罗宾斯管理学 管理团队总结

罗宾斯管理学 管理团队总结（精选7篇）

罗宾斯管理学 管理团队总结 篇1

Chapter7-2Managing Teams管理团队

• Contents 1.Groups and Group Development群体和群体的发展 2.Work Group Performance and Satisfaction 3.Turning Groups into Effective Teams 4.Current Challenges in Managing Teams

1.Groups and Group Development 群体和群体的发展 1.1 Definition of Groups • Group 群体

两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。

• 非正式群体(社会团体)组独立形成满足其成员的社会需求。• 正式组织

工作组定义的组织结构,有指定的工作任务和任务。D Group群体 • Work Team 工作团队

为了实现一个共同而具体的目标，个体成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能组合而成的正式群体。

• 每个人都有自己的角色

• 群体行为不仅仅是群体中所有个体行为的总和。

• 个人在群体中的行为不同于他们独处时的行为。Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups

任务组任务型群体

—由个人组成的小组一起完成一项具体的工作任务;他们的存在通常是暂时的，因为一旦任务完成，团队就解散。跨职能团队交叉职能团队

—将来自不同工作领域或团体的个人的知识和技能聚集在一起的团体，他们的成员被训练来完成彼此的工作。Exhibit 13–2 Stages of Group Development 命令组命令型群体

—由组织结构图确定的组，由直接向指定经理报告的个人组成。自我管理团队自我管理团队

—那些本质上是独立的，除了自己的任务之外，承担传统的责任，比如招聘、计划和安排，以及绩效评估 1.2集团的发展阶段 1.工作形成形成

成员加入,开始的过程定义组织的目的,结构,和领导。2．风暴震荡

发生内部冲突作为个人抵制由集团控制,领导不同意。3.项目规范化规范

亲密关系发展的团体凝聚力和建立规范可接受的行为。4．执行执行

完全官能团结构允许该组织专注于手头的任务。5．延期解体

集团准备解散,不再关心高水平的性能。2．工作小组的表现和满意度 •最成功的“团队” ——披头士

• 分组的大小

 冲突的水平

 成员内部压力符合集团的标准

•决定团队绩效和满意度的组件

2.1对集团施加的外部条件

 总体战略

 权威关系(结构) 正式的规则和条例  组织资源的可用性  员工选择标准

 绩效管理系统(评估) 组织文化  一般物理布局

2.2集团成员资源

 成员的知识、能力、技能和个性特征

 人际关系技巧,尤其是管理和解决冲突,合作解决问题,和沟通  积极人格提高生产率;消极的性格,会导致工作效率降低 2.3组群结构体结构

(1)角色

针对社会组织中某一特定位置上的人的行为模式期待,期待其行为能够帮助群体完成任务或维护群体成员的满足感。

 角色指向:完成任务或维持成员的满意度

 个体扮演多种角色,并需要调整其角色以适应他们所属的群体

角色冲突:体验不同的角色期望

Ex:任课老师的角色冲突(2)规范规范

——是群体成员共同接受的标准

例:“到达仪式”科尔曼信任Inc.喝酒和聊天在工作当员工到来之前在办公室。——常见的规范类型

努力和性能;包括输出水平,旷工,迅速(敏捷程度),社交如礼服/忠诚 ——消极方面: 可以增加一个人的反社会行为。例:更容易作弊,偷窃、撒谎(3)从众遵从

——是个人遵循以被群体接受。个体为了被群体接受的服从行为。 组压力可以影响个体成员的判断和态度。

 从众的效果并不像以前那么强烈，尽管仍然是一股强大的力量。——Groupthink 群体思维 Two sources:  他人的广泛压力强凝聚力或威胁组导致个体成员的改变他们的观点符合集团。

 明确身份,小组成员持有一个积极的形象的,他们想要保护,该组织认为集体威胁这正面的形象(4)Status System 地位系统 ——群体中所处的威望等级,位置或头衔。

