5S

5S（精选8篇）

5S 篇1

5S管理,5S现场管理,5s标语,5S管理制度,5S内容.txt10有了执著，生命旅程上的寂寞可以铺成一片蓝天；有了执著，孤单可以演绎成一排鸿雁；有了执著，欢乐可以绽放成满圆的鲜花。5S管理，5S现场管理，5s标语,5S管理制度，5S内容

5S管理，5S现场管理，5s标语,5S管理制度，5S内容整理：区分物品的用途，清除不要用的东西

整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用

清扫：清除垃圾和脏污，并防止污染的发生

清洁：维持前3S的成果，制度化，规范化

素养：养成良好习惯，提高整体素质

决心、用心、信心，5S活动有保证

5S效果很全面，持之永恒是关键

5S不只是全员参与，更需要全员实践

整理整顿做得好，工作效率步步高

清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错

整理整顿天天做，清扫清洁时时行

整顿用心做彻底，处处整齐好管理

看得见和看不见的地方，都要彻底打扫干净

分工合作来打扫，相信明天会更好

全员投入齐参加，自然远离脏乱差

创造清爽的工作环境，提升工作士气和效率

减少浪费，提升品质；整齐舒适，安全规范

现场差，则市场差；市场差，则发展滞

高品质的产品源于高标准的工作环境

藉5S提高公司形象，藉5S提高公司信用

推行5S活动，提升员工品质

5S始于素养，终于素养

5S做好了，才算做了

5S只有不断地检讨修正，才能持续地改善提升

5S是改善企业体质的秘方

5S是一切改善活动的前提

5S是标准化的基础

5S是做好PDCA的第一步

5S是企业管理的基础

5S是最佳的推销员

5S是品质零缺陷的护航者

5S是节约能手

5S是交货期的保证

5S是高效率的前提

5S是安全的软件设备

5S是标准化的推动者

5S创造出快乐的工作岗位

定置管理是实现人与物的最佳结合的管理方法

三固定：场所、物品存放位置、物品的标识

5S推进的三个阶段：秩序化、活力化、透明化

5S目标：明确、量化、达成、实际、时间三定原则：定点、定容、定量

工作不能脱离实际，5S离不开现场

坚持可视化和激励化的5S推进

改善措施是基础，不懈努力是关键

目视管理是改善的第一步

目视管理是利用人的视觉进行管理的科学方法红牌作战：找到问题点并悬挂红牌、加以改善看板作战：标明必需品的管理方法，短时间取用识别管理：人员 工种 职务 熟练 设备 产品等标准化：将最好的实施方法作为标准并遵照执行标准化的步骤：制定标准、执行标准、完善标准改善就是寻找更好的方法并作为新的标准来实施改善的种类：事后改善、事前改善

五现手法：现场、现物、现实、原理、原则PDCA循环：计划、执行、检查、行动

布局原则：时间和距离最短、物流畅通、适变性降低库存：魔方130作战

建立5S审核工作系统，并予以严格贯彻执行纠正和预防措施：消除不合格原因所采取的措施

5S 篇2

为更好地完成55路“5S”创建工作,打造一个自己舒心、乘客满意的工作环境,扬名党支部早在年前就大力宣传“5S”管理线路的优势。公司85路线路优美整洁的乘车环境,规范有序的物品摆放,周到贴心的爱心服务引起55路驾驶员的共鸣他们纷纷表示要从自己做起,积极投身“5S”创建工作。

在倡议书上签名后,55路驾驶员积极行动起来,根据“5S”车厢管理的要求归纳了5点服务承诺,并将其制作成标语张贴在车厢内。55路班长吴满说:“在接触到‘5S’管理之初,我只把它当作是打扫卫生来做,觉得没什么特别之处。但是做着做着我发现‘5S’管理不只是打扫卫生这么简单,它是一种秩序、一种规范、一种习惯。我们把承诺张贴在车厢内,一方面是激励我们更好地做好‘5S’创建工作,另一方面也能让乘客监督我们的工作。”

应对信任危机的5S原则 篇3

这是一个疯狂的年代，任何一个细节的失败都可能导致一场席卷世界的龙卷风暴。

邮件门、苏丹红、索尼电池爆炸事件，网络化结构将企业的任何一个过失都放大在全球范围，给企业带来了空前的压力。

如果说环境的变化已经不可逆转，我们除了对自己的行为提出更苛刻的要求外，也同时考验着企业处理危机的能力。

遗憾的是，很多企业对待危机还停留在“一看二慢三通过”的年代，等待、拖延、辩解往往更加剧了危机的程度。

2005年6月5日，河南电视台经济生活频道曝光黑幕：光明乳业将过期牛奶回炉再包装后重新进入市场销售。一石激起千层浪，6月6日，全国媒体迅速转载该节目所报道内容。

光明乳业亦迅速反应，立即派高管到郑州进行自查。6月8日，光明乳业董事长王佳芬接受采访时称：“我们已经公布了《告消费者书》，请广大消费者放心。这个事情不存在，光明不可能做这个事情。我们河南这个厂现在仍在生产，仍有新的订单。”

但是事态继续朝着不利于光明的方向发展。

9日，河南电视台经济频道工作人员回应称，光明的声明“纯属狡辩”。10日，媒体报道称杭州出现光明“早产奶”；13日，报道称上海市也出现光明“早产奶”。

迫不得已，光明于6月20日发布正式澄清公告承认：“郑州光明山盟乳业有限公司存在用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产”。

6月21日，郑州光明山盟乳业有限公司总经理董波及一位副总均被免职。

6月24日，光明乳业在其网站上挂出《光明乳业诚致广大消费者》书，首次就郑州事件向消费者表示道歉。

这是一起拙劣的危机公关案例，事件的主角光明乳业从反应速度、沟通技巧、掩盖真相三个方面都给公众留下了糟糕的印象，虽然大火被扑灭，但是对光明品牌的损害、市场份额的缩水已经是覆水难收。

应对信任危机的5S原则

“一粒老鼠屎搞坏了一锅汤。”一个企业在某一方面的过失，有可能给整个企业带来灭顶之灾。当“坏孩子”影响了整个企业的形象，甚至导致整个行业陷入危机时，面对公众的信任危机，应该采取什么样的策略，坚持什么样的原则？

总结成功的危机公关，我们发现以下5个原则是相同的，我们称之为５Ｓ原则：

1．承担责任原则（SHOULDERING THE MATTER）：无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。

2．真诚沟通原则（SINCERITY）：企业应把自己所做、所想的，积极坦诚地与公众沟通。

3．速度第一原则（SPEED）：危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

4．系统运行原则（SYSTEM）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。

5．权威证实原则（STANDARD）：企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。

除了坚持5S原则外，在处理信任危机同公众进行沟通时还要注意沟通的角度和方式。一般来说，一个企业或者行业的形象由以下要素构成：

（1）可信度及安全性；

（2）质量及服务品质；

（3）规模；

（4）技术；

（5）发展性及潮流性；

（6）国际竞争力；

（7）强势宣传；

（8）经营者的积极性和亲和力；

（9）人才；

（10）对社会的贡献。

那么，在表达自己的声音时必须从这10点要素出发，影响公众心理，表达自己的意见：不要试图去把脓包捂着，而耽误了医治的机会，为将来埋下更大的隐患；更应主动自救，不可消极应战，坐以待毙。

