集中运维

集中运维（精选4篇）

集中运维 篇1

在新的市场环境与企业经营环境下, 提升端到端业务质量的管控能力、客户的差异化服务能力、运维综合效益等需求驱动着运营商网络运维转型。

“近年来通信发展日新月异, 传统语音与信息通信逐步向综合信息服务领域扩展, 新技术新业务层出不穷, 给传统的通信网络运维工作带来了新的机遇和挑战。”在近期由中国通信企业协会通信网络运营专业委员会主办的“第九届中国通信网络运维年会”上, 工信部电信管理局副巡视员张迎宪表示。

据了解, 本届大会以“提升维护服务水平助力宽带中国战略”为主题, 来自政府、三大运营商的高层, 以及华为、艾默生等产业链代表就当前通信行业网络运维发展进行了深入探讨, “集中化”运维成关注焦点。

工信部:2014年两方面发力运维

近年来, 随着信息通信技术进步和网络业务融合发展, 电信基础运营企业面向客户的运营转型对通信网络的承载能力、业务响应能力和用户服务能力不断提出挑战, 通信网络运行维护水平和运营服务水平直接影响基础电信运营企业的未来发展。

业内人士分析, 在此新形势下基础电信运营企业面临着来自行业内外的不断挑战, 对整个行业产生着深远的影响, 如何在新形势和新挑战下提升运维服务, 是每个从业者面临的共同课题。

对此, 张迎宪表示, 2014年工信部将在原有的工作基础上, 着重开展两方面的工作。一是了加强互联网的质量监管, 提升互联网通信质量, 工信部将借助部省两级的管理体制, 增设国家级互联网骨干直连点, 提高网间流量疏导能力和互通效率, 加强网间带宽扩容力度, 解决互联障碍, 改善网间通信质量, 以加快宽带发展的进程。

二是为了加强网络的运行安全, 提升维护服务能力, 将健全电信信息安全保护管理制度, 落实公用电信设施保护的安全等级要求, 提升公用电信设施安全的保护能力。

中国联通:在江苏、山东进行试点

“移动互联网开放、共享、即时的特征及其集中化、扁平化、一体化的业务要求, 对传统网络运营商封闭的、分散的、职能化的管理模式带来了巨大挑战, 业务、服务、网络转型已全面来临。”中国联合网络分公司运行维护部副总经理崔荣春如此表示。

据了解, 面对网络及业务、内部和外部对运维带来的挑战, 近年来国内外运营商都在积极探索集中化维护和贴近客户感知的运维转型。中国联通正积极推动集约化的运维体系和端到端服务体系的建立, 有效促进网络质量和运行维护效率提升。“我们已经在江苏、山东开展了集约化维护的转型试点, 探索建立集约化维护体系。”

崔荣春详细介绍, 中国联通的探索是推进以网络为中心到以业务质量和客户感知为中心的转型, 这需要在组织流程、优化评估体系、支撑系统、人员结构等方面协同推进, 才能真正实现落地, 并借此推动集约化的运维体系和端到端服务体系的建立, 有效促进网络质量和运行维护效率提升。

“集约化目标是实现总部和省为单位的集中化的运维管理体系, 与用户感受紧密相关的末梢网络属地化综合服务, 集中使用人、财、物等专业资源。我们要对南北方做区别对待, 最终目标达到综合维护, 重点使用我们主设备提供商来实现我们的目标。”崔荣春表示。

据悉, 华为等设备商均在发力运维市场, 助力运营商转型。华为全球管理服务市场营销总监马鹏英介绍, 卓越的运维需要运营商网络运维正确转型, 具体可从三方面着手, 即以用户为中心、集中化以及融合运维。

这样的建议来自华为多年积累的丰富运维经验。目前华为已在全球构建两个集中化运维中心, 管理超过20多个运营商网络和项目, 覆盖亚洲、非洲、欧洲等15个国家。

“服务是华为与电信运营商合作的战略, 过去数年中我们持续强化服务解决方案竞争力, 帮助客户从‘以网络为中心’的运维支撑能力向‘以客户体验为中心’的运营管理能力转身, 取得了很好成效。”华为全球技术服务部副总裁雷战奎此前曾表示。据悉, 过去七年中, 华为管理服务年复合增长率超过70%, 已成为全球增长最快的管理服务提供商。