 正式和非正式的地位正式和非正式的地位关系的一致性问题

 正式地位系统有效个人的感知到的排名和地位象征赋予个人全等。··(5)群体结构:群体规模 •小团体

 完成任务的速度比更大的群体。 更有效利用的事实。

 有效的采取行动:两个比萨哲学,七国集团 大群

 解决问题比小群体。

 有益于获得多样化的输入。 在调查更有效。组织大小:大群或小组? •积极:4 >1+1+1+ 1的市场研究团队的前绩效 •社会惰化

——与单独工作相比，个人在集体工作时付出更少的努力。(6)团队凝聚力群体内聚力

D.群体互相吸引,及共同参与群体目标的程度

 通常,高内聚组比少粘性更有效和高效组当他们的目标与组织目标保持一致。 并不是那么简单

•凝聚力和生产力之间的关系

2.4集团流程群体运行过程 如 •沟通 •决策 •冲突管理

对绩效和满意度都有积极和消极的影响吗？（1）群体决策 •优势

产生更完整的信息和知识。生成更多样的选择。增加接受的解决方案。增加决策的合法性。•缺点

耗费时间 少数统治 压力一致

模棱两可的责任责任不明 •小组和个人决策

 组的大小影响群体决策的有效性  五或七,是最有效的决策

——总的来说更有创造性的组织决策的技术（2）差异管理 D Conflict

 The perceived incompatible differences in a group resulting in some form of interference with or opposition to its assigned tasks.由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。

① Traditional view

传统观点:conflict must be avoided.② Human relations view 人际关系观点: conflict is a natural and inevitable outcome in any group.③ Interactionist view 交互作用观点: conflict can be a positive force and is absolutely necessary for effective group performance.Group Processes: Conflict Management团队流程:冲突管理

• According to Inter-actionist view交互作用观点： • There are two kinds of conflicts  Functional conflicts（积极冲突或功能性冲突）are constructive. Dysfunctional conflicts（消极冲突或非功能性冲突）are destructive.• Types of Conflict

 Task conflict 任务冲突:

 content and goals of the work工作的内容和目标

 Relationship conflict 关系冲突:  interpersonal relationships人际关系

 Process conflict 过程冲突:

 how the work gets done工作如何完成

• Types of Conflict  Task conflict 任务冲突:  Low to moderate task conflict is functional 低到中等程度的任务冲突的功能

 Relationship conflict 关系冲突:  Dysfunctional conflicts功能失调的冲突

 Process conflict 过程冲突:  Minimal process conflict is functional, otherwise, dysfunctional 最小冲突功能过程,否则,不正常

• Exhibit 13–7 Conflict and Group Performance

• Techniques to Reduce Conflict:减少冲突的技巧

 Avoidance 回避

 Accommodation 迁就  Forcing 强制

 Compromise 妥协  Collaboration 协作

• Exhibit 13–8 Conflict-Management Techniques

2.5小组任务和小组效率 •简单任务-常规和标准化

•复杂的任务——新奇的或非常规的

高度复杂和相互依赖的任务需要:  有效沟通:小组成员之间的讨论。 控制冲突:小组成员之间的互动。

•通过自己学习.项目把团队变成有效的团队 3.1什么是工作团队? D Work Team 工作团队

 为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体，其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个共同而具体的目标而认真工作。• D Group群体

Two or more interacting and interdependent individuals who come together to achieve specific goals.（Formal groups/Informal groups）两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。

• 使用团队的优势

•工作团队的受欢迎程度  80%的财富500强公司有一半以上的员工团队  70%美国公司使用的工作团队  利用团队优势  团队比个人。

 团队提供一种方法来更好地利用员工的人才。 团队更加灵活和响应。 团队可以快速  组装、部署  重新和解散。

• Work Team 工作团队 • Types of Teams  Problem-solving teams 问题解决团队  Self-managed work teams 自我管理团队  Cross-functional teams 跨职能团队  Virtual teams 虚拟团队

3.2 Types of Work Teams • Problem-solving Teams

问题解决团队

 Employees from the same department and functional area who are involved in efforts to improve work activities or to solve specific problems.• Self-managed Work Teams 自我管理团队

 A formal group of employees who operate without a manager and responsible for a complete work process or segment. 30-50% of US employers now use this form of term.• Cross-functional Teams 跨职能团队

 A hybrid grouping of individuals who are experts in various specialties and who work together on various tasks. EX: treatment team in hospital • Virtual Teams 虚拟团队

 Teams that use computer technology to link physically dispersed members in order to achieve a common goal.• Exhibit 13–9 Groups versus Teams

