员工个人考评

员工个人考评（精选11篇）

员工个人考评 篇1

个人对于员工考评的方法和建议

为响应领导罗主任的号召，我个人说说我的建议：

1.我们要容许反对派，但不能容许反动派。因为这样能促进社会进步。

2.有文化的人不一定有教养，没有文化的人不一定没有教养。我们要从多方面看人看

事看本质。有的人表里一套内心一套。我们要提倡“德”为先

3.我们已经辞工的同事大部分是带着怨恨走的，这说明了说明？说明了我们的体制和

方法出现了问题。对于考核员工的问题涉及利益分配问题，我个人认为不妥。我经历了几个单位有的有的单位也采取这样的方式，最后导致的是同事之间严重的不团结你奸我诈，考核好的毕竟是少数，没考核上的破罐子破摔。考核本意是好的可这样违背了通过考核来提高员工积极性。

4.我们唯一提高员工团结和积极性和一些正面的东西是实现领班聘任制，从德，说话，为人，做事方面公开公开公正地竞争上岗。这样能充分提高我们员工各方面。聘上的争取做的最好，没聘上的也提高了自己。没聘上认识自己的不足会努力会改进对自己也是一笔很大的财富。有的东西不是钱能办到的。员工在这里锻炼以后到哪也会感激欢乐海岸的领导，员工在哪里搞好了也是领导们的光荣。

以上仅是我个人的建议如有不妥请领导多多保函

空调班：杨金华

2014.5.29

员工个人考评 篇2

本文所说的企业员工, 是特指那些不直接参与销售、研发、生产和中高层管理的人员, 笔者称之为“企业行政人员”。该类人员工作属于企业核心业务流程以外的辅助流程, 工作性质主要是支持、服务, 因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考评的难点, 其工作具有以下特点:

1. 工作结果难以用数据量化, 往往需要通过定性指标来判断, 这就很难避免考评过程中的主观性;

2. 工作内容往往为某项事件的过程, 成果不显化, 加大了考核者对行政人员工作质量的判断难度;

3. 临时性工作任务多, 计划性不强, 有些企业中某些行政岗位人

员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上, 这将直接影响考评人员对行政人员考核重点的聚集。

行政人员以上工作特点, 使其绩效考评体系的科学化、合理化程度不高, 同时使这部分人员“感觉不到工作被认可”以及绩效考评的公平性。

二、企业行政人员绩效考评现状

笔者先后考察了多个企业行政人员的绩效考评情况, 其考评方法相对比较笼统和简单, 往往设置几个大而全的考评项目作为考评指标。

例:A企业为一家贸易公司, 将“工作质量、工作量或速度、独到见解及其应用、工作知识的提升及其应用”作为考评指标, 其考评表如表1:

岗位: 姓名:

例:B企业为一家电子元器件生产公司, 将“工作绩效、工作量、工作态度”做为考评指标, 其考评表如表2:

三、企业行政人员绩效考评中存在的问题

1. 被考评人对考评体系不满意

为了深入了解企业行政人员绩效考评中存在的问题, 笔者选定了B公司行政人员进行了一次无记名问卷调查 (问卷内容见表“问卷调查结果统计表”) 。

B公司行政人员共42名, 此次调查, 向B公司全部行政人员发出调查问卷42份, 收回有效问卷38份, 有效回收率为90.47%, 此次问卷调查是有效的。

从表3的9个项目的调查统计情况看, B公司行政人员对绩效考评体系不满意, 具体表现在:

(1) 考评方式反映真实工作绩效程度较低, 对由此得出的考评结果的公平性不满意;

(2) 考评与激励的关联程度不高, 因考评促成工作改进的可能性较低。

(3) 考评不能给员工带来成就感, 员工对考评的接受度较低, 有一定的离职趋向。

2. 工作分析不完善

笔者走访多个企业, 普遍存在着这样的问题, 行政人员的工作分析不到位, 岗位职责模糊, 工作内容主次不分, 岗位目标难以确定。更有甚者, 有些企业根本没有职务说明书, 即使有的企业有职务说明书, 也是多年前编制, 之后再无更新。随着企业的发展, 很多岗位所包含的工作项目从重要程度上计, 排序发生重大变化, 岗位职责也有了交叉和重叠, 这些企业没有根据实际情况对职务说明书进行修订, 更谈不上对工作进行分析了。

3. 绩效考评的指标设计不科学

一些企业虽然有详细完完善的工作分析, 但绩效考评的指标提取却存在诸多障碍, 主要表现在:

(1) 把一些放之四海而皆准的考评项目作为行政人员的考评指标, 针对性不强, 极易导致不全面、不客观、不公正的判断。

(2) 行政人员绩效考评缺乏明确的目标或者说标准, 无法与考评指标对照。

(3) 有些企业设定了考核指标对应的评价标准, 但评价标准往往只是一些文字性评语, 没有量化的标尺对照, 使评价可操作性差或主观性太强。

(4) 采用单一的、省时省力的综合性考评指标, 如考评指标设置为“工作绩效、工作量、工作态度”等, 很难抓住不同行政岗位工作特点, 考评拉不开差距, 显失公平。

4. 没有配套的考评制度配合

绩效考评是一种连续性的管理过程, 因此必须要制度化。支撑行政人员绩效考评体系的制度, 在不少企业不够合理和完善, 不足以支撑绩效考评体系的PDCA管理循环。

5. 缺乏有效的沟通

绩效管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法, 它强调沟通、辅导及员工能力的提高。从考察过的企业情况看, 大部分企业行政人员的绩效考评只是一个单向过程, 在指标和标准的设置过程中, 被考评者没有参与其中, 使其完全成为被动接受者。

6. 绩效考评的评价者单一

不少企业的行政人员, 其绩效考评唯一的评价者是其顶头上司。由于单一评价者掌握考评对象的信息有一定的局限性, 容易造成考评结果的主观性。

四、企业行政人员绩效考评体系设计思路

结合企业行政人员绩效考评现状, 笔者总结了企业在实施绩效管理过程中存在着工作分析不到位, 指标设计不科学, 考评制度不完善、有效沟通不顺畅等问题, 提出以下完善企业行政人员绩效考评体系设计思路:

