空降就空降一个团队（通用9篇）
空降就空降一个团队 篇1
“空降”两字在当前已不是什么新名词了，在职业生涯中，不免会跳槽，甚至纵横不同的行业，但成功者少，失败者多，从一个老公司到一个陌生的环境，大环境不同了，思路也要跟着变，但最根本的是：以前呼风换雨的你，在新公司不灵了，员工调动不了，部门之间协调存在问题，等等，好多空降者陷入烦恼，无法自拔。
笔者认为，在一个新环境下，产生不适应的现象很正常，关键在于能否快速反应过来，适应过来，组建一个新团队从头再来。
笔者目前的困惑
笔者从一线企业跟随领导跳到二线企业，工资比以前高了，但是工作流程不畅，工作心情不好。此企业是一个老牌企业，人员腐化，组织结构不合理，部门之间相互吵架、推诿，员工个个情绪很大，内耗很大，在行业竞争力逐日减弱。针对这种情况，领导也做过很多努力，但无济于事，公司还是老样子，做什么必须亲力亲为，靠几个老人在扛，工作很累，效率很低，影响工作情绪。最可怕的是，空降过来的自已人因为工资、工作环境等因素，抱怨也很大，无凝聚力，工作逐步失去积极性，长此下去，人都走完了，公司还是以前的烂摊子。
分析原因在于：第一，团队适应能力不强，第二，老大没有当好老大的角色，小弟也跟着受气，第三，团队人员能力叁差不齐，素质不高。笔者列出了以下解决方案：
增加自已的适应能力
在不同的人文环境下工作，会增加自已的适应能力，公司变了，人员变了，企业文化也不一样，在最短的时间内，与上下级处理好关系，融入部门之间的协调中去，通过工作关系加强同事们对你为人的了解，像软件一样，不断升级自已的同时，要兼顾兼容性，不要如苹果一样，独来一套，别人会排斥你，你能力再强，不会有好的结果，
组建自已的团队
现在工作过程日益复杂，离不开部门之间的相互协作，个人英雄主义时代已经过去了。所以，在新公司环境下，要树立自已的威信，让上级及同事认可你，融入到他们的生活中去。因为工作离不开生活，生活是工作的一个延伸，首先，记住每一个上级及同事的姓名，了解他们的性格、家庭背景、个人经历，其次，熟悉他们的工作职责，关心他们工作过程中的难处，尽力帮助他们，间接提出自已对对方有益的建议;记住他们的生日，多参加他们的各种PATY。但要把握住工作原则，生活是生活，工作是工作。通过前期的感情投资，建立自已的关系组团，在工作上获取他们的支持和帮助，逐步组建自已的团队。但这个过程会比较长，需要自已有一定的定力和耐心。这就是众多英雄们夭折的原因所在。
要空降就空降一个团队
空降一个团队，服务于公司的核心部门，这是最捷径的办法。这些人都是冲着“大哥”来的，知道跟着你能挣钱，能提升自已，知道跟着你错不了，你就是带头大哥，你之前的所作所为让他们这样认为。这样说虽然不很体面，但确切合实际。这些战友们前期你都是经过精挑细选的，在性格上、人品上、工作能力上，你都可以对号入座，尽人所能。这样空降一个团队，你的工作效率会很高，工作当中不会有什么阻碍，你可以自由发挥，创造自已的梦想。这一点，你想做到也很难，难在于你的人脉资源如何?你的个人魅力如何?贵在平时积累，所以，人脉就像银行储蓄，你平时存的越多，投资渠道很多，你的回报就越大。
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空降就空降一个团队 篇2
孙兵-同心动力V:空降兵说:“这个团队素质很差, 从来都不配合我的工作”。团队成员说:“他一个人的工资是我们三个人的总和, 有本事自己做, 咱们跟他学习什么叫配合”。老板说:“花钱找一个人才, 怎么还不如一般员工做得好?真亏了”。这样一个局面, 如何对待?
@猪歌孔鸣:信任危机——空降兵与老板、员工之间的信任危机。我的方法:1) 老板绝对授权;2) 空降兵先从底层工作入手, 了解公司业务、流程、管理等, 融入部门、团队、公司;3) 先把脉, 再从人本管理角度对症下药;4) 给团队做管理培训, 培养协作意识和团队精神, 从团队中培养和提拔人才, 让他们有向上发展和提升的动力。
@孙兵-同心动力V回复@猪歌孔鸣:这里有一个最敏感的钱的问题。
@猪歌孔鸣回复@孙兵-同心动力V:嗯, 其实很简单, 空降兵要表现出来自己的能力, 让团队员工明白他们的事情团队里其他人也能胜任, 他们并不是不可或缺的, 下面提拔上来的员工也能胜任他们的工作, 而空降兵的管理, 其他人做不到。这样, 价值就体现出来了, 再把培训和能力提升、业务成长及利益增长与他们挂钩就可以。
@猪歌孔鸣回复@孙兵-同心动力V:你这个案例里空降兵的职业素养、老板耐心的缺乏、团队的倚老卖老都表现得淋漓尽致。这就是我们最常见的管理瓶颈;只有老板下决心, 绝对授权, 能承担管理成本, 问题都可以解决。
@猪歌孔鸣回复@孙兵-同心动力V:最重要的一点, 这个空降兵要放得下姿态, 什么都会做, 什么都能做, 并且要善于洞察人心, 抓住人性的弱点, 放大人性光辉, 就能很快在团队中树立起自己的威信, 多提拔下属, 让不配合的老员工有危机感, 激励他们上进和协作。
@吴立新:关键不在团队成员不配合, 而在于空降兵本身有没有突出的工作能力, 有没有超强的适应能力, 有没有足够的气场。当你抱怨老板授权不够、团队成员素质差时, 你已经OUT了。多从老板的角度来思考问题, 多从团队成员的角度来反思自己, 如何让老板的授权越来越大, 如何让员工越来越配合, 这才是关键!@猪歌孔鸣回复@吴立新:对的, 这个案例里空降兵的职业素养明显是缺乏的。团队的倚老卖老, 老板也缺乏耐心, 不过各公司最终的表现方式都不同, 这样的情况很能考验和显现职业经理人的处理能力和管理手段。
@AngelaLeee:没有不想配合的团队, 只有无法让团队凝聚的领导和力量。
@lucky-赵:抱怨不能解决问题, 正因为沟通出现了问题, 大家才会相互抱怨, 而老板的看法亦很武断, 人才一定有他的价值, 只不过可能由于环境的原因暂时被埋没。解决问题要从重建沟通开始。
@thinkerV回复@lucky-赵:同意。关键在老板。有一个真实的案例, 十年前, 老板引入“空降兵”发展企业, 和“创业老兵”打得头破血流, 但老板力挺空降兵, 结果企业得到大发展。如今老板谁都不信了, 于是新老融合矛盾持续。
@板朋:老板要做评估, 如果空降兵确实是人才, 那就要给他支持;如果认为空降兵留着弊大于利, 那就和平分手, 重组管理架构。
@培训郑老师V:池塘多大能养多大的鱼就找多大的鱼来, 即要保留原来鱼的范围, 又要让新来的鱼游弋有余。
@武齐天下007:三种人都有问题, 作为老板要发展自己的企业, 就必须冷静, 协调各个方面。
@茕茕白兔99:看团队的领导怎么调和这样的问题了, 如果空降兵是领导, 他应该自己解决。
@陈烨骑迹:空降兵要学会拉拢人心, 并应学会适应新的环境, 而不是格格不入, 否则这个空降兵绝非优秀的职业经理人!识时务者为俊杰, 连团队都不会融合, 怎么开展工作!
