串货

串货（共5篇）

串货 篇1

运作OTC市场必须正确看待渠道的力量，过分倚重渠道和过分轻视渠道都是错误的。

正确的做法是借力和双赢，关键是把握好度，而把握好度的前提是设置合理的利益链条和完全彻底的有效沟通。这一切都要求企业营销人员要主动出击，而非被动等待。

近年来，随着中国医药流通企业的变革，制造商和经销商之间的博弈越来越激烈，两者的关系可谓是又爱又恨。爱，是因为制造商要靠经销商达成回款。而经销商如拿到好卖的品种，也可以相对轻松地挣到钱；恨，是制造商觉得经销商过过手就能轻松挣钱，还嫌钱挣得少，经常向制造商“发难”，而经销商则抱怨制造商给的利润太少，产品走不动时还要赔钱卖。

无论爱还是恨，以目前中国医药行业的流通方式来看，至少在很长一段时间里，这两者还是相互依存的关系。基于这样一种现实，制造商企业对经销商的正确态度，应该是“以我为主，经销商为辅”，是借力和双赢。既不过分倚重、又不能无视或轻视经销商的力量。

以我为主，主要是一种态度——不等、不靠，以主动出击的姿态，大力敦促和帮助经销商发挥渠道分销功能。在企业营销人员的帮助下，通过经销商的固有渠道，将产品分销到市场的每一个角落。

要借力，主动借力！借力的结果是双赢，因为分销得越多、卖得越多，企业和经销商挣钱也越多。如果经销商的分销功能没能发挥作用，错误并不全在他，而在制造商对经销商的意识和态度上，除了主动的出击姿态，你给没给经销商实实在在的物质好处？下没下力气跟他达成思想层面的共识？借力双赢的核心是渠道利益链的设置和完全彻底的沟通。

合理设置渠道利益链

渠道利益链不是没有设置，要命的是很多企业设置以后无法保证实行。也就是说，经销商没能挣到企业所承诺的利润。通常情况下，一级经销商在成熟品种上所获取的利润往往只有2%～3%，二级经销商的利润在2%左右，一些上市新品则愿意为一、二级经销商各提供5%以上的利润空间。这些政策每个企业都设置了，应该说，如果能够确保经销商挣到这些利润，经销商也是满意的。但令人遗憾的是，经销商往往拿不到这些利润，而是把一部分该挣的利润让给下游了。表面看问题出在经销商，实则是出在企业本身！因为企业在经销商出货价格控制方面手段不强硬，对违规的经销商处理不力，最终导致经销商竞相压价、“串货”横行，大量的二级商和终端哪里折扣低就奔哪里拿货，一级商不降价就没有二级商上门，产品价越卖越低，致使企业和经销商都没有钱挣。

理论上合理的渠道利益链设置对很多OTC企业来说并不是难题，难就难在如何保证做到。笔者认为，解决这一问题的核心就是，企业在渠道流通和终端方面制定的奖惩政策，一定要坚定不移地执行，哪怕得罪了某些经销商也得执行，可能开始有阵痛，但态度越坚决，最后的结果越好。

最近，有些成熟的OTC品种开始下大力气维护终端价格稳定，严厉打击渠道“串货”现象，发生一箱“串货”，省经理就必须下岗。这些做法看似小题大做，实则真正抓住了保障渠道利益链兑现的最关键点。因为这样做的结果是厂家、渠道和终端都有钱挣，花再大代价都值得去做。遗憾的是，很多国内OTC企业总是在保障渠道及终端利益兑现方面患得患失，最后经销商因为无利可图而信心尽失，这时，企业又怎能指望自己的产品越卖越好呢？

解决经销商利益的兑现问题说难也不难，企业方面的决心最关键。这就好像戒烟一样，任何工具都不能彻底帮助解除烟瘾，惟一有用的就是坚定的决心。企业的毅然决然将极大地影响经销商和终端的态度，你越坚决，他们越配合，大家共同努力，各级利益就保证了。