中国电信:FTTH扩张面临运维挑战

在备受关注的FTTH网络建设方面, 中国电信集团公司网络部传输处处长汪海强表示, PON的引入不仅引起接入网的变化, 且城域网以及管理平台都需要进行革新;当前阶段, 运营商需要全力维护新旧两张网和相关管理平台;在网络组网、业务开通流程、维护方式等方面发生的巨大变化, 为运维工作带来新的挑战。

汪海强总结表示, FTTH给运维带来“三难”和“三高”, “三难”即现场维护难、自动开通难、故障判断难, “三高”即资源管理要求高、人员素质要求高和服务质量要求高。为了解决这些难题, 中国电信积极开展了集中管理、统一支撑的运维措施, 推动FTTH高效运营。

以PON设备的互通为例, 不同时期建设的网络, 由于技术、厂商配合、配置等方面的差异PON网络普遍存在互通问题。为此, 中国电信从标准、版本、配置等多管齐下, 建立从采购、建设、运维及技术标准等建立全流程的管控体系, 多部门、各层级协同操作, 集中问题收集, 统一测试, 统一解决方案。“目前影响EPON业务互通的问题基本得到解决, 影响GPON互通的问题逐步减少。”汪海强表示。

印尼XL实施SOC转型

印尼XL规划和实施网络运行中心 (NOC) 到业务运行中心 (SOC) 转型的组织、流程和支撑系统的演进, 横向上增强了网络部门、市场部门和客户服务部门的有效协作。最终, SOC支撑了客户感知的提升:用户投诉率下降了23%;数据业务定界能力得到极大增强, 问题处理时间 (MTTR) 缩减了49%。值得注意的是, 2012年初, 华为获得XL七年期网络管理服务合同。

集中运维 篇2

随着广东电网公司“十一五”信息化规划实施进展顺利, 公司信息化建设格局发生了根本性的变化。对电网企业信息系统运维管理中存在的问题进行分析, 并在此基础上就运维体系、运维机制和技术培训等方面提出数据集中模式下电网企业信息系统运维管理的思路:以分散管理为主也逐步转变为以省市为主, 建立合理、高效的运维管理体系。

2006年初, 广东电网公司明确提出全面实施管理信息化战略, 建立统一的信息化支持体系, “十一五”末实现信息化水平领先的战略目标。进入“十一五”以来, 公司明显加快信息化建设步伐, 经过2年来的努力, 公司“十一五”信息化规划实施进展顺利, 信息化建设有了重大进展和显著成效, 尤其是主营业务管理信息系统全面推广应用, 信息化建设的格局发生了根本性变化, 省市两级数据中心建设带来了系统管理集中、服务集中和技术人员集中等系列变化, 系统运行维护以分散管理为主也逐步转变为以省市为主, 建立合理、高效地运维管理体系显得尤为重要。

1 信息系统运维管理存在的问题

1.1 系统运行维护体系不健全

(1) 没有建立完善的运维管理模式。大多数运维工作由信息技术人员负责, 而业务部门在运维工作没有明确的定位。由于大多数业务部门的工作人员操作水平参差不齐, 在实际工作中发现问题, 凭工作人员的实践经验和技术水平有时很难区分是归属于业务类还是技术类, 究竟应该向哪个部门上报, 往往产生很多疑问, 不利于问题的统一收集和整理。

(2) 信息化建设和运维未能有机结合。把电力企业信息化的技术管理、建设和运行维护作简单的分离, 造成运维技术人员在项目建设期不能直接参与信息技术的实践, 就无法准确把握系统中所采用信息技术。

1.2 系统运维机制不健全

(1) 需求申请机制不完善。系统变更需求通常来源于工作一线, 来源于基层工作人员, 当操作人员发现了与实际工作相违背或不符的情况, 要提起需求申请, 却上报无门, 不知道通过什么渠道汇报。