@许小绿Green:再保密的企业都难免各种小道消息。其实每个人都有妒忌心和害怕被忽略, 团队成员抗拒合作也是因为内心深处想证明“没了我, 你就会做不好”, 我认为空降兵这时不应独自苦干独自邀功, 而是主动跟团队协作并为其他人解决难题, 让其他成员明白自己的存在会为大家带来更多好处, 才能尽快融入团队。
空降兵如何搞定营销团队 篇3
这里为什么特别强调“驾驭”而不是“管理”呢？我认为驾驭比管理更上升一个境界，管理更多体现在通过流程去管事，而驾驭则是通过管好人以达到管好事的目的。营销团队的复杂性要求营销总监必须先能驾驭人，才可能管好事，以实现企业的经营目标。
如何介入一个新营销团队
1、不高调，凡事三思而后行
虽然有观点说营销隔行不隔理，但是行业之间客观上还是存在很多差异的，如行业格局差异、经营模式差异、渠道差异、企业背景与发展程度差异等。人都习惯于根据自己的过往经历做判断，或是来自企业高层的压力，在没有仔细研究以上差异之前就武断下结论，或者生硬地复制所谓的“过往成功模式”，这一点害死了很多营销总监。殊不知新任营销总监介入企业后，会有无数双眼睛在不同角度窥探着，一言一行都可能被歪曲或夸大传播，新任营销总监一旦表达失当，就可能降低在团队中的威信，几次失误可能会威信尽失。所以高明的营销总监一定谨小慎微，三缄其口，凡事三思而后行。
一思行业。新任营销总监了解行业格局是一切的前提，行业年鉴、百度、网上文库、行业内资深专家访谈，这些都能让我们快速了解一个行业的整体格局。行业年鉴、百度上可以获得一些大数据和行业趋势分析，而行业内资深专家能让我们更进一步掌握行业内幕细节。有了这些资料的整理研究，行业格局立马清晰地呈现出来，新任营销总监也不再是外行了。切记：外行永远领导不了内行！
二思企业。新任营销总监所在企业在行业内处于什么样的位置？企业自身处于什么样的发展阶段？企业过往都有哪些成败得失教训？这些完全可以通过拜访企业中高层获得信息。新任营销总监此举不但能获得有价值的信息，而且能建立与同僚的初步印象，一举两得。
三思团队。对团队的认识是新任营销总监正式开展工作的第一步，具体办法是先看简历，再分别单独约谈。经过这个程序，新任营销总监基本能掌握团队核心层人员性格、能力以及优缺点了。
2.“三分法”搞定当前营销团队
再复杂的队伍都不可能是铁板一块，任何团队都可以分成三类人：顽固分子、骑墙派和边缘人，这就是三分法。
新任营销总监第一重视的应该是边缘人，一是这里面可能有可用之才，二是这部分人长期受到排挤，渴望翻身。骑墙派永远利字当头，营销总监改变了边缘人的命运后，骑墙派已有心动，如果营销政策制定过程中适当考虑他们的利益，即可争取骑墙派的支持。顽固分子是最难收拾的，经验不足的营销总监可能会茫然失措，或找上层要求将其扫地出门。殊不知这样会埋下巨大风险，因为这些人可能与企业有着千丝万缕的关系，若处理不好，小则会被谣言中伤，大则会遭“联盟复辟”，让营销总监颜面尽失。久经江湖的营销总监会选择隐忍，因为顽固分子中往往也有如孙悟空那样的团队骨干，只要人品没问题，最好是通过感化收服其成为核心干将；对于其中顽固不化行为恶劣者，抓着小辫子后果断下手，让其永远不得翻身。
发现优秀人才
高明的营销总监需要三大助手：销售高手、策划能手、纪律监督狠手。实际上优秀的营销总监本身就应该是这方面的高手，但是营销总监需要站在更高的角度去统御全局，切记不可深入具体事务中去，越级做事一方面有损领导威严，另一方面会造成下级推卸责任，降低执行力。
发现人才的方法有以下几种：
简历是捷径。高明的营销总监一定会对团队中的每个成员了如指掌，方法就是详细研读每个员工的工作简历，最好能配上成员的个人近照，不是迷信，面相很重要。
从基层发掘。从基层选拔人才既可以建立人才储备，又便于营销总监建立自己的生力军。
重视性格独特和被团队边缘化的人。善于用人的营销总监一定会把合适的人用在合适的位置上，边缘人量才使用可以成为亲信；太有性格，情商差的人可用于纪律监督。
做好新老人员的融合
“鲶鱼”必不可少。这是无数营销总监的切身体会。再强的营销总监一个人空降到企业老队伍中，阵亡几率都很高，原因之一是一己之力难敌群体围攻，而且营销总监没有一面防火墙，一旦受到挑战，中间一点缓冲余地都没有，处理不好，营销总监将颜面尽失，谈何驾驭？原因之二是老队伍阳奉阴违，执行力低下，有“鲶鱼”作为标杆，会减少很多借口，对于营销总监的政策执行有积极推动作用。所以营销总监介入新团队一定要引入“鲶鱼”。
树立标杆后，奖勤罚懒。除了“鲶鱼”的积极推动作用外，在老队伍中树立标杆也是非常重要的，通过树立标杆，奖勤罚懒，一方面有利于整体战斗力提升，另一方面也有利于新老人员的融合。
