微小企业的管理之道

微小企业的管理之道（共5篇）

微小企业的管理之道 篇1

在国家抓大促小政策的指引下, 我国的微小经济又迎来了一个快速发展的契机, 据2006年底最新统计数据显示, 目前我国的中小企业已达1100多万家, 约占企业总数的99%以上, 其中“微小企业”占了绝大多数。大量存在的微小企业在减少贫困、吸纳就业、稳定经济、推动技术创新方面发挥着不可替代的作用。但是目前我国68%的微小企业生命周期不超过5年, 微小企业在管理中遇到了难以逾越的障碍, 介于此, 本文从生产, 营销, 财务, 人事四个方面为微小企业的内部管理指点迷津。

1 微小企业的“精益生产”

生产管理向上要和企业的各项经营决策相配合, 向下要与企业内部的具体作业计划相联系, 是企业管理过程中一项基本而重要的工作。但是在微小企业的管理实际中, 生产管理大多还处于一种无序的状态。在此, 根据微小企业的特点, 从生产方式、生产过程、生产物资管理三个方面为微小企业的生产管理提供一些可行建议。

1.1 生产方式的选择——看板管理

看板管理的方式, 曾是日本企业模式的先进经验, 即是用一块看板记录一周的或近几天的工作安排, 作为工作备忘录, 客户订货名称、数量、规格、送货时间和地点、联系电话、特殊要求等信息都可以在看板上记录。之所以说这样一种方式适合微小企业, 一方面是因为它简单易行, 成本较低, 另一方面可以更好的提高时间管理和员工的工作效率。

1.2 生产过程的管理——现场管理

生产现场是实现生产要素组合, 进行生产过程转换的作业场所。一般而言企业的生产现场管理活动包括以下四种方式:以提高人素养为核心的“5S”活动, 定制管理, 目标管理, 工具配给管理。生产现场的管理可以使员工工作中出现的弊病及时得到纠正, 消除无效的劳动和不必要的浪费, 对于规模较小, 人员较少的微小企业这种方式再适合不过了。

1.3 生产物资管理——ABC分类管理

这种方法要求从错综复杂、品种繁多的物资中, 抓住更点, 照顾一般, 其目的在于提高资金的使用效率。对于人力、财力、物力都有极大限制的微小企业就要对A类物资从各个方面加强管理, 对B类物资也要引起一定的重视, 而对于C类物资则可以放松管理, 以减少品种繁多带来的过大的工作量。

2 微小企业的“理财之道”

随着市场经济的不断发展, 现代理财在企业管理中扮演着越来越重要的角色。在企业的生产经营中, 如何通过各种渠道, 以最低的代价, 筹集到一定的资金运用到生产经营的各个环节中去, 对于每一个企业而言都是一个重要的问题。我国的微小企业管理者一向偏重对实物进行管理, 把理财放在次要的位置, 这也是造成微小企业效率低下的一个重要原因。在此笔者就微小企业理财之道提出一些建议。

2.1 明确理财目标

明确理财目标是搞好财务工作的前提, 需要根据企业的总体目标进行确定。具体到微小企业的实际中, 由于思维和客观实际的限制, 微小企业的理财目标多以利润最大化为主, 这样目标虽然有操作简便的优点, 但是对资金的时间价值和风险问题没有充分的考虑[6]。所以对于人财物紧张的微小企业在确立此物目标时可以以利润最大化为主, 同时充分考虑其他一些财物指标, 这一点在微小企业中也是比较容易实现的。

2.2 提高会计人员素质

对于微小企业而言, 规模小、资金有限, 许多高素质的会计人员不愿屈就, 加上小企业内部体制不健全, 责任不清, 这也让许多财会人才望而却步。事实上, 对于微小企业而言更需要搞好财务管理, 以便可以使有限的投入得到最好的回报。但是会计人员的素质水平低下又导致假账、错帐的数目, 造成会计信息的失真, 给企业的财务管理增加了不少的难度, 因此对于微小企业而言, 一支高素质的会计队伍是必须的。

2.3 拓宽融资渠道

由于微小企业经营风险较大, 财务状况的透明度相对较差, 信用观点参差不齐, 导致微小企业的融资相对于大中企业格外的困难, 在这样的一种情况下, 微小企业要发展, 要投资, 就往往会受到限制, 所以加强融资管理对微小企业而言尤其重要。在国家政策还没有完全放开的情况下, 微小企业也需要充分利用体制外的融资渠道, 例如, 民间融资、金融租赁、企业债券、典当等方式。

3 微小企业的“用人之道”

不管企业的所有制性质如何, 要把企业经营好, 最根本的还在于人。尤其对于微小企业而言, 资金、信息、技术、规模等方面与大型企业相比都处于劣势, 在这种情况下, 用好、用足、用活人力资源就显得尤为重要。人力资源作为一种特殊的战略资源, 如果运用不好不但不能将微小企业的智力资本转化为经济效益, 而且还可能增加企业的管理成本。在此, 笔者将微小企业的用人之道总结如下, 以供借鉴。

3.1 端正人才观念

要做到这一点首先就要树立尊重知识, 爱护人才的观点。因为微小企业在人力资源的综合利用方面同大型企业相比, 总体上处于劣势, 只有在爱护及尊重人才方面比大企业做得更好, 才能引进人才, 留住人才。其次就是要树立开放的多方求才观点。广开思路, 开拓视野, 向各个层级选拔优秀人才, 尤其是基层, 因为优秀的技术人才大多来自群众。