成功应用

“金华毒火腿风波”是应对行业危机的一个成功典型案例。

浙江金华火腿拥有1200多年历史，是金华市的城市“金名片”，也是金华市的经济支柱之一。

2003年11月16日，中央电视台《每周质量报告》揭露了个别金华火腿生产厂家为生产“反季节腿”，使用农药敌敌畏防虫蝇的惊天内幕。媒体纷纷进行报道，消费者谈金华火腿色变，各地立即查封金华火腿，整个行业顿时陷入危机之中。

为保卫这个千年品牌，金华市政府牵头进行了危机公关：报道的当年下午，当地主管部门即对涉案的两火腿厂予以查封和停业整顿并限期召回毒火腿。

11月17日，金华市委书记亲自召集质监、工商、卫生、农业、商检、经贸委、内贸办等部门和部分金华火腿生产企业负责人紧急商讨对策，提出了严格整治和加强管理的方案。

11月18日，成立危机事件处理小组，组成3个检查组对100多个生产厂家逐个检查。

11月19日，集中彻底销毁收缴的1403只“反季节腿”。

11月19日，金华市出台六大措施确保“金华火腿”名牌。

11月28日，金华火腿公开亮相浙江农业博览会，并获“名牌产品”称号。

12月3日，邀请日本最大肉食品株式会社社长参观金华火腿制造基地，外宾给予非常高的评价，并且表示计划在金华投资金华火腿，随后签下3000万元的大订单。

12月5日，金华市政府对外宣布：获得原产地域保护的金华火腿可放心食用。

12月16日，第一批严格按照国家原产地域保护标准生产的新“金华火腿”共23万多只，经检测合格后正式投放市场。

12月28日，中央电视台《每周质量报告》通过跟踪采访，给予金华火腿好评。

金华毒火腿事件发生后，危机公关开展得有条不紊，有理有节，完全符合笔者所倡导的危机公关5S原则：

1．承担责任：一把手亲自协调，既表明了政府负责任的态度，也提高了工作效率；

2．真诚沟通：金华市政府自始至终将处理的措施和进程在第一时间告知媒体和公众，连续举行3次新闻发布会，邀请海内外数十家重要新闻媒体采访，从而堵住了谣言和猜测；

3．速度第一：事件发生后，金华各部门行动迅速，对涉案企业进行查封，防止了事态的进一步升级，高效务实的工作作风赢得了公众好感；

4．系统运行：在事件发生后，金华有关部门标本兼治，防患于未然。如果说销毁毒火腿是治标，那么11月19日金华市出台6大措施确保“金华火腿”名牌，成立原产地标志管委会，统一管理使用原产地标志的措施则是治本；

5．权威证实：借第三者用事实说话，提高了公信力和说服务。一是亮相浙江农业博览会并获“名牌产品”称号；二是请外商参观；三是邀请中央电视台进行跟踪采访，恢复名誉。

在同公众沟通的方式选择上，重点抓住了消费者所关注的可信度及安全性、质量及服务品质、技术几个方面，取得了显著成效。

[编辑 王孟龙]

5S 篇4

我的“5s”感受 对“5S”观摩的心得体会

通过对副经理室和三车间的 “5s”现场管理的观摩我认识到“每个人所作的工作，都是由一件一件的小事构成的……所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，唯一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的事”。这是《没有任何借口》中的一段话，听来平实无华却意味深长。其实，人生就是由这许许多多的微不足道的小事构成的。智者善于以小见大，从平淡无奇的琐事中参悟深邃的哲理。他们不会将处理琐碎的小事当作是一种负累，而是当作一种经验的积累过程，当作是做一番宏图伟业的准备。不厌其烦地拾起细碎的石块，日积月累构筑起来了却是高耸雄伟的城堡。只有站在城堡俯瞰脚下的壮美景色时，你才会体味到这些小事的重要。所谓“不积跬步，无以致千里。不积细流，无以成江海”，正是这种道理。“5S”活动正是从工作中最简单的清洁打扫入手，通过一步步的`深入，从教养入手，终于教养、品格，以促进工作效率的提高，为个人的职业生涯奠定良好的品格基础。在开始“5S”活动之初，我还存在一定的消极思想的，认为我们不应该每天都花时间在清理卫生上，所以开始的整顿在我这里似乎成了一种形式。但是，整理的效果让我在工作中受益匪浅，自己的工作效率在不知不觉中得到了提高，花在找东西上的时间大大地减少了。后来看到《共好5S》中的一句话：“种下思想，收获行动；种下行动，收获习惯；种下习惯，收获品格；种下品格，收获命运”，更是感觉到自己的肤浅。我们开展“5S”活动，不正是这种不断播种与收获的过程，只不过由于这种播种和收获是通过小事来实现的，所以很容易被我们忽视，直到有一天突然尝到那果实的甜美

自部门开始“5S”活动以来，第一个“S”整理阶段将要结束，第二个“S”整顿阶段也马上要推行。经过这一阶段的整理、整顿，工作环境发生了很大的变化，而且不仅仅是环境卫生上发生了变化，最为重要的是工作效率、团队精神的进一步提升。下一步，如何顺势将“5S”活动更向前推进一步，是我要思考的。但是不管下一阶段的“5S”活动怎样进行，我认为一个“常”字是我们应该注意的，通过经常地整理、整顿、清扫、清洁，使之成为一种工作习惯，进而逐步提高个人素养，使我们受益终身。

通过观摩“5S”，我认识到，做好每件事都是不易的，即使是在“5S”活动最初的看似最简单的“整理”活动中，要想做好也是不容易的，在整理的过程中，不仅要动手、更重要的是动脑，要思考不必要的物品、文件、资料等产生的原因，要思考留下的是否是必要的，清理掉的是否确实不需要了，每一次的整理、整理、清扫、清洁都不是简单的形式，而是对自己业务和工作的回顾、改进和总结。我相信每一件我们经过思考所做的工作都是有意义的，关键在于能否重视自己所从事的工作，我认为重视自己的工作进而做好每一项工作是对自己的重视、是对自己的尊重。所以，从我自身而言，既然已经认可了公司推行的“5S”管理，我就会努力地做好每一项有关的工作。我相信，只要我们大家都能以尊重自我、提升自我的态度对待部门的创建工作，并重视和切实地进行“5S”每一阶段的工作，我们的“5S”工作就一定会取得成功。

5S现场管理 篇5

•整理 区分要与不要，去除不要的物品

•整顿 工作现场整齐有序，容易拿取需要的物品

1、显示器与桌面横线成45度；

2、桌面无过期破损受理单等不需要物；

3、营业桌牌：暂停办理业务时，放在桌面正中，正对客户；办理业务时，放在桌牌2前，正对客户。

4、宣传资料架：紧靠桌子侧面放置。

5、密码器、鼠标、叫号器、显示屏底座：集中放置。

要点

1、物品分类摆放，放置适量的受理单、协议等（大约1-2天受理业务量须使用的单据等）；

2、侧桌抽屉必须做标识，打开抽屉后应及时关好；

3、垃圾必须扔进垃圾筒内，不能露在筒口。

•清扫 清扫工作场所，使之整洁干净

清扫标准

1、营业厅前台各区域清扫工作责任人

 受理台席桌面、侧柜的清扫责任人：本柜台营业员

2、受理台席桌面、侧柜的清扫标准

本柜台营业员每日擦拭桌面、侧柜、保险柜，拾捡地面上的纸屑，台席物品摆

放整齐、干净

每日小扫，每周二/三（指全天班，两班轮流）大扫

•清洁 建立有效的方法确保每个人都遵循相同的理念工作

5S检查表

•素养 提高员工素养，养成良好习惯，成为企业文化的一部分

素养标准不同于清洁标准，清洁标准是营业班长、值班经理执行检查制度，员工被动接受检查监督；素养是员工能按照标准自觉地进行自检，现场管理者开展活动激励员工持续推行5S活动。