与经销商彻底沟通

解决了渠道和终端利益兑现这一问题后，再与经销商彻底沟通，就能产生出巨大的作用。作为一种常见的沟通形式，很多企业每年都会举行一到两次经销商答谢会，但是，通常的答谢会仅仅是一个碰碰酒杯、说说廉价感谢话的惯例行为，商企之间并没有形成真正有效的深层沟通。一个成功的经销商会必须要做到以下三点。

第一，需要前期造势

大量运作OTC的企业在启动市场初期，往往并不很强势，有些甚至还不为人知。再好的策略，再充足的运作资金准备，如果无人知晓就等于零，所以必须要在启动前造势，让经销商了解你，了解越多越好。会议前不进行准确有力的造势，那么经销商信心不足、态度保留、不配合也属人之常情。前期造势的核心环节抓住两点：一是企业要派出精干的商务人员，对经销商进行逐一拜访，让他们充分了解产品特点、企业运作决心、营销方法、渠道利益链的设置以及资金准备情况。前期的沟通越充分，会议效果越好；二要适当利用行业媒体，更广泛传达企业的整体构想。在行业媒体上进行造势一定要有针对性，要准确把握住经销商的心理，而非泛泛的空洞口号。

中国医药行业的专业媒体相对集中，《中国医药报》和《医药经济报》是两家非常具有代表性的媒体，利用好它们的媒体特性，就可以达成与渠道商的有效沟通，把企业的整体构想更广泛地传达给不能到会的数千个经销商。

第二，现场回答经销商最关心的问题

经销商会议每家企业都在搞，年年都在搞，经销商们对各式场面都司空见惯了，所以说，会议的形式并不是最重要的，更重要的是回答经销商最关注的问题，回答得越清晰、效果就越好。因此，经销商会议上必须要用这样几部分内容来回答经销商最关心的问题：

一是企业最高领导人必须在会议现场表明态度。企业运作这个产品到底有多少信心？对所运作的产品到底持什么态度？企业在综合资源方面将给予怎样的保障？运作这个产品对企业发展有着怎样的影响？……一定要说得具体、实在，不要大话空话。如果经销商无法明确感受到企业最高领导人的坚定信心，当然不会盲目跟着企业走。

二是企业营销负责人要向经销商们详细讲解产品的营销策略和实施方案。营销策略和实施方案的好坏，经销商会有自己的判断，因此，方案里特别要有经销商利益保障方面的翔实举措，这些举措要让经销商们感到真实可信。

三是会议上必须详细解读整合营销策划方案，特别是传播策划方案。因为OTC产品销售的形成，靠的是消费者到终端药店自主购买，设置好了渠道利益链，铺货到了终端，如果消费者不去药店购买，一切还是等于零，所以经销商会非常关心广告投入问题。最好是能够邀请到即将投放广告的媒体代表出席会议，这可以让经销商们切身感受到企业投放广告的承诺真实可信。

特别要强调一点，企业通过经销商会议所承诺的各项营销举措、广告投放力度，都应该是真实并可操作的，企业不能对此进行不负责任地无限放大，一次吹牛或许有人会上当，但是没有人会永远上当。医药行业圈子并不大，主力经销商就那么一两百家，失信于经销商，就等于堵死了企业未来的路。企业只有真诚、如实地兑现承诺，经销商们才会将心比心，尽自己的力量去销售企业的产品，即使是暂时遇到了困难，鉴于企业的诚恳守信，经销商也不会轻易放弃，会尽力帮助企业完成任务。

第三，注重会后的跟进

不少企业以为轰轰烈烈地开完经销商会议就能大大地松口气，就万事大吉了，于是，对经销商的承诺迟迟不兑现，答应要配备的人员一直不到位，广告也不见踪影。其实，这都是非常短视的错误做法。