1. 进行正确的工作分析及职务说明书编撰

工作分析是人力资源管理活动中第一个主要环节, 但不少企业做得不到位, 在没有明确的工作分析情况下, 绩效考评指标和标准很难科学的设计。

建立在工作分析基础上的职务说明书的编撰, 是行政人员绩效考评体系建设的前提条件。

2. 切合实际提取考评指标, 确认关键考评指标KPI、权重及考评标准

工作分析明确了该做的事情, 该重点做的事情, 从而得以提取考评指标及关键考评指标KPI, 并由此得出权重的分配原则。

而考评标准说明其必须达到的程度, 引导员工的行为达成既定的工作标准, 使每位员工心里明白自己的绩效与标准的差别, 有利于建立公平的竞争机制。

3. 在考评体系设计、形成和实施过程中, 应注意的问题

(1) 方案出台前应对被考评者培训并让其参与其中, 增加其认知度和认同感。

(2) 建立与公司目标一致的考评体系, 配合明确的考评制度。考评体系应该能够配合公司整体战略目标的实现, 把公司的目标分解到部门目标, 并尽可能的将目标转化成为合理的绩效考评指标和考评标准, 从而建立一个以战略为导向的绩效考评体系。另一方面, 建立合理完善的公司考评制度一般会包括明确考评对象、指标、标准、周期及考评程序等。

(3) 强调全过程绩效沟通, 加强绩效反馈。沟通应该贯穿于绩效考评的整个过程, 良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。而有效的绩效反馈, 应该包括观察与讨论两个步骤。观察者可以通过亲自观察或报告、会议等来进行, 管理学中叫做“走动管理”;讨论则需要考评人员与被考评者进行实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能通过交谈与沟通及时肯定成绩, 提高员工的满意度, 起到激励作用。

(4) 合理选择考评者以保证考评的客观性。在选定考评人员时, 考评者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和各方面的代表参加, 才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。在评价的过程中, 员工的顶头上司所占的权重应该是最大的。

(5) 方案有利于实施。新的考评体系应以符合公司实际情况为出发点, 以公司能够操作和掌握为前提, 考评方案不宜过于复杂, 要使考评人员容易掌握并操作简便。事实上, 过于复杂的考评方案很难在企业推广和应用, 不能急于求成, 应按计划, 有步骤的发展和深化。

参考文献

[1]胡志刚, 赵效.《中国企业核心竞争力精典》.经济科学出版社, 2003年1月.

企业员工绩效考评问题与对策探讨 篇3

关键词：绩效考评；问题；对策

绩效考评是人力资源管理系统的组成部分，由评价者对被评价者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上按照一定的目的进行评价，以达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考评的本质是一种管理活动，其目的是督促和引导员工实现企业的经营目标，促进企业和员工的共同成长，实现企业的发展战略。而在现实情况中，绩效考评在中国大部分企业的实施效果并不理想，甚至对企业的发展和变革起到了阻碍作用。因此，如何利用好绩效考评这把双刃剑，识别绩效考评在企业中存在的问题及提供解决对策成了企业人力资源管理中的当务之急。

1.企业员工绩效考评存在的主要问题

1.1绩效考评目标不明确

当下，不少企业的绩效考评大多流于形式，企业管理人员缺少对绩效考评目的的实质性理解。这种盲目的跟从，没有从根本上认识到绩效考核的重要性，也就很难建立明确的绩效考核目标、完善的考核流程和体系，不但没有办法对员工的发展和职业生涯做出指导，最重要的是没有将员工的目标和公司的目标有效的结合成一体，不利于公司战略的达成。

1.2绩效考核指标多、模糊、空泛

很多企业管理人员认为，绩效考核指标越多，反映员工的绩效就越全面，考核效果越好。其实不然。绩效考核指标多虽然全面，但却增加了绩效管理的难度和复杂性，很难对每个指标做出有效的评价与处理，而且有些指标可能对绩效来说并非必要。因此，我们只有抓住关键绩效指标，从公司战略层面或年度重点工作中层层推进取得的指标，才是对企业价值影响较大的指标，也可以比较容易的转化为员工的具体行动，使高层战略更好的落地执行。

1.3绩效考评是人力资源部门的工作，与其他部门无关

企业里，部分管理人员认为绩效考评仅仅是人力资源部门的责任，理由是这项工作本来就是人事部门的主要工作之一。在现实情况中表现为，人力资源部门推进绩效工作，组织中高层参加研讨，但是出席率很低，或受到业务等其他部门的阻挠和不配合。这种现象产生的原因在于，他们认为绩效考评是没有意义的，没有用发展的眼光看到实施绩效管理带来的长期好处。而只是短视的认为，收集数据、做考评、面谈是浪费时间，更多的精力可以放在开展业务方面。因此，部分企业在实施绩效管理时，仅有HR部门来推动实施，公司中高层没有参与，结果在推行的过程中困难重重如履薄冰，效果并不理想。

1.4缺乏绩效考评沟通和反馈

绩效考评管理是一个联动的过程，它包括数据收集、填写表格、绩效评估和沟通反馈。其中，沟通和反馈是整个绩效管理环节的重中之重。在现实情况中，好多公司实施完考评后，即不了了之，员工上级给员工考评之后，没有告知员工的考评结果，员工甚至都不清楚KPI是哪些，自己的分数从何而来，奖金为什么发这么多。这种不透明的考评过程，很容易使员工觉得考评制度不公平，没有依据，上级是在凭印象打分。对于高绩效员工来说，这种“沉默”式的考评挫败了他们的工作积极性，会因个人职业生涯发展规划不够明确而可能离职；而对于低绩效的员工来讲，他们无法认识到自己的不足，在接下来的工作中仍旧得过且过，没有受到激励和改进。这种缺乏沟通和反馈的绩效考评，长此以往，会对组织发展和组织绩效造成极大的负面影响。

2.企业员工绩效考评存在问题的解决对策

2.1搭建合理的绩效考评体系。明确考评目标

每个企业或每个组织，都是由一个个独立的个体——员工组成，企业要想实现组织目标、战略和愿景，需要每一个员工在组织中发挥其功效，协助组织达成目标的。正所谓“千金担，众人挑，人人头上有指标”，因此，绩效考评是一个很好的途径和方法，可以通过搭建科学合理的考评体系，将公司高高在上的宏观战略层层分解至每个员工的身上。如此的细化分解，不但使员工认清了自己距下一步目标的提升空间，完善了个人的职业规划，同时也协助组织达成了大的目标。这才是绩效考评最重要的目的。公司管理层只有从根本上明确了考评目标，才能全心全力的重视绩效考评管理。

