办公室主任、秘书，那将会得心应手。古人云：

“用人者，取人之长，避人之短”。如果让优秀反馈人才去当执行人员，必然“犯上多事”。总之，让执行人才去当智囊，难免“自欺欺人”。做领导的，不防经常想想这个基本道理。

四、用才必须要护才

“努力让想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位。”这是马克思主义的用人路线。有了正确的用人路线，如何用好人、用对人，充分调动人才的积极性，则是领导者必须考虑和研究的问题。人才在改革开放探索过程中出现失误或错误，领导者应该首先把责任担当起来，然后帮助其纠正，不能把人才作为自己工作失误的替罪羊，须知毁了一个人才，对领导者个人是个损失，对其他人才，就会唇亡齿寒，产生巨大的连锁反应，从而对领导失去信任，对工作失去勇气，当领导的也就没什么领导效能可言了。何人工作中都会有这样那样的失败或工作失误，当工作出现错误后，领导者要勇于为其担担子，主动承担责任，一起总结失败的经验教训。揽过不仅给下级以信心和安慰，更能增强团结，更能形成凝聚力、向心力。同时也可以使一些别有用心之人无可乘之机。宽容是维系领导和部属之间团结的重要纽带和粘合剂。领导者要善于听逆耳忠言，不要用老眼光看人，不要对有能力的人产生嫉妒心，允许他们在某些方面超过自己，要让他们说真话，要创造敢于说真话的氛围，要辩得清什么是真话，更要善于站在不同角度接纳各种不同的人，针对不同性格的人采用不同的领导方法。作为领导者要善于营造一个宽松的用人、容人环境，团结一致，共同前进。

五、用才必须要容才

俗话说，宰相肚里能撑船，说的是作为领导者胸襟要宽、度量要大，能够容别人难容之事，别人难容之人。古今中外凡能举大事、成大事者，无不是胸怀宽阔，志向远大，能够容人的人。壁立千仞，无欲则刚；海纳百川，有容乃大；水至清则无鱼，人至察则无徒，林则徐和王安石的两句名言集中说明了容人容事的重要性。

领导用人应注意哪些问题 篇7

一、防止高分低能, 注意实际才干

没有文化, 没有知识, 绝不是高素质人才, 但判断一个人是不是人才, 也不能仅看其文凭高低、考分多少, 更需要能力。中国的科举考试推行了上千年, 但总有些考中的进士, 举人并不适合做行政领导工作, 而历史上科举考试中的状元也就是考分最高的人, 成为有作为的政治家、能吏的更是少得可怜, 一个人是否有才能, 其在实际工作中的表现是关键, 如果不去考察其在工作中的政绩和具体能力, 一味地看文凭、看考分, 不仅对那些能力强而不善于考试的人不公平, 还会助长投机取巧和弄虚作假的歪风。

二、以岗位需求选人, 注意因材施用

天下无全才, 所以才有通才与专才之分, 通才意味着什么都通也都学得不深, 且现实生活中的通才并不多, 更多的是专业之才。须知, 人才不是标准件, 这个行业或专业的人才在另一个行业或专业不一定也是人才。领导工作要求领导者具备特殊的领导才能, 并不是所有的人才都适合做行政工作, 人才的情商、智商、胆商等都可能成为其当好领导的制约因素。因此, 领导在用人方面, 必须考虑岗位要求、人才的“三商”等综合条件, 因材施用, 不能认为所有人才都可以做好官, 也不能将不适宜当干部的人都视为非人才, 从而做到人尽其才、才尽其用。

三、在关注业绩的同时, 注意发现人才潜能

以业绩为标准判断一个人的优劣无疑是相对公正的, 一个人在其岗位上干出的业绩是其能力的重要体现。但领导必须懂得, 一个人的业绩是各方面因素共同作用的结果, 人的能力有大小强弱之分, 尽心尽力取得业绩与游刃有余取得业绩, 具有本职区别, 并非所有在某个岗位上干得不错的人都可以做更大的事, 负更重要的责任。北宋有个官员叫樊知古, 当转运使时, 名声很好, 后被提拔为户部尚书, 虽尽力工作, 仍无法胜任, 只好辞职。事实证明, 领导者用人不仅要看其能否做事, 还要看清其能做大事还是能做小事, 这样才能避免人才浪费。当然, 要做到这一点, 一是领导者要善于了解一个人的潜在才能;二是要建立人才能上能下的机制, 使大材小用, 小材大用的现象及时得以纠正。

四、观其表、看其行, 注意其变化

现实中, 大多数人才能够珍惜名节, 重视修养、终生进取。但也有一些人会随着环境、地位、年龄等变化而变化。有的人会随着地位的变化, 而变得腐化, 而有的人却能洁身自好。因此, 领导者必须知人懂变, 不能一次选择就万事大吉, 而要立足于防范, 加强对人才的管理、教育、监督, 使之尽可能往好处变, 而不是往坏处变。