5S 易于实施运行，却难于坚持，若要真正达到 5S 理想的目标“素养”，远非易事。近300 家客户的调查，企业最频繁遇到的 8 个问题如下：

•无法将 5S 融入日常工作

在 5S 刚刚导入的时候很多员工会将 5S 作为一个额外的工作，在有要求的时候才会去做，而不是有意识、有计划的进行，从而变成日常的工作。

•设立 5S 活动的评价标准体系

5S 在我们通常的概念里面是不容易量化的，事实也是这样，比如清扫到什么程度基本上是无法量化的，但是这样的状况真的就导致无法设立评价标准体系吗？

•解决 5S 和日常生产可能的冲突

•有效的持续推进技巧和方法

5S 最大的难点在于坚持，因此持续的推行技巧和方法就显得很重要，而有效的持续推进技巧和方法往往是我们所缺乏的。

•无法建立一套有效的激励机制。

激励机制的建立通常是根据时间、地点和对象等方面的不同而有所不同；如何建立可以激励 5S 推行的极力机制是值得去探讨的。

•员工真正的认可和参与度

一些公司在推行 5S 过程中总是有这样一种感觉：只有主管或者公司的其他干部在做 5S 工具，而员工只是机械的在听命行事，并没有真正的加入到项目的推进中来。

5S 做成运动式的工作，时而强化要求时而放松标准，结果就是 5S 推行效果时好时坏，得不到稳步发展和提升。

•成为企业文化的一部分，自然延续

5S管理讲义 篇6

用白手套去摸柜子的导轨，也能做到一尘不染。

对清扫的要求，用变态的方式做出来的企业是怎么样的？看车间的5S也是做到闪闪发亮的，像打过蜡一样。要做的出其它的竟争企业要好，而且要好的多。

泰勒：管理学之父－以标准工时，工作流程来提高工作效率，是建立在Ｘ理论之上的一种管理模式（经济人）

Ｙ理论：Ｙ理论系美国麻省工学院教授、行为科学家麦格雷戈于１９５７年提出。（社会人）

1924年，美国科学院的全国科学研究委员会决定在美国西方电气公司的霍桑工厂进行一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响。这项研究被称为“霍桑实验”，领导并完成这项实验的是美国哈佛大学的梅奥教授。这项研究的主要内容包括：

照明实验工作时间访谈

车间中还存在由于某种原因形成的非正式组织

日本企业现场管理的两大结论：

第一个结论：如果一个企业想赚更多的钱，利润是如何产生的？利润=收入-成本-税收 收入越大（扩大规模）利润越大，支出下降（成本下降）利润增大。以上两种办法中，节约成本远远大于扩大规模的做法。

为此产生了一种思想：精益生产思想。

第二个结论：解决大企业病，小企业一线的情况可以反映到企业决策层，但等企业壮大了，情况就很不同，员工的积极性，创新性无法得到发挥。原来是老板到一线员工，现在是一层一层，日本的企业通过研究，想出了对策：

一：小组活动 二：5S活动。这两项称之为：公开的一次秘密无武器。（其中本田、丰田的网站都有详细的说明）

让客户免费的为我做广告，能够做到政府号召向鹏峰集团学习管理，小到一把剪刀，都有规范化的标准和要求。

企业出现的问题：推导者与被推导者出现了“博弈”的关系。我们的管理者仅仅停留在口头上，检查时，只做到一点点，再下

次检查的时候再在原来的基础上再做一点点。

推导者一定要重视检查。

员工的人之本性：不愿意多花一点时间，多付出努力。

如何在“博弈”的过程中取得一个均衡解。相对于益利相等化。如：两个小偷被警察抓住了，两个犯人分开关，对一个人说“他已经坦白了，你讲不讲，你完了！”对其他一个人也是这样讲。N年以后放出去了，又抓住了两个一定商量好，抗拒从严回家过年。

推行体系时，一定要给员工要有一个明确的层面，坚持做下去。千万不要给员工感觉：我们的5S推行了很多遍了。

一定要给员工表达的十分清晰，决不充许在执行面上出现一点点的批漏。

最好的考验一个管理者和员工，有的在活动中得到提升，有的面临下岗。

对员工来讲，跳起脚来反对，思考如何提高工作效率？ 要和员工讲透做个5S的作用，从被动到主动。

比如：打开一个抽屉，从满满的一抽屉中找出一张纸，一个笔头等，很难找。

车间的拆卸件，工具，一大堆，也很难找。

5S从 整理开始，把一些没用的，用处不大的东西整理出去，可以整理出三分之一没用的东西。再进行下一步整顿。

整顿：做唯一的、固定的。根据使用频率的高低来安排固定的模式，只能从唯

一、固定的地方去找，当此行为成为习惯才能做到提高效率。

节约空间就是节约成本，节约投入，当今的资源很珍贵。

举例：第一次走进轿辰集团的零部件库时，第一个要解决的问题就是空间问题，欧系的企业产品没有包装，这样一来，我们进去连脚都没法伸进去，而做了5S之后，竟然还有好几个空架。

第二：企业执行力得力提长升。

企业的执行力一定要强硬，在推导一个体系时一定要明白我们的目的，比如说：我们为了什么而读书，为了中华之起，第一：明确要做什么？ 每二：什么时间段完成？

第三：什么时间检查，第四：检查一定有奖惩。

对一个问题一定要穷追不舍,没有做到规定要求一个要惩罚，执行力一定要坚决，这对全局的影响力就非常大的，把执行力解决了，那么就5S的推行就完成一大半。

没做之前和菜市场没有本质的区别，做了之后是什么现象： 第一：三不落地，第二：没有多余的东西，哪怕是一个螺丝钉都没有。做了之后，很多人发现我们改变了，提升了。有了这个结果，不仅带给我们的内部员工，而且带给我们的客户，感觉会很不一样，给客户有一种新鲜感。有一种感觉是好的感觉，于是他成为你的忠实客户迈进了一步，他去感受别的店去，他会感觉不一样。

演变之前：休息室在前面，客户在休息室休息，而改变休息室有大的玻璃，越大越好，让客户看到，客户坐在休息室可以直接看到车间，用生产完成营销的理念。

我们的现场做的很差的时候，我们不敢让客户看到我们的车间，怕让客房看到有不规范的操作，让客户进入车间让他看到就感动，一下就能锁定他成为你的忠实客客户，就是让我们完美的现场让客户去看，让客户感动，以前我们最恨的就是这扇玻璃窗，怕有什么遗漏，如果做到了我们恨不都来看。

通过5S做到受控的状态，我们的工作现场做的井然有序，任何一样东西都一种规定的位置。使每一个人走进现场感受一下这种氛围。对于企业来讲我们要做的是美誉度，这种效应在行业内行业外都是影响力。