杀鸡吓猴。古人造词真是高明，为什么是杀鸡吓猴， 而不是杀猴吓猴呢？细想下来，里面是有道理的。猴，灵活、聪明，不是想杀就容易杀的，而杀鸡则是比较简单又无风险的活，于是把杀鸡过程让猴看看，让猴畏惧。营销总监用此招时一定要找好对象，错杀鸡可能会造成鸡飞蛋打，还起不到吓猴作用。
把握矛盾管理的火候。所谓矛盾管理，就是作为领导者在没有矛盾时要制造一点小矛盾，有了矛盾再去解决矛盾，这也是领导者的权谋。实际上前面所说的树立标杆就是一种制造矛盾的方式，销售与纪律监督也是制造矛盾。营销总监要控制矛盾的发展，不能让其出现严重冲突，否则也会损害整个团队形象，让人感觉营销总监的管理不到位。所以这是把双刃剑，功力不到，不可轻易尝试。
驾驭优秀人才
清楚人性，明确人的需求。人的需求有多种层次，营销队伍的需求实际上都处在最基本层次，营销总监只要掌握名、利两方面就可以了。
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“名”如何做呢？激励政策中多设些职位级别，设定晋升标准；定期评选业绩标兵，开会表彰，发表感言；营销总监公开场合始终不忘扬其所长。“利”如何做呢？围绕核心目标灵活考核权重，在公司利益与员工利益平衡的前提下，增加员工收入；营销总监希望实现什么，就考核团队什么，多设奖项。
要特别说明两点：第一，无论是“名”还是“利”，一定要奖到最基层。第二，奖“名”时，一定要注意员工的心理变化，有些不知天高地厚者可能会在表扬中变得不可一世，甚至于感觉翅膀硬了，要挑战老板或有机会在更高层面前口无遮拦。高明的营销总监一定不会让这种情况出现，一则给“名”是流动性的，不会永远只亲近某一两个人；二则发现员工有点自以为是、信口雌黄时，当即就要给予训诫，否则一旦时间长了就无法管束，常用的方法有给其加大任务量、挑战高难度市场或调岗。
知晓人才的痛处更重要。某方面能力突出者往往其他方面的缺点也十分明显，这也是人才的一大痛点。驾驭人才最高明的方法有两点：一是看清人才的缺点，私下里把人才的缺点指出来，诚心希望他们能够改进，因为人才自身的缺点造成了负面影响，帮他们去处理，保护人才，他们必定会感恩戴德；二是了解人才内心最害怕的方面，包括掌握一些把柄在手，适当时可以拿此威胁，这是驾驭人才的一种手段。
对人才的宽容与爱惜。团队中的人才真的要离开时，高明的营销总监一定要不急不躁，诚意表达继续合作意向；如去意已决，可真诚相送，祝福美好前程，同时也说明如此去不如意，随时欢迎归来继续合作。重点客户的客情。营销总监不应该参与具体业务，但是一定要与重点客户建立良好的客情关系，这一方面可以让营销总监更直接掌握市场信息，另一方面也便于防范营销团队的可能异动。
统一团队价值观
“心在一起才是团队”，这是近年大家都在说的比较流行的话，那么什么使心在一起呢？实际上就是大家的价值观是一致的，但这一点是最难的。因为营销人员接触面广，思维开阔，职业经历千差万别，相对更现实，并且工作地点、时间更分散和灵活，难以可视化管理。一支超强战斗力的营销团队必须有统一的价值观，这是高明的营销总监维持团队稳定的核心。统一价值观可以通过以下三步实现：
明确营销价值观。实际上营销人的价值观是比较简单的，就是在实现企业大目标的前提下，也实现自己的小目标，这是个比较朴素的价值观。但是很多企业领导人都意识不到，总想着用成功学心灵鸡汤去喂自己的营销队伍，结果团队战斗力可想而知。高明的营销总监一定要明确自己团队这个朴素的价值观，否则团队最终和你不是一条心，更谈不上驾驭了。
有效地传播价值观。这里我想用毛主席当年的《三大纪律八项注意》来说明这个道理，用人人传唱的歌曲在共产党队伍中传播着价值观。高明的营销总监也会从中获得启发，把价值观提炼成简洁的营销语录，日常也好，会议也罢，不断传播。
让价值观成为习惯。因为《三大纪律八项注意》经过不断传唱，大家都在传唱过程中达成了共识，明确了什么是对的，什么是错的，这样价值观就一致了，大家也就将价值观贯彻到日常行为习惯中去了。
《孙子兵法》说为将者必须具备“智、信、仁、勇、严”五项特质，近代名臣曾国藩还加了一个字“廉”，所以只有具备高超智慧、忠诚信誉、宽厚仁爱、勇气、威严并且作风廉洁者才可为将，才能率领大军取得胜利。营销总监也是企业中带兵冲锋陷阵的大将，决定着企业的命运前程，高明的营销总监最终会通过约束自己的人性来驾驭别人的人性，率领营销团队所向披靡！
人才：空降or内部培养 篇4
“我们公司中标了10多个省份，而现有销售人员不足10人，亟需人才啊!”一企业家对笔者说，“去年也引进了不少人才，花了不少钱，但是没有效果啊!员工可以拍拍屁股走人，老板往哪走，只能收拾残局。空降兵实在不能用。”他满脸无奈，边摇头边叹息。
“我们企业就为数不多的几十人，怎么看都没见到有可塑之才。空降兵又水土不服，或者是‘忽悠’几下走人了。太阳雨集团的空降兵――李骏和陈荣华这样的人才为何我公司没有遇到呢?”