五、把握科学的用人原则, 注重用与领导者观点不同的人才

领导者要敢于抛弃那些有独到思想见解、喜欢提不同意见的人视为“反骨”或不配合工作的落后观念, 树立唯才是用的用人观, 大胆提拔不唯命是从、敢于提不同意见的人才, 是领导者真正需要的人, 敢于说真话实话、善提不同意见的人往往是领导需要的人。因此, 一个想有所成就的领导者, 必须学会用有独到见解, 敢于提异议的人, 这样才能使自己保持清醒, 使干部队伍充满活力。

六、要注意用善, 更要注意防恶

人才有优点, 也有缺点;有善, 也有恶。领导者要善于看人才的长处, 容忍人才的缺点, 但对其缺点必须严加防范。个人的缺点只要不影响事业, 应该予以宽容, 如果其恶的一面超过了限度, 就会害国、害民、害己, 即便再有能力也必须弃用。因此, 领导者在用人时, 不仅要看其在一时一事上的表现, 更要看其对事业、对国家忠诚与否。正所谓大奸似忠, 大伪似真, 奸邪之人越是有才, 对国家和事业的危害越大。对此, 领导者必须注意观察, 善于识别善恶, 及时去邪恶, 用善良, 这才是真正的会识才用才。

此外, 在用人方面还要重视科学授权和物质、精神激励手段的运用。授权本身就是一种激励。因此, 领导者要按照责权利一致原则、授权有度原则、相互信赖原则、保留主要权力原则、有效控权原则实施科学授权, 建立科学的业绩评价激励制度、分配制度, 使有才能、有贡献的人在物质上获得实惠, 在精神上获得荣誉的满足, 只有这样才能使哪些想做事、想成事的人具有施展才能的舞台。

漫谈学校领导的用人艺术 篇8

关键词：学校领导,人际关系,职权清,知人善任,选择题

《史记 》记载, 汉高祖刘邦在登上皇位时总结自己战胜强大的楚霸王项羽的原因说:“运筹帷幄, 决胜于千里之外, 出谋献策, 吾不如张良;镇国家, 抚百姓, 给饷馈, 不绝粮道, 吾不如萧何;连百万之众, 战必胜, 攻必取, 吾不如韩信, 三人皆人杰, 吾能用之, 此吾所取得天下者也。 ”刘邦的这番话告诉我们:作为领导者, 用人的重要性。 学校领导工作亦如此。

不难发现有些学校领导工作热情高, 责任心强, 工作上事事躬亲, 一心一意想把工作做好, 可是往往心操了, 劲费了, 累受了, 结果却并不理想, 甚至事与愿违。原因是什么? 学校工作不是一个人的事, 学校领导要管理好一所学校, 很大程度上取决于领导的用人艺术。

一、建立和谐的人际关系

和谐的人际关系有助于调动教师工作的主动性和积极性, 教师的主动性和积极性决定教师工作的质量与速度。 要成为成功的领导者, 必须建立和谐关系。和谐的关系, 能使下属在遇到比较复杂的任务时积极努力地完成。 领导要时刻注意自己的一言一行、一举一动, 哪怕细微到一个眼神, 也能影响教师的情绪及做事的效果。

怎样创造和谐的人际关系呢? 我是这样做的。 首先, 多组织活动, 比如周末多组织大家爬山、郊游等, 拉近关系, 组织大家一起运动。 运动不仅让大家身体更强健, 心情更愉悦, 更增强集体荣誉感, 让同事间有更多沟通。 其次, 一定要把自己当成家长, 不管哪个家庭成员有什么困难, 我都想办法帮助解决, 久而久之, 有了和谐的人际关系。 每个家庭成员也都愿意帮助我, 每次我在做学校工作总结时都觉得学校之所以能取得成绩, 不是我的功劳, 而是每个长辈像呵护自己的孩子似的, 每个兄弟姐妹情同手足地帮助我, 使我更快地成长起来。

二、职责权利清楚

对于任何一所学校, 要想最大限度地调动学校教师支持和参与工作的积极性。 有和谐的人际关系是不够的, 一所好的学校一定要办公有制度, 办事有程序, 考核有标准。 校长必须恰当地集权和分权, 明确各级职、责、权的界限, 遵守小权独揽、大权分散的用权原则。 校长不要随便“插手”分管方面的事情, 而分管方面也不能随便“插手”其他部门的事情, 做到职责分明, 任务明确。 权力是大家赋予的, 应该正确对待和使用权力, 为大家服务, 千万不能以权谋私, 以权压人, 滥用权力。 学校要制订相关考评方案、 绩效方案, 在教职工代表大会上通过。 在制订方案的过程中一定要相对公平、公正, 能代表大部分教师的利益, 不独断专行。