事实上，经销商会议成功召开仅仅是开了一个好头，真正的工作才刚刚开始。接下来的工作，不仅仅是人员配备到位和兑现广告承诺，最重要的是企业的营销人员必须以积极主动的姿态拉动经销商进行层级分销工作。因为经销商大会后，产品只是到了一级商库房，离消费者购买产品的终端还有着不近的距离呢。（张家祎）

串货 篇2

眼下, 面对渠道冲突特别是“串货”, 很多企业都十分头疼, 都视为“洪水猛兽”, 一般人都认为“串货”对市场的危害很大, 有百害而无一利, 因为串货会诱发价格危机, 导致通路利润降低, 经销商的积极性受到影响, 产品在通路上形象受挫, 一旦危及渠道畅通, 那么这个产品的在市场上的生命也面临危险。所以, 对于“串货”人们也想出了很多办法 (比如巡查, 地区专卖, 条码技术等) 来解决这个问题, 但是很多时候还是因为收效甚微而十分烦恼, 本刊认为, 对于“串货”, 企业为什么不能换一个角度来看?

就像肿瘤可以分为良性肿瘤和恶性肿瘤一样, “串货”可以也分为“良性串货”和“恶性串货”。“良性串货”是对市场空白点的有益覆盖, 是对渠道的一种有效补充;但是“恶性串货”对市场危害很大, 最终可能导致市场混乱。对于不同的“串货”类型, 我们应该采取不同的方法。

“恶性串货”会造成经销商之间的利益分配失衡, 严重打击本地经销商的积极性, 从而造成时常混乱, 从厂商的角度来看, 这样不规范的“串货”对企业是十分不利的。

而“良性串货”是指有意或者无意的选中了市场中流通性强的经销商, 使其产品迅速流向市场空白区域和非重要区域。良性的货品流通是有助于市场的发展, 这种“串货”一般发生在厂商在市场开发的初期或者厂商进行渠道调整时使用。

以某企业为例, 刚开始, 公司对遍布全国各地的经销商严格按照行政区域来划分, 并且要求不同地区的经销商不得相互串货, 不得相互压价, 而且经常派工作组到全国各地去视察, 发现问题即使纠正。后来, 企业发现由于各个经销商的实力有很大的差别, 一些小的经销商对于一些大型的工程和项目根本就没有精力和实力来开发。于是, 企业因地制宜, 对渠道政策进行了调整, 并规定当面对一个可能的大客户时, 如果小经销商无力开发市场, 可以向公司的大经销商“求救”, 如果在大经销商的帮助下, 客户成交, 大经销商和小经销商之间可以进行利润分成, 这样, 既保护了小经销商的利益, 又激发了大经销商的潜力。

串货门：诺基亚难以言说的伤！ 篇3

作为手机“一哥”的诺基亚，今年5月至8月份，一直遭遇狼烟四起的渠道市场集体抗议，而且尚不能判断抗议是否会继续或者升级，一直有着良好用户基础，也直为其它手机厂商仰视的Nokia，为何会遭遇如此境遇?曾经相安无事甚至有着唇亡齿寒关系的经销商与制造商，为何反目7诺基亚一度引以为傲的FD渠道模式，是否到了“刮骨疗伤”时?中国消费者对手机价值的认识发生变化之后，诺基亚如何面对盈利之路的重新定位和选择，这会否成为未来诺基亚将面临的更大危机?……

渠道危机，祸起多因

白万纲

此次诺基亚串货门事件的发生，除了应有的各方媒体和业界关注外，探究其背后的原因，专家的意见往往是不要孤立的看事件本身，而是放到一个更全面的背景下去探求。一是诺基亚目前作为全球最大移动终端品牌设备商，其自身战略转型和市场竞争决定了他的一系列动作和行为，二是其赖以成功的多元化渠道以及FD渠道模式依然面临着管控挑战。