(2) 问题反馈机制不健全。目前, 运维中技术人员处理故障时通常是以解决问题为原则, 没有及时反馈问题产生的原因分析, 也没有对避免同样问题出现提出建议, 基层工作人员不明就里, 只知道按部就班地操作, 难免再次出现同样的错误。这种无谓的重复, 不仅影响了正常工作, 也花费了各级运维人员大量宝贵的时间。

(3) 缺少数据质量监控手段。采取数据质量定期通报制度, 从很大程度上加强了数据质量的监控和考核, 但都是事后监督, 没有做到事前预警。事后监督的方式, 往往费时费力, 效果又不理想。而且, 数据质量通报还停留在纸质层面上, 大大降低了工作效率, 还有可能造成疏漏。

1.3 基层系统运行维护技术力量薄弱

首先, 省市两级数据集中的同时核心技术力量也集中到省市两级, 造成了基层技术力量的薄弱, 一定程度上影响了基层单位的整体应用水平和运行质量;其次, 为保障系统运行的稳定性和数据的安全性, 限制了基层技术人员的数据维护权限, 核心的维护工作均由市级技术人员完成, 从根本上限制了基层技术人员研究问题、解决问题的可能性, 不利于基层运维工作的开展和技术人员业务能力的提高;再次, 是随着数据的逐级集中, 使得基层信息技术人员工作中存在“惰性”, 对工作和技术的发展没有明确的方向, 影响了其提高技术水平的积极性。

2 对信息系统运行维护管理的建议

省市两级数据集中模式下的运维管理体系要以规范的管理制度为基础, 以科学、合理的岗责体系为支撑, 将各项工作流程规范化、程序化, 不断提高管理手段, 建立高效的运维管理系统。笔者结合多年的运维经验对信息系统的运维管理提几点意见和建议。

2.1 完善运维体系, 理顺运维关系

(1) 加强制度建设, 规范管理。在推广应用IT服务管理信息系统的基础上, 完善公司信息质量保障与运维服务体系, 整体提高公司信息系统和信息设备的运行维护水平, 使得系统运行率达到国内同业的领先水平。重点做好运行维护管理流程的梳理与优化工作, 进一步明确职责、落实责任。全面规范信息系统的运维管理, 从管理上完善运维服务体系。确保网络管理、系统和应用管理、安全管理、存储备份管理、故障管理、辅助分析管理、技术支持管理维护通畅, 各类应用系统运行平稳。

(2) 合理地设置岗位职责。针对基层业务人员操作水平普遍不高的实际, 合理设置岗位职责, 由熟悉业务和精通技术的人员担任, 确保运维工作的连续和畅通, 对本级和下级提交的问题进行初步分析和归类, 所有的问题都由该岗位人员进行汇总、筛选再分流, 保证提交问题描述和定性的准确性, 缩短问题流转的时间。

2.2 健全运维机制, 提高运维质效

(1) 建立技术交流机制。各级信息系统的操作人员和技术人员可以自由沟通、交流, 分享工作经验, 交流工作体会, 探讨实际工作中遇到的问题, 进一步提高运维经验的共享。

(2) 建立运维知识库, 打造技术支持的重要支撑平台。定期对运维系统中上报的各类问题进行统计分析, 将经常出现的问题和解决方法分类汇总后予以发布, 及时反馈给一线工作人员, 便于操作人员经验的积累和操作水平的提高。

(3) 建立数据监控中心, 实时地统计数据分析结果。充分利用省市两级中心的技术资源优势, 建立技术与业务结合互动的数据分析和利用的长效工作机制, 提供方便、快捷的分析, 加强数据监控, 不断提高数据质量。

2.3 加强技术培训, 提高运维能力

(1) 加大培训力度, 加强技术队伍建设, 提高全省运维能力。针对省市两级数据集中模式下的运维工作特点, 分层次、有计划、有步骤地对技术人员进行培训, 特别是要加大对信息化水平落后地区信息技术人员培训力度, 弥补基层技术力量的不足。