三、知人善任

“骏马能历险, 犁田不如牛。 坚车能载重, 渡河不如舟”形象地告诉了我们用人之关键在于善于用其长。 人的能力因人而异, 各有所长, 也各有所短。 关键在于校长怎么做到知人善任。 学校领导要通过观察了解, 把合适的人放到相应的岗位, 使其最大限度地发挥自身能力, 其乐意做自己擅长的工作。校长的责任是使人的长处得到充分发展, 人的短处能得到及时克服。 比如:工会, 是教师的贴心人, 在选派工会主席时, 校长有责任也有义务为老师们挑选一个能够上下沟通、左右协调的“热心人”, 经多番观察, 最终顺应民意让群众基础好的老师出任工会主席。 遇到老师们反映的问题, 只要是正当的, 学校能解决的都尽量争取解决, 对于学校有困难, 一时不能解决的也通过其和风细雨的解释, 得到老师们的理解。 有了这么一座“桥梁”, 学校自此多了些理解, 少了些矛盾, 人心也更齐了。

在学校管理中, 管人不是把人管住管死, 而是要管好管活, 要知人善任, 让那些想干事的人有事干, 能干事的人干好事, 把合适的人安排到合适的岗位上, 这样不但能提高工作效率, 而且能取得出其不意的效果。

四、布置任务时多用“选择题”, 不用“是非题”

有这么一个故事: 在一条巷子里, 开了两家卖牛肉面的店, 两家店的面都一样好吃。 过了不久, 其中一家就利用挣到的钱, 重新装修了店面, 扩大了规模, 而另一家只是略有赢利。究其原因: 略有赢利的一家每次问顾客: 你的牛肉面里加蛋吗? 顾客的选择是加蛋, 或者不加蛋。 而扩大规模的那一家每次问顾客的是:请问, 你的牛肉面里是加卤蛋还是煎蛋。 顾客的选择是加卤蛋或者加煎蛋。 这个故事让我知道:布置任务时用“选择题”比用“是非题”效果好。

我常常让我的同事做“选择题”, 比如有几项活动: (1) 参加课件制作比赛; (2) 参加教学比武; (3) 出好专题的学校板报三项任务。 我的做法通常是先在自己的脑子里定好三个人选:在A心情不错的时候, 找A谈话。 其实, 我知道A性格比较内向, 不善于表现, 电脑却很精通, 是参加课件制作比赛的好人选。 我说:“现在有三项任务, 这三项任务你必须帮我完成一项。 (1) 参加课件制作比赛; (2) 参加教学比武; (3) 出好专题的学校板报。 我觉得参加课件制作比赛比较简单, 这次的比赛比历届的比赛要好一些, 你看已经先告诉我们课题了, 只要我们准备充分, 拿个奖你肯定行。 ”A看了看很快就选择了参加课件制作比赛。 A觉得: (1) 这领导对我还不错, 能让我先选择; (2) 有这么多件事情, 别人也没闲着, 我不能推辞。 我找到了性格外向善于表演的B说:“现在有三项任务, 这三项任务你必须帮我完成一项。 (1) 参加课件制作比赛; (2) 参加教学比武; (3) 出好专题的学校板报。 我觉得参加教学比武对你比较好, 评职称时, 要求在县级的公开课至少要三节, 你很快就要评职称了, 你若去参加, 我们教研组会帮助你一起备课……”这样B也很快接受了任务。 运用同样的方法, C也很乐意接受了任务。 试想如果我让A、B、C三人做“是非题”:“A你去课件制作比赛”、“B去参加教学比武”、“C去出专题的学校板报”, 三个人都有可能拒绝。 所以布置任务时多用“选择题”, 少用“是非题”。

领导者用人容忍力之浅见 篇9

一、提高容忍下属批评建议的能力

这一容忍力，是指领导者在用人上不能只对上负责，或凭自己的好恶和经验武断决定，而应坚持群众公认标准，注意兼听则明。一般说来，领导者对上级的意见都比较重视，而对下面反映的情况则容易轻视。这主要因为，上下级之间存在行政隶属关系。上对下的监督制约作用最直接、最权威。而下对上的监督，与权力指向相反，制约作用也就相当微弱。如果领导者再不能虚怀若谷，群众的主人翁地位就很难得到保证。现阶段，我国的法制还不十分完善，以法制吏、靠制度用人还没有完全形成，在很大程度上还取决于人治。因此，在大力完善社会主义法制的同时，领导者理应不断提高容忍下属意见的能力。