• Exhibit 13–10 Characteristics of Effective Teams

4.Current Challenges in Managing Teams管理团队的当前挑战

•管理全球团队 •小组成员资源

 团队成员的独特的文化特征  避免刻板印象 •组织结构 conformity-less群体思维 status-varies文化间的重要性

社会loafing-predominately西方偏见 • cohesiveness-more难以实现Group processes 群体过程

 Challenging for managers—capitalize on diverse ideas  Collaborative conflict management style can be most effective • Manager’s role 管理者角色

 a communicator sensitive to the type of globe team to use.• Exhibit 13–11 Drawbacks and Benefits of Global Teams

4.2 Understanding Social Networks了解社交网络

• Social Network社交网络

 The patterns of informal connections among individuals within groups非正式群体内部个体之间的连接的模式 • The Importance of Social Networks社交网络的重要性

 Relationships can help or hinder team effectiveness关系可以帮助或阻碍团队的有效性

 Relationships improve team goal attainment and increase member commitment to the team.关系改善团队目标实现和增加成员对团队的承诺

• Current Challenges in Managing Teams管理团队的当前挑战 • Building team skills:构建团队技能  Cooperate with others与他人合作  Share information分享信息  Confront differences面对差异

 Sublimate personal interest for the greater good of the team升华个人利益更好的团队

Terms to Know • group • forming • storming • norming • performing • adjourning • role • norms • groupthink • status • social loafing • group cohesiveness • conflict • traditional view of conflict • human relations view of conflict • interactionist view of conflict • functional conflicts • dysfunctional conflicts • task conflict • relationship conflict • process conflict • work teams • Terms to Know • problem-solving team • self-managed work team • cross-functional team • virtual team • social network structure

罗宾斯管理学 管理团队总结 篇2

罗宾・佩奇 (以下简称“罗宾”) :公司司库管理目前正在经历有史以来最为激动人心的变革时期之一。由于面临着市场动荡的挑战、贷款条件的制约、持续不断的全球化和风险意识的提高, 司库在企业中获得了更具战略性的角色。由于总会计师和董事会对流动性和风险管理越来越关注, 所以他们指望司库保护和促进企业持续不断的金融需求。

这有多种涵义。司库再也不能作为一个独立的部门, 而是需要加强与企业的其他部分之间的更密切的关系, 以确保局部的融资和流动性需要得到满足, 剩余的现金得到使用, 外汇风险得到管理, 同时尽量减少整个企业的成本及所承受的风险。这通常意味着建立集中的财务流程, 包括司库在内, 司库充当子公司的内部银行。此外, 越来越多的时候, 为了进行流动性和营运资本的高效管理, 司库对构成财务供应链的全部活动起到监督作用。这是用来描述支撑实物供应链的金融程序 (从订单—现金〈收款〉到购买—支付〈付款〉) 的术语。

虽然风险管理在司库的职权范围中一直占有核心地位, 但风险评估、监督和管理的重点已经发生演变。虽然外汇和利率风险曾经是风险管理的主要支柱, 但流动性风险已成为重点学科。由于业务经理对整个企业的风险产生更大的兴趣, 司库经常在整个企业的风险管理, 包括保险、养老金和环境风险的财务影响方面中发挥更大的作用。

这种不断扩大和演变的作用意味着, 司库的技术要求也发生了变化。旨在提高效率和保持控制的业务流程自动化现在是对各种规模的司库的根本要求。司库管理系统对流动性和风险管理具有核心重要性。这些系统纳入了范围更为广泛的能力, 从复杂的管理报告到业务部门的互动、内部银行和预测都有。与银行之间的联系正逐渐成为更大的重点, 因为公司负责审查和理顺与银行之间的业务关系。但是, 许多司库仍然需要与多家银行合作伙伴建立联系, 而又不影响效率、控制和数据的一致性。由于司库在财务供应链方面发挥更大作用, 并设法集中支付和收款, 所以电子发票和收付款正在发挥越来越重要的作用。

《中国总会计师》:您认为, 是否存在一个标准去衡量财资管理者 (包括总会计师、首席财务官、财务总监、司库) 优秀与否?或者说如何才能成为一个优秀的财资管理者?