这一系列问题困扰着很多企业家，但笔者以为企业更应该从长远的角度来考虑如何构建人才机制。企业对人才的选用主要有两种方式。一种是寻找“空降兵”，即招收外部职业经理人，以最短的时间讯速提升企业的管理能力与市场竞争力;另外一种是对企业内部的员工进行培养，稳扎稳打、一步一个脚印的建立自己的管理团队，来实现管理能力的提升与市场开拓。应该空降人才还是内部培养，各有利弊，不少企业为之伤脑筋。
“空降兵”缘何短命
许多太阳能企业都请过“空降兵”当营销高管，企望他们运用手中资源快速提升业绩。有很多企业不惜血本挖人，以为挖到皇明、太阳雨等大品牌的人才，希望他们利用现有的资源短时间撬到大品牌经销商，大幅度提升销量。然而，事实不是想象的那么简单。大品牌经销商不会轻易换品牌。再说，你的品牌是否能够吸引经销商，不仅仅是价格单一因素所决定，还有操作思路等诸多方面。于是，企业家不到3个月就认为“空降兵”能力不行，没能达到自己预期的销售业绩，干脆辞退。这样的事情企业不断上演，“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。“空降兵”不断涌入，却又前仆后继地“败北”，最终难以解决企业缺人才的难题。
其实，企业在发展过程中采用“空降”策略未尝不可，
笔者分析了很多太阳能企业人才空降的失败案例，认为有以下原因：
首先，太阳能企业老板“空降”人才出发点不对，急于求成。老板不是让“空降兵”打造团队提升业绩，形成良性的长久发展机制。而是希望他能快速利用资源挖上个单位的经销商为自己所用。至于其他方面再说，不能快速带来业绩就拜拜。
其次，老板的草根思想制约。很多太阳能老板大多学历较低，知识面较窄，与高素质的空降兵的理念上有很大差距。自己又不愿意学习，对于空降兵的策略可能将信将疑，无法判断正确与否。即使完全认同又再想：失败了怎么办?如此一来，空降兵们空有抱负不能施展，最终只能分道扬镳。
最后，“空降兵”水土不服。空降兵自以为有大企业的经验，就不顾及企业现状，制定了一系列看似完美的方案，但目前的中小企业却无法实施。再有就是“空降兵”受到排挤。许多老员工首先不满“空降兵”的高薪，内心怎么也不服气。于是在执行中抵触或者暗中打折。
内部培养建立“蓄水池”
对那些管理不到位、规模不大的太阳能热水器公司来说，其压力主要在盈利和销售额上，公司管理本来就不是特别规范，还要整天担心业绩，谁会想到多用一些时间来培养呢?
“多数太阳能热水器企业很忙，忙到每天的生产、销售出现很多问题，时刻都在救火解决问题，已经没有时间、心情和人力去做内部培养这种比较长远的事情。”《中国太阳能产业资讯》总编程钰雄表示，“有企业家说，员工一年不能为企业赚到什么钱，等于说需要‘白养’，代价比较大，企业难以承受。内部培养也难保他不会拍拍屁股走人，这些恐怕都是小型且管理不规范的企业家们无法承担之重。”
笔者在与企业家交流中，发现诸多企业缺乏人才管理机制。对于新人不知道如何用，倾向于引进有丰富经验的人。经过沟通如何建立机制发掘新人潜能后，很多企业家表示可以内部培养不失为很好的策略。比如与大学、研究院等建立合作关系，成为他们的人才实习基地，长期培养人才。
内部培养的人才对企业的文化、制度、产品等方面比较了解，忠诚度也比较高。通过内部提升和培训实现人才梯队的改善和优化，这种方式可能更合适。
空降人力资源经理的工作思路 篇5
一般来说，各公司的人力资源经理还是以内部选拔为主，尤其一些并不认为人力资源需要太多专业技术的公司，很可能从其它业务部门直接调一个经理过来任职。所以，当你跳槽到一家公司直接任人力资源经理时，除非这家公司是新成立需大范围招兵买马，很可能要么青黄不接很严重，下属人员中完全没有适合的人选，要么对于人力资源管理有着很高的期望，希望借助外部的力量有次质的突破。问题在于，下属人员中很可能有人并不认为自己不能胜任经理职位，对于公司需要从外部招募一名经理、而不是提拔自己，内心里可能存有质疑甚至不满的。而人力资源经理作为一个比较敏感的职位，对于每一个员工都可能直接打交道，对他们的切身利益产生直接影响（这一点不同于其他部门经理），各部门经理可能对新经理的到来心存好奇，并比较关注。这，就是一位新空降过来的人力资源经理可能马上面临的处境。
所以，到岗后基本思路不是要急于展开业务，因为不熟悉这家公司，不管有多么丰富的经验模式，盲目展开业务也基本上不可能获得成功。任何一名空降兵降落后首先面临的并不是马上展开攻击任务，而是自己能否存活下来。此时最重要、也是最首要的是建立三个东西：一是建立人格信任，二是建立共同语境，三是建立能力认同。
一个好的人力资源经理，其人格信任感要更重于专业能力，所谓人格信任感就是一个人在为人处事方面能获得别人信任的程度。很多专业技巧方面的东西可以借重有某方面专长的部下，或搜索现成的专业资料，甚至借助外部顾问公司的力量，但能否将各项管理资源有效地整合到一起，人格信任还是最关键的因素。刚进入新公司时，有两个人群特别需要关注：新公司的各部门经理，和自己将管辖的人力资源团队。各部门经理将是新人力资源经理最重要的合作伙伴，而本部门员工的积极配合也是将来事业成功的主要助力，首先取得他们的信任是最至关重要的。有人问：“那取得高层的信任就不重要么？”如果你取得了前两个群体的信任，你还担心高层对你不放心么？
建立起人格信任的方法很多，各人的风格和适合采取的方式也各不相同，其中的关键是一个姿态的问题。有些经理人说他恃才傲物可能严重了点，仅仅因为在入职前的交流中强烈感受到了老板对自己的器重（不如此也就不会过来了），自认为了解了老板对于人力资源的真实期望，所以到岗后眼睛望着上面，只顾和高层交流想法，企图“高屋建瓴”地自上而下建立一套体系，这是很容易招致失败的。