2.2设定明确、定性的考核指标

很多企业在做绩效考评时，提取的考核指标太过模糊，或是很难度量。我们要多采用明确的、可以被有效或精确度量的指标对员工进行考评。

关键绩效指标的提取有一个很重要的原则，即SMART原则。具体如下：

S（Specific）：指绩效考核指标要切中特定的工作目标，忌笼统的，而应适度细化，且随情境变化而变化；

M（Measurable）：指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；

A（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，主要是为了避免设立的目标过高或过低而失去了意义；

R（Realistic）：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而非假设的；

T（Time-bound）：指绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

遵循了SMART原则提取出来的绩效指标，应该具有清晰明确的评估标准。在此基准上，即使是不同的评估者对同一个绩效指标做评估，也能够取得一致的评估结果，可以避免评估中的误差。

2.3对全员宣贯绩效考评的认识，争取高层管理人员的支持

公司各阶层的人员，包括高层管理者，中层管理者，员工本人和人力资源部，都应该承担相应的责任。其中，高层管理者主要负责将公司的年度战略目标和经营重点进行传达，在年度绩效考评启动前组织公司中层进行正式的沟通，绩效考评结束后进行总结和研讨等；中层管理者，即员工的直属上级，在绩效考评开始后，应与员工进行一对一的面谈，根据员工个人特点制定绩效计划，对员工在工作中遇到的问题和困难提供有效的指导和帮助，对于好的成绩予以及时肯定，不足的地方与员工明确下来，并列入员工接下来的改进计划中，定期与员工回顾，关注员工成长。员工本人在绩效考评开始时，应回顾考评期间自己的工作表现，对自己做出的成绩和不足之处有正确客观的认识，主动向上级寻求反馈，在上级的辅导下确定接下来的个人绩效计划，并根据公司考评周期对自己的工作目标完成情况进行评估。人力资源部主要负责绩效管理的组织、实施、监控、调整和培训工作，协助和配合各部门绩效管理的完成，并提供专业的支持。由此可以看出，员工绩效考评不单单只是人力资源部门的责任，而是需要公司从上到下全员的参与，才能提高公司业绩，使其达到效果。

2.4重视绩效沟通和绩效反馈

员工考评方案 篇4

一、考核的目的

1．通过员工在一定时期内担当职务所表现出的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，确定人才发展方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；

2．保障组织有效运行；

二、考核的用途

1．调整和配置人员；

2．员工职务升降。

三、考核的原则

1．坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定性与定量相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准；

2．公平性：对于同一岗位员工使用相同的考评标准； 3．公开性：员工要知道自己的考评结果； 4．坚持实行考核定期化、制度化原则。

四、考评对象与考评周期

1．考评对象：总监以下员工。2．考评周期：每月/每季度一次。

五、考评时间与考评程序

1．考评负责人：员工的直接上级为其考评负责人。2．考评时间：待定。3．考评程序：

（1）由被考核人的直接主管根据被考核人工作情况为其评定，填写《员工工作考评表》，交人事部汇总；直接主管在日常管理中，须及时掌握员工的工作情况和计划执行情况。

（2）人事部汇总各部门的《评估表》，认定考核操作和表格填写的规范性，会同考核期间的每周工作任务完成情况汇总记录，上报总经理。

（3）人事部将结果通知各部门，由各级直接主管与被考核人进行考核沟通。直接主管应与被考评人面谈，对照岗位职责的要求，共同确认工作任务的完成情况，同时确定下一期的工作努力目标。

（4）人事部确认考评结果并归档。4．考评标准：

（1）考评标准共分3组：考核分在80以上,绩效为A—胜任岗位基本要求（优秀）。考核分在60~70,绩效为B—基本达到岗位要求（合格）。考核分在60分以下,绩效为C—无法胜任岗位工作要求（不合格）（2）考核人必须根据被考核人考核期内的工作表现和工作计划完成情况，参考“考核标准”,对其“表现良好的方面和可见成就”及“表现未如理想的方面和有待提高的事项”提供详细说明；

（3）考核人应对被考核人在下一个考核期如何有效地改善不足、提高绩效，提供明确、具体的指导意见； 5．考核结果处理

（1）企管中心将定期公布公司人员的绩效考核成绩，供各级管理人员查询，作为确保绩效考评的公开、公平、公正性的有效手段之一，同时也为公司内部的人员合理流动提供信息交流平台。

五、员工综合考核评分标准

1、目的为促进员工队伍的规范建设，增强工作人员爱岗敬业精神和遵章守纪的自觉性，提高队伍的凝聚力和战斗力，按照公司的要求，结合本景区的实际情况，特制定本考核规定。

2、员工违纪的认定和处罚扣分标准：

2.1 轻微违纪：凡有下列行为之一的均视为轻微违纪，扣1——5分 2.1.1 不按规定时间上班、下班或者迟到早退的。（扣5分）2.1.2 擅自调换班次或串岗的。（扣4分）

2.1.3 执勤时仪表不整洁、姿态不端正或不按规定佩戴标志的。（扣3分）

2.1.4 执勤时间未经领导批准，私用电话聊天、开玩笑或办私事的。（扣3分）

2.1.5 执勤时间吸烟、聊天、嬉闹喧哗、吃零食、看快报或做与工作无关的事情。（扣4分）

2.1.6 私自使用为宾客提供的服务设施的。（扣1分）2.1.7 各区域卫生检查不达标的。（扣5分）2.1.8 不爱惜公司财物及设备的。（扣5分）2.1.9 随地吐痰、乱扔烟头等污染环境的。（扣2分）2.1.10 其它被本公司认为轻微违纪的行为。（扣1分）2.1.11 各岗物品不规范、零乱的。（扣3分）2.1.12 各岗位清洁用具摆放不规范的。（扣3分）

2.2 重度违纪：凡有下列行为之一的均视为重度违纪，扣5——10分 2.2.1 迟到、早退超过10分钟——20分钟以内的。（扣6分）2.2.2 一月内迟到、早退超过三次以上（含三次）的。（扣10分）2.2.3 不服从领导工作安排和管理的。（扣10分）2.2.4 谩骂宾客、说粗话等不礼貌言行的。（扣10分）2.2.5 私自运用宾客物品或公司物品的。（扣5分）2.2.6 执勤时间私自会客或带朋友、家人陪岗的。（扣5分）2.2.7 遇有紧急情况不及时请示、汇报造成不良影响或后果的。（扣10分）