罗宾:司库在风险和流动性管理、企业融资及现金盈余的投资, 同时在降低成本和发挥机遇的杠杆作用方面, 都承担着基础性角色。司库更是有效地管理这些职责, 公司就更有竞争力, 其信用就越高, 资金成本也越低。过去, 司库负责完成的许多任务企业其它部门是看不到的。而今天, 司库则非常显山露水, 其活动的重要性也是公认的。一名出色的司库或财务经理会利用这种更大的知名度推动不仅在司库, 而且在整个企业范围内的业务变革和改进。

伴随更大的知名度而来的是对政策、程序和业绩的更加仔细的监督。高效的财务主管认识到, 在许多情况下, 财务政策不足以应对金融危机, 因而他们立即采取措施解决这个问题。他们还发现, 运营程序的效率也不够高。因此, 出色的司库和财务管理者也试图解决这一问题。过去, 很少有哪个财务部门根据具体的关键绩效指标 (KPI) 来管理绩效。如今, 司库负责证明, 他们如何才能实际上使企业增值, 其中包括采取传统的司库措施, 譬如资金成本, 以及财务供应链措施, 诸如销售回款周期 (DSO) 和应付账款周期 (DPO) 。

从根本上讲, 一位高效的财务人员认识到, 他或她是企业其余部门的服务提供商, 并管理着资金、流动性和风险, 使公司得以实现其目标和获得竞争优势。

《中国总会计师》:您认为, 财资管理者当前面临的挑战是什么?

罗宾:有三项主宰着大多数司库议程的、受董事会的规定所左右的关键主题。

1.流动性的充足供应和有效管理。

2.以尽可能低的成本获得资金。

3.识别、监测和衡量风险, 包括交易对手的信用风险和流动性风险等相对较新的学科。

许多在欧美经营的公司一直依靠资本市场进行融资, 这一模式已经在世界许多其他地区得到仿效。自从危机开始以来, 资本市场实际上枯竭了, 使全球范围的公司都面临着一个难题, 即如何实现以可接受的成本获得融资。因此, 银行贷款已成为更重要的资金来源, 因为许多银行使得自己准备向其放贷的对手的数量合理化。全球范围的司库还认识到了内部融资的潜在价值, 即通过利用在一个地区或子公司的现金盈余弥补另一处的欠缺。这种方法通常需要现金管理的集中化和集团融资, 因而司库就承担了内部银行的角色, 以满足企业的资金需求。

《中国总会计师》:根据您对中国企业的了解, 他们在财资管理方面有那些不足?应该如何改进?

罗宾:随着中国公司在工作重点方面进一步国际化, 许多外国跨国公司所遇到的问题变得较为相干。例如, 实现现金与借贷的集中化, 以便于进行内部融资和对冲操作, 以及优化流动性的需要。企业迅速成长情况下, 公司需要更多地关注识别和管理风险。在许多情况下, 这都意味着要在董事会一级确定明确的风险承受度, 然后据以确定财资管理政策。

《中国总会计师》:就财资管理而言, 目前中国企业比较关心的方面有现金管理、风险控制、融资投资、外汇管理等, 在这几个方面, 国际上有那些比较先进的案例, 请作简要介绍。

罗宾:当然, 这些问题外国企业也遇到。在国际财资协会, 我们的目标是分享范围广泛的公司的财务主管的经验, 他们负责管理不同规模、不同经济部门和不同地区的公司的财务活动。很难在这里确定其中的少数个案研究。但我们建议大家阅读我们的国际财资协会中国季刊, 该刊只在中国出版 (中文出版) 。它可以使大家共享银行和企业财资专家的经验。此外, 我们的全球性月刊 (英文出版) 每一期都提供了企业财资管理方面的范围广泛的经验。通常, 这些案例研究包括现金和流动性管理、财务供应链、风险管理、融资、投资和技术, 因而特别适用于中国的财务主管和财务经理。但是应当指出, 适合于一个地区的解决方案可不一定就能转移到另一个组织之中, 主要由于监管原因, 所以财务主管和财务经理应该咨询银行和财资服务供应商, 以获取指导。

《中国总会计师》:银行是企业财资管理的紧密伙伴, 在中国这一高速成长的市场, 企业应该如何选择这一伙伴?