3.2 竞争中识别人才

企业应该善于在竞争中发现并培养人才, 并且使人才在良好的竞争机制中更好的成长。因为竞争本身就是一个优胜劣汰的过程, 只有经过竞争的洗礼, 才能选拔出真正的人才, 得到公认。此外, 微小企业的管理者在选拔人才时还要注意应该综合评价, 避免晕轮效应、刻板效应、首因效应等主观误区的影响, 尤其对于思维敏锐、勇于创新的人才应充分肯定他们的长处, 并对其工作中出现的错误, 因势利导的帮助解决。

3.3 注重员工培训

微小企业人才难觅, 在这样一种情况下企业内部的人员教育与培训就显得尤为重要。然而, 我国许多微小企业对员工的教育培养却并不重视, 总是认为企业资金紧张、生存困难, 没有精力与时间去考虑这些问题, 但是却不明白等企业进入稳定期时, 企业的技能、观点已经落后了, 在市场中已经处于被动的地位了。所以对于微小企业一定要重视员工的再教育与培训工作, 一方面可以使工作出现的新问题不断的得到解决;另一方面, 也可以实现企业与员工的共同成长, 满足员工自我实现的需要。

4 微小企业的“营销方略”

在企业的整个价值链条中, 市场营销起着承上启下的作用, 因为生产出来的产品, 只有通过营销被市场认可, 才能够获得经济利益, 实现资金回笼, 从而进入下一个生产循环。但是目前许多微小企业并不重视营销工作, 忽视市场需求, 没有把市场问题和产品销售放到应有的高度, 甚至造成企业市场流失等严重后果。介于微小企业的市场营销观点、能力薄弱的实际, 笔者针对微小企业提出以下几点建议。

4.1 因时因地制宜, 灵活多变

微小企业拥有的资源有限, 规模较小, 这些特点在给微小企业带来不少弊端的同时, 也决定了微小企业有条件根据经济环境的变化及时调整自己。例如, 一旦市场上出现一种新的需求, 微小企业就可以及时根据市场调整生产计划, 从而及时地满足市场上的新需要。抓住市场需求的多样性、流行性、季节性和地区性的变化, 微小企业大有文章可做。

4.2 发挥创新能力, 创造新的需求

有研究表明, 20世纪的主要的发明中60%以上是独立发明人或小企业的贡献。导致这一现象的原因, 一方面是因为微小企业的管理者多为企业的所有者, 革新动力更强;另一方面, 大企业的技术保护使得微小企业要生存必须自主研发新技术。在这样一种情况下, 微小企业应该充分利用这种主观上的创新动力和客观上的创新压力, 并把创新成果运用于市场, 创造新的需求, 在市场竞争中占据先发优势。

4.3 提高对市场营销人员的培养与重视

有调查显示, 有2/3的微小企业其生产人员占据职工总数的绝大部分, 而营销人员所占比重微乎其微, 仅达5%。这种“完全生产型”的企业格局是难以适应市场发展的。所以对于微小企业而言, 应当加大对市场营销人员的培养与重视。具体而言, 一方面是重视营销管理人员的培养与使用, 因为一名具有系统营销理论和专业素养的营销管理者对于企业营销策略的安排和选择是受益匪浅的;另一方面是要加强建设一支强有力的营销队伍, 这是企业的产品可以迅速被消费者熟知并接纳的重要保证。

总而言之, 在市场竞争日益激烈的今天, 我国的微小企业要生存, 要发展, 就必须在企业内部实施一套有效的管理方法, 提高应对风险和突发事件的能力, 为进一步发展打下良好的基础, 从而使微小企业在竞争中占有一席之地。

参考文献

[1].杨光辉.“微小企业”的营销和企业的“微小营销”[J].营销学苑, 2006, (1) :42~43

[2].王成林.关于我国微小企业发展问题的探讨[J].盐城工学院学报 (社会科学版) , 2005, (3) :31~33

[3].蔡翔, 宋瑞敏, 蒋志兵.微小企业的内涵及其理论基础[J].当代财经, 2005, (12) :85~87

[4].李季.制造业企业生产现场管理问题刍议[J].厦门大学学报 (自然科学版) , 2003, (1) :66~71

[5].余量.谈我国中小企业财务管理的目标[J].科技情报开发与经济, 2005, (5) :244~245

企业管理中的沟通之道 篇2

一、倡导管理沟通文化

管理沟通的有效性与企业文化直接相连。因此为了建立一个开放的沟通机制，管理者应该以身作则在企业内部构建起开放的、分享的企业文化。企业在倡导管理沟通文化时关键要注重组织沟通氛围的改善，鼓励员工之间的相互交流、协作，提供上下互动机会，强化组织成员的团队协作意识，促进相互理解，改善人际关系。

二、调整组织机构

我国企业多数实行锥形组织机构，层级很多，不仅信息在传递过程中容易失真，还会浪费大量时间。有学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。为了降低沟通成本，提高沟通效率，管理者要根据企业战略的实施进行组织结构调整，减少沟通层级，采用最短沟通路径进行沟通。能面谈就无须叫人转告，或设立建议信箱以取代基层员工将信息通过中层管理者向上层层传递的方式。

三、畅通管理沟通渠道

《宋史·乔行简传》：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”古人已经认识到，谏言、沟通的路径应当畅通无阻，“通则不痛”，否则“不通则痛”。管理沟通渠道应该使管理沟通有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。因此，企业应围绕企业文化、根据企业发展战略、结合企业实际情况设计一套正式沟通和非正式沟通相结合、传统沟通和现代沟通相结合的沟通渠道。