2.2.8 不按规定使用设备或造成非正常损坏的。（扣6分）2.2.9 不填写交接班记录、交接手续的。（扣5分）

2.2.10 对客服务，礼节礼貌差、不按部门要求执行的。（扣3分）2.2.11 其它被公司认为重度违纪的行为。（扣5分）

2.3 严重违纪：凡有下列行为之一的均视为严重违纪，扣10——20分，情节严重者清除员工队伍。2.3.1 无故旷工的。（扣20分）

2.3.2 酗酒上岗、上岗喝酒或睡觉的。（清除员工队伍）2.3.3 拒绝服从领导和管理，无理取闹的。（扣20分）

2.3.4 对宾客有恐吓、动手打人等粗野行为的。（清除员工队伍）2.3.5 盗窃公司财物的。（清除员工队伍）

2.3.6 有殴打、伤害同事身体行为或相互打斗造成伤害的。（扣20分）2.3.7 利用服务之便谋取私利的。（清除员工队伍）

2.3.8 违反国家有关法律、法规，被有关部门给予行政处理或通知公司到相关部门领回的。（清除员队伍）

2.3.9 遇有紧急情况不及时请示、汇报造成严重影响或后果的。（扣20分）

2.3.10 示经批准，用办公电话拨打私人电话的，情节严重者自行承担后果。（扣20分）

2.3.11工作人员检查设备设施不仔细，造成事故的。（扣20分）2.3.12其它被公司认为严重违纪的行为。（扣20分）

3.1对迟到、早退的处罚

3.1.1 迟到10分钟以内的。（扣3分）3.1.2 迟到10——20分钟以内的。（扣6分）3.1.3 迟到20——30分钟以内的。（扣8分）3.1.4 迟到30分钟以上的。（扣10分）3.2 对上班时间撤离职守的处罚。3.2.1 脱岗5分钟以内的。（扣3分）3.2.2 脱岗5——10分钟的。（扣5分）3.2.3 脱岗10分钟以上的。（扣8分）

3.2.4 不坚守岗位，在岗睡觉或不履行职责的（扣20分）,造成严重后果的按有关规定严肃处理。

3.3 对不遵守请假、销假制度的。（扣3分）

3.3.1 学习培训、集体活动等未请假不到位的。（扣10分）3.3.2 请病假须凭镇、区、县级以上医院的病历、假条、处方、医药发票或住院证明方能有效，否则按旷工处理。（扣10分）

3.3.3 工作人员一般情况不准请事假，如果特殊情况，须按规定程序申请，经领导批准后方能休假，否则按旷工处理。（扣10分）3.3.4 未经领导批准，擅自调换岗位、班次的。（扣5分）3.4 对酒后上班或上岗喝酒的。（清除员工队伍）3.4.1 酗酒上岗的。（清除员工队伍）

3.4.2 在工作期间饮酒打牌的。（清除员工队伍）

3.4.3 因饮酒上岗造成其它严重后果的必须承担全部责任。（清除员工队伍）

3.5 对上班时未按规定着装和佩戴标志、装备及精神风貌欠佳的。（扣8分）

3.5.1 不按规定着装和佩戴装备，经领导指出仍不纠正的。（扣10分）3.5.2 严禁执勤时间与他人闲聊、搭肩、背手、袖手、抽烟、吃零食、精神不佳、不按规定站、坐岗等。（扣7分）

3.5.3 不按规定交接班，物品、重要事项等交接不到位，交接班人员各（扣5分）。

3.5.4 严禁将工作服、标志、装备等借给非工作人员使用（扣3分），由此造成严重后果的必须承担全部责任。丢失、损坏的应该照价赔偿。3.6 对执勤时不作为，有下列情形之一的扣20——25分，情节严重者清除员工队伍。

3.6.1 对客人、员工要求的求助不负责任的。（扣20分）3.6.2 发现违法犯罪行为不及时制止的。（扣25分）

3.6.3 遇有紧急情况（如：火灾、治安事件等）退缩、逃避的。（扣25分）3.6.4 被各级领导查出问题点名批评的。（扣25分）3.7 对滥用对讲机的。（扣3分）

3.7.1 值班时间不开手机或对讲机的。（扣3分）

3.7.2 因第1款原因造成误事的（扣5分）,并承担相应的责任。3.7.3 在对讲机上谈论与工作无关的闲话或者不文明语言的。（扣2分）3.7.4 非工作原因丢失、损坏对讲机除照价赔偿外，并按有关规定给予纪律处分。（扣25分）3.8 违反景区从业人员服务规范和工作流程的扣分标准。

3.8.1 服务不规范，礼节礼貌差引起客人投诉的。（扣5分）3.8.2 在游客面前争执，引起景区秩序混乱的。（扣5分）

3.8.3 游客出现冲动或失礼时，未保持克制态度，恶语相向的。（扣3分）

3.8.4 游客问好，没做回应的。（扣2分）3.8.5 见到游客没有打招呼的。（扣2分）3.8.6 工作报表有误的。（扣3分）

员工月度考评评语 篇5

2. 工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评。

3. 专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益。

4. 优秀的业务水平，为公司创造好的企业效益，与同事相处和谐。

5. 虽然年龄长了一点，但是对工作的热情不减。虽然事务日渐繁重，但是毫无怨言。她没有光鲜的外表，但账目却异常的工整。她没有夸夸其谈，却总是得到大家的称赞。——---她就是财务部：徐雪芬

6. 她没有把学历当成能力，她没有把专业当成砝码;她毅然投入到市场的第一线，短短的时间，她跑遍了N家客户，一路洒下了业务的种子。在她的身上，正是印证了那句话：精明的人在聪明地等，智慧的人在老实地做;——她就是国内事业部：聂蓉蓉。

7. 在艰苦的条件下，很多人选择了离开;在繁重且重复的工作中，很多人选择了放弃;他没有去表白自己，也没有标榜自己。人生就像一次长跑，胜利只属于坚持下来的人。——-他就是实验室：桂冠。

8. 良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

9. 张**同志是综合部的一名员工，xx年月来到公司，主要负责公司电脑打印机等设备的技术维护工作，几年来始终在自己的岗位上努力的工作着。特别是在xx年的工作中表现较为突出，得到了员工的一致好评，被评选为xx年度公司优秀员工。

10. 工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。

11. 在后期的工作中，实现了三部接入养老网和医疗网，解决了只能回总部进行入库工作的问题。调整了二部养老及医疗网络ip地址，使业务二部每台机器可以同时登陆养老及医疗系统。

12. 从南汇到南通，从手动到自动，从反应到分离，从浓缩到干燥，这一干就是年。耐得住寂寞，经得起诱惑;吃得了苦，受得了累。一心与博程一起成长的人——他就是生产部王彬!