出名才有好处，知名度才会给企业带来客户。

人之本性：懒散的。能坐者决不站着，能躺着也不坐着。把5S的管理形成一种制度，要求强迫执行。变被动为主动。

鹏峰能做到：每个人看到你就微笑、问好，能感受到发自内心的，真诚的微笑，而不是卖笑的笑。第一：没有问好，罚款，第二：练习，把好的展示，做的不好也展示，把他形成一种制度的高度，如果只是一种要求是做不到，总经理狠的，能做到，不狠的做不到。这个要评出微笑明星，给他奖励，给他表场，给他荣誉。我们企业都有提升要求去做，就是缺的就是韧性，我们在学的永远就是最复杂的，最烦的，最累的认为是要紧的，而我们最缺乏的就是最基础的东西。

改革开放之后，有的企业一夜之间起来了，我们也在思考我们什么时候一夜之间起好，这都是浮澡的心理。

一个人要想获得成功，现在天上砸饼下来的时候已经没有了，可能砸下来的就是冰雹，可能会把你砸晕，我们现在要做的就是默默的做，做很多年。

5S大家都做过，又要不起价，又做不出成绩，不想去做，住往是大事做不了，小事不愿做。

其实成功就是这么容易，安下心来，喜欢我现在的工作，在现在的工作岗位上做很多年就成功了。

作任何一个职业都是一个积累的过程，如果你什么都会，那就是每样都是一点点，这样的人要不起价，只有在小的领域，全身心的投入，有投入就有回报。

对个人的成功，有个设想，和你的工作谈恋爱，通过我的不懈努力，缕败缕战，到最后在一起了，目标很明确，不求回报。

我们盯的就是当今世界最复杂的，最庞大的，要求最高的事情，不重视的最基础的管理，一定是在基础体系做好的事，才能去做大事，才能惯通其它的大环境。

例如：四川大地震有一间学校房子没倒，一个学生都没受难。

5S带来的好处，使得企业和员工能形成好的模式，落后的低级的会淘汰。

痛苦到什么程度：咬牙砌齿的程度。

原来是随意的放，没有人管你，现在会动不动就开罚单，管理人员整天盯着看，很难受，这是前期，能感受到痛苦。

因为强制，不得不做，能够做到再到后来，形成习惯之后完全能够做到。

在这种环境下每一项，看上去都会相当刺眼，发展到最后，看到了不说，很多人难以接受，员工敢怒不敢言。你会欣喜的发现，员工会主动要求你去检查，这就是一个转变。

最后展到，到哪都用挑剔的眼光，到五星级酒店也会感觉他们哪里做的不到位，到了家里也会如此。

要让员工明白”大河有水小河满“的道理。中国人说的最多的就是“差不多”

日本人擦地板用手擦，中国人用拖把。

举例：日本人擦桌子六遍，中国人擦桌子又是怎么一个现象。我们缺的不是智慧，而是缺的是认真。

推导者的目的就是要”认真“，在”认真“的字上做好文章。

整理：区分要和不要。

举例：去4S店，现在我们做到什么程度，要像员工要辞职了一样，做到办公区域越少越好的程度，在满足工作需要的程度。

区分：一个月一次都没有使用过的，清除工作现场，该清仓库的进仓库。该修理的就修理等，有的员工从开店到连螺丝钉现在收集，都往自己的地方放。N年以后铁锈都出现了。

我们要做的是不属于本管辖范围内尽量往外推。

第一个：该管什么的就管什么，把东西都整理到外面去。如果是设备问题就解决设备，如果是空间问题就解决空间问题。（例：有一个公司的员工有用的，收集起来高达“50万“都是新的可以用的。）

我们绝对做到改变“舍不得”的优良传统。

整顿的要求：一定要做到物品的唯一的、固定的。判的标准：30秒钟找到属于你要找的东西。

当数量比较少时容易做到，当数量比较多时，完成起来时间也会提升，快。

举如工具房的规定：

第一：这个门只充许进入工具的东西放进去，这个权限给工具管理员的；

第二：只充许部门领导及检查者可进入这个门； 第三：门口对接。

把每一项S的要求做到位。原来的做法：

把抽屉倒出来，大部份被清走的，而在抽屉里整，整出来最少的。

第二种方法：发表格，登记要用的东西。

换一个就找不到东西了的现象。

举例：喝口水，移动了，使用过一遍之后。使用完成以后归位，推护问题就完成了40%，举例：军队使用被子。

慢慢又乱的问题，出现机率非常高。要求：要有很多很多的检查，要求所有的管理人员，一定要检查，要慢慢的养成习惯。要做到改变他们习惯的过程。

清扫：打扫卫生，对程度的要求严格的多，在我们这个区域内的完成彻底的清扫，看的到的看不到的，都要清扫。我们的清扫是变态的程度：白手套摸导轨。对办公区，无灰尘，都是不附合要求的。

车间无明显的灰尘，有清扫的痕迹，充许有少量的痕迹。

能够看到车间闪闪发光，就是这样的工作状态做到的。而不是放在下班之前的，而是时时刻刻都要做到的。

你有工作下班之后做的是无用工，没有人看到，客户也没有感觉到。

出现的问题：做不到，我们用的东西，做的工作都流动的，看看我们的工作服白色的，有哪个员工非常干净，为什么是白色？

就是要把问题暴露出来，我们的师傅衣服上有油污，不理解不用其它深颜色的衣服，不去考虑哪个环节的问题，导致这个油污到衣服上，到地上。

清扫的要求，对整理整顿做的要求是否落实，是否前两项已经做到位。

举例：干磨机，杜绝了一部份灰尘的问题。

作业完成：地上有部份油，我们的机油筒的客观因素，找原因，解决他。

这就是对清扫的高标准、高要求。

油漆房的改变，需要我们的管理者去思考，创新！能做到眼前一亮。

你对“清扫”要求的程度，有的员工会做一点点，看看你检查者的要求。

我们的要求是随时随地做，客户走了要求，几分钟之内要清理水杯，烟灰缸，车间的轮胎印，要几分种之内，解决。

举例：展车下面，死苍蝇，灰尘很多，这不是清扫人的问题，主要是管理人员有没有重视，有没有指出问题的所在。

对前面3个S的维护和提升

维护：要求标准化，要求上升到制度的高度，做到罚款合法化。提升：有没有好的方法取代原来的方法。

标准：照片和制度对照，你所你移动的东西，就否在使用，没有使用

物品随时随地物品归位。

举例：我使一个东西，使用三个，归位三次，单次使用完成归位。我们解决的问题是减少找寻的时间，如果还是和用完再用，和原来没有多大的改变。

前期，随时随地的检查； 后期，不会告诉你什么时候会检查，这种检查会掌握真实的情况； 停留在打扫卫生上，只能找60%，只有做到极致才能立足社会，越做越好，越做越大。