四、提高沟通者自身的沟通技能

首先，沟通者需要具备良好的沟通心态，在沟通过程中牢记“五心”沟通：平等的心、欣赏的心、包容的心、合作的心、分享的心。

所谓平等的心，即在沟通时，要时刻保持一种平等的心态。在沟通中有时需要适当放低姿态，这样会让自己更容易听得进别人的意见和建议，也不会让他人对自己敬而远之，产生距离感。平等、谦和，往往会赢来更多的信任和尊重。在沟通中也不要认为自己低人一等，总觉得自己的观点没有领导或权威正确，导致在该提出质疑和建议的时候，因为敬畏感或自卑感而错过及时沟通的机会。自信、自尊，往往会赢来更多赏识和掌声。

所谓欣赏的心，即要用欣赏的眼光去对待他人，善于发现他人的闪光点，不断在工作中表达自己的赏识，使他人受到鼓舞和激励。当一个人感到被欣赏和尊重的时候，他会更愿意与你沟通，倾听你的建议。要带着开放和欣赏的心态来倾听对方的观点，不要过早定论自己就是对的，对方就是错的，而要以一种欣赏的心态来发现对方观点的正确之处。我们相信，只要带着欣赏的心去倾听，一定会有所收获。

所谓包容的心，即要有开放和包容的胸怀，对待异己之见，要做到心平气和地讨论，而不是横加指责、口诛笔伐；当对方沟通方式不当冒犯自己时，也要有颗包容的心，并采用合适的方式及时帮助对方改善。

所谓合作的心，即团队目标的实现要依靠每一位员工，因此，我们要抱着一颗合作的心，在发现问题时，积极主动地去与相关团队成员沟通；在出现矛盾和争执时，多进行换位思考，多从全局思考，化“自我中心的沟通”为“将心比心的沟通”，化“对抗式的沟通”为“合作式的沟通”。当我们有了一颗合作的心，沟通、工作、心情都会更顺畅。

所谓分享的心，即每个人都要不断地与他人分享知识、分享信息、分享自己的体验与感悟、分享一切值得分享的东西，真诚地分享会让我们收获更多的知识和友谊。

其次，沟通者要学会“倾听”，倾听会使沟通变得全面和深入。积极的倾听不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听能帮助接收者在理解字面意思的同时，也理解对方的情感。同时，有效倾听的管理者还发出了一个“他们关心员工”的重要信号。

再者，沟通者在表达自己的意见时，要抓住中心思想，措词要清晰、明确，还要注意情感上的细微差别，力求准确，使对方能有效接收所传递的信息。同时要注意非语言信息，如沟通者的面部表情、语音语调、目光手势等身体语言，因为非语言信息往往比语言信息更能打动人。接下来需要注意“角色位移”，就是要多站在对方的角度上思考和分析，肯定对方的长处，善于聆听各方面的看法和意見，以便更好地理解对方。

五、建立管理沟通反馈机制

完整的管理沟通必然具备完善的反馈机制。这种反馈要求是双向的，下级经常给上级提供信息，同时接受上级的查询；上级也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息环流。在一般沟通中，反馈也许是可有可无的，但在管理沟通中，反馈不可或缺。因为通过反馈，一方面可以提高针对性，减少信息提供部门的盲目性；另一方面可以加强信息发送者和接收者之间的心理沟通，让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都在被关注，从而增强管理者和员工之间的相互理解、相互尊重和感情交流。

任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。

正如世界著名的GE公司，它的企业文化突出“以人为本”的经营哲学，鼓励个人创造力的展现，并充分重视和强调个人，尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个体取向的，并直言不讳。企业内部的员工在任何时候都会将自己的新思想和意见毫无掩饰和过滤地反映给上层管理者。而对于公司的管理协调，GE员工习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道来表明自己的看法和观点。与此同时，前通用CEO杰克·韦尔奇在公司管理沟通领域提出了“无边界理念”。GE公司“将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明。”在这样一个沟通理念的指引下，GE更为有效地使公司内部信息最大程度上实现了共享。

实践证明，良好的企业必然具有良好的沟通，而良好的组织沟通必然由其良好的企业文化所决定。

微小企业的管理之道 篇3

1 我国微小企业特点及发展现状

微小企业特点是经营规模小、人员少、资产规模小,绝大部分规模在10 人以下甚至少于3 人。微小企业资本投入少,绝大多数所有权和经营权完全一致,产权私有,组织结构较为简单,为提高工作效率一般采用最经济的家族管理模式。此外,因规模的限制,承受风险能力弱。

微小企业在经济发展过程中做出了突出贡献,但自身管理水平仍旧滞后,极大地制约了微小企业的发展,数以万计微小企业出现的背后,也有数以万计的微小企业倒闭。市场经济发展的今天,部分微小企业贪图的是眼前利益,过分重视市场占有率,忽视企业自身的管理现状,尤其忽视财务管理工作,进而加剧了财务风险,导致企业发展受到不同程度的阻碍。

2 微小企业管理中存在的问题

2.1 管理观念滞后

当前,我国大多数微小企业仍旧是私营性质,企业内的管理采取经营权和所有权统一管理。据调查发现,此类管理模式对微小企业财务管理工作能够产生直接影响,加上企业领导者财务管理理论严重缺乏,无法有效保障企业财务管理工作的正常运行,难以将财务监督工作落实到位,并且会导致会计信息失真。

2.2 难以规避财务负债,财务风险逐渐增大

由于微小企业自身所具有的特点,容易出现债务、资产结构性的错配,一般较为常见的便是短债长用、短筹长贷现象,此外,因负债到期资金流量错位,长、短期的负债结构比例失调,贷款的银行结构职能过于单一。倘若将短债用于投资回收,在一定程度上将导致负债高于流动资产,金融机构鉴于企业前景,采取短筹长贷的方式,一旦遇到银根收紧,将给企业造成不可估量的损失。