聪明的新人力资源经理到职后会选择先到各部门见习一番，一来是熟悉和了解各部门业务，摸清楚门路，作为今后工作的必备基础，二来是调查和了解经理们和员工们的一些想法，作为评估公司人力资源现状的一部分，三来是以低姿态和各路诸侯联络感情，在大伙儿面前亮个相，必要时再请大伙儿吃个饭什么的，算是“谢师宴”。这个步骤是必不可少的。而且这样还有一个好处，所谓“没有调查就没有发言权”，这样显得自己也有所调查了，表现自己务实的姿态。
对于本部门下属，比较忌讳的是一开始就对公司的人力资源现状指手画脚的，说这个制度不完备，那个流程不清晰，要知道，这些很可能就是这帮下属的劳动成果，在没有建立起后面要谈到的两个要素之前，最好审慎一点。与下属沟通时多些鼓励性的语言，在不影响今后威信的前提下多提问题，了解一些事情的前因后果，不要急于下判断。此时需多注意观察下属中谁是有潜质的，谁是真正能担当重任的，谁是部门里真正在做事情的人。当然，在交流中要注意多流露一些你比较专业、或具备更高和更广阔视野、或观察事情更细致活更具穿透力等信息，逐步引起下属们的敬畏，及对你能力的信任，是谓之“威”；而适当的时候（一般在到职后不久）请部门员工吃顿饭，（中国的食文化真是为我们提供了一个很好的沟通桥梁），以表示你的善意及对他们的重视，是谓之“恩”。恩威并施效果更好。
当然，以上只是一些形式上的东西，真正建立起人格信任还是需靠各人自己的人格魅力的，这里主要是先提请对这个问题的关注。
对于建立共同语境，也是个很宽泛的话题。一个企业最能代表“共同语境”的就是企业文化了。深入了解新公司的企业文化，除了在公司官方文件上，还需要在一些日常细节的观察上，在一些新同事们的语言和行为习惯上去得出自己的结论。永远不要被公司的所谓《企业文化手册》遮住眼
睛，当然，如果有这样的手册，也是需认真对待的。很多东西可以用不同的方式表达，从很多的角度判断，但你最好开始习惯新公司的文化价值观念，理解他们对于一些词汇的专门理解。这样，你在使用这些词汇时就不至于和同事们的理解偏差太大。要知道，在不同的企业文化下，员工们对同一词汇的解读可能是完全不同的，这些都可能成为沟通的障碍，增加沟通的成本。
除了企业文化，深入了解新公司的主营业务，掌握大量的业务词汇也是非常必要的。一个聪明的人力资源经理会很容易找到业务管理中的一系列关键词汇。想象一下，当你和各部门经理沟通时，熟练地使用着该企业的各种专业术语，这些经理们该产生怎样的惊讶感、亲切感，甚至于对你的信任感？你们间的沟通又将顺畅多少？而且在此同时，你还可以继续观察经理们比较共通的价值观和语言逻辑习惯，这对于你今后的有效沟通也是意义重大的。
而这些共同语境的构建，也离不开你深入各部门见习时的认真学习和留心观察。有些跳槽后的人力资源经理也“照例”到各部门转上一圈，但只是走走过场，并不了解自己这样做的实际意义。以上基本上是你铺陈摸底的阶段，你可以在总经理沟通后带着课题深入部门见习，也可以仅带着以上目的去。如果你比较成功地达到了以上目的，就要开始考虑第三部分：建立能力认同了。毕竟，人家请你来是希望借助你的专业能力解决一些问题的，因此快速打响第一炮，让新同事们不至于怀疑你的真实水平也是非常重要的。更何况，老板招募你进来，你也有责任尽快向同事们证明，老板的眼光没有错。
要获得同事对你能力的信任，最佳方式莫过于做成了某个项目，在某些方面有了重大改善，然而这对于刚加入公司、对新东家的企业文化和业务流程非常陌生的你实在有些困难。但是试用期下来，你不表现出一定的能力水平，对于今后的工作展开也是不利的，要知道，人的初次印象很可能就会形成心目中的基本定位。此时可供选择的大约有两种方法，一是做分析报告，一是做培训。很多人会偏向于选择做分析报告，理由很简单：老板请我来，自然希望我发现一些管理问题，并做出改善，这是我的基本职责。思路应该是没错的，只是有些风险，想象一下，一个新人忽然空降到公司，没多少天就开始对以前的管理指手画脚了，这也不对、那也有问题，（分析报告中一定会提出很多不足的地方，否则就没有价值了），这种形象是你需要的吗？分析报告是必要的，但一要注意不能提交得太早，显得太仓促，让人怀疑你尚未经过认真的调研和深思熟虑；二要注意措词，尽量使用客观数据，或来自于你亲自进行的问卷调查或访谈，结论中尽量使用中性的词汇。从一开始就注意人际间的感受，会让你在同事们的心目中处于更有利的位置。
一种风险和成本更小的方式就是做培训了。如果你刚好能主讲一门有深度、有内涵、较实用、新公司还没有实施过的课程，而且你对自己的讲课水平也比较自信，那你真是太幸运了。给公司的管理层（或下一层级的主管、核心员工群体）做一次培训，可以比较全面地展示你专业能力深度、思维水平及口才，并很好地显示你在某方面知识的体系化程度，而且这也是一次很好的交流机会。当然，如果授课不是你的强项，就不要勉强了，否则适得其反。
不管怎样，你得借助你最强势的专长，尽快建立起能力认可。
以上只是让你获得一个较好的存活空间，接下来就要展开你的全面攻略了。
我们知道，要做成一件事情，首先需要进行诊断。一般来说，最好能先得出两个方面的结论：公司管理的肌体状态，和公司目前人力资源的发展状态。
一个企业就像一个人体，如果管理中出现了严重的问题，甚至引发了危机，可以说它有了“疾病”，需要治疗；如果管理中其实并不存在急迫的问题，也没有明显的危机，只是整体上管理力不强，或者管理中并没什么明显问题，只是希望整体的管理能力更强，以适应未来的竞争，可以说它是“身体虚弱”，需要补充营养，有效疗养，或只是需要“健身”。诊断后必然要提出对应的方案，此时一定要正视公司管理的肌体状态，选择是优先治疗方案、还是定位于疗养方案，或是制定健身计划。如果“疾病”问题尚未得到解决，就直接开出一堆“营养品”，企业会受不了这样的“补”而无法吸收，甚至产生不良反应。而有些新跳槽的人力资源经理眼界太高，或是不屑于处理“疾病”这样“低层次”的问题，手里拿着一大堆“健身计划”，不管三七二十一先给企业用上再说，想象一下，一个生病的人勉强进行健身计划，还不被折磨到吐血而亡？所以，先做出管理肌体的诊断，合理地开出处方，是一个“管理良医”必须遵循的原则。一般来说，企业处于亚健康状态的比较多，或者有些小病痛但不至于要动手术，你可以边对症开出治疗的处方，边开始考虑疗养方案甚至健身计划。