上图所示，油漆房的喷枪，这是高标准，高要求。

做的好表扬你，做的不好处罚你，素养就是体现在能否遵守公司的规章制度。

要求：是你的日常行为是否达到要求。

以礼仪礼貌来规定这些要求；员工碰到同事要怎么做，碰到客户要怎么做，要微笑。

礼仪礼貌就是人的最劣根性的东西。举例：

今天不做到随地大小便了 明天我做到不乱丢垃圾

后天我提醒别人不要别丢垃圾，每次都提升了。

海尔集团的新政策

第一条：不充分偷公司东西

第二条：不充分在车间大小便等等

自觉是最不自觉的，最廉价的，要使绝大部份人都做到只有两个字：强迫。

员工能主动去做的，利益会去争，而付出，强制了之后，隔段时间要上上发条。

不是初级的做法，要做的是极致的，是要做到变态的做法。

每一个区域必需要有标签，不充许有不对应的标签。

由公司统一标签，位置、粘贴方法都必须统一，举例：车间里的泡沫胶，固定，要拿下来会脱一层皮。

小柜上是标识：责任人是谁？

每个抽屉里放什么，都给我标识好，检查时先看标识，后看东西，如果是私人用品放的是私用品，那就是偷盗公司用口，如果你的东西钱包放在公司的柜子里，那就可以当场没收。

文件内的标识，必需有统一的标识。

定位线的作用：起到定位的作用，任何一个物品都有一个唯一固定的位置。

有了定位线之后，我站在老远的地方就能看到，只要看一条线，这是一种目式化的管理模式，能充分的暴露问题，暴露出来就可以进行模式化的管理。

举例：着火了，容易找来灭火器。贴的要求在视线范围，易燃易爆的颜色也要明确。

定位和分区是不一样的，定位：是框定一个很小的范围，把东西合适的放进去。分区：大的范畴，放置小的东西。第一：隐形定位方式。

电话机靠啬的可以省略两个直角。要求两个直角在同一直线上。一件事情如果90%的事都做到了，10%没做到，等于0。

方法：在贴这个角时用沿笔划条线。

长度要求，刚好盖住，不大也不小。

两种作比较。

要求地面是垂直往上的，一条直线，在这个定位直角里，是紧紧的，而不是宽松的。

举例：总经理室的监控设备，线路。

首先在，柜子前预留一个贴标签的位置。必须分类摆放。对不规则的物品，5S的方法，定容，用容器来规范他的放置方式。三个定：定量、定容、定位。

定量：笔一支最多两支（举例：计划生育），相同的一套，多的一律没收。

定容：定一个容器。

定位：具体放置的位置。无论什么时间去看都一样。

工位，连物品的摆放方法都一样很规范。

竖放的好处：方便，一目了然（解决有些东西挤在里面，不容易拿）

没有确定物品定位方式之前用，蓝色胶带，然后形成习惯之后改成黄色油漆定位。

看到该照片你会不相信，就是在繁忙的，工作的状态下保持的，所有的物品都在该出现的时候才出现。

工人师傅都在忙碌的工作的状态下拍照的。

管理细下到什么程度，这里有个铁皮柜，第一个抽屉放什么，第二个，第三个，放什么都有统一的规定。

移动车，每层放什么，该如何来放都统一规定。要用的所有物品都有标准的规定。

快修定标准，其它的工位都有标准的规定，唯一的规定。这种情况下地面上有一片“垫片”都十分显眼。

这样的现场，怎么不会打动我的客户，怎么样不让他动容。竟争的市场：要做的是给客户超乎他想象的，感动客户。

做服务就是：和客户交流。

举例：南航的文章，第一个标准化（层次），明白客户要求什么，需要什么，超出他想像的服务，然后我们提供什么。这个东西必须放在这里，不然你就死定了。

第二，服务层次的提升，先从第一点做起才能使服务提升。

必须该放什么东西，就按规定必须归位。

这个台面，我们就能看到这个标准，任何时候检查一定要强制执行，慢慢形成习惯。

移动车上，有很多管理规定，非常的细化。

这个推车放什么？放多少？怎么放？

有人会有疑问，没什么要为样放？有什么意义？员工会问。他是对我们标准化的挑战，如果还是像原来这样，我们的提升在哪里。

员工的安全意识，没有去规范他，他们不在意，这些都是安全隐患。举例：洗车工洗车的喷枪

洗车工位没有箱子，他们的水杯会放在电线上。

我们的办公室，很多易燃品不注意，放在那边是非常不安全的。把生命财产安全放在首位。

员工要求带口罩，对自身的伤害有多大。举例：鹏峰做钣喷的人员做了二十多年，现在瘦的是罗卜干一样。

用照片的形式做到标准化，就贴在工作现象。

这个工具柜所有的检查人员都有一个检查的标准。称之为“状态类”的标签。

每个人都有相同的5S管理责任，照片就贴在柜门里面。

其它特约改善之前的状况。

这种状态，原来的4S店看上去很正常。

什么东西都有，体现了富起来的中国人的状况。

我们的地面是灰尘从成堆到均匀的分布在每一个角落。改善之前的状况。

典型的墙角处的工作现场。

这种现场正常吗？正常，因为没有规定。5S就是要改变，使的没规定变的有规定，使用无序化改成有序化。

这里很多的东西是垃圾，线路都有一堆，一团乱麻，叫他处理他还不乐意。

这个区域很眼熟，这个地方是最不起眼的地方，就更无规范可言了。

这里还可以暂时利用一下，挤一下。

文件夹都是一个亮点，美观，漂亮。

非下班的工作状态，是不是都离职了，桌面上绝对没有一个多余的物品。

触动了吧，深圳市的市长都号召向鹏峰学习，小到一把剪刀都能规范的放置，确实不简单。

分门别类的放置物品（废物利用以上是一个月饼盒）

财务室的资料和行政部员工的衣物。

财务室的资料和行政部员工的衣物。

库存的文具，财务的资料，目式化管理非常清楚。

都在分别的功能区域摆放。

纸盒在抽屉里面，把抽屉间隔成一小块一小块（定容）品种很多但是还是井然有序。以上是比较好的示范。

展示的擦布，把毛巾放在容器里，非常整洁。

财务部，把旧的纸盒像备件部一样，统一摆放。

销售钥匙放置处，用挂衣服的架子摆放，非常不错，不用铁盒子了。

以上都是用低成本，废物利用都能很好的做到5S。

自已设计的摆放方式，大大的利用了空间。发动我们的员工搞这样的创造。让你能眼前一亮的感觉。

要求推导者给予我们的员工要肯定。员工做好了，要表扬、鼓励，奖励。

手钻的放位置，在他的管理区域没有了，一目了然，目工化的管理方法，使得管理和检查简单，使得问题暴露的明显。似：报警器的作用。

工具盒的放置，分门别类的放置，用纸板隔开。

工具箱的定式，放在这里才行，放在其它地方放不下，傻瓜式的放置方法。

以上是自己做的，原来是纸板做的，易湿，不耐脏，喷成黑漆，纸板的硬度都强了，我们的师傅用无穷无尽的想法，创意和创造。是用铁制作出来的。

充份利用空间，花了很多心思做来的，用铝塑板做的，连短的放在长的地方都是不行的。这位丰田公司的人员的想法还获奖励。

辅料都是按规定，按要求的，桌面还包了一层不锈钢，再放置了一块玻璃。

现在多发东西都往外推，而把各种东西比如说油水怎么放，该怎么放，成为一个亮点。

对车间拆卸下来的，临时放置的东西，老是所有的东西不能乱放，现在有一个问题：这东西放哪，不能随手乱放，就要设计他的放置方式。

必要的摆放设施都是要投入的。

广本4S店的场景，能明显感受到闪闪发光的工作现场。贵州的一家广本店，在实际工作中体现出来的实际的水平。

北京现代的工作现场，地面也是闪闪发亮的，在紧张、繁忙的工作状态下保持的。

我们也可以做到，我们一样可以建立起标准化的体系。

推动企业文化的发展。

鹏峰集团：手语操。会演，都是招牌节目，每个月都有规定要一起做这个操。

统一做操，每一次都有新的创意和方法。

提高人的精神状态比什么都重要。

要使5S推行到最好，关键在理念，理念有了，方法拓手可得。

1，5S究竟是什么一定要明白。2，什么是理由什么是借口一定要解决，每一条理由都看起来很充分，理由：我们做了好多遍都做不好，需要想办法去做，这是理由，其它的都不是理由。一定要打好预防针。