2.3 投融资缺乏科学性

目前,我国微小企业中财务控制相当薄弱,具体原因是企业内部出现闲置资金或是资金不足,即资金没有得到有效利用。微小企业资金的使用没有站在发展角度,不能用科学的手段规划资金。当遇到紧急情况时,没有可以周转的资金。此外,有些企业收账周期较长,在急需资金的时候没有快速收回,一些企业在进行经营工作的过程中没有展开相应的市场调查。盲目地利用资金进行生产,不仅造成资金占用,还造成货品积压。另外,还有一部分微小企业过分重视流动资金,缺乏对成本、利润的深入分析、研究。

3 加强微小企业财务管理的策略

3.1 树立正确的财务管理观念

微小企业经营管理者首先应当认识到当前环境不断变化,企业不能固步自封、固守老路,而应当满足社会发展的需要改变自己的财务管理。经营管理者应当具备财务知识,在微小企业战略决策时将财务管理放在中心地位,积极发挥财务管理在企业管理中的导向作用。鉴于此,企业首先应当意识到财务管理的重要作用,更新陈旧腐朽的财务管理思想,充分认识到财务管理在企业管理中的战略核心地位,企业应通过建立自己的企业文化提高财务管理活动的诚信度,重新塑造微小企业诚实守信的外部新形象。此外,在财务管理中,要利用先进的财务管理技术及方法,提高管理人员的工作效率,积极完善管理工作中存在的问题,进而促进微小企业财务管理持续、稳步、健康发展。

3.2 拓宽融投资渠道

微小企业在融投资上应加强渠道创新,具体而言,可通过融资方洽谈加强投资,通过租赁达到融资。具体的投资方式选择应当采用科学合理的方式,微小企业的特点决定了资金不是其发展的主要问题,由于规模较小,不论是原始资本投入或者是流动资金,都可以从很多渠道设法解决,降低政府管理带给小企业的人力、财力消耗。具体而言,可采取较为规范化的流程进行投资活动。此外,还可依据市场的变化进行投资,提高资金分散风险的能力及企业适应风险的能力,应注意加大对科研及人力资源的投资力度。

3.3 建立完善的财务管理制度

微小企业的财务管理需要建立在相对完善的财务管理制度上,完善的财务管理制度是实行制度管理的平台和基础。微小企业应依据自身现状,加大财务管理的执行力度,用规范财务管理制度去积极推进企业发展,开拓市场。严格的财务管理执行程序应当以完善的财务管理为基础,微小企业的财务管理应当权责分明,合理的管理结构和层次是规范微小企业财务管理的基本模式。此外,微小企业的财务管理需要加大监督力度,切实提高微小企业的财务管理水平,促进微小企业健康发展。

摘要：当今,市场经济竞争日趋激烈,涌现出大批微小企业,微小企业在发展中取得了显著成效。但在我国深化改革的攻坚时期,微小企业的财务管理出现了一些问题,给微小企业的发展造成一系列发展障碍。本文结合微小企业财务管理出现的问题进行分析,提出相应的解决对策。

关键词：财务管理,微小企业,市场竞争

参考文献

[1]李宏伟.微小企业的融资现状及其对策——四川省微小企业贷款情况调查[J].金融研究,2006(1).

微小企业的管理之道 篇4

精一，杰出企业家的共同特性

“精一”出自《尚书·大禹谟》“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执阙中”。意思是人心是不安的、浮躁的，道德心是微弱的，只有用精、一的功夫，诚恳地秉持中道，因时制宜、顺应人性做事，才是解决之道。

“精一”是我对“惟精惟一，允执阙中”这八个字的撷取，也是我一生为学处世的圭臬，并将它译成the power of “ONE”，带进西方的企业管理当中。

精一虽然源自中国古老的智慧，却具有普世性，并且可以贯穿个人、家庭、事业等各个层面，企业管理只是精一的应用领域之一。

斯蒂夫·乔布斯是精一的奉行者。他是一个高度聚焦于分众市场的代表，相信并践行自己的信念，专注提供消费者友善及优雅的使用界面，在执行上的坚持近乎“无情”，最终反成为大众市场的领导者。1997年4月，乔布斯回任苹果，第一件事就是画下一个2X2的矩阵：横轴是消费者或专业人士，纵轴是桌面计算机或便携设备。他要求员工专注在这四个象限，每一个象限只提供一个伟大产品，其他产品都要割舍掉。

沃伦·巴菲特是另一位精一的代表。他只投资自己熟悉、喜欢领域的股票，90%的收益来自一生长期持有的10多家公司股份。他的次子、音乐家彼得·巴菲特曾这样形容父亲专注工作时的状态：“童年时，父亲大多数时候在家里工作。他会长时间待在书房里。我后来才知道，他一直在阅读《价值线》、《穆迪投资》、数以千计的公司及股票的统计分析等内容。这些看起来很枯燥的课题，他却可以轻松达到如僧人沉思禅经那样的境界。当父亲工作时，他像进入了另一个世界，简直是如痴如醉。他常常穿着卡其布裤子和一件破旧的毛衣从书房里走出来，身上带着几近圣洁的平静，这种平静能使一个人的自我意识和当前的工作合二为一。”