首先，要闻过则喜，容忍下属对自己的批评。任何领导者都掌握一定的权力，而且领导者地位越高，强制下属听命于己的权力越大。在这种情况下，出于对权力的“敬畏”，员工讲赞扬之词、恭敬之话容易，但对领导工作提出建议和批评尤其是当面批评就很难，不但需要极大的勇气，而且要有很强的责任感。因此，领导者要全面、正确地了解人才，就必须在思想深处树立起听真话不听假话的意识。遇到下属的批评时，不能暴跳如雷，而应虚心接受。其次，要从善如流，采纳下属正确的建议。为什么领导者最难经常听到下属的真话，有时即使能够表现出最诚挚的心情，也只能听到一些非常“有礼貌”且经过再三“修饰”的不满或意见呢?一个重要原因，是领导者不能正确答复或采纳群众意见。有的甚至对员工最初带有试探性质的真心话，文过饰非、恼羞成怒甚至百般刁难、打击报复。实践证明，领导者对下属意见的最大容忍力，只能表现在有则改之，无则加勉的行动中。因为，员工对领导者是否赞成、拥护和满意，不但要听其言，更主要的是要观其行。只有用谦虚的作风和务实的工作才能真正感谢员工帮助，保护员工说真话的勇气和热情。第三，要不计前嫌，任用敢提意见甚至敢反对自己的下属。员工给领导提意见，甚至当面和领导“顶牛”，绝大多数都不是出于个人恩怨，只是因为个人的素质差异而采取的不同的处理方式。有的人提意见注意时机、场合和技巧，有的人则口快心直，不留情面。对此，领导者不能厚此薄彼，更不能对那些敢于当面提出自己不同意见的下属心生怨恨，压制打击，而应仔细考察部属意见的价值，找出其高明之处和可取之处。这样才能正确及时地集中所有下属的最高明见解，使人尽其才。

二、提高容忍下属晋职提升的能力

容忍并欢迎下属胜过自己，是对人才的最大尊重，也是领导者理应具备的宽广胸怀。但实际工作中，有的领导者却嫉贤妒能，千方百计在下属提职晋升上制造障碍，生怕下属胜过自己。主要表现在三个方面：一是弃人之有，不予理睬。对工作中的难题，自己想不出办法，也不采纳别人特别是下属想出的好办法。不担心干不好自己的本职工作，而是过多地担心别人是否说自己无能。二是借人之有，抬高自己。不能对下属的工作热情和工作智慧予以认可和保护，而是想方设法揽功推过，贴金遮丑。三是压人之有，埋没人才。或者以下属身上缺点或过去的工作失误为由，借口再“锻炼锻炼”而故意耽误人才;或者因下属具备较高的德才政绩，能成为自己晋升的竞争对手而故意让庸才当道。造成以上不能容忍下属超越自己现象的根本原因，主要在于这些领导者私心太重，在个人名利、地位上计较太多。从社会发展的角度看，领导者如果不让德才兼备的人处于较高的权位，担当自己的助手，就要在社会公开、激烈的竞争中处于被淘汰的境地，就没有能力领导团体在合法合理的前提下，去谋取更好的生存发展空间。而这样的领导者对组织和员工是有害无益的。从个体发展看，领导者手底下没有才智超越自己且关系亲密的人才，是心胸狭窄与缺乏知人之智的表现，是领导境界低下的表现。如果不能自省自励，相反，还以显示比下级高明为荣，以压抑甚至否定下属的才能功绩为能事，这不仅是人才的悲哀，也是领导者自身的悲哀。实践证明：鼓励下属超越自己，有助于形成尊重人才、唯贤是举的良好风气。也只有这样才能造成一种人人奋发进取、各得其所、各展所长的兴旺局面。一个真正出色的、受部属拥护的领导者，只会以人才济济为荣，以下属特别是才智超群的下属乐为己用为荣，以下属超越自己的发展为荣，而绝不是相反。

三、提高容忍下属错误缺点的能力

容忍下属错误缺点，不是要领导者对下属所犯的过错无原则的宽容，而是要坚持辩证的观点和“惩前毖后，治病救人”的态度，一分为二地看待下属，不轻易和错误地否定一切。允许犯错误，允许改正错误，这是我们党的一贯政策，也是领导者的应有品格。因为，人和人之间，都是有差别的，不可能千人一面。比如，籍贯有南有北，家境有丰有欠，学识有深有浅，经历有繁有简，职务有高有低，能力有强有弱，性格有刚有柔，交际有宽有窄，待人有开有合，觉悟有高有低。即使是同一个人，在不同的时间、不同的场合、不同的情况下，思想情绪也会有波动、有变化，甚至判若两人。这是无法否认的客观现实，也是人的个性所在。不能容忍人与人的差别，不能容忍个性，只以自己的好恶取人，以自身标准裁剪下属，是领导者的大忌，必须加以改正。

一是要敢于大胆放手使用人才。领导者要用人不疑，疑人不用。有些员工，思想正、有能力、有才华，但往往有比较明显的缺点。只要缺点经过教育和锻炼可以克服的，就应破除既想用又不放心，害怕其不能胜任，戒备其不服管理，担心其犯错误等用人偏见。这样不但能够使自己从“额外的工作”和不必要的精神负担中解脱出来，而且能够解除对人才的“禁锢”，使其聪明才智得到充分发挥。二是要承认个性并能容忍个性的存在和发展。下属健康个性的发展和特长的发挥，是形成统一意志、实现共同目标所必不可少的条件。面对千差万别的人，领导者的真本事就在于既承认差别，又能够看到部属当中共同的积极因素;既承认个性，又能够从个性中找到共性，懂得因人而异地做工作;既善于用共同的目标去凝聚不同的人，又善于发挥不同的人的不同特长，去实现共同的目标。三是要真心为出现工作失误的员工创造改正的机会。“人非圣贤，孰能无过”。领导者不但自己不能忌贤妒能，还要教育下属共同珍视最宝贵的人才资源。不能怕担责任，也不能怕麻烦。