举例：奥迪店的钣喷刘主管，他是最烦躁的，由于整天在不得不做的情况下做一遍，总是不主动做，忙！但是慢慢做了工作之后，改变了，有时忙到晚上十一二点，5S照样都能做好。而我们店内的员工，到了点多不停留一分钟。

办公室人员能够两个小时以上用到工作上的，是优秀的人员，其余时间在干嘛？上网聊天。

3，一定要有检查，重视检查的重要性，很少有员工是很少做到你期望的，一项工作在做之前一定要明确目标。

需要得到提升的人会主动去做，其他的人都做不到。在检查的过程中，一定要明确（连门框上的、导轨上也是要检查到的）做到，检查到哪里就做到哪里。

一定要有检查的过程，根据做的程度不同，检查的密度也要不同，让员工明确管理者的决心。

要有组织原则：

4，举例：奖惩制度，当这个制度未完成的，做的好的一定会受到

表扬，做的不好的一定要受到批评。

做的好的一定要表扬，人都是有劣根性的，做的好的和做的不好的没有区别，那么做的好的也没有积极性做事。

要有明确的处罚制度，有问题：人人都被罚的； 有的罚的不痛不痒，多了很多营业外收入。

策略：推行前期，尽可能的把问题都暴露出来，提醒不罚，接下来有人完成了，逐步从10到20到500元

从处罚到最后是越来越少了。举例：有的员工工资1000元，一次犯错了，终身难忘。

鹏峰集团一个员工总计罚款：2000元，给他一个选择：你认可我们公司吗？你觉得5S做的到吗？你还愿意接受罚款吗？（杀鸡警猴的目的到达了）

内部部门之间的荣誉，集体荣誉感增强了，处罚部门经理，员工不处罚，对拿到红牌的投币，主动受罚。

要把罚到恰到好处，在员工大会上表扬。管理局面反例：见到总经理躲着，避着。

5，领导者一定要以身作则，起到模范的作用。

举报有奖：哪位管理者，没有做到，举报有奖，能起到和员工共鸣。模范的力量，我原来在家里碗都不洗的，现在我自己都做的非常好。

要抓从总经理抓起。决心要越强烈好。

6，不充许有漏网之鱼，不提倡各人自扫门前雪，但我们要求的是你把自己的一块做好。

7，没有谁以做到马止做到，需要逐步提升，只有循序渐进的操作才能做到公司效率的大大提高，突击打扫没有多大意义。

8，对有创造的员工要大力奖励，表扬。

假定我们现在的企业已经做到100分的，扣分制度的推行，70分合格，80分优良，90分为优秀。

通过三方会审，广丰店评了99.5分。

一、严格的时间限制；

二、通过培训扭转局面，要有深度，解决权威问题，连老板也要在下面听，深度和专业化的程度需要修练，现场对比法。照片的展示。原来没有比较不知道，但现在有标准，感觉确实不一样。解决需求问

题，让员工明白企业花这么大的精力、这么大的资金来处理这个问题，给企业带来的好处，给员工带来的好处是什么。

三、不需要无休止的会议，反对无效的会议，总结，目标（。=），员工大会的召开，会议也起到培训的作用。在管理人员间做沟通，一个小时解决什么问题，员工要做到什么程度，由你们部门去做好，然后去教他员工，堵死了想溜的方法。

四、对集团有意见，对公司有意见，对管理者有意见，对总经理有意见，他会很反对的去做，需要做的就是“沟通”，通够解决80%-90%的问题，还有10%的问题需要杀人了，要挖个坑，一刀干掉，要起到警示的作用。

举例（代价、成本、手段）鹏峰店财务部的工资是总公司发的，很不配合检查，需要集团出面多处沟通，还是没动静，最后（明升暗降）换到集团公司转化为管资料。最后这位财务经理是5S的最拥护者。

要表彰，管理权威不能尚失，说出去的话一定要落实对现。

七、使部门与部门之间挑起竟争，参观学习、交流，相互学习和补充。

八、和绩效挂勾也就是最核心的部分。心疼，就要时不时的上发条，绩效有利的推行。

九、前期三个月，总结验收，严要求，高规格的。

十、长期的保持和提升，第一、要留下标准，第二、制度性的保障。内部压力和外部压力不得不做好。鹏峰每天都有外面的人来学习（外部压力），企业内部暗访（内部压力）。以照片为凭据。

对先进的“5S”管理的分析 篇7

5S管理的思路和目的均十分简单而明确, 它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求, 倡导从小事做起, 力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯, 从而为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。5S的倡导者相信, 保持企业环境的干净整洁, 物品摆放有条不紊、一目了然, 能最大程度地提高工作效率和员工士气, 并将资源浪费降到最低点, 最终达到提高整体工作质量和效率, 从而增加顾客满意度与企业美誉度, 提升企业综合竞争力的目的。

5S管理具体各项内容如下:

1 清理

内容:坚决清理不必要物品。将工作场所的物品区分为有必要与没有必要的, 除了有必要的留下来以外, 其他的都清除或放置在其他地方。它往往是5S的第一步。

目的:腾出有效使用空间, 防止工作时误用或掩盖需要物件。

实施步骤:a.全面检查自己工作场所及范围, 明确所有物品。b.制定分类标准, 分类所有物品。将所有物品按不使用物品、很少使用物品、一般使用物品、经常使用物品分类。c.坚决清除不使用物品, 将其他物品按照“最经常使用的物品放置于最容易取得的地方原则”分类放置于指定位置。

注意要领:检查要仔细、全面, 包括所有可移动物品;物品的价值是指其“现有的使用价值”, 而不是其“原有的购买价值”;清除要坚决、及时。

2 整理

内容:合理放置必要物品。把留下来的必要用的物品分门别类依规定的位置定点定位放置, 必要时加以统一标识。它是提高效率的基础。

目的:使工作场所清楚明了、一目了然;创造出整整齐齐的工作环境;减少或消除“找寻物品时间的浪费”。

实施步骤:a.对可供放置物品的场所进行规划, 划分成若干区域;b.将物品在上述区域摆放整齐;c.必要时还应将区域及其物品类别进行标识。

注意要领:首先考虑通道的畅通及合理;尽可能将物品集中放置, 减少物品的放置区域;采用各种隔离方式隔离放置区域, 合理利用空间;尽可能将物品隐蔽式放置;大量使用“目视管理”, 标识要清楚明了, 能够让任何人都能简单查找。

补注:目视管理即通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法, 强调使用颜色, 以达到使用者“一目了然”的目的。