过去二十多年來，我在哥伦比亚、沃顿（宾夕法尼亚大学）、达顿（弗吉尼亚大学）三所美国一流管理学院教了几千名MBA或EMBA学生。我观察到，在企业界表现出色的校友，都具备一个共同的特性：精一的思维与能力。

精一，一招用到极致

精一，不是指只做一件事，只在一个领域发展。而是在环境不断变动的过程中，持续地、真诚地与自己对话，思考和确立企业的“本”（core），一心一意、专注而用心地立足于企业的“本”行事，并且精益求精、一点一滴领悟本身所在领域的永续之道。

从阐述宇宙万物变化规律的《易经》，也能理解为何精一可以帮助企业面对复杂的变化，扩大经营版图。

《易经》的“易”，有三层意思。第一层是“变易”，就是动态的、变化的；第二层是“简易”，即化繁为简，复杂的事情简单做；第三个层次就是“不易”，即寻求恒久不变的原则。

精一，能帮助企业在变动中，化繁为简，并且逐渐领悟出“不易”的原则，见招拆招，以不变应万变。

我们来看看那些庞大商业组织的“一”是什么？

星巴克董事长霍华德·舒尔茨的一个原则，是让公司成为顾客的“第三个地方（The Third Place）”：家、公司和星巴克。他曾说，星巴克是“专门与人打交道的生意，只是恰巧卖咖啡而已”。

迪斯尼早期的“一”是“以米老鼠为中心”，让这个动画角色作为连结所有业务的核心。后来，迪斯尼转型，开始以家庭娱乐为中心，重新打造自己的“一”。

为宝洁公司效力达41年之久的前董事长兼执行长埃德温·阿兹特（Edwin Artzt），在任时曾宣布：“我们公司的业务已经涵盖40多个领域，包含：沐浴产品、纸制品、医药保健、美容护理和食品饮料。”这一连串五花八门、南辕北辙的产品有“一”吗？有。所有产品都围绕甘油技术。

本田汽车也是如此。他们制造汽车、摩托车、游艇、铲雪机，以及家用除草机。他们的“一”，是引擎与动力技术。

至于中国企业，华为是一个标杆，成立二十八年来，只用“一”剑。

2016年年初，华为总裁任正非接受媒体访问时说，“这么多年来，华为只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。”

“华为如今的成功没有秘密，就是靠阿甘式的‘傻’，聚焦战略机会，坚持创新，并选择不上市以避免资本市场的约束和绑架，令华为可以自主地加大技术、人才、管理体系和客户服务的‘傻投入’……傻，就是不把钱看成中心。中心是理想，钱不是最重要的。”

把一招用到极致，就成绝招。当一个企业能够将所有“变易”的思维或做法，都围绕在本身的“一”发展时，就能一以贯之、到处通达。

精一，叩问企业的本质

对企业家来说，要找到自己的“一”，必须先自我对话，深思对自己重要的事有哪些，然后排列优先顺序，最后做出一致性的决定。在这过程中，还要有专注、持续、反复为之的热忱，在错误处境中也能沉着应对。

至于企业，每家公司寻找“一”的过程是不同的。有些企业在创建初期就有清晰的“一”，全食（Whole Foods）就是一个明显例子。

全食在1980年创办于德州奥斯汀，目前已是美国第八大有机食品和药妆连锁系统。它快速发展的关键因素之一是，让消费者一进入全食门店，就有种愉悦感：食物陈列整齐美观，看上去健康新鲜，有许多美味的试吃产品；店堂不但干净，还富有文化气息。

全食的创办人兼执行长约翰·麦基（John Mackey）认为他的商业逻辑很简单：管理者照顾好员工，员工照顾好消费者，愉快的消费者就会给股东带来利益，这是一个良性循环。因此，公司的核心价值是：使我们的消费者满足而高兴，使员工感到幸福而优秀。

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在全食，员工不必穿千篇一律的工作服，公司为全职员工支付100%的保险金。每个连锁店都有很大的发言权，比如地區经理可以根据当地的风格自己设计新店，而不必从总部寻找模板。“利润最大化的策略是什么？没有！股东的利益排在顾客和员工之后，利润不是最优先考虑的目标，而是善待人们的副产品。如果你不喜欢这种观点，就不要投资全食。”约翰·麦基这样说。

然而，更多时候，企业与个人的“一”是在跌跌撞撞、摸爬滚打中逐渐确立的，是一个不断调整、探索的过程。比如台湾传奇吴宝春。

吴宝春是一位面包师，缔造了乡下穷小子成为世界冠军的台湾传奇。2005年，他和两位同行一起击败了日本、美国等国家的强劲对手，荣获面包界奥林匹克——法国的“乐斯福面包大赛”亚军，2010年又勇夺个人冠军。如今他在台北、高雄开了两家面包店，并成立基金会，帮助和自己相同背景的偏僻乡村少年。

吴宝春出身贫寒，15岁离家去当面包学徒。当时让他奋斗的“一”很实在：出人头地，不要让独自抚养八个兄弟姐妹的妈妈太过辛苦。

就这样，他“一条路，呆呆地、傻傻地走到底”。才三十出头，吴宝春已经是台中一家大型面包店的主管，但他在实现颐养母亲心愿的同时，却陷入了职业的低潮：不管怎么尽心尽力，却止不住业绩下滑。他开始失去信心，怀疑自己的能力。这时，他和另一位“新派面包师”阿光相识，刷新他对“一”的认识。“阿光会播放古典音乐，带我品尝葡萄酒，四处去吃，有私人小厨美味到令人惊呼的鸭子冻，也有南部路边摊的一碗肉燥饭。”如此半年后，自己的味蕾“好像布满灰尘的窗户重新擦拭，干净了，亮了，活过来了”。他因此领悟了做好面包的“一”：“想要更进一步，还要有一颗能够享受美好生活的心，以及为美食不惜一切的热切灵魂。”吴宝春在自传《柔软的力量》中写道。