四、提高容忍下属合理需求的能力

领导用人 篇10

领导用人艺术的概述

(一) 领导用人艺术的含义

所谓领导艺术 (The art of leadership) , 就是指在领导的方式、方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造性, 是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律, 在规律中创造升华, 升华到艺术境界;“善”就是要符合政治理念;“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面则是有效性, 而领导的实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联走“修正主义道路”, 直接导致整个苏联意识形态混乱, 最终解体, 不能说是成功的领导;项羽虽破釜沉舟大杀四方, 但最后落得“霸王别姬、乌江自刎”, 恐怕也不能说是成功的领导艺术。有效的领导, 绝对不是只讲个性和血性, 身先士卒未必攻无不克, 运筹帷幄方显领导本色。同时, 领导艺术又具有随机、非模式化的特征。领导模式就是领导方法, 哪位领导者在错综复杂的矛盾中抓住了主要矛盾, 他就能把领导艺术演绎得出神入化。例如, 牵牛要牵牛鼻子, 十指弹钢琴, 统筹兼顾, 全面安排, 这些就是所谓的模式化, 即面对所有可能的情景, 使用稳定不变的对策应对。而真正的领导艺术则不是讨论在特定情境中的特定行为, 越是复杂多变的形势, 越是扑朔迷离的环境, 越是需要高超的领导用人艺术。

(二) 领导用人艺术的主要体现

领导用人的艺术主要体现在:聚人、识人、任人、育人、留人、奖惩、激励等几个方面。这几个方面并不是相互独立的, 也不应该、不可能是相互独立的。这些领导职能联合起来, 就构成了一个内部之间互相紧密联系的科学用人系统。首先是聚人, 想办法吸引人才, 从源头保证人力资源的数量和质量;然后是识人, 并不是每一个人都要用, 也不是每一个人都能用, 此外, 还要了解每一个人的特点及长短;再然后是在识人基础上的任人, 选好正确的人, 让他去做正确的事;在用人的过程中, 又必须时常关心和教导下属, 使他们得到更好的锻炼并发挥出最高的潜能, 这就是育人;留人的意义不言自明, 人不仅是最为宝贵的资源, 而且一旦流向其他阵营, 更是会造成此消彼长的重大损失;而奖惩和激励, 则是对属下做出明确的规范, 告诉他们什么是允许的, 什么是禁止的, 这样一来, 不仅能保证团队效率, 还能充分调动各方面的积极性;做好了以上几点, 势必又会对人才产生更大的吸引, 从而汇聚更多更优秀的人才。由此可见, 如果能把每个环节做好, 这也是一个良性循环的系统, 能促进领导用人艺术水平和团队绩效的不断提高。

用人艺术的原则

(一) 识人善任

一个欲成大事的领导者, 首先要有识人善任的洞察力。三国时期的刘备就是一个识人善任的典型。汉中初定时, 关羽已担任荆州军团长, 汉中作为《隆中对》的北线跳板, 同时也是成都门户, 大家都认为非张飞莫属, 但刘备破格拔擢牙门将军魏延镇守汉中, 对抗强大的曹魏, 后来的阳平关攻防战, 魏延充分展示了自己的军事才能, 用效果告诉世人刘备的眼光。而另一方面, 这位枭雄却在临终前叮嘱诸葛丞相:“马谡言过其实, 不可大用, 君其察之。”而后来的“失街亭”经典反面教材战役, 也证明了他的识人之准。反观诸葛亮, 姑且不论他到底军事奇谋几何, 在对待魏延和马谡这两人上, 不仅识人不明——因魏延激进而不敢用, 以马谡出自名门而重用, 而且用人不善——拒绝魏延请兵奇袭子午谷, 却让没有实战经验的马谡去统领王平、姜维等宿将。识人善任, 才能充分发挥出部下的最大潜力。

(二) 求人勿全

俗话说, 金无足赤, 人无完人;又有云, 英雄各有见, 何必问出处?百里奚举于市, 孙叔敖举于海, 陈平乃偷金盗嫂之徒, 孔明是躬耕南阳的布衣, 这些人都被贤主求得并成就一时霸业。试想, 若是秦穆公、楚庄王他们求全责备, 看不起他们, 认为他们仅仅是奴仆、贱贩、死囚和农民的话, 又怎么会有后来的制霸西戎、楚王问鼎呢?因此, 要能看到下属的才能, 不要吹毛求疵, 抓住每一个人最能利用的优势, 包容他们最细小的缺陷。