13. 工作态度端正，业绩比较突出。

14. 工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

15. 该员工工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用成长员工。

16. 具备良好的职业素养，工作认真负责，积极主动，服从整体安排;乐于助人，勤恳务实，善于学习，注重个人成长;悟性较强，能很快适应角色，快速开展工作，并根据工作需要调整工作方法和端正心态。望在以后的工作学习中取得更好的成绩。

17. 该员工平时工作仔细认真负责，不但执行力强，且工作配合度也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作!

18. 工作上勤勤恳恳，积极肯干，认真负责，相关知识水平也在工作中不断提高。

19. 工作态度端正，业绩比较突出，专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益。

关于员工年度考评表 篇6

  职务或岗位   考核年度  

本年度受过何种奖励或处分及其内容

 

本年度参加过何种培训及其内容

  度自我总结

本人签名：

日 期： 年 月 日

二、工作目标完成情况考核

本岗位年度主要工作 （1-10项，总权重100%）	自评分	考评分
权重	评分	权重A	评分B	考评分 A×B
（1）后勤保障	%
（2）客户维护	%
（3）业务学习	%
（4）业务拓展	%
（5）
（6）
（7）
（8）
（9）
（10）
得分	100%
工作目标考核分

注：员工本人根据年度工作情况填写年度主要工作，并根据工作重要性、工作量等列出该项工作占本人全年工作总量的权重(总权重100%);员工直接上级主管对其年度工作任务完成情况做出评价，并有权调整权重分配，评定考评分;由部门分管领导根据员工上级主管的评价情况，确定员工工作目标考核分。

得 分	含 义	说明(单项工作评分满分为10分，工作目标考核分满分100分)
90分(含)以上	远超目标	工作表现远远超越预期目标。工作效率及工作质量远超该职务或岗位的应有水平，能发现问题并能独立和有效地解决。
85-89分	超越目标	工作表现超越预期目标。工作效率及工作质量超过该职务或岗位应有的水平。能有效解决问题。
80-84分	达到目标	工作表现达到预期目标。工作效率及工作质量符合该职务或岗位应有水平。需主管提示和监督。
70-79分	基本达到目标	工作表现勉强达到预期目标。工作效率及工作质量基本达到该职务或岗位应有水平，但需要上级主管时常提示和监督。
69分(含)以下	有待改进	需要改进工作绩效才能达到预期的工作目标。工作效率及工作质量低于该职务或岗位应有的水平，经上级主管提示和监督后，仍无法完全达到目标。

三、综合素质考核(请在相应空格内评分并加总)

评 议 项 目	评 分 标 准	考核结果
5分	4分	3分	0-2分	自评分	考评分	考核分
品 德	1、人 品	作风正派，人品很好	比较正派，人品较好	人品一般	不够正派，人品不佳
2、文化认同	热爱公司，认同公司企业文化，自觉宣传、维护公司良好形象	认同公司企业文化，能维护公司良好形象	基本认同公司文化；但不积极	不太认同公司文化，言行有损公司形象
3、廉洁自律	非常廉洁	比较廉洁	一般	不够廉洁
4、职业道德	很有职业风范	较好	一般	较差
业 绩	5、完成任务情况	很好，远超目标	达到目标	一般	没达到目标
6、工作质量	很高	较高	一般	较差
7、工作效率	很高	较高	一般	较差
8、工作方法	很好，很有效	较好，较有效	一般	较差
9、工作创新	本年度有创新性工作举措	有一定创新性工作举措	缺乏创新	无创新，因循守旧
10、合理化建议	提出过很有价值的建议	提出过较有价值的建议	基本无建议	无合理化建议
能 力	11、业务水平	业务水平很高	水平较高	一般	较差
12、处理日常事务能力	能熟练处理日常事务	能较好处理日常事务	一般	较差
13、应变能力	能很好处理疑、难、新问题	能较好处理疑、难问题	一般	应变能力较差
14、执行能力	能迅速、有效地贯彻落实上级的指示和要求，执行力很强	能较好贯彻落实上级的指示和要求，执行力较强	执行力一般	不能有效贯彻上级的指示和要求，执行力较差
15、学习能力	善于学习新业务、新知识、新技能，并注重观念更新	能较好地学习新业务、新知识、新技能	学习能力一般	学习能力较差，知识、技能、观念已显老化
态 度	16、敬业精神、责任心	勤奋敬业，尽职尽责，拼搏奉献	比较敬业，较有责任心	敬业精神一般	不够敬业，推诿逃避工作
17、工作主动性	非常主动	比较主动	一般	不主动
18、进取意识	上进心很强，追求卓越，注重工作的持续改进	上进心较强，能不断改进自身工作	进取意识一般	应付当前工作，上进心较差
19、团队协作意识	善于与人沟通、协作、配合，团队意识强	能较好地与人协作，团队意识较强	团队协作意识一般	不善于与人协作，缺乏团队意识
20、服务意识	服务市场、服务一线、服务客户（外部和内部）的意识很强，服务态度很好	服务市场、一线、客户的意识较强，服务态度较好	服务意识和服务态度一般	缺乏服务意识，服务态度较差
注：各项评分可精确到0.5分。	总分：

注：1.“自评分”由员工本人填写;“考评分”由员工直接上级评定;“考核分”由部门分管负责人评定。

员工绩效考评存在的问题与对策 篇7

关键词：绩效考评,问题,对策

在当代中国经济发展浪潮中, 企业的经济活动是中国经济发展中的重要组成部分。企业是为了利润而存在的, 利润是企业的生命线, 对于企业的股东来讲, 企业的活动运行必须为股东的利益着想, 对于企业的员工来讲, 企业的活动又要满足员工的需求。但是, 企业要保持核心竞争力, 必须规范自己的管理行为, 减少缺乏绩效的管理行为, 用绩效管理控制好组织的管理活动。