当然，执守“一”，并不意味着永远“一成不变”。很多人会问，柯达一直坚持他的本业，为何最后还是倒闭了？我用下面这个例子来回答。

我曾为美国一家很老的家族企业做高管团队培训。它是一家纺织公司，位于北卡罗莱纳州，创立于1850年南北战争时期。一百多年来，它和同行一样，经历了美国纺织业的繁荣和衰落。它一直专注于本业，但与时俱进，逐步提升到制作高附加价值的纺织：1968年阿波罗号进入太空，太空服是他们做的；美国消防员的消防服，是他们做的；他们还生产与登山员性命攸关的帐篷。

真正执守“一”的企业不会舍本逐末，随波逐流，更不会沉溺于过去的成功，而是虑深通敏、慎思敏行、日新又新，从根本不断地自我对话，不断地自我侵蚀，不断地挑战经营的本质，时时叩问公司的“一”是什么？本是什么？

更明确地说，要弄清楚企业的“一”是什么，至少要回答以下问题：公司到底为什么存在？要提供什么样的产品、服务？满足什么样的客户？创造什么样的价值？

这些问题的答案不仅是分析的结果，更要和企业家的个性、愿景、使命紧密相关。只要抓住了“本”，面对纷纭的环境就不会乱了阵脚。

精一，企业战略的指南针

企业家的挑战在于，他必须具备坚定的心和长远的眼光。企业家日理万机，如何才能知道，当下所做的决定，是比较好的决定？精一，可以有效淬炼企业家的战略思维，帮助企业拟订有效的决策。

战略，需要专注和专一。它涉及到选择，而每个选择都需要权衡利弊，做出取舍。如何做出有效的战略选择，不仅牵扯到核心价值观，也涉及到如何从宏观角度来思索企业的目标和责任。

精一，有助于企业家从总体来思考商业战略，在紧急性和重要性之间达成一致，在长期目标和短期目标之间实现平衡。它就像指南针指引我们的决策，帮助我们在艰难的权衡间做出取舍，协助解决决策和行动中可能存在的矛盾。

缺乏连贯战略而吃亏的企业案例很多。西尔斯（Sears）公司曾是零售业的领先者，如今的影响力却大不如前。公司到底要以耐用消费品还是非耐用消费品为重？是要进入还是退出选错的行业？经过十年的犹豫不决，仍然没有建立一套明确的盈利模式。

曾经强盛的施乐（Xerox）试图让公司重新振作起来，但缺乏统一的战略。有位高层就说：“我听到过资产销售，听到过再融资，但是从来没有听到有人明确地说：公司的未来就是这样。”

从精一的角度来看，企业经营者应该经常问自己几个基本的战略问题：

◎ 公司现阶段发展最重要的一件事是什么？完成此任务最关键的一个人是谁？

◎ 今年最重要的一个投资项目是什么？哪一个领域是我不应该进入的？

◎ 公司的一个核心技术是什么？

◎ 公司最强的一环是什么？最弱的一环是什么？什么情况下，最强的一环会变成最弱的一环？

企业家常常要在急迫的时刻做出关键的选择，没有太多的思考余地和协商空间。精一思维可以帮助经营者在最短时间内问对问题，直指核心，深入思考，不断跟自己诚实对话，清楚自己取舍的原则与选择的考虑。这是决策最重要的一个能力。

当然，精一无法保证企业总是能做出“对”的决定。但是，它可以让你在下决定时比较笃定，知道该承担哪些责任，在正确的方向上保持往前迈进的定力。对经营管理者来说，可持续的领导力，与其说是“英明”，不如说是“洞见与执着”。

由大至小 环环相扣 “一”以贯之

精一的独特之处在于它“一以贯之”，既是文化、哲学，也是思维、战略，更能落实到各个时点的各种行为。既可以训练企业管理者思考公司的“本”、战略与转型等大问题，更可以把一个大“一”分解为数个环环相扣的小“一”，不断建设和优化公司的执行体系。精一与我们过去所熟悉、使用的各种管理模型、工具也可以互补，共同使用。

2012年，张瑞敏全力推动公司的“人单合一”营销体系，这是海尔往前推进的大“一”。“人人都是CEO”这个举措，在业界和学术界都引起了关注。但是不能忽略的是，执行这项变革时，张瑞敏在许多与此相关的小“一”上，投入了很大的管理关注力，开展物流体系的优化布局就是其中的执行要项之一。迄今，海尔继续巩固了它在白色家电领域的优势地位，保持可观的增长和盈利，更以全新的物流体系羡煞同行。

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把“大一”分解为众多“小一”，设计出一套全面、环环相扣、精益求精的有机执行体系，是具體落实“一”的关键。就这方面来说，美国林肯电气是一家值得所有企业潜心学习的案例。

林肯电气的管理哲学是，只有让工人/管理者真正感到自己是公司重要的人，公司才能有效地运转起来。其创办人詹姆斯·林肯曾在1951年写道：“工人得到的回报必须让他感到与他的贡献相匹配。如果工人得不到合理的份额，他就不会渴望自我发展或提高自己的技能。”