首先是由于全球经济形势的恶化，包括消费者和企业支出减少、信贷收缩以及货币市场波动，从诺基亚发布季度财报来看，2009年第二季度公司净销售额与去年同期相比下降25％，净利润比去年同期骤降66％，而在第一季度财报中的数字更是触目惊心，诺基亚净利润同比大跌90％，创下了一年多诺基亚利润持续下滑的最糟糕记录。连续两季下滑，已经引起了投资者的普遍不安。然而持续下滑的财务业绩并未阻遏诺基亚战略转型的步伐，比如收购德国电子导航软件开发商Gate5，收购独立音乐销售平台Loudeye，调整全球组织架构等，面对苹果、google、黑莓等竞争，诺基亚尝试将从一个终端品牌设备商向移动增值服务业务转型，被业界称之为“风雨飘摇中转型的移动终端巨头”。业绩的下滑、战略转型的压力，在此背景下，作为全球重要战略布局和重要市场的中国市场，力图维持和继续占有40％市场份额，就显得格外重要和具有巨大现实意义，在此背景下，似乎就不难理解近期诺基亚对于渠道商的严格管理和相对高压，这也是诺基亚自身压力的一种正常传导，从紧的外部环境，下滑的需求，激烈的行业竞争，这些因素不仅会影响供货商诺基亚本身，对于渠道商而言自然会分摊和分担一定的风险和压力，在成熟的电子产品行业，完整的产业链，供应链已经将各种环节紧密联系在一起，形成多米诺骨牌效应。

其次，此次事件背后的动因除了诺基亚在全球经济危机影响下，业绩下滑和转型压力下的对于渠道商、经销商的正常传导和自然表现，同时还揭示出的是，将来的竞争将不再是行业之争，也不是公司之争，更加不是产品之争，而是供应链之争，产业链之争。

尤其是在金融危机的宏观环境下，谁盘活了产业链，谁加强了供应链合作，谁就能转危为机。而对于企业来说，加强供应链管控与互助，就显得尤为重要。诺基亚的成功，很大程度上得力于其积极实施的多元化渠道策略，比如建立了多渠道分布生态系统，诺基亚可以通过运营商、国包商、家电连锁渠道、手机专业零售渠道和IT渠道与最终用户和企业客户建立联系。通过丰富的产品线，强有力的渠道支持政策，尤其是针对像中国、印度这些地区的新兴市场，更是推出“共享手机”新概念，给当地渠道非常大的支持，其中最为成功的便是FD(Fullfillment Distribute)营销模式备受推崇。FD分销模式的合理运用使得诺基亚在中国市场的份额迅速上升，跃居第一。一方面，诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、运营商平台、全国和省级的直供商等多种渠道，细致的区分渠道可以最大化满足用户需求，把服务做好，多元化渠道可以覆盖更大的消费群体；另一方面，多元化渠道体系带来的是管理上的复杂和巨大挑战，不同的渠道间存在着一定的矛盾，如何对不同渠道区别对待、区别管理，尽量管理好各渠道间不要互相串货似乎就成为其中最大的挑战。

华彩认为，供应链管控的关键首先是战略导向，比如在拓展市场的阶段，多元化的渠道和FD模式可以迅速扩大市场份额，抢占高地，然而在应对金融危机，企业面临战略调整期和转型期，对应的渠道策略是否有了相应的调整?是否需要重新部署与企业发展相一致?因此说，供应链战略是企业战略的一种，是企业诉诸纵向联盟以增强竞争力的方式。

其次，管控的重点是多层次和多维度，对于跨地域、多对象，要清楚认识到多层次、跨层级运作的复杂性，通过有效的管理和控制，充分发挥整个集团供应链的综合优势。实施供应链管控的原则应该是：资源横向集成的原则、系统观的管控原则、多赢互惠的原则、合作共享的原则、需求驱动的原则、快速响应的原则、同步运作的原则和动态重构的原则。在以上原则基础上，保证物流、资金流、信息流、价值流和工作流的畅通和高效，以此为根基建立的管控体系才是华彩认为的供应链管控的核心所在。

谁是谁非难判断，渠道升级是正途

陈思敏

谁是谁非?