一、绩效考评的概况

绩效考评又称为绩效考核, 绩效评估, 是指在确立员工的工作任务、内容、要求、以及绩效标准以后, 并以之为准绳对员工在工作过程中表现出来的业绩的数量、质量、社会效益、工作能力、工作态度、品德等工作状况和结果进行考察、测定和评价, 并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称的过程。绩效考评是企业的领导层和员工之间的沟通管理, 绩效考评的结果影响到企业的薪酬调整、奖金发放、职务升降等, 影响到企业员工的自身利益。同时, 也影响到企业目标的实现与否, 因此, 是否做好绩效考评工作, 不仅关系到企业员工的自身利益, 也关系到企业的战略发展。

二、绩效考评存在的问题

1. 考评活动形式化

笔者对某工业园区的20家企业进行了调查了解, 80%以上的企业的年度的绩效考评很容易流于形式。这也是企业负责人困惑的地方, 原本绩效考评的优点却变为一场应付考试的活动一样, 组织者辛辛苦苦的忙于考评工作, 被考评者就像面对考试一样有一种人心惶惶、烦躁不安的感觉, 在评估过程中, 沟通活动较少, 评分的标准模糊等等无形中给企业内部造成了一种紧张的气氛。同时, 绩效考评成为了企业进行利益分配的工具, 而忽略了绩效管理的导向作用。

2. 考评活动的成本和收益不对称、考评活动未必使绩效提高

绩效考评的宗旨和目的是为了提高企业的绩效水平, 但是绩效考评如果操作的不合理, 甚至形式化, 将会耗费人力、物力、财力等成本, 甚至会导致人心惶惶, 导致员工的抱怨。这样, 不但没有达到提高企业绩效水平的预期目标, 反而会使绩效考评活动成为企业发展的反作用力。

3. 绩效考评的意识有待提高

绩效管理最早起源于英国的文官制度改革, 发展到现在已经不是新鲜的事情了, 但是有许多企业目前仍然没有采用绩效管理的模式, 因此也没有采用绩效考评的模式。对于采用绩效考评的企业来讲, 在实施绩效考评的活动中, 并没有完全理解绩效考评的工作方法, 导致活动的理解力不到位, 执行力出现偏差。

4. 绩效考评的组织者主观上存在的问题

绩效考评的组织者由于各种原因会出现以下几种问题:晕轮效应, 人是有思想感情的, 因此在测评他人的时候会出现以偏概全的现象, 比如看到有员工经常在办公室整理卫生, 就认为这个员工的工作态度较好, 于是在考评的时候就对他给出较好的评价, 但是他不知道这个员工只是在领导出现的时候才会去整理办公室卫生。首因效应或近因效应, 评估者会以员工近期的表现来对员工长期的表现做出判断。刻板现象, 评估者可能会因为评估者的性别原因对其产生偏见。感情效应, 评估人员可能会因为评估对象与自己的感情因素而对评估对象作出主观性较强的评价。另外, 考评人员还存在因投射效应和对比效应造成的问题。

5. 绩效考评活动中没有充分体现岗位差异

企业内部有多种岗位, 不同工作岗位的工作特点和工作状态也不尽相同, 如果考评指标对不同的工作岗位一概而论, 则不能很好地体现不同岗位上的员工对企业的贡献, 不能很好地反映员工的价值, 甚至出现考评结果与实际情况偏差的情况, 这样就会打击员工的工作积极性。所以, 工作岗位不同, 绩效考评的指标也要有所差别。

6. 绩效考评活动中的沟通不足

绩效考评活动是企业内部管理者和被管理者之间的一个互动的过程, 也是企业内部员工之间加强沟通与理解的重要环节。但是从目前了解到的某工业园区20多家企业以及笔者之前工作的单位的情况来看, 90%以上的绩效沟通活动都缺乏双向互动及沟通。有的即使有沟通, 也是一种形式, 没有从实质上提高绩效考评的作用, 没有很好地规范员工的工作行为, 因此, 考评活动并没有明显地提高员工的工作效率。

三、解决绩效考评存在问题的对策

1. 对绩效考评活动参与者进行培训

(1) 对组织者的培训。首先, 让绩效考评的考评者认识到什么是绩效考评, 为什么要进行绩效考评, 怎么样组织好绩效考评。要让考评者尽量减少由于认识不足, 理解力不到位导致的执行情况出现偏差的现象。让考评者减少个人主观因素对考评结果产生的不良影响。

(2) 对被考评者的培训。让被评估者参与到绩效考评活动中来是非常有必要的, 绩效考评管理活动是一项双方互动, 甚至多方互动的过程。让被评估者认识绩效考评的实际意义, 以及对自身工作业绩的提高的作用, 让大家认真地参与到绩效考评活动中来, 积极地配合绩效考评活动, 真正做到员工个人和企业的共同业绩的提高, 达到企业和个人双赢的效果。

2. 评估者要多元化

传统的绩效考评主要由上级对下级进行考评, 这种单向的考评方式虽然操作简单, 但是缺点也十分明显。要促进业绩的改进, 就要实行多元化的考评, 首先, 员工要自我评价, 然后由上级、同事、下级、客户等对其评价, 这样就避免了考评结果的片面性, 提高了考核的综合性, 同时, 通过客户的评价和监督来推动工作质量和工作效率的提高。

3. 遵循绩效考评的原则

(1) 绩效考评的目标要与企业的整体发展战略相一致。绩效考核指标的设定要与企业的总体目标保持一致, 将企业的战略目标准确而有效地分解到企业的每位员工, 每位员工都要承担各自的具体任务和岗位职责。只有员工的努力方向与企业战略目标一致时, 企业才能提高整体绩效, 企业和员工才能达到双赢。

(2) 绩效考评要与企业文化相一致。企业文化是企业的象征, 体现了企业的精神和价值观念, 要通过绩效考评活动, 让员工知道企业提倡什么, 禁止什么, 让员工有一定的行为准则, 从而适应企业的管理理念。比如某企业禁止员工在公共场合抽烟, 并且在招聘员工的时候就把企业的这项规定告诉员工, 员工就会积极地配合企业的管理理念, 从而减少在上班时间抽烟的时间, 从而提高工作质量。

(3) 绩效考评要突出重点。绩效考评活动不可能也不能够把所有工作内容都包含到考评项目中来, 绩效考评突出重点, 一方面可以减少成本, 提高工作效率;另一方面可以避免考评一些不适合作为考评活动的内容, 避免引起内耗。

四、总结

绩效考评也在不断的发展完善, 任何事物都不可能是完美的, 我们在改革中不断发现问题解决问题, 寻找组织的绩效改进点, 公平合理的评价与报酬员工、更好的传递组织的价值观和文化, 让企业在成长中不断发展壮大, 让企业和员工都能有更好的愿景, 保证组织战略和目标的更好实现。

参考文献

[1]马志强, 朱永跃, 刘凤英.高校教师绩效考评的博弈分析[J].统计与决策, 2007, (15) :55-56.