落实在管理层面，林肯电气推出了很多具体的措施，避免使管理者和工人之间产生隔阂，尽可能地平等对待。

1970年代的总裁乔治·威利斯（George Willis）曾这样描述：“当我早上七点半来上班时，停车场已经停满了四分之三。我和其他人一样，要去找个车位停车，因为我没有专门的停车位。在餐厅也遵照同样的规则。公司没有为高管准备专门用餐室，我们和所有其他人一起吃饭。”当时林肯电气的餐厅有很大的长方桌和圆桌。工人一般坐长方桌，但没有规定谁坐哪里，管理者常常和工人坐在一起。

环境是表象，背后的观念才是原动力。简朴、公平的工作环境，体现的是林肯电气的文化与DNA：在合适的环境下，每个人都会成功。成功需要激励。也是基于这个管理思想，詹姆斯·林肯设计出一套薪酬制度。如工厂的大部分工作采用计件工资制；年终奖金可以等于或超过工人全年工资收入；所有工人都有终身聘用保障，不会被解雇。

除了这三个大原则，林肯更进一步设计出许多具体的“小一”，以确保薪酬制度有效地运作。首先，计件价格一旦设定，就不能因为“人”的因素去修改它。如果这个制度不能保证百分百执行，那么按件计酬只能沦为空谈。

在计件价格重新调整的过程中，如果员工觉得价格不合理，可以提出异议。负责定价的部门需要重新核定这项工作，设定新价格，感到不满意的员工也可以提出意见。相应地，如果某位工人生产了一个不合标准的部件，就不能得到这一件的工资。但是，如果他/她用“自己的时间”将这个部件修改到符合标准，仍然能够拿到钱。

林肯电气设计了“保证持续聘用计划”，作为考核和薪酬体系的有力支持。这个计划保证员工不被辞退，持续雇佣。等工人年纪比较大时，通常会被转到一些相对轻松的岗位。

在公司设计的整套制度中，薪酬体系只是其中一环，其他诸如设计制造、人事提拔、市场营销等也都自成一套，却又彼此紧密相扣、整体运转，这正是“推十合一，小大由之”精神的体现，也真正做到了《孙子》中所倡导的“道，便民与上同意也”的最高境界。

海尔的“人单合一”以及后来推出的“每个人都是一个SBU（战略事业单位）”，没有领导人的领导（leaderless leadership），每个员工当家做主、做自己的老板，其精神和林肯电气是一致的。这不仅证明了好的管理思维中外皆通，也是易经所说“群龙无首”在现时的具体呈现。

精一，“道”与“术”合一

“复杂的事情简单做，你就是专家；简单的事情重复做，你就是行家；重复的事情用心做，你就是赢家。”这是我常和企业家分享的三句话，也是“精一”的另一种诠释。企业需要在高度竞争、充满变化的环境中求生存、图发展，结果自然很重要。然而，精一为企业提供了另一个价值维度：过程导向。把“精一”两个字拆开来看，不管是“精”也好，“一”也罢，当作动词更有力道。它是一个与时俱进、不断淬炼的过程，是一个考验企业与企业家用心与发心的过程。正因如此，“精一”才会成为《尚书·大禹谟》所言，面对“人心惟危（不安）、道心惟微（微弱）”之大环境，最好的解方、最佳的利器。

美国商学院教育多以结果导向，习惯用大量的指标进行量化评比。因此培养出来的大量经理人拼的是业绩，看的是考评，认的是指标，致使他们对人生成功的评判标准也多以结果或外在目标为导向，定格在年薪多少，身处何种阶层，占有多少资源。

这种把企业大小、职位高低、年薪多少的结果粗率地等同于人的价值的想法，绝少有人感到满意和踏实。因为大小、高低、多少，是相对的，是变动的，人的自我价值感也容易变得忽高忽低，受外在世界控制，产生混乱感。心变得不安、紧张，对他人升起防范和对抗之心，人与人之间只有零和的博弈，离“君子之争”的境界越来越远。

过程导向，全然不同。它倡导精与一，追求卓越，把事情做好，在过程中不断淬炼，不断精进这个“一”，成果自然会出现。别忘了，做事的终极意义在于治业、在于“为人”。在做事过程中不断了解自己、提炼自己、成就自己，这就是所谓“古之学者为己，今之学者为人”的真义。

企业经营的结果，固有优劣胜败，然而从过程导向来看，一切的发生都是有意义、有价值、生生不息的。在做得好的部分，可以彰显自己的长处和潜能；做得不够好的部分，不等于“我不够好，我很失败”。相反地，可以转换心态和思维模式，把它视为一个宝贵的学习和成长机会。在这种情况下，成败输赢，又是谁说了算呢？运用精一思维的企业，可以让人感受到金钱以外无形价值的力量，达到经营思维的“道”与战略体系的“术”合而为一的境界。

陈明哲：美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授

论微小企业融资问题的分析 篇5

【关键词】金融危机；企业；融资

1.做好微小企业融资对我国经济尽快走出金融危机影响有着独特作用

“微小企业”区别于中小企业，按照银监会的关注，中国的小企业一般是指营业额在3000万元以下、人数100人以下的企业。全国共计6000万左右的微小企业对GDP的贡献率达到60% 以上，提供了75%左右的就业机会，并且创造了50%左右的出口收入和财政税收。微小企业不仅在国民经济中起着重要作用，也是我国经济中最活跃，最有生机的力量，对我国经济尽快走出金融危机影响有着独特作用，是推动我国微观经济全面复苏和宏观经济进一步趋好的基础力量。