集中运维 篇3

移动互联网的兴起、普及, 使与其相关的衣、食、住、行方面的电子服务无处不在, 广大客户对通信网络的快速、稳定、安全要求空前提高。在4G规模化发展与移动万众互联的大背景下, 为使运营商更好地适应形势需要, 必须在有限的人力资源的情况下充分发挥组织效能优势, 以有效应对竞争压力。

2 组织效能提升的内涵与实践

效能是指事物所蕴藏的效用能量, 主要体现在能力、效率、质量、效益四方面。而组织效能则是指组织实现预定目标的实际结果。提升组织效能, 可以体现组织存在的价值, 进而完成组织使命。无论组织战略如何改变, 提升组织效能是不变的。组织效能的提升主要由三个要素决定:基本能力、创新能力、团队动力。其中, 基本能力是指组织中个人所具备的基本的创造价值能力, 包括工作的规范性、标准化程度等;创新能力是指组织中员工或团队创造新思想、新理论、新方法和新发明的能力;团队动力提升的主要因素包括个人动力、团队凝聚力和激励措施。某运营商通过在实践中的不断探索验证, 构建出了一套完整的组织效能提升理论体系 (SFIC) , 即标准化 (Standardize) 管理是基础、聚焦热点 (Focus) 是关键、激发潜能 (Inspire) 是核心、文化建设 (Cultural construction) 是保障。

2.1 实施标准化管理是组织效能提升的基础

采取多项标准化措施, 能够规范组织内部的管理与生产行为, 从而降低生产成本, 提升生产效益。

(1) 组织管理标准化

组织内部的标准化管理, 是标准化工作的第一要素, 通过规范员工的基本工作标准和行为标准, 可以达到提升整体人员素质的目的。其中, 行为规范包括工作纪律、仪表着装、工作礼仪、公共服务等内容, 工作规范包括会议组织、数据发布、材料编写、值班制度、信息沟通等内容。标准化工作规范中还包括每月制定部门、组室、个人层面的工作计划、总结和短板改善计划, 在不同层面查找差距与薄弱环节, 通过持续跟踪改善以使每名员工都能得到提高, 从自身与团队的进步中获得自我肯定与满足。

(2) 网络工作的前端标准化

某运营商实施集中化维护以来, 网络运维团队作为一个整体组织, 效能水平涉及全省17市分公司, 容易存在工作标准不统一、执行效果差异较大、缺乏闭环管理等问题。因此, 某运营商围绕网络维护工作范畴内的基础管理、网络维护、网络优化、投诉处理、综合调度等五大类12个专业28项内容, 制定了全省统一的工作标准, 实现了工作方法统一、记录格式统一、实施过程可控、工作目标量化, 消除了工作差异, 推动了整体效能提升。

2.2 聚焦热点是确保组织效能提升的关键

(1) 建立基于运维大数据的智能决策系统

某运营商基站数量超过15万个, 每天各类告警超过200万条, 关联分析后派给各级网络维护优化人员的工单数达1.2万条, 需关注内容繁多, 重要信息极易淹没在繁杂信息中。因此, 需要按照优先级进行有效的分级管理, 对各类问题从影响程度、频次、持续时间等维度进行综合评估, 自动筛选出紧急、重要的问题进行智能任务分派, 实现重点关注和优先处理。某运营商通过深入挖掘包括告警、测试、投诉、性能、信令等在内的网络运维大数据, 建立了多维度的病历卡管理系统, 据此开展网络智能决策管理的研究与实践工作, 以促进网络质量不断提高, 客户感知不断改善。智能决策系统如图1所示。

(2) 开展针对薄弱环节的专项活动

为进一步聚焦重点, 某运营商针对客户关注的网络问题、长期得不到解决的难点热点, 不定期开展攻坚克难活动, 取得了良好效果。譬如, 针对客户语音感知差的2G“重装再发”语音质量活动, 确定了“理流程、跑现场、享经验”工作流程, 从“提质量、增覆盖、降投诉、精维护”四个方面进行整治, 共完成127人次、855人天的地市现场优化, 累计解决疑难问题小区2047处;针对传输基础薄弱问题, 以“磐石·2015”专项活动为抓手, 实现传输网安全运行和运维能力双提升, 全面强化传输网对4G、集客、家客等业务的支撑能力;针对4G网络建设遗留问题, 开展4G维护优化攻坚战, 解决百天以上疑难问题235个, 全省4G最差小区比例由0.48%减少至0.28%。