(三) 用人要疑, 疑人也用

人们都说要“用人不疑, 疑人不用”, 但笔者觉得这句话太绝对了。首先, 用人要疑而且必疑。但是, 这种“疑”是在一定范围内, 在一定的程度上, 否则会令下属寒心, 就失去本来的意义了。其次, 疑人也是可以用的, 只要有才能的人, 只要有信心驾驭他, 这样不仅可以提高并向下属展示你的领导能力, 还可以起到“怀柔”的作用——世人都愿意追随一位治人有术、以德服人的领导。

(四) 乐于授权

人人都知道, 一个人的时间和精力是有限的, 不可能事无巨细都亲力亲为。事实上, 是否懂得抓大放小和收放权力已成为衡量现代领导者用人水平的指标之一。在法国经典管理大师法约尔的“管理十四法则”中, 早就有对于管理幅度最多不超过7人的说明, 而时下流行的扁平化组织结构, 更是将授权推向一线的管理实践。楚汉争霸时, 刘邦为一介流氓, 项羽乃名将之后, 且二人的争夺战中, 刘邦处处处于下风, 屈封汉中被迫焚毁占道以示弱, 彭城溃败, 刘邦仅十数骑逃脱, 可谓狼狈。然而刘邦自己虽然是流氓, 但手下文有萧曹, 武有韩信, 内有张良, 外有陈平, 自己做不了的事情, 放手让手下去做, 甚至让韩信另立旗号转战敌后, 这就是合理分配人才, 充分发挥了手下的优势;反观项羽, 则是一个“不能信人, 其所任爱, 非诸项即妻之昆弟, 虽有奇士不能用”, 致使优秀人才如韩信、陈平等, 一个个弃他而去, 投入敌方阵营, 而且其对于自己的下属, 也十分小气, 不仅喜欢空许承诺, 就连刻好了要赏赐下去的印, 都舍不得松手, 实在幼稚。这样的授权管理方式, 结局早在垓下之战以前就落定, 当今领导者不可不鉴。

(五) 合理导向

美国著名的人本主义心理学家马斯洛认为, 人的需要从低到高分为五个层次:生理需要、安全需要、归属需要尊重需要、自我实现需要。最低级的需要有最大的驱动力只有满足了较低级的需要之后, 较高级的需要才会产生因此, 要针对不同下属的需要去引导他们在满足自身需求的同时又能把任务完成好, 这样不仅实现了人的发展, 也有利于实现组织目标。

(六) 结构合理

在现代机关和企事业单位中, “团队”的概念越来越受到重视。所谓团队, 就是由下属和管理层组成的一个共同体, 它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作, 解决问题, 达到共同的目标。因此, 并不是“最优秀”的人在一起就能把事情办得最好, 而是要在各方面互相补充互相促进的人聚在一起才能把事情办好。所谓“文治于内武治于外”, 说的就是这个道理。

用人艺术的方法

(一) 先人后事, 找正确的人做正确的事

很多的领导人在创业之初都在想, 到底是先确定发展方向和战略然后去选取人才, 还是先聚集人才然后再确定发展目标和战略?似乎更多的人选择了前者。然而事实上著名管理学家科林斯就曾经研究过, 发现国外很多大型的成功企业, 如微软、苹果等大头公司, 其实就是先有团队才有目标和战略的, 亦即他在《从优秀到卓越》一书中所提出的管理理念——“先人后事”。达成目标的途径和方法可以有很多种, 这是不确定的。但是, 唯有一点, 即做事的人是必不可少的。先人后事, 先找到正确的人, 然后安排他们去做好正确的事, 创意、机遇和飞跃往往就是这样诞生的。

(二) 善用人长, 发挥优势

一个成功的领导, 不仅能汇聚和识别人才, 更重要的是知道如何使用他, 如何最大化发挥他的优势。试看官渡之战的双方统帅——曹操和袁绍。二人都有一流的谋臣武将, 甚至在士兵和威望上袁绍还远胜于曹操, 但终落得惨败北归。其原因就在于, 曹操从谏如流, 对有才能的属下言听计从;而袁绍正好相反, 出兵之际, 沮授被打入囚牢田丰被押解随军, 似乎他有一种与生俱来的“直觉反应”那就是凡是对他有益的他绝不听从, 凡是对他有害的他则言听计从。为什么要集思广益, 为什么要群策群力呢?正是因为, 一个人的知识是有限的, 一个人的观点是片面的所以才要善于听从别人的意见, 吸取别人的精华, 善用下属的长处, 而不是想当然, 一言堂。因此, 用人最关键的是要善用人长, 要把他们的优势充分发挥出来。

(三) 善用人短, 贵在组合

世界上没有一个只有缺点的人, 关键在于发现和使用他的人, 世有伯乐, 然后有千里马, 不仅要发现人才, 还要发现他真正的才能;世界上也没有真正的垃圾, 只有放错了地方的黄金, 所谓“垃圾”, 只是没有放在恰当位置的“资源”而已。将军向来都选择胆小的士兵去放哨, 因为一旦发现敌军他会马上逃回大本营报告。要是选择一名自尊心极强, 血性刚烈的“模范士兵”, 恐怕不只以身殉国, 连大部队都会因为收不到敌情而被他毁了。三个臭皮匠尚且胜过诸葛亮, 何况自己带领的下属呢。因此必须能善用人短, 使下属发挥出1加1大于2的组合效应。