回顾这次渠道危机的历程，表面上看，是诺基亚严格的渠道制度对区域经销商的串货行为课以重罚，导致了经销商不堪重负而揭竿而起，从而引爆双方的激烈博弈。那么，是谁制造了“串货门”?赛迪顾问分析认为有以下几个原因：

经销商方面：

(1)压缩的利润空间和失衡的渠道激励制度是经销商串货行为的根源。诺基亚FD模式对渠道实施的激励制度，是对完成既定销售任务后给予返点奖励，与任务额直接挂钩的返点已是经销商主要的利润来源。然而如今，在经济危机的特定时期下，市场环境恶化，诺基亚销量下滑，而经销商的任务指标并没有随之动态调整，这似乎让经销商“合规”的完成任务指标成为了不可能完成的任务，选择串货既是利益所驱，也是压力所迫。

(2)手机市场竞争多元化使得诺基亚不再是经销商们的唯一，也是经销商勇于放手一搏的重要原因。在目前的手机市场上，山寨手机的单机赢利能力已经超过了品牌机诺基亚，利润面前，经销商不再唯诺基亚马首是瞻自然也在情理之中。

诺基亚方面：

(1)打击串货，为了维护“战略合作伙伴”的利益。这里的战略合作伙伴指的是迪信通、国美、苏宁这种“直供经销商”。串货商的异地低价采购显然会干扰迪信通们的优势，而这类他们的渠道占据着诺基亚中国市场近一半的份额，诺基亚必须考虑他们“维持市场秩序”的诉求。所以两相权衡，诺基亚选择了严格惩治串货，保护大渠道商利益。

(2)现有的FD渠道管理模式为滋生串货提供客观环境。FD是分区管理，必然存在价格差的问题。经销商可以选择从其他价格更低的区域拿货到本区域销售，之所以以往都相安无事，是因为销量好的时候，经销商的收入即使去掉可能被扣的罚款，仍然具有吸引力，然而时过境迁，强劲竞争对手不断涌现(例如高端

市场上的iPhone)，诺基亚销量受到较大挑战，市场份额的压力直接传导在经销商身上，经销商利润进一步压缩，沉重的罚款面前矛盾必然进一步激化。

(3)传统渠道也受到其他渠道的挑战。例如，运营商业务与终端的捆绑更深入、更广泛，诺基亚也在更加火热或者被迫的投入运营商的怀抱，所以传统的渠道经销商或许正在被冷落。

何去何从?

对这次愈演愈烈的串货门事件，可以说为诺基亚敲响了警钟，我们希望诺基亚可以做好善后，妥善处理好与经销商的关系。

首先，针对销售和管理过程中的问题，改革价格与激励体系，给予渠道多元化的合理利润空间。这个价格体系设计要将渠道利润进一步细化，覆盖诸如正常利润差、返利、市场建设、活动配合等内容，激励体系需改变单纯以销量作为考核返利的依据，并且动态调整，防止经销商为跑量牺牲利润，甚至恶性竞争。例如出台新的补货模式，如果渠道的库存量达到一定限度，就不再继续要求进货，减轻了渠道的销售压力。

其次，进一步实现渠道扁平化。在如今这个倡导渠道精细化的年代，以省为单位的FD模式显得过于粗放，只有进—步缩减渠道层级，才能有效实现市场的精耕细作，降低串货的可能。层级压缩如下图所示。

再次，多元化并细分渠道，针对不同渠道推出相应的产品。手机的销售渠道正不断拓宽，有大卖场、电子商务平台、互联网销售、专卖店、连锁店等。独具特色的渠道产品将有利于不同渠道的个性化发展，也能够有效管控价格，防止串货。在渠道的多个方向中，电子商务可能成为趋势，由于网络销售省去了库存、房租的成本，在价格方面比传统渠道具有优势，也将受到更多的青睐。