接下来还需判断公司目前人力资源的发展状态是什么。从客观规律来说，人力资源的发展状态或管理的深度是分几个阶段的，其进程就像建房子：最初状态的就是进行简单的劳资管理，能保证员工入职手续的顺畅和基本档案完备，基础的公司规章和作业培训能正常实施，需补充的员工有人负责去招聘，根据的也只是最为基础的流程和标准，这是一家企业人事管理的最原生状态，就像建房子前先有了一块地。进一步的状态是，各个专业模块划分清晰，制度和流程明确，单模块的运转仅从流程上说比较顺畅，职责清晰，人事信息管理也基本电子化，用一个比喻说明就是，构建人力资源大厦的砖石都已烧制好了。再进一步的状态是，整体架构已经搭建好了，各块砖石之间产生了明晰的逻辑联系，人力资源体系的整体效能已经体现出来，不再是各个模块各自为战了，而人员信息也在系统中有效地流动了起来，产生的各类数据和分析已经能直接支持企业的管理决策，这就如同房子的整体框架已经建了起来。更进一步的状态是，随着各个专业模块业务的深化，不但在招聘、培训、薪酬、绩效等传统领域已做到比较深入，各类衍生领域的管理也逐步建立起来，如高管激励、员工期望值管理、压力管理、员工发展计划等，就如同不但房子的各墙面、天花板得到了很好的固化和修缮，而且整个房间多出了很多很好的家具和装饰品，房间更具品味和适合人的居住了。
所以，我们可以把整个人力资源构建的过程分为四个阶段：打基础，烧砖头，建房子，搞装修。先分析公司的人力资源管理状态在哪个阶段，如果砖头还没烧制完全，就急于搞装修，基础不牢靠，后果可想而知。
然而，大部分企业不会刚好处于某阶段的标准状态，更常见的是不均衡状态：在某些方面进入了深入发展阶段，有些方面却非常薄弱。而且也确实没必要拘泥于一步步地走，这样你自己也会觉得太浪费时间。我们可以本着“立足眼前，适度前瞻”的原则，参考二战时美军在太平洋的“越岛作战”思路，适度地跨越性推进工作。这边该烧的砖头继续烧，那边房子的架构就开始构思了，一些前瞻性的管理方式和模型也可以准备导入了。但每个时期的重心还是要把握清楚的，否则要么就会被认为不切实际、飘在天上，要么就会被认为没有真材实料、只会按部就班。
有了这些基本定位，虽还没有直接解决问题，但在工作思路的大方向、大原则上就不会偏离太远。
接下来的具体展开，因各公司实际情况太不相同，就无法赘述了。
有人会问了：企业战略呢？为什么不提要关注和“融入”企业战略？确实，企业战略是非常重要的考虑因素，但它会有些特殊因素使得我们不得不拿到最后单独阐述。
人力资源战略一定是建立在企业战略基础上的，作为新任的人力资源经理，没有战略的视角和思维，也是很难获得中高层的信任的，然而，不幸的是，你首先得做出一个判断：公司战略究竟是真战略还是伪战略？一个现实是，很多企业的战略都只是写在纸上，或停留在老板的嘴里，并未真正得到落实，更从未贯彻到经理们的日常工作中，甚至于老板自己谈及战略时也是心里没底的，而有些企业，作为官方文件发表的战略实在既没有指导性，也没有可操作性，如果你被这样的所谓企业战略所迷惑，起点时可能问题不大，渐渐的你就会发现走错了方向，最后只剩下了自己一个人。而有些企业干脆从来就没有过明确的战略。
所以问题的重点不在于你如何了解和融入企业战略，（只要企业在战略方面确实很明晰，相信你也一定不会有问题），问题的重点在于，在没有明确战略、或企业战略的指引力很弱的情况下，你如何有效地开展工作。此时，你在与各部门经理及高管们交流中观察得出的结论，及你自己据此做出的评估判断就显得更有价值了。
空降就空降一个团队 篇6
使用我们改进后的Suzuki二维扩散模型,对菲律宾的Pinatubo火山、美国的St. Helens 火山和尼加拉瓜的Cerro Negro火山的喷发碎屑沉降物的分布特征进行了模拟,把计算结果与实际观测数据进行了对比,使模型的正确性得到了验证.同时对上述3座火山的.数值模拟结果进行了横向对比,针对不同喷发类型的火山及其喷发的物理过程的多样性,提出了模型的改进方法,从而使数值模拟结果可以作为政府进行火山减灾决策时的一种科学依据.
作 者：于露 赵谊 马宝君 高峰 YU Lu ZHAO Yi MA Bao-jun GAO Feng 作者单位：于露,高峰,YU Lu,GAO Feng(中国科学技术大学地球与空间科学学院,合肥,230026;黑龙江省地震局,哈尔滨,150090)
赵谊,马宝君,ZHAO Yi,MA Bao-jun(黑龙江省地震局,哈尔滨,150090)
总裁手记：职场空降兵的成功之道 篇7
“吴总好像没有什么作为，各方面反映也不太好，大家都说，来了一个月了，一点都看不出有什么高人一等的水平，安迪，请谈谈你的想法.”
“我也谈谈自己的想法，他入职到现在，我一直都在观察，倒是觉得他是个干大事的人。他缺乏沟通，是因为内向性格造成的，他不作为，是因为他正在潜心了解现状，在没有彻底弄清楚问题前，他不会说什么的，他不是那种轻易表态的人，但不出三个月，我相信他定有一个系统的意见出来，”安迪提出了不同的观点。
“可能是我们过于急躁了，好吧，你找他谈谈，我们想知道他的计划，”总裁要求道。
“好的，我这里正好有一份关于新入职员工试用期考核办法，就一张表格，要不您看看，我们就从吴靖生副总裁身上开始对高管新员工试用期考核的工作，”安迪拿出了准备好的新员工考核表。
总裁认真地看了安迪递上上的表格，恍然明白道：
“你是让我每三个月一次为他们制定试用期内的工作指标及其权重，还要我主动找他们当面下达这些指标，并事先告知他打分标准吗?”