(四) 分类管理, 区别对待

按照“二八定律”, 20%的人创造了80%的价值, 那么, 就必须有区别的对待这20%的“核心人员”, 使他们继续更好地效力。只有这样, 才能保持这个团队的积极性和活力, 传递一种重视人才的信息, 营造出干事创业的氛围。但是, 这也并不意味着就放弃剩下的80%, 而是要结合以上的原则, 坚持“能用则用, 用人所长;用人所短, 贵在组合”。而且人们之所以分类管理, 区别对待, 除了激励先进, 还有鼓励后进的作用, 一个团队中, 要有悟空, 还要有沙僧, 八戒也是必不可少的。

(五) 突出人性化管理, 留住人才

东汉末年, 曹操一统中原, 挟天子以令诸侯, 孙权承父兄业, 坐拥荆扬二州。反观刘备, 自从他出道以来, 逢战必败, 投谁谁死, 从公孙瓒、袁绍祸害到刘表, 从平原、豫州一路败退到小沛、新野, 简直是“大佬克星”。但是, 他的麾下有五虎上将、卧龙凤雏等一大批文臣武将, 而且从未有人像于禁那样投降或者叛变的, 赵云更是万军之中逆袭曹军, 舍身救主。这都要归功于刘备的人性化管理。无论是报手足之仇而伐吴——先不论出兵动机的真相, 也不论是摔阿斗惜赵云——也不论是否是真情实意, 他每得贤才, 必“执手相语”、“同榻而睡”。试问有哪个人才不受宠若惊, 感恩戴德?就连事不尽力都惴惴自责, 遑论投敌叛国。比起高薪来说, 以人为本, 才是最有效的留人方法。

用人艺术中要注意的问题

领导用人 篇11

(一) 引进人才程序复杂, 留住人才无激励制约机制。我院人才引进需层层上报、审批, 需经过医院——主管局——人社局——编办——县领导——市人社局这条程序链。每一环节下来要较长时间, 还要作相应调整, 错过了人才引进的黄金期。因就业压力大, 多数大学生更愿意到能早日为其定岗定编的医院工作。2012国发2号文件出台后, 贵州所有医院加大了人才引进的力度, 尤其是已经成熟的专业人才更成了香饽饽, 我县地处黔北边陲, 属国家级贫困县, 地域及经济条件处于劣势, 对特殊人才的激励制约机制不到位, 导致人才引不来、留不住。

(二) 院方培养人才的力度不够, 待遇留人成为空谈。现代综合医院学科建设要求更专业化、精细化。而我院近几年没有针对性地培养专业人才, 许多学科还合在一起的全科医师治疗模式已经不适应县级医院发展。导致治疗大病的能力得不到提高, 这也是转诊率居高不下的根本原因。医师的高风险付出与待遇不对等导致积极性提不高, 许多人才往大中城市流动就不足为奇。

(三) 人才的梯队建设面临巨大挑战。本院共有职工540人, 专业技术人员456人, 其中高级职称13人, 有5人从事医院管理工作未在临床一线;中级职称56人, 10人未在临床一线, 这样的职称结构十分不符合医院的人才梯队建设。院方在培养和引进人才中忽略人才梯队建设必将给学科建设带来严重影响。

二、把握主动权, 合理制定人才培养方案

(一) 积极面对当前医院困难, 努力争取政策支持。人民群众的健康问题是一项民生工程, 事关地方发展, 党委政府历来重视, 应长抓不懈。尽管目前我院目前面临一些困难, 那是县级医院普遍存在的问题, 不是一蹴而就的, 需逐步改进完善。公立医院改革和等级医院创建过程中, 政府十分关心支持, 从政策、人才、经济、设备、信息化建设等方面的关心, 为医院提供极大的发展空间。医院应该利用好这些资源, 制定长远规划, 努力提升自身服务能力, 把公立医院改革、人才培养、医疗质量持续改进贯穿于全部工作中, 让群众切实体会到“看病难、看病贵”的问题得以解决。