[2]冯夏, 林有常.我国高校教师绩效考评存在的问题及改善对策[J].经营管理者, 2010, (19) :257.

[3]付婧花.关于对企业员工绩效管理的几点思考[J].人力资源管理, 2014, (10) :289-290.

[4]童亚娜.论中小企业的绩效考核[J].黑龙江科学, 2013, (11) :244.

[5]荆炜.浅谈现代绩效管理评价体系的构建[J].甘肃科技, 2003, (11) :22-24.

绩效--员工绩效考评管理办法 篇8

1、第一章 总 则

第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

2、第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

3、第三章 考核原则

第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

4、第四章 考核目的

第七条 各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

5、第五章 考核时间

第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，考核,月度考核以考勤为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

6、第六章 考核内容

第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

7、第七章 考核形式和办法

第十二条 各类考核形式有：

1.上级评议；

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2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条 考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有：

1.查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法： 部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

亚马逊的员工考评制度 篇9

目前来看，亚马逊似乎也要放弃当前的员工考评机制。亚马逊当前的员工考评机制会迫使经理人要求员工彼此相互打分，进而逐一排名，让工作表现完全成为“适者生存”的一切标准。

不过，亚马逊公司向Geekwire的泰勒·索佩（Taylor Soper）和托德·比肖普（Todd Bishop）证实称，该公司计划修改现行员工考评机制中最差的那些规定，不过该公司现在还没有透露修改的具体内容。

与此同时，亚马逊公司的发言人也向BI证实了这一消息。这位发言人表示，“我们将从明年开始，推出全新的年度考评机制。新考评机制将大大减化考评程序，并重点关注员工的实力，而不是看他是否没有弱点。我们将根据我们从员工那儿了解到的情况，继续改进这一工作。”

排名与猛拉

亚马逊一直在使用令人深恶痛绝的“员工排名制度（Stack Ranking）”或“排名与猛拉（Rank and yank——一种薪酬考核体系）制度”。根据这些制度，员工会相互打分和评级，无法如实地反映出员工如何适应他们的工作要求，反而倒是会导致员工之间反目成仇。

当然，按照这种方式，那些评级或得分较低的员工将被淘汰，这样有助于公司留下那些非常具有创造性的员工。这种考评方式在上世纪80年代非常流行，主要是因通用电气的杰克·韦尔奇（Jack Welch）推广而日益流行。

但是，一些员工排名制度的专家也表示，这种考评制度也存在问题，例如，当一家公司重组时，那么其真正的价值将无法长久维持，只能昙花一现。如果长期使用这种制度，还可能会形成一种“狗咬狗”的企业文化。

一位人力资源专家通过CNN撰文，将亚马逊的员工考评制度比作“饥饿游戏”。除此之外，《纽约时报》去年的一篇有关亚马逊文章也指出，该公司的员工是在残酷工作环境中比拼。《纽约时报》的这篇文章指出，亚马逊的考评制度就像是“选择殉葬品来保护更加重要的员工”。

彭博社的布拉德·斯通（Brad Stone）表示，员工考评机制并非亚马逊一时的策略，事实上一直是该公司创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）哲学的核心要素。贝佐斯认为，经理人需要每一位新招聘员工的工作表现标准，这样在公司内部进步的那些员工才能被认为是杰出的员工。

长期以来被员工诟病

多年以来，亚马逊的`员工一直在抱怨该公司的员工考评机制。例如，在，一位软件开发经理就曾抱怨道，“亚马逊在孤注一掷地打造达尔文主义。肉弱强食的标准越来越盛行。五年前一直被接受的表现，如今可能会导致你被开除。这是一种严酷的考验，会帮助你形成更加坚固的保护层，如果你想要生存下来的话，进而这种保护层会很好地保护你的职业生涯和生活，但这种体验不会让你感到快乐。”

自那之后，这样的抱怨声就一直不绝于耳。就在上个月，亚马逊的一位前软件开发员工还写道，“疯狂的员工排名制度存在大量的问题，首先是引发了员工的大量不满，而且导致团队创造力丧失，而且还让员工相互之间缺少信任。”

这位员工还向亚马逊建议称，“取消、至少是改变现行的员工排名制度，这样员工才能更加舒适有效地相互协作，而不是怠工和相互指责。”

如今，员工排名制度在企业界越来越不受支持，特别是在科技行业。经过员工多年的抱怨之后，微软于去年取消了员工排名制度。雅虎首席执行官玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）在拯救雅虎过程中，也试图执行这一措施，但遭遇了强大的批评之声。

员工个人考评 篇10

知识型员工的概念最早由美国管理学家彼得·德鲁克提出, 他将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人”。德鲁克当时对知识型员工的定义仅局限于经理层面, 但随着知识经济的兴起, 知识型员工这一概念的应用已得到极大的扩大, 由于其定义的模糊性, 学术界至今没有对该概念作出定论。本文根据知识型员工的本质特性和内部共性进行分析, 将知识型员工视为一个群体性概念, 即知识型员工是那些运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高的附加值并实现企业绩效有效产出的、主要依靠脑力劳动并具有一定创造性的员工。

知识型员工的特征主要表现在如下方面:

1.1 知识型员工的人性特征

知识型员工作为一个特殊的群体, 和其劳动属性一样, 其人性特征也具有多面性。作为“经济人”, 知识型员工具有完全理性, 即在其采取行动前, 会主动的搜集和评价有关信息, 对各种可供选择的方案进行正确的分析和判断, 以采取对其最有利的行动;作为“社会人”, 知识型员工的劳动积极性不再限于“工资”、“奖金”等经济报酬的影响, 还受一系列社会的、心理的需求影响;作为“自我实现人”, 知识型员工往往愿意用心工作, 能够进行自我激励和控制, 外部不恰当的束缚会对其产生威胁, 造成不良后果;作为“复杂人”, 知识型员工的需要和潜在欲望是多样的, 而且这些需要的模式也随着所扮演角色的变化、所处境遇及人际关系的演变而不断变化。