“新入职员工的试用期考核，在总经理级以下的岗位已实施一年多了，只是对由总裁您直接领导的新入职高管还没有实行，因为您的工作太忙了，一直没有那样去做，这是我的责任，”安迪报告说。
“那为什么要我为他们制定工作，而不是新员工自己去做，然后让我去审核呢?”总裁不解地问安迪。
“因为新员工对公司的情况不了解，如果按照一般的绩效考核办法让他们自己去制定工作计划，不太容易抓住重点，甚至会是与公司的经营目标背道而驰，所以，我们设定对新员工的工作指标由他们的直接上司制定并考核，”安迪说出了原委，并进一步解释道：“您领导的下属通常都是高管，而高管的试用期一般为六个月，我们把它分成前三个月和后三个月两个阶段进行工作指引，前三个月是希望他们多多了解公司组织架构、职能、企业文化、高管性格和人格魅力、下属员工个人信息和绩效表现、客户或供应商信息、合同、工作流程、权限以及组织工作例会、旁听合作谈判等等，总之一句话，参与所有事务但不直接决策;后三个月在总裁您亲自指引下，让他们开始领导工作，并在您的参与下做决策。”
“我觉得时间太长了，他们都是高管，应该适应能力很强，我看一个月了解情况，第二个月开始领导工作，我从中给予辅导就可以了，三个月决定是否留用，”总裁修正道。
几乎所有的老板都希望高管的试用期越长越好，他们要用更长的时间去观察那些高管能力是否足够，文化能否融合，性格和品德是否优秀，领导力和执行力是否强大，合作水平高低。安迪不理解自己总裁的用意，是从成本的角度看问题，要新入职高管从速进入角色，是主席给的压力太大，还是旁白太多，安迪不得而知，但他没有坚持，立即答应道：
“好的，总裁，您看，这个工作指标…”
“我想，哦，你帮我记一下，从现在开始的第一个月，他必须完成所有的调研工作，并主持各项工作，参与到业务中去，并对系统中规定他要做出决策的地方，提出自己的想法报我审核;第二个月开始对所辖单位的工作流程和制度提出改善意见并领导各项工作，没有遇到过的决策问题可以事先向我汇报，其他的，均由他负责;第三个月开始，制定自己的工作指标，交由我审核后执行。安迪，你组织一下，帮他写个试用期考核指标，你先找他谈一下，然后我再跟他谈，”总裁谈完了对吴靖生的工作，话题一变，对安迪又道：“上个月的手机费用，除了主席和我，你是全集团最高的，账单显示其中有好多长途，你有家人在国外，老林审计报告中提出质疑，怀疑你是否用公司的手机经常打国际长途，你要引起注意呢。”
“好的，关于吴靖生副总裁的工作指标我回头就整理好，并通过您的邮箱呈送给您，我再约吴总聊一下，交流结果尽快向你当面汇报。至于手机费用，我想解释一下，我有两部手机，一部是用于公司的，这部手机按规定全额报销，另一部是用于个人事务的，从来没有报销过，上个月的费用高，可能是因为我有两周在福州处理那里项目退出和人员分流工作，漫游费高了，我没有在意，这个我接受，以后要注意，”安迪明白了总裁今天对自己的态度有所反常，是为这个的缘故，于是，尽量在第一时间，试图澄清事实。
“原来是这样呀，那很正常的呀，没事的，不要往心里去，老林他们也是尽他们的职责，”总裁把责任推给了老林。
“好的，总裁，我会一如既往地支持审计部门的工作的，您放心，”安迪爽快地说道，他没有将昨天下午老林所谓“盯死自己和常务副总裁张强”的私愤报告给总裁，因为他知道自己是一个解决问题的角色，而不是一个制造问题的管理者。
从总裁那回到自己的办公室，安迪看看时间，还没到午饭时间，就拨通了副总裁吴靖生的电话：
“吴总，你有空吗，一起吃午饭如何，稍微晚一点，12点半，我们出去吃，我有事找你，边吃边聊。”
不到半个小时，安迪整理了总裁对吴靖生副总裁试用期工作指标的口述意见，读了两遍，略微做了修改，就用邮件的形式发给了总裁，总裁很快回了“收到”的信息，于是，安迪又拨了吴总的手机，约他一同出去吃午餐。
“吴总，我们今天聊聊空降兵高管到一个新公司，如何尽快进入角色，得到认可，我这是在向你请教，你可要畅所欲言哦，”吃完午饭，安迪要了一壶菊花普洱茶，倒上后，对吴靖生说道。
“你是在说我吗?”吴靖生问。
“不完全是，我是想和你这个职场老法师共同探讨这个难题，”安迪努力打消他的疑虑。
“老法师不敢当，但对这个问题我是这样看的，有两种风格的人，一种是上任伊始就大刀阔斧开展工作，甚至按自己的经验进行改革;也有一种是先了解现状，逐渐深入，然后理清头绪，发现要领，抓住关键，走马上任。显而易见，我是第二种人，”吴靖生果然有思想。
“那么，它们各自有什么优缺点呢?”安迪进一步请教道。
“前者容易让人觉得，这样的空降兵有能力，有魄力，适应性强，但应付一般的公司还行，对成熟的企业，尤其像我们这样的上市公司，却是虎头蛇尾，弄得不好，还会造成公司损失，最轻的结果也会被认定为浮夸之人，经不起实战的考验;后者呢，让人感觉不作为，也看不到他的特殊才能，或者说不适应，但一旦出手，一定是马到成功，一锤定音，”吴靖生谈了自己的观点，听起来他是绝对赞同后者的，而且也是这样做的。
“杰克•韦尔奇在他的自传里说过，在公司主要工作上尽早做出成绩，吸引大家的关注，这是他作为新员工的行为方式，同时，他还提醒我们说，学会寻找良师益友，并获得帮助。从这位老CEO的经验之谈中，我在想，我们能不能找到新入职高管的第三种行为模式，我的意思是说，他既能深入浅出，也能立竿见影，得到公众认可，体现大家风范呢?”安迪顺着自己的思维，继续说道：“我们在摸清业务模式、组织架构、职能、相关人员、企业文化、客户或供应商信息、合同、工作流程与制度等基础信息的同时，通过公司的老员工、老板和技术权威加快其进度，同时，和这些人员一道，在公司的主要事务上做出特别的贡献或建议，取得上下一致的信任和认同，可不可以认为是你讲的两种方式以外的第三种做法呢?”