2.3 激发团队潜能是组织效能提升的动力

某运营商的网络维护人员数量多, 各专业间工作差异大, 为持续保持部门活力, 充分调动员工积极性, 公司在定标准、打基础的同时, 采取多种措施, 鼓励员工积极参与企业的活动、决策。

(1) 敢想有为

鼓励员工基于日常的分析实践撰写、发布专题报告, 如重点工作汇报、专题分析、典型案例等, 使每名员工都得到展示自我的机会, 激发了员工在普通岗位上深入挖掘个人能力的热情。

(2) 活力奋“齐”

为营造积极向上、勇于争先的氛围, 某运营商采用内部结对子方式, 开展了“活力奋‘齐’”活动, 激励“奋起直追”, 做到“见贤思齐”, 实现“齐头并进”。

(3) “金点子”

发动员工, 围绕企业重点工作、日常网络维护优化、市场支撑、文化建设等内容, 群策群力, 集思广益, 借助微信平台发布网络“金点子”, 内容既可以是可行性研究、措施方案, 也可以是提高日常管理水平的一句话、一条建议, 鼓励所有员工阅读并发表意见。广大员工提出了一大批有价值、质量优的合理化建议, 收到了良好效果。

(4) 自主开发应用

提供数据共享平台、能力开放平台, 为自主开发创新创造条件。通过数据共享、数据开放、建立多维模型、开放常用程序代码, 降低开发门槛, 鼓励围绕大数据应用、网优工具集、维护小工具、手机APP等进行自主应用开发, 实现大众创新支撑。由组织创新培养的创新人才在自主开发创新平台上自主开发创新应用, 实现了持续创新能力在实际工作中的落地。自主开发、大众创新平台系统架构如图2所示。

2.4 文化建设是组织效能持续提升的保障

文化建设能够对组织整体和组织内成员的价值、行为取向起到引导作用, 对组织内员工的思想、心理和行为具有约束、规范作用, 给予员工多重需要的满足, 是缓解、释放员工压力的一种有效手段。

(1) 班组建设

按照“横向跨专业, 纵向到班组”的矩阵管理模式, 围绕重点工作推进班组建设, 创建高效维护团队, 提升整体技能水平。建立班组内部培训机制, 出台知识管理与知识共享制度, 充分发挥每个人的特长, 将日常工作案例、工作学习心得与同事共享。班组建设活动将团队提升与个人提升紧密结合起来, 员工的团队意识得到明显增强。

(2) 组织文化宣传

建立文化园地, 表彰岗位之星、先进员工, 宣传党建文化、典型案例。鼓励每个班组结合文化墙、光荣榜、留言簿等形式对各自办公区域进行软装饰, 张贴班组口号、警示语、班组重要工作和任务提醒等, 展现班组、员工愿景, 将部门文化贯彻到员工日常行为中。

(3) 网络训练营

以提升理论技能、实操技能、管理技能为目标, 组织开展网络训练营, 技术与管理相结合, 注重实战能力, 针对性设置培训方式、考核维度, 快速提高整体素质。训练营围绕3/4G技术、互联网、集客支撑、代维、传输技术热点, 建立培养体系;实行军事化管理, 重点提升单兵能力、团队能力;学赛结合, 加强闭环管理, 实施对组织成员的跨专业、分层培养;针对培训效果、作业、出勤情况进行综合考评。

3 主要创新点

(1) 建立全方位的激励体系

如图3所示, 某运营商为激发员工活力, 结合美国行为科学家爱德华·劳勒、莱曼·波特的“综合性激励理论”, 建立了激励奖励体系, 从文化激励、示范激励、荣誉激励、物质激励、惩罚激励等维度全方位激发员工创新积极性, 通过敢想有为、金点子、活力奋“齐”等活动鼓励员工立足岗位, 积极主动地参与各项创新, 打造活力团队。