罗宾:你说得很对, 银行是企业司库的关键业务伙伴。然而, 金融危机已经改变了很多企业考虑银行业务关系的方式, 无论在中国还是在全球范围都是如此。近年来, 在危机发生之前, 在现金管理方面, 一些公司曾寻求采用单一的全球银行合作伙伴。由于对信用风险的重新重视和认识到任何机构都不能万无一失, 所以许多企业修改了这一战略, 希望能与少数自己所信赖的银行合作伙伴合作, 或许是在区域基础上。另一方面, 其他银行则仍保持了几十甚至上百家的银行伙伴, 这是由于企业并购和快速增长, 企业进入新的国家, 因而最好是 (或在某些情况下必须) 与当地银行伙伴合作。这场危机迫使这些公司认识到, 过多的银行合作伙伴导致了知名度和现金控制方面的损失, 以及现金“被困”, 以致公司有效地管理流动资金的能力下降。因此, 有一种强烈的趋势, 就是减少这些银行合作伙伴的数量。

在许多方面, 中国公司正处于幸运的处境之下, 因为很少有中国公司具有这种遗留难题, 即在世界不同地区拥有多家银行合作伙伴。它们在当地的银行合作伙伴仍非常善于管理自己的国内需求, 但不一定具有国际影响力来管理其在海外不断增长的需求。在这种情况下, 许多公司试图与具有国际影响力和专业知识的国际银行合作, 因为作为公司战略的一部分, 这些市场很重要。同时它们也认识到当地的条件、机遇和制约因素。在一些情况下, 公司已经用国际银行取代了本地银行作为合作伙伴, 但更常见的是, 它们往往与一小批当地银行和国际银行合作。

《中国总会计师》:目前, 中国的大型企业都在积极实施“走出去”战略, 到国际市场投资发展, 对此, 您有什么建议?

罗宾:正如我前面提到, 中国公司在海外具有一系列不同的银行业务需要, 因此可能会寻求不同的银行合作伙伴, 以帮助管理这些要求。这可能包括外币融资、在海外的现金流量集中、外汇风险管理和高效的财务供应链管理。花旗集团、汇丰银行、J P摩根银行和渣打银行等银行具有自己的产品、专业知识和地理影响范围方面的定位, 因而可以帮助客户实现这些目标。

《中国总会计师》:您如何评价中国以及中国企业在本次全球金融危机中的表现?企业应该在此次危机中吸取什么样的教训?在全球经济企稳回升的当下, 您认为企业在财资管理方面应如何改进和提高以避免重蹈覆辙?

罗宾:这场危机唤醒了全球各国的公司。中国公司得益于一个事实, 即它们不受困扰着许多外国公司的遗留财资问题的阻碍。企业财务主管自己不能阻止另一场危机, 但他们可以保护自己的公司, 使之免受一些最严重的金融冲击的影响。例如:

1.实施一项财资管理政策, 不仅涵盖正常的商业条件, 包括流动性和信贷风险问题, 而且涵盖“最糟糕的”情况。

2.建立一项高品质的财资管理系统。以金仕达公司为例, 它已经为中外公司提供了财资解决方案, 其他较小的供应商今后也有可能这样做。这将有助于实施司库的最佳实践流程、控制和报告。

3.司库活动要尽可能地集中, 以使企业通过内部融资加强控制和降低成本。

4.确定一小批自己所信赖的、无论时光好坏都准备支持企业的银行合作伙伴。

《中国总会计师》:请简要介绍一下《国际财资管理》杂志, 在此次危机中是否受到了影响?

罗宾:我是1992年建立《国际财资管理》的, 杂志具有独特的编辑方针, 即由司库为司库写文章——这已证明在世界各地非常流行, 提供了机会, 让财资界读者得以管窥其他司库如何运作。特别是, 财务主管和财务经理可以看到其他的专业人士如何处理问题, 以及许多企业的常见问题。多年来, 我们已进一步扩大了这个重点, 纳入了实用企业财务方面的经验以及最佳实践, 这些经验来自银行业、科技和相关财务服务方面的一些优秀的专业人才。

在这场危机期间, 我们公司是比较幸运的, 因为交易银行业务是这一期间很兴隆的一项业务领域, 各家公司坚决维护与银行的关系, 支撑本国的信贷额度……这使我们有很多东西可以写, 因为作为读者的财务主管们很热心。

像许多出版商一样, 我们面临的挑战是兼顾“旧经济”的杂志和新经济的网络、视频内容和便携模式。我们正在拥抱新技术, 同时也为我们的熟悉传统模式的读者服务, 所以我们有足够能力应付千变万化的读者习惯。

我们知道, 新的技术随时都在推出, 每一个新的技术问世, 都预示着新的机会, 对零售业及企业界人士来说都是如此。比如说, 到2015年, 财务主管们是否会使用苹果公司生产的i Pod, 用数字翻页格式阅读自己的《中国总会计师》杂志?