3 清洁

内容:彻底清洁工作场所内物品, 防止污染源 (污迹、废物、噪声) 的产生。

目的:保持干净、明亮的工作环境, 并杜绝污染源的产生, 以保证员工、顾客产生愉快心情。

实施步骤:a.划分员工清洁责任区域;b.执行例行清洁, 达到“四无标准” (无废物、无污迹、无灰尘、无死角) ;c.明确污染源, 采取措施杜绝或隔离。

注意要领:责任区域的划分应包括室内室外, 员工负责区域之中及之间无死角;清洁应自上而下, 按步骤进行;清洁工具应常备、齐全;清洁工作应日常化、制度化。通过清洁的过程, 使员工更熟悉物品及其位置。

4 维持

内容:将上述3S实施步骤制度化、规范化, 并辅以必要的监督、检查、奖励措施。

目的:通过强制性规定, 培养员工正确工作习惯, 长期维持并保留以上3S成果。

实施步骤:a.将以上3S步骤制定标准工作文件;b.设立要求标准, 制定奖罚办法;c.定期检查;d.严格执行奖罚办法。注意要领:将“上班5S三分钟, 下班5S三分钟”列入制度中;标准的制定应明确, 使新进员工能够很快理解并执行;由高阶主管带头坚持执行标准, 并亲自定期检查, 以带动全员重视;实际奖励与实际惩罚并重, 严格推行, 并及时展示5S管理正面效果。

5 素养

内容:采取各种方式, 使每位员工养成良好的职业习惯, 并严格遵守企业规则, 培养员工主动、积极、向上的工作态度和状态。

目的:培养出具有良好职业习惯、遵守规则的企业员工;营造企业氛围, 培养员工团队精神。

实施步骤:a.召开员工会议, 由员工讨论议题, 提出操作制度及标准;b.实行强化周、强化月活动。

注意要领:对各项活动的实施要激发员工的参与热情;可采取的措施包括制订服装、仪容、员工证标准;制订共同遵守的有关规定、规则;制订公司员工礼仪手册;新员工培训;制订各种精神提升活动 (早会、礼貌运动等) ;组织集体活动。

华生印务:源自细节的5S管理 篇8

华生是一家专业化的大型纸品包装制造商，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。去年，公司上马了一套“印刷管理信息系统”（MIS系统），在竞争非常激烈的印刷市场上，发挥了很大的作用，因此林玉玲开始把目光瞄准了全数字印刷领域。

苛刻的5S挑战

华生与日本某公司洽谈中的合资项目，就是在华生引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。

然而，与日商的合资谈判进行得并不顺利。对方对华生的工厂管理，提出了很多在林玉玲看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”……

后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。

虽然如此，但为了合资能顺利进行，林玉玲还是在合同上签下自己的名字。

在开车返回公司的途中，林玉玲暗自思忖，总是觉得日方有点“小题大做”。不就是做做卫生，把环境搞得优美一些，这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。

“鸡毛蒜皮”的细节震撼

日方对合同的履行是非常苛刻而且严格的，合同签订的当月，日方就派出小林光一进入华生公司，具体负责5S管理实施。

华生是从一家私营企业快速成长起来的，1989年开始在深圳龙岗区坑梓镇开办华昌纸品厂。发展至今，企业规模扩大了，但是在管理方式和行为习惯上保留了不少以前作坊式生产的陋习。长久以来大家对这样一些现象习以为常：想要的东西，总是找不着；不要的东西又没有及时丢掉，好像随时都在“碍手碍脚”；车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处都是这样一些“不知道”——不知道这个是谁的；不知道是什么时候放在这里的；不知道还有没有用；不知道该不该清除掉；不知道这到底有多少……

推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。整理、整顿、清扫、清洁、修养这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。几天后，日方派来指导5S实施的小林光一，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让华生的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。

小林光一发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张。里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具要费很大的周折。拿着秒表的日方指导小林曾仔细地观察到一个工人为了寻找一个合适的螺丝曾将整个备料箱翻了个底儿朝天，足足耗费了6分钟的时间。

仓库里的情况也好不到哪里。

堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起，谁也说不清到底领用了多少。

小林光一还检查了林玉玲引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。而且，小林光一发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。多个文件之间由于经常修改，常常在具体措辞上有冲突，有时候实施人员都不知道应该依据那一个版本执行，只能临时解决，这样也就又多了一个临时文件。

要顺利实施5S管理，首先就是要对全体生产、管理人员进行“洗脑”，通过培训，将这些不引人注目的小问题通过实例举证来引发大家的警觉，从而逐渐形成一种工作习惯。

小林光一指着墙上贴的一个落着灰尘的标语——“视用户为上帝，视质量为生命”，“在这种情况下”，小林直率地问林玉玲，“你如何确保产品的质量？如何确信电脑里的数据是真实的？如何鼓舞士气？增强员工的荣誉感和使命感？”

在没有推行5S的工厂，每个岗位都有可能会出现各种各样不规范或不整洁的现象，如垃圾、油漆、铁锈等满地都是，零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。轻则找不到自己要找的东西，浪费大量的时间；重则导致机器破损，如不对其进行有效的管理，即使是最先进的设备，也会很快地加入不良器械的行列而等待维修或报废。

员工在这样杂乱不洁而又无人管理的环境中工作，有可能是越干越没劲，要么得过且过，过一天算一天，要么就是另寻他途。

对于这样的工厂，即使不断地引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著的效果，要想彻底改变这种状况就必须从简单实用的5S开始，从基础抓起。

清理、整顿、清扫

小林光一把推进5S的工作分为两大步骤，首先是推进前三个“S”，即清理、整顿、清洁。

在开展5S活动时，把灰尘、脏污、异音、松动、锈蚀等现象叫作“微缺陷”，就是虽然目前并未直接导致故障但存在劣化现象的隐患之处，这是因为看似细小的地方往往潜藏着很多隐患。其实5S管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐，消除隐患。

清理，就是要明确每个人、每个生产现场（如工位、机器、场所、墙面、储物架等）、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的，把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。“特别是电子‘垃圾’”，小林光一告诫管理人员，“可以让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认、比较工作，会浪费大量的工作时间。”

接下来就是要对每个清理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分整顿，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保证“随用随取”。

听上去“整顿”很简单，从小林光一的经验来看，其实是很仔细的工作。比如电脑文件目录，就是最好的例子。

“一般来说，时间、版本、工作性质、文件所有者，都可以成为文件分类的关键因素”，小林光一结合自己的体会，向大家详细介绍了“什么是电子化的办公”。对一个逐步使用电脑、网络进行生产过程管理和日常事务处理的公司而言，如何处理好纸质文件和电子文件的关系，是养成良好的“电子化办公”习惯的重要内容。

“电子化的过程中，如果把手工作业环境里的‘脏、乱、差’的恶习带进来，危害是巨大的”，小林光一说。这点林玉玲也是深有同感，在引进MIS系统之初，就是希望通过电子办公达到节约纸张减少浪费的目标，但是实施的结果却往往是纸张的使用量并没有显著的节约，电子文档反复修改版本的不同导致的纸张浪费非常惊人。

“清扫”与过去大家习惯说的“大扫除”还有一些不同，“大扫除”只是就事论事地解决“环境卫生”的问题，而“清扫”的落脚点在于“发现垃圾的源头”。用小林光一的话说，就是“在进行清洁工作的同时进行检查、检点、检视”。通过清扫，使设备保持到良好的使用状态。