(2) 建立基于大数据的智能决策系统

某运营商主动将运维模式从单纯的告警故障解决向消除问题根本原因转变, 维护工作由面向网络转向面向客户体验, 建立了基于大数据的智能决策系统。通过掌握网络历史生病规律, 实现网络问题从现象到根源的聚焦, 高效定位影响用户感知的真正问题, 对可能发生的问题进行预判, 通过四象限分级管理, 对重要、紧急问题自动派发任务, 聚焦重点问题, 提升管理成效。

(3) 创新开发P++系统支撑工具, 提升标准化管控能力

为提升组织的标准化管控能力, 将“项目管理”“工单管理”“作业计划管理”有机结合, 形成P++管理思路, 打造系统支撑工具, 实现“定目标、抓关键、强过程”的闭环管理, 强化全过程的信息化、规范化管理, 并通过全局管理视图实时呈现所有重点工作的进展情况, 保证了标准化工作的落地实施。

(4) 创建自主开发平台, 挖掘员工创新潜能

1) 通过数据共享, 解决了数据分散在各系统中、用户需要从底层不断重复进行数据采集原始过程的问题;

2) 通过数据开放, 以数据字典方式对数据字段的含义进行了可视化管理, 方便了数据的二次加工处理;

3) 多维模型的建立, 解决了多维度数据关联分析挖掘的难题, 方便了报表的自定义创建和分析;

4) 将常用的程序代码以组件方式开放给自主开发人员, 通过组件与数据解耦, 降低了编程门槛, 解决了只有专业人员才能实施研发的问题, 激发了网络人员的创新开发的积极性, 形成了大众创新氛围, 助力Dev Ops转型。

4 结束语

某运营商提出的组织效能提升体系, 是从实际应用过程中总结出的管理方法与管理方式, 具有很强的借鉴性和推广性。该体系在该运营商全省范围内落地实施后, 形成了全员创新、探索实践的良好氛围, 实现了组织人员能力提升、运维效率大幅提高、运营效益不断攀升的良好局面。2015年, 某运营商网络维修费全国最低, 网络健康度与客户满意度双创新高, 部门与员工获得多项创新荣誉;网络质量客户满意度持续保持领先, 通话质量满意度与各项网络健康度均稳居全国第一, 荣获集团公司网络维护综合评比一等奖。

参考文献

[1][美]斯坦利·西肖尔.组织效能评价标准.密歇根商业评论, 1965.

[2][美]波特等.激励与工作行为.北京:机械工业出版社, 2006.

集中运维 篇4

1.1目前管理信息系统的运维模式

利用管理信息化来提高企业获取、 处理信息的能力已成为现代企业提升竞争力,支持企业战略目标实现的必要手段。 管理信息系统的运维是管理信息化的重要组成部分, 目前我国多数大型集团性企业已进行了不同程度与规模的管理信息系统建设,由于建设的系统大多采取总公司牵头,分省、市投资建设的模式,因此项目在转入维护期后,绝大多数管理信息系统的维护工作还采用传统模式,目前主要有以下两种方式:

(1)管理信息系统的维护交由非原厂商运维团队承接, 并与相应承接运维的团队签订技术服务合同;同时,如果有需要则由原厂商提供技术支撑(需额外签订合同)。

(2)原厂商直接派人至用户现场驻点,承接维护任务,签订维护合同,提供系统维护服务。

1.2存在的问题

由于企业级的管理信息系统几乎将与企业相关的所有业务都包括起来,业务复杂,且系统厂商众多,导致运维中存在以下问题:

(1)维护总成本高,人员复用率低。 建设单位需支付运维承接团队及原厂商技术支持两笔服务费用, 运维承接商及原厂商都需保持人员专职负责相关工作,导致人员复用率较低,总成本高。

(2)用户、运维承接团队、原厂商运维团队沟通成本高,工作效率低,用户总体满意度不高。 由于运维承接团队对于非本团队开发的产品只能负责现场用户的答疑及常规问题的处理, 因此遇到复杂问题时经常需要协调原厂商进行相应处理, 往往解决一个问题需要多方进行沟通,使沟通成本上升,相应的工作效率降低,有时因商务原因(原厂商不直面客户,客户没有感知,造成技术支持合同签订困难),造成三方责任难以界定,最终影响维护服务的用户满意度。