1.2 知识型员工的工作特征

知识型员工从事的主要工作是思维性活动, 劳动过程往往是无形的, 工作没有确定的流程和步骤, 劳动成果多为团队智慧的结晶, 因此往往不易计量。付亚和 (2002) 以系统的角度对知识型员工的工作特征进行了全面的归纳, 具体表现如下表所示。

1.3 知识型员工的需求特征

知识型员工的需求具有很强的个性化特征。由于知识型员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同, 使其形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求。国内外很多学者对不同职业属性的知识型员工的需求特征做了大量的实证研究, 其成果均显示知识型员工的需求结构呈混合交替型, 即除了代表个人成就及社会地位的高薪外, 他们还十分关心自己能力的提高和事业发展的机会。总的来说, 知识型员工有个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富四种主导需求, 其内涵如下:

(1) 个体成长——知识型员工对知识、个体和事业的成长有着持续的追求, 因为他们能够认识到存在发挥自己潜能的机会。

(2) 工作自主——知识型员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下, 按照自己的工作方式完成任务。

(3) 业务成就——知识型员工的满意度来自工作本身, 完成工作业绩达到一种令人足以自豪的水准和质量水平, 这是跟组织的需要相关联的因素。

(4) 金钱财富——获得一份与自己贡献相对应的报酬, 使雇员能够分享到自己所创造的财富。

2 知识型员工的激励机制与其绩效的关系

所谓激励, 就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施, 来引导、激发、保持和规划组织成员的行为, 以有效实现组织及成员个人目标的系统活动。激励和绩效之间是相互联系、相互作用的。早在1964年Vroom就认识到了激励和绩效的联系, 他认为绩效是能力和激励的复合函数, 即绩效=f (能力, 激励) , 其中技能=技能×知识, 激励=需求×激励;Kanfer (1995) 也对绩效和激励之间的关系进行了说明, “激励和绩效之间是相互作用的, 不仅激励作用于绩效, 绩效也能影响激励”。

如何通过激励激发员工的工作动机和技能增加是组织提高员工绩效的关键。知识型员工的激励机制与其绩效的关系可通过下图得以体现:

个人努力、能力素质及角色认知在特定环境下组成了知识型员工的工作绩效。激励是激发个人努力的主要动力, 也是促使知识型员工个人能力增加和角色认知增强的有效手段。通过激励满足知识型员工的有效需求, 使其努力行为得以正向强化, 并通过上级支持和持续沟通使员工得以正确的角色认知, 让知识型员工理解自己的主要职责和任务, 使其努力指向正确的方向, 加以考评的约束, 进而保证绩效的实现。绩效考评结果说明了在一段时期内激励机制的成效和问题, 并通过对考评结果的有效运用可以实现对知识型员工的进一步激励, 即通过内在奖酬和外在奖酬的不同比例满足知识型员工的个性化需要, 如通过提供奖金福利满足其物质需要, 通过培训晋升满足其个体成长和工作成就的需要等。可见, 对知识型员工的激励对其绩效的实现有导向作用, 对绩效考评成果的有效运用对其激励有进一步的促进作用, 二者相互联系, 不可分割。

3 建立具有激励作用的知识型员工的绩效考评系统

3.1 通过绩效考评指标的正确设计以实现知识型员工的发展激励

美国著名行为科学家洛克 (E.locke) 认为, 目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一。知识型员工的绩效目标是工作行为最直接的推动力, 设置具体而有挑战性的目标能促使知识型员工产生更好的工作绩效 (Williams, karau, 1993) 。因此对知识型员工的绩效指标设计应充分考虑知识型员工自我发展的需要, 目标的设定要有难度和可接受性。同时, 由于知识型员工的绩效复杂性, 在指标设置的过程中应对知识型员工的能力素质、行为和结果都予以综合考虑, 不能仅局限于对过去和当前绩效的考量, 还应注重知识型员工的未来价值, 以实现对其的发展激励。

3.2 通过绩效考评的有效实施以实现对知识型员工的公平激励

公平理论指出, 考评是否公平直接作用于员工的态度、行为和绩效。因此知识型员工的绩效考评必须做到公平、公正。要实现公平理论对知识型员工绩效的激励作用, 必须做到程序公平、人际公平和结果公平。具体体现在知识型员工绩效考评主体的选择上, 应选择与知识型员工有着密切联系的人员, 如直接主管、团队成员, 同时知识型员工自评也应得以充分考虑, 是其感受到考评程序的公平性和客观性;在考评实施的过程中, 要重视沟通的作用, 通过沟通及时的了解知识型员工的工作情况的想法, 指导和帮助员工提高业绩操作能力和进行结果反馈。

3.3 通过绩效考评结果的合理利用以实现对知识型员工的期望激励

期望理论认为, 如果员工的努力能够得到回报, 那么员工就会积极努力地工作。这一现象在知识型员工的身上体现的尤为明显。知识型员工往往忠于专业胜于忠于企业, 当其期望得不到合理满足的时候, 就会造成知识型员工的流失。正如上文分析, 知识型员工的需求特征主要体现于个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富四个方面, 因此, 需要根据知识型员工的需求特征对其绩效考评结果进行合理利用。在满足物质需求的同时, 实现对知识型员工职业生涯的合理规划及引导, 以实现员工与企业的共同成长, 真正的做到“发展依靠员工, 发展为了员工”。

3.4 通过适时的绩效改进以实现对知识型员工的强化激励

员工个人考评 篇11

天龙航空食品公司的员工考评

1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？

罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。

2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？ 有人认为合理。一年清三个月的假，这是任何公司都不能忍受的。有人认为不合理。理由是，公司对员工考评应该客观公正，罗云对老马有成见，分数偏低。表现在：罗运不喜欢老马的某些做法：他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。而且罗芸觉得老马若来当他的副手，两人管理风格太悬殊，真叫他受不了；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。评高了，他就更认为该提升他，所一再对他的评价上有点故意打压。

如果老马对考评结果不信服是有一定的道理的：因为老马有特突出的优点，：首先是成绩斐然，工作绩效不错。其次老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。这些优点对公司的总体以理来说是有好处的。当然老马有他的缺点：饮食不节制，身体不好；好打电话，表现自己。这些问题对公司总体利益影响并不是很大，主要是对他个人不好，对于他共事的人构成威胁。但不可否认这个人有政绩、有能力，也是要求进步的。（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？