手机渠道变革进入阵痛时代

陆刃波

回顾我国手机渠道的发展，走过了一条集中到分散的道路。在发展的过程中，从主流渠道形态和分销模式上，大致上可以把手机分销渠道的发展划分为三个阶段。第一阶段是在移动通信运营商主导时代。中国移动、中国联通凭借号码资源优势垄断手机的销售。在手机市场开展呈现爆发性增长后，诞生了一批全国性总代理，由他们组建了层级分明的销售体系。当手机产品价格迅速下降，用户需求多样化，手机企业之间的竞争更趋激烈后，手机连锁、家电连锁、电信专卖、通讯城、小型零售店等多种业态并存的时代来临，丰富的渠道分布满足了消费者随时随地更换手机的需求。支撑多业态生存的根本在于手机用户的持续增长和换机意愿强。

在中国移动通信市场从2G全面向3G过渡的时候，中国手机分销体系正在发生一些显著的变化。首先是用户对新的移动通信服务的接受仍处于起步阶段，新机购买意愿不高；其次是金融危机影响下消费者对手机支出预算降低；第三是互联网的深入人心，尤其是手机产品成为网络购物的重要商品，凭借更丰富的手机产品、远超实体渠道的手机型号更新速度和更低的销售价格，获得了手机用户的一致欢迎，据中国电子商会消费电子调查办公室调查表明，2009年网络渠道销售的手机数量约占整体市场的5％，预计到2012年，网络渠道销售的手机比重将超过10％。

由于互联网的飞速发展，手机销售价格的日趋透明，加速了中国手机渠道的扁平化趋势，手机渠道的进一步扁平化，要求手机企业减少分销层级，压缩渠道成本，对市场变化作出快速反应。

在手机渠道扁平化发展中，必然有部分实体渠道会被淘汰。诺基亚因惩罚渠道“窜货”而引发的渠道商反弹事件，真实反映出当前手机渠道变革所带来的阵痛。诺基亚对“窜货”的管理无可厚非，渠道商的反弹亦是想要在变革中争取到活下来的机会。换句话讲，对于诺基亚和它的渠道商来说，都还没有做好应对渠道变革的思想准备。诺基亚在市场需求下降中仍要保持较高销量，在产品优势不再阴显的情况下，简单的选择就是向渠道商压货。而渠道商在市场环境不好的情况下，要完成销售任务，必然会采取一些“非常规”的手段。

诺基亚“窜货门”：一场双亏的厂商博弈

崔自三

这是一场双亏的结局，在这场厂商争斗当中，没有一个赢家。

对于诺基亚来说，既然进入了中国市场，就要遵守中国市场的游戏规则，而在中国的营销模式中，渠道虽不是万能的，但离开渠道是万万不能的，渠道成了厂家制胜对手的有力武器。而在此“窜货门”事件中，诺基亚无形中把自己推向了渠道商的对立面，让自己成为众矢之的，这种伤痛和阴影，恐怕需要很长一段时间慢慢消弭。但谁是事件的始作俑者呢，究其原因，诺基亚一贯的高压政策及不容分辩的销售目标指向，也许是这桩事件的导火索，经济危机带来的销量下滑及目标压力，诺基亚缺乏有效的认识，仍然在高压的姿态下，妄图实现逆势飞扬，但在一定饱和程度上的中国市场(最新数据，中国移动电话已达7亿部)，又谈何容易，‘这种不顾市场实际的高任务量以及FD模式的高返点，注定会成为渠道商窜货的“内因”，因此，窜货便不可避免地发生。也许在繁荣时期，这些事情还无从凸现，但市场萧条下，上量难，获利难，这种矛盾便爆发出来。