(3)非原厂商承接系统运维人员的更迭,由于知识传递不到位,往往对维护服务的质量造成影响。 非原厂商承接运维服务团队由于受规模、技术能力限制,在当今IT业人员流动性较大的背景下,应对人员变动风险能力不足,如发生人员离职,由于财务、 采购等管理信息系统存在业务复杂等特性,在短期内难以保证交接工作的质量,从而影响服务质量。

(4)原厂商直接承接运维服务时,存在很多异地驻点服务的情况,异地人员管理存在稳定性不高、能力培养无法持续等问题, 也给运维服务的质量带来影响。

2集中运维平台解决方案

针对分散运维效率低、成本高、管理困难的现状,需将运维进行集中管理,建设集中运维团队(可根据企业情况成立集中运维中心),实现维护集中。 并通过建设集中运维IT平台,对运维服务进行流程规范以及管理标准的导入,保障服务提供的专业化、规范化,同时将标准化与个性化的服务相结合,进行服务跟踪的全过程管理, 提升服务质量与用户满意度。 集中运维管理平台(MAAS)功能架构如图1所示。

运维团队集中建设后,需要一套完整的信息平台为其提供支撑和保障,信息平台主要由呼叫中心系统、运维管理系统、在线客服系统、知识库等子系统构成,下面对解决方案中各系统的功能分布进行描述。

(1)运维管理系统:统一调度运维资源,集中管理任务,将职责明确到具体的责任人,简化流程处理环节,缩短响应时间,提高处理效率。建设运维管理系统可对运维产品所涉及的工单、投诉、 设备、需求及考核进行有效的管理,并与呼叫中心、知识库系统进行对接,形成全过程集中运维管理平台,对运维相关过程、结果进行合理监控与预警,提前识别运维风险,保证服务质量及用户满意度。

(2)呼叫中心系统:呼叫中心作为集中运维的源头环节,直接面对系统用户,受理用户问题,其服务质量直接影响客户满意度, 也关联到后续问题的处理效率。 通过呼叫中心的建立,对座席统一培训,遵从同样的服务标准,保障客户服务的专业性、规范性, 同时通过系统内部接口, 借助运维管理平台将客户问题及时、无差异地转向公司后端技术部门或二线厂商进行处理。

(3)在线客服系统:通过搭建在线客服系统实现用户与客服人员即时交流,大大降低客户的沟通门槛,加强与客户的联系,并通过互联网的模式应用在线语音、远程桌面协助、在线会议等功能提高运维效率,降低用户使用门槛。

(4)知识库:建立知识库管理系统,积累与系统相关的业务及技术方面的知识,用户可将自己的经验在此发布,与其他用户共享,运维团队也可通过平台将处理问题与需求的经验形成知识记录, 并为员工制订学习、培训和考试计划,实现对企业显性知识和隐性知识的管理,不断提高员工业务知识水平,更好地为客户服务。

3中国通服集中运营平台成效

目前,集中运维平台已在中国通服江苏、山东、宁夏公司试运行,新流程运转流畅,平台对运维团队的支撑作用明显加强。一是通过平台建设逐步规范IT运维的基础工作, 统一系统运维的方法和制度,运维工作从传统“人治”向标准化管理转变,服务质量得到提高,增强了用户感知。二是提升了运维服务效率。实施运维集中管理,发挥集约规模优势,工单处理效率及用户满意度得到了提升。三是集中运维团队职能得到明确,结构得到优化,职业生涯发展进一步明确。 随着应用的深入,平台根据需求进行持续优化,为后续业务推广及发展打下基础。

摘要：管理信息系统的运维是管理信息化的重要组成部分,目前我国大型集团性企业已进行了不同程度与规模的管理信息系统建设,但绝大多数管理信息系统建设完成后的维护工作还采用传统模式,还存在人员分散、工作低效、专业化程度不高等不足。本文针对传统运维模式存在的问题,提出一个基于互联网风格的集中运维平台的IT解决方案。