“赞同，可是，什么是公司目前上下关心的问题呢，公司关注的重要工作又一定是我职能范围里的事吗?”吴靖生疑惑道。
空降就空降一个团队 篇8
人人都在渴望幸福，人人都在追求幸福。于丹从弹琴、喝酒、品茶、赏山水的闲情惬意的生活中感受到：心境平静才是一种极致的美，渴望找到一种心灵寄托。然而，静只是一种状态，并不全然是获得幸福的方法。
10月16日在中关村图书大厦《于丹趣品人生》签售会上，来自国际人生幸福传播联合中心的工作人员特地为于丹送上“获得人生幸福示图”。该图为人生幸福之道体系创建人、国际人生幸福传播联合中心主任李伯淳先生设计，内容从内在修身及外在因素等方面讲述获得幸福的方法，全面认识决定我们获得幸福的因素。国际人生幸福传播联合中心工作人员表示，希望能够通过李伯淳老师的“获得人生幸福示图”让更多的人了解中国几千年来所沉淀下来的宝贵文化，只有将这些文化精髓与社会现状相结合，才是真正属于中国人的人生幸福之道。
李伯淳主任认为：数千年中国圣贤探寻幸福，早就有非常好的“人生五福”共识,而不是随意乱解注,这些解注只说明他们不懂和无知。“人生五福”的第一福是长寿；第二福是富贵；（但是有的人十分富有，却受不到别人的尊重）；第三福是康宁（身体健康还要心里安宁）；第四福是好德，经常做好事不让人知道叫积阴德（阴骘）；第五福是善终（无病无痛，安祥离开人世）。最近几年，西方成功学进入中国之后，我们都认为谁赚的钱多，谁就很幸福。中国每年近30万人自杀，目前中国青少年最缺的是人生幸福教育，最需要的是人生导师。现在社会上出现简单化、片面化的解读“幸福”，而简单化、盲目化传播的结果将害人无数。
希望此图能对于丹教授有益，渴望于丹教授能为人们奉献更多关于人生幸福的节目和书籍，让更多人去关注心灵财富的同时也要学会正确获得幸福的方法。
国际人生幸福联合传播中心工作人员将“获得人生幸福示意图”赠送给于丹
于丹向大家展示国际人生幸福传播联合中心主任李伯淳设计的“获得人生幸福示意图”
空降就空降一个团队 篇9
如何带领一个团队（心得）
如何管理好一个团队
创业之初，你该如何有一个完美的开端？首先你要让你的企业有一股凝聚力，这要从管理好你的团队开始。
第一，要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.第二，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和游戏技能培训，也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。
第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个学生成员明白，来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。
第四，人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。
第五，要让每个成员明白团队的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。
第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
首先，要有一个坚强的领导核心。群龙不可无首，同时群龙也不能多首。一个坚强的领导核心是每一个团队所必须的。“七巧板”、“建绳房”的失利，“漂浮岛”的成功都让我们分享到这个心得。有了坚强的领导，团队才有良好的管理，团队也才能成为“团队”，这是基础。当然领导核心的素质本身要求也非常高，承担的责任与压力也非常重，一个成功的团队首先需要一个成功的领导，所以目前如何提高领导艺术，提高领导能力已成为每一个企业工作的重点之一。
其次，要有明确的共同目标。这一点说起来容易，做起来很难，放到现代企业里，那更是难上加难。一是领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观。“建绳房”、“七巧板”的失利，“攀岩”的成功都寓示了这一点，但在现实工作中如何破除习惯思维，建立大局观都还任重而道远。第三，要有合理的沟通机制。这首先需要领导核心的管理艺术，独断专行的领导是无法创建充分的沟通机制的。其次需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。最后还需要一个科学合理的沟通方法。形成了合理的沟通机制，可以充分发挥队员的能动性，能充分发挥集体的智慧，可以最大限度的达到政令畅通，这是提高团队创造力与执行力必不可少的一个环节。
第四，确定详细的工作流程。这个工作流程需要包括合理的分工，全面的计划，科学的方法。确立分工，可以明确职责，使每个成员都积极参与到项目中来，充分发挥群体的力量；全面的计划相当重要，我们需要建立“不打无准备的仗”的理念，“漂浮岛”中间一个环节的疏漏给我留下了不可磨灭的印象，事先计划不全面，执行环节的效率反倒会有更大的影响；科学的方法必不可少，它可以有效地提高团队的效率，但这一点非常难，需要充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧来创造最科学的方法，“建绳房”、“七巧板”、“电网”，似乎每一个游戏都给我们同样的启迪，可见科学的方法是每一项工作，每一个任务都需要的基础。
在 管理 中我们要做到清洁清扫，整理整顿，素养安全，速度，品质，服务。
如何带领团队
一、要带领好团队，首先要懂得团队建设的方法与技巧
1、凝聚力，目标一致，同心同德，协同作战精神。
新的观念，在英国①1个人做生意
②2个人开银行
③3个人搞殖民地 旧的观念，在中国①一个和尚挑水吃
②两个和尚扛水吃
③三个和尚没水吃
21世纪用新观念还是用旧观念？
是用新观念。
一、要带领好团队，首先要懂得团队建设的方法与技巧
2、帮助下属完成起步各阶段的成长： ①初级业务经理 ②业务水平
必须每天做三件事：推荐、销售、服务加学习
3、制定目标： 创造良好的环境： ①想法一致 ②做法一致 ③讲法一致 ④手法一致
达成共识
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点：
1、没有老板，每个人都是自己的事业合作身份，有 共同的理念集合在一起
2、没有管理者，只有合作者、领导者
3、没有强制性规章制度
就要求有独立的人格魅力、吸引力
但凝聚力就是倍增力：真正成为现代特色的企业家，即自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、心往一处想的话，凝聚力大是传统企业无法做到的。团队的建设是发展的保障。团队的组织运用是行业长期实践的经验总结。
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： 团队的发展取决团队的组织建设： 家庭教育 是一种伦理 学校教育 是一种纪律 企业教育 是一种规章 社会教育 是一种秩序 团队教育 是一种合作
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： 团队组织的五大功能：
①职场功能进入一个系统，融入一个团队，在团队里学习、工作、合作，要为团队制造职场环境、良好的气氛
国珍专营店是最好的职场
②学习功能 ：国珍专营销售模式是知识性销售方式。团队带领重要工作：学习、培训，能让所有的合作伙伴专业化、现代化
带领团队，学习主要形式有6种：
a、健康课堂 b、文化课堂 c、新人基础培训 d、总结分享 e、激励 f、联谊性
带领团队：协作功能、竞争功能、联谊功能
凝聚力、合作
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点：
③组织无我：新时代是团队的事业，个人力量是有限的。成功靠大家推进每个人心里一定明白团队的利益，团队的目标，重于个人的利益及目标。
如果人人只想照顾自己按自己私心做事，没按规律一定崩溃，哪个人目标也实现 不了。既然是团队行动，就应听系统团队领导人安排。任何事就变的容易了，这叫组织无我，团队的目标就是组织无我的精神达成的。
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ④士气，没有士气是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力 士气决定成败 刘邓大军：“狭路相逢勇者胜”。士气让不可能变成可能，从此解放战争掀开了新的一幕。
五句话：轻财足以聚人，律已足以服人，身先足以率人，量宽足以得人，得人心者得天下
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ⑤团队发展的５个阶段： Ａ、从小到大 Ｂ、从大到强
Ｃ、从强到稳 Ｄ、从稳到远 Ｅ、从远到久
一阶段：高度重视产品和服务 推荐——领导危机 二阶段：速度与灵活是关键——成长——自主危机
三阶段：跟紧市场跑会场——正规控制——正规危机《发现人 才、发挥人才、发展人才》
四阶段：建设组织与管理上水平——发挥用人价值、力量—— 危机（英雄主义）
五阶段：突破危机、合作双赢为基础，合作、协作 利用系统发挥功效
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ★每一个中级经理在带动方面：
A、方向明确（大目标、行动快、坚持）
B、系统明确（出于公心、提高文化素质、大的势力气势）C、沟通力强（信息快、关系好、情绪稳定）
★每一个中级经理做到八大管理：
人事管理 情绪管理 时间管理 财务管理
问题管理 危机管理 目标管理 团队管理 结束语