作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。5S的作用就是能彻底消除各种问题的隐患，强壮企业的“体魄”， 可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理等六大要素都达到最佳的状态，提高免疫力，最终能实现企业的竞争方针与目标。它很像一种广谱抗菌药，能十分有效地治疗企业里的各种不良状况的“疾病”，长期服用，能极大地提高免疫力，预防疾病的发生。所以说5S是现代企业管理的关键和基础。

清理“意识死角”

随着3S（清理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角也清理出来的，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账等“重点整治对象”，也有了全新的面貌。但是，包括林玉玲在内的所有人，都没有觉得小林光一引进的“灵丹妙药”有什么特别之处。

不过，林玉玲承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化：人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，也清爽多了。

这显然不是5S管理的全部。

真正让大家感觉震撼的是，小林光一在清理阶段将仓库里面的各类纸张、材料分门别类，不仅仅提高了出入库时间，更是整理出了各类废料废纸4.2吨，通过卖废品就回收了1.3万元。事实上这反映了企业管理人员的一种“意识死角”，账面上的现金是钱，到了库房就不闻不问，形成资金的另一种沉淀。

通过考察企业的综合营运效益，小林给大家计算了这样一笔账，如果这1.3万元是流动的现金，一年带给企业的效益将是27万元，这个数字令企业上上下下的员工为之一振。

结合前一阶段整治的成果，小林光一向林玉玲进言：“5S管理的要点，或者说难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾；5S管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。”

“如果在现场有什么地方未加整理，很乱，习惯称之为‘5S死角’，这些还比较容易处理。但如果在人的观念习惯里，也有这么一种“死角”，就不那么容易处理了，我称之为‘意识死角’。推行5S活动要做到‘形似而且神似’，就必须在工作现场不留‘5S死角’的同时，在员工心里也不留‘意识死角’。”

通过深入沟通，林玉玲也对5S有了这样的认识，很多事情不是做不到，而是想不到。原先以为员工总是推一下动一下，缺乏主动和实际动手的积极性，但是没有想到5S现场管理有这么大的作用。推行5S，面对的问题会很多，“意识死角”其实更多。

按小林光一的建议，公司开始了推进5S管理的第二步：就是从意识的层面消除“5S死角”，推行后两个“S”，一个是整洁（Seiketsu），另一个是素养（Shitsuke）。

整洁就是使清洁、有序的工作现场成为日常行为规范的标准；素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养”，也就是说，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。

在这个阶段的实施中，小林光一所运用的其实是非常不起眼的简单的方框、线条、标识牌等道具，但是效果是非常明显的。

在印刷车间，小林按照生产的工序将划分为工作区（与油墨碳粉相关的工作工序）、清洁区（与油墨碳粉等无关的工序），并通过黄色警戒线和工作制服颜色加以区别，通过制度规定这两个区域的工人不能相互走动，工具混用，通过避免污染来减少原材料的浪费。

在库房，将产品的型号、种类通过图形的方式在墙上、地面做出标示，并通过指示牌的方式引导员工快速寻找到所需的物品。值得一提的是，小林与工人一起特别改进了备料箱，通过设计特殊的格子将不同型号的螺丝分别放置，这样，不仅仅加快了寻找的时间，而且对各种物料的消耗情况一目了然，这样就可以有效指导采购，不至于胡子眉毛一把抓，节省了采购成本。

流程制度上墙，看似平淡无奇，甚至很多国企业在操作，但往往流于形式。而小林的手段不仅仅将工作流程整理归纳，更是通过制度与绩效考核联系到一起。为了促使员工形成习惯，小林采取了情景模拟的方式形象地将什么行为是严格禁止的，什么行为可以提高工作效率，让所有员工可以看到，容易理解。比如将废料按照可回收与不可回收分类摆置，与废品公司签订合同定期回收，仅仅增加一个回收桶，这样不仅仅减少了保洁人员的人力浪费，而且一年就可以为企业节约资金近十万元。

在此基础上，引入督导人员巡查，对违反制度的员工通报批评，另外还有经济处罚；对于执行优秀的员工，让他们成为榜样，不断总结交流经验还给与经济奖励。这样，企业上上下下形成了一种制度文化的氛围。

“5S这些看似简单的方框、线条、标识牌，其实不仅是规范了物品的位置，而且靠这些一丝不漏的规划线、标识及它所体现的一点一滴、一丝不苟的作风，还规范了我们日常的行为习惯。它令我们自觉地融入这些方方条条中，形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起这样浅显的道理，5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石，它体现的是细微的地方，但不可或缺。”

“有些部门强调生产忙，没有时间搞5S，因此就委派几个人去做，少数代表多数，而没有全员参与，这样做的效果是不理想的。如果全体员工没有参与进来，他们怎么会珍惜别人的劳动成果，又怎么会切身体会到5S给自己带来的益处呢？‘领导重视’和‘全员参与’是保证5S列车健康、平稳、快速运行的两个轮子，缺一不可！”

在5S经验总结交流会上受到表彰的这两段文章分别出自一线员工和推行成员，这在企业推行5S之前是不敢想象的。小林光一进一步说明道，后两个“S”其实是公司文化的集中体现。很难想象，客户会对一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也很难想象，员工会在一个纪律松弛、环境不佳、浪费随处可见的工作环境中，产生巨大的责任心，并确保生产质量和劳动效率；此外，更不用说在一个“脏、乱、差”的企业中，信息系统竟然会发挥巨大的作用。

在管理学中有一个破窗理论，说的就是环境与人的互动作用。在一个混乱的环境中会促使人们破坏规则，使整个系统更加趋于混乱；而在一个有秩序的环境中会无形地限制人们的行为，并能够以良好的习惯保留下来，这就是5S管理中的核心内容。

脱胎换骨的感觉

几个月的时间已经过去了，又是一个春光明媚的日子，林玉玲回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，有一种脱胎换骨的感觉。

当华生的林玉玲，带领新的客户参观自己的数字印刷车间的时候，在她心底里涌动着一种强烈的自豪感。车间布局整齐有序，货物码放井井有条，印刷设备光亮可鉴，各类标识完整、醒目。

公司的电脑网络和MIS系统，在没有增加新的投资的情况下，也好像“焕发了青春”，带给林玉玲的是一系列“零报告”：发货差错率为零，设备故障率为零，事故率为零，客户投诉率为零，员工缺勤率为零，浪费为零……

在参观者啧啧有声的称赞中，林玉玲感到，引进一套先进设备的背后，原来是如此浅显又深奥的修养“工夫”，真应了那句老话：细节之中见功夫。

2004年年底，公司已取得了由中国包装技术协会颁发的中国包装技术协会会员证，通过了ISO等各项认证，并荣获坪山镇年度十大纳税外资企业、广东印刷百强等多项荣誉。

有5S做基础，企业实施ISO、全面质量、全面品质等这几方面的管理，甚至是及时地管理，企业产生的效能、形象都会提升、而浪费大为减少，安全会有保证，员工的归属和生产效率自然就会提升，产品的品质就会有保障。

一个企业如果全力地推动5S，首先可以培养员工的主动性和积极性，从而能有效地降低生产成本，改善零件在库房中的周转率，促进效率的提高；第二个层面是都能给人和设备创造一种十分适宜的环境，可以提高管理的水平，改善企业的经营状况。