但对于渠道商来说呢?不论是经销商，还是分销商，谁又从中获得了好处，要说有，那就是竞争对手，他们在“没事偷着乐”。厂商离不开经销商自不必说，经销商要想实现自己的市场价值，也同样需要找到一个好的品牌和厂家，并在其支持下，把厂家的品牌当成自己的“孩子”养，积极拓展市场，这样才能把市场做好，才能实现成人达己的目标。毋庸置疑，无论诺基亚的FD模式，多么有缺陷，但诺基亚这个品牌无疑是优秀的，“试点FD模式的2003年，诺基亚成功登顶中国手机市场，并逐步拉大与第二名的差距”，虽然“成也萧何败也萧何”，但这不能抹杀诺基亚在中国市场所取得的成就，渠道商通过公众舆论背离诺基亚的后果，也许是自找难堪，毕竟，有些渠道商仅仅是想泄些私愤，可之后呢?除非你不销售诺基亚，可重新选择和操作一个品牌又谈何容易，同时，“天下的乌鸦又是一般黑的”。

串货处理决定公函（精选） 篇4

致各经销商：

希乐发展至今，离不开每一位经销商的大力支持、也得益于销售渠道规范和价格体系的稳定，所以一直以来大家共赢发展、和谐进步。但近日我司连续接到几起串货投诉，有个别经销商罔顾商业规则跨区域和渠道销售，这一行为严重扰乱了我司在当地的正常销售秩序并损害了当地经销商的利益。所以经公司研究决定，针对类似行为第一次提出严重警告并要求撤回所发货物，第二次再发现给予5万元的罚款并停货3个月，第三次将直接终止合作。并且为维护长远的销售秩序我司还将联合有关部门联合执法进行清理。还望各经销商顾全大局、相互监督，严格遵守相关规定，共谋长远发展！感谢您的配合和支持！

浙江希乐工贸有限公司

摘除经销商串货的神经 篇5

厂家希望经销商们能够在自己所属的区域精耕细作，而串货对厂家的整体销售没有实际作用，无非是销售转移而已。串货情况是大多数厂家不希望发生的，串货破坏了市场价格体系，使分销商担心价格不稳定而不敢进货;串货还使经销商的市场份额被别人掠夺，损失既得利益，因而丧失了积极性，最后大家打价格战，都无利可图。

大多数经销商把自己的串货能力引以自豪，实际上经销大户往往是串货大户，不能串货的经销商不是好的经销商。串货分为自然串货和恶意串货两种，前者是因为商业流通的自然现象，后者是人为的不良行为。

经销商从事串货行为的动机

当经销商库存产品过多，影响资金周转时，经销商会低价向异地销售，以便盘活资金，

比如有时因为厂家开展促销活动，商家大量进货后无力消化。

当产品接近保质期而厂家拒绝或者不负责退货时，为了减少损失，经销商会以跳楼价向异地进行倾销

当经销商和厂家合作后，根据要求首批大量进货，在发现市场开拓无望时，经销商会向异地低价进行销售。

经销商为了完成预定销售目标，以便获得返利和奖励时，为了弥补本地销售不足的部分，会向异地低价销售。

当产品价格或者销售返利受销售数量影响时，经销商为了获得更好的价格或者更高的返利系数，往往会向异地倾销，以便获得更多利益。

为了增加经营品种并多方得利，经销商会和异地的业务伙伴进行易货交易，这样就形成了串货。不过这种串货的数量一般不会很大，价格下降幅度也有限。

产品经销商的经营对手不愿意从其手中进货，而利用业务关系从外地进货，客观上造成了串货，具有偶然性的特点。

经销商放弃与厂家合作，在退货和其他要求没有得到满足的情况下，会采取冲货的手段来报复厂家。

有些厂家因为资金不足，会采用以产品冲抵宣传费用和供应商货款的手段，广告公司或者供应商没有销售渠道，只能以低价倾销，形成串货现象。