(二) 深化医改, 推动公立医院改革, 调动员工积极性。无论是医药卫生体制改革, 还是公立医院试点改革, 都是涉及民生的社会主义公益性事业。其核心是破除以药养医、解决“看病难、看病贵”的问题, 明确了医院的办院宗旨仍是要体现救死扶伤、实现人道主义、让全县人民能享受国家政策带来的实惠, 使健康保障得到真正加强。我县是人口大县, 又是国家级贫困县, 配置的医疗资源 (特别是人力资源) 严重不符合县情。全县医务人员属差额拨款, 和周边县对比薪酬待遇较低;药品零加成需大量人力;大型设备投入成本增加收费反而降低;医院为满足就医需求, 必须自筹资金聘用大量医务人员, 这些因素客观增加了医院的运行成本。部分人士认为医院绩效工资的制定应严格参照行政事业单位模式, 殊不知这对医务人员积极性的打击很大。在相同福利待遇下却要承担数倍的医疗风险, 就会出现“小病应付、大病推诿”的消极现象, 实现“三好一满意”也成为空谈。有专家指出:医院应按岗位、风险、贡献、绩效和谁参与谁获利来调配分配方案, 关键是如何实行量化考核, 从医院到科室两级的分配向医院、科室、个人三级分配的考核目标, 更能有效考核医务人员。对医院来讲保证医院良好的发展, 有效维护患者的利益, 充分调动医务工作者的积极性, 能促进医院的发展, 这种薪酬体系就达到了它的要求。因此医院应认真分析政策形势, 制定合理的绩效方案来提高医务人员的积极性, 从而推动人才的成长。

(三) 客观定位目前的人才现状, 理顺人才培养思路。县级医院的人才的素质应具备品德、服务、技术和管理素质, 而不是单纯会看病就能定位。过去“重技术、轻服务”的传统观念已经不适应现代医院发展。医院目前学科建设跟不上, 多数科室仅主任撑起业务大旗, 未体现”百花齐放”的良性竞争氛围, 导致学科带头人有“唯我独尊, 舍我其谁”的傲气, 不把服务和医德贯穿到自己的诊疗行为中, 凡事给组织讲条件, 争取利益最大化, 以药养医的现象难以破除。因此医院注重业务培养时更加注重服务和医德的培养, 使其综合素质得到全面提高。

(四) 逐步投入大型设备、开展新项目, 提高大病救治能力。很多复杂疾病需要靠辅助检查帮助诊断, 不是简单的“望、闻、切、听”而解决的, 很多医患纠纷就是辅助检查跟不上而致。专家经验说明:“三级甲等医院的顶尖专家如果放到基层医院两年后, 其水平就不如主治医师, 原因就是没有先进的设备辅助治疗, 有了设备、就能为医务人员提供广阔的空间, 促使其不断学习, 自我更新知识, 以便人才不断成型”。

医院应该逐步投入大型设备, 开展新项目, 提高大病救治能力, 降低转诊率, 这样才能把公立医院试点改革落实到位。

三、管好二级班子, 提高执行力。

管理者主要是利用政策杠杆来制定制度, 一家综合性医院的制度靠谁具体去落实, 当然是我们广大中层干部。中层干部管理科室的能力决定科室的发展高度, 同时也体现科室员工的综合素质, 他们既是管理者, 又是执行者, 是医院的中坚力量, 起着承上启下的作用。如何有效调动中层干部的潜能, 要切实做到下几个方面:

(一) 坚持“人才强院”的目标, 建立科学的人才竞争机制。首先要树立“人才是强院之本”的理念、要根据学科建设、人才梯队建设制定合理的岗位, 引进与岗位相匹配的人才并加大储备、培养力度;其次要做好学科带头人的培养, 把医德和才能有机结合在一起作为培养目标, 德才兼备的人才能推动医院发展;建立思想和院方高度统一, 行动和组织保持一致的院科二级班子体系, 为有开拓创新精神的人员提供施展才华的空间。

(二) 注重全院职工综合素质培养, 树立“质量增效”的理念。医院应把服务放在首位, 服务好与差决定医院会效益的好与坏、服务素质提高要求综合性强、时间长, 所以要不断培养各方面素质:

1、培养理论知识。二级班子不能只是业务精, 还要有政治觉悟, 要有原则性和政治敏感性, 要有强烈的事业心和责任心, 要专于本职工作, 要会处理医院、科室、职工三者之间的利益关系, 要要有奉献精神, 要带领科室人员踏实做人, 认真办事, 推进科室持续和谐发展。

2、注重业务素质培养。医院科主任、护士长的凝聚力很大程度上取决于自己的学识能力、胆识魄力、品质、敬业等综合素质, 应当通过勤奋学习和努力实践获得较高的专业技术水平, 成为本专业的学术带头人, 开展好各项业务, 履行好岗位职责。

3、管理素质。掌握科室管理相关知识, 围绕人才培养、医疗质量、服务质量、科研教育、经营管理等方面, 实行全员、全程、全方位管理, 不断提高管理水平。中层干部与本部门职工朝夕相处, 能够及时发现职工在工作上的变化, 医务科、质控办、护理部要深入科室调研, 查看病历, 能有效提高医疗质量, 减少医患纠纷。

4、创新素质。21世纪是一个知识经济占主导地位的世纪, 创新已渗透到社会生活的各个领域, 各个方面。要强化发展意识, 居安思危, 以创新促发展, 以发展增效益, 随着多元化办医格局的推广, 公立医院只能靠创新争优来获取患者信任。

对中层干部的管理要言必行、行必果, 才能提高执行力。否则就没有主动权, 处处被动应付, 就会感到焦头烂额, 心力交瘁。