微小企业的发展，是我们克服金融危机影响，推动产业结构实现升级的基础。金融危机以来，我国经济经济结构的不合理表现的更加突出，而微小企业往往是结构调整的先导。这主要得益于它的突出优势，一是由于微小企业面临交易规模小、次数多，交易成本大等易受市场变化的不确定性风险，激励它们有较大的制度创新和技术创新动力。同时，它们创新成本相对较低，具有很大的可操作性。制度创新和技术创新是实现经济结构调整的基础。二是微小企业的通过强化市场的竞争程度而不断提高着市场对资源的配置效率。三是微小企业的大量发展强化了社会收入的均等化趋势，促进了社会分配制度的进一步优化。四是微小企业的大量发展弥补了大中型企业产品种类单调的缺陷，使商品种类和特色更加丰富，满足了不同层次人们的消费需求，在促进了消费结构合理化的同时，也影响着经济结构的调整。

同时，微小企业的发展，也是发展和稳定宏观经济，推动我国经济快速复苏的基本力量。我国要尽快走出金融危机的影响，离不开微小企业的发展。其次，微小企业通过分散整个社会总资本而促进经济增长。再次，微小企业的发展，是克服金融危机影响，恢复我国出口增长的基本力量。最后微小企业是稳定物价水平，减轻金融危机的冲击的重要力量。

微小企业发展的一个主要障碍是融资难。我国要很快走出金融危机的影响，保持高速健康的经济增长，需要微小企业有更好更快的发展。解决微小企业的融资难问题，要进一步强化对微小企业在我国经济版图中的战略地位和独特优势的认识，强化政府责任，改善微小企业融资的政策环境。另一方面，也要立足于商业可持续原则，探索解决问题的基本途径，突破技术瓶颈，通过产品和服务创新实现银企双赢，促进经济发展。

2.银行信贷是解决微小企业融资的基本途径

银监会主席刘明康曾经指出，目前众多的融资工具之中，最重要的仍然是银行贷款。这一判断，既基于微小企业的基本特点，又立足于我国金融业发展的现状，也是金融危机背景下富有效率的选择，为现有环境下解决微小企业融资指明了方向。分析如下：

微小企业规模小，机构简单，经营灵活，且无完善的财务管理制度。从资金需求方面看，微小企业往往需求的不是长期资金，而是流动资金。在资本市场融资流动资金，成本大，收益小，是银行贷款成为一个低成本的理性选择。由于微小企业自身抵御风险的能力差，往往需要的是一种可靠的，大量的，持续的资金供给，这种特点的金融产品只有通过银行贷款才能获得，而民间融资的不可靠性，地下活动偏好性，资金来源有限性，远远满足不了微小企业的资金需求。从微小企业的信息特点看，微小企业的各方面信息不具有“公开性”，与要求公开信息的债权股票融资相比，银行的私募性质正好满足了微小企业对自身信息的保密性要求。资金是企业的血液，对微小企业而言，银行信贷是其主流选择。

从长期发展角度看，微小企业贷款和其他贷款一样属于商业银行的常规产品。它既非慈善事业，也不是一种短期财务援助，它是商业银行的一项盈利资产。就银行而言，在对微小企业贷款中，有获得成长的巨大空间。面对国内和外资金融机构的双重竞争压力，商业银行必须创新商业生态，重新进行市场定位，寻求新的经济增长点，关注微小企业是获取竞争优势的重要手段。同时通过微小企业信贷业务创新，优化贷款结构，在避免贷款过于向大客户集中的风险的同时，又能使银行的闲置资金得到充分利用，增加银行的收益。同时微小企业信贷是迄今为止大多数银行尚未开展的金融服务，充分开发微小企业信贷市场这个潜力巨大的市场，可有效扩大银行的市场份额、巩固市场地位，并通过交叉销售，在吸纳存款上争取更多微小企业的支持，以此建立长期稳定的银企合作关系。

金融危机以来，政府和社会更加关注微小企业的融资问题，出台了许多对微小企业贷款的支持和引导政策，但今年一季度的信贷流向明显表明银行在实际信贷过程中的不同选择由此，认真分析银行微小企业信贷的商业收益便显得尤为重要。国际上从事微贷业务的金融机构实践表明，微小企业银行贷款的偿付率超过了98%，在部分转型国家更是高达99.8%，贷款逾期率为1%-3%，贷款核销率小于0.3%。孟加拉乡村银行为成千上万的穷人提供了有效的金融服务，在贷款不需要担保的情况下，保持99%的还款率，始终盈利，其总裁默罕默德尤努斯教授获得了诺贝尔和平奖。这些充分说明了微小企业贷款的优良性，银行信贷不同选择主要是存在着技术瓶颈和其他体制机制问题。

3.微小企业信贷的技术瓶颈是信息不对称

在微小企业信贷中，信息不对称是其主要问题。与银行相比，微小企业占有信息优势，掌握着更多、更真实的企业内部信息，而银行了解微小企业信息渠道有限，处于弱势，集中表现在对包括微小企业经营能力和企业本身信息的不对称。处于信息劣势的银行，为消除信息不对称对其造成的不利影响，只能根据所掌握的中小企业总体的平均信息来设定贷款条件，而不是根据个体的风险程度来确定，由此“逆向选择”和 “道德风险”同时存在。

解决这一问题的重点在于使信息在微小企业和银行间的间有效传递，关键是双方要选择合理有效的处理信息的技术路径。对于微小企业来说，就是拥有成功“发信号”的技术，对于银行来说，就是要具备甄别微小企业信息和风险的技术。根据激励相容和保留效用条件，微小企业要在完善财务和建立有效地内部治理机制上下功夫，同时要树立诚信经营的理念，在和银行谈判的过程中注重技巧，让银行清楚地知道企业优势，让领导者的个人信用成为一个重要指标。