《中国总会计师》:除以上之外, 您还想对中国的财资管理者特别是总会计师 (首席财务官) 说些什么?

罗宾:也许我可以用有关财资管理的一份分为10点的核对清单来收尾。财资管理是一门学科, 在大多数中国经营中, 它都是总会计师的职责。在某些情况下, 总会计师任命一位特定的个人或部门, 但财资管理仍然牢牢地构成总会计师议程的一部分。

1.流动性匮乏时, “现金为王”, 因此, 要把重点放在运营资本和现金流量的优化的基本面上:要确保得到报酬;要知道你得到了报酬;要优化付款;要让盈余现金更加有效地发挥作用。

2.要在尽可能的情况下注重运营效率, 不仅包括司库和收付款, 而且还有流程和信息的集中。

3.定期核查安全、效率和便携性等方面的新的机会, 尤其是通过SWIFT Net大额支付系统等银行独立通信渠道。

4.密切监控和管理外汇风险。

5.监测交易对手风险, 通过检查现金头寸、信贷违约掉期和制订对交易对手的限制措施。

6.要把基本面搞好, 譬如避免对供应商延迟付款, 从而确保财务供应链不会变得过分脆弱。

7.如果在欧洲业务很活跃的话, 现在就要开始准备利用单一欧洲支付区 (SEPA) 直接扣账以及支付服务指令 (PSD) 。

8.不断了解《国际财务报告准则》的变化, 譬如对冲会计, 如果建议的改革会损害业务, 就要对当局进行游说。

9.在经济快速增长的国家, 如东欧、亚洲和海湾地区, 要考虑改善现金和财资管理的机会, 但要保持针对风险的有条不紊的对策, 确保现金流的透明度。

10.在做出决策以及评估财资管理结果时, 要注重公司的资产负债表和损益表。

后记:陪同罗宾参观杂志社、与其面对面专访、一起吃午饭, 与他相处的时间只有短短半天, 然而就在这半天里, 我们体会到了一个世界级财务管理专家的直率、绅士与亲和。他的脸上始终挂着微笑;他会用筷子夹盘子里的瓜籽, 然后换调羹, 知道用错了之后自嘲地笑;他会在与我们每次碰杯的时候将酒杯里的白酒一饮而尽, 尽管我们告诉他“抿一小口就可以”;他会在出门时很自然地为身边的女士拿起衣服, 等待女士穿上……这大概就是我们常说的“英国绅士”的具体表现吧。

译文:

Interview Brief of Robin Page, CEO-Treasury Management International (TMI)

CCFO:Please could you tell us some up to the minute news of global treasury management or its directions.

Robin:Corporate treasury is currently undergoing one of the most exciting periods of change in its history.Faced with the challenges of market turmoil, constrained lending conditions, continued globalisation and a heightened awareness of risk, treasury is taking a more strategic role in the business.As the CFO and the Board take a keener interest in liquidity and risk management, they are looking to treasurers to protect and promote the ongoing fi nancial needs of the business.

This has a variety of implications.Treasury can no longer act as a standalone department but needs to foster closer relationships with other parts of the business to ensure that local fi nancing and liquidity needs are addressed, surplus cash is invested and FX exposures managed, whilst minimising cost and risk to the business as a whole.This frequently means establishing centralised fi nancial processes, including treasury, which then acts as an in-house bank to subsidiaries.Increasingly too, in order to manage liquidity and working capital effectively, treasurers are taking an oversight role across the activities that comprise the fi nancia supply chain.This is the term used to describe the fi nancial processes that support the physical supply chain, from order-to-cash (collections) to purchase-to-pay (payments) .

Risk management has always been central to treasurers’remit, but the focus of risk assessment, monitoring and managing has evolved.While FX and interest rate risk were the key pillars of risk management, liquidity risk has now become a key discipline.As business managers take a greater interest in risks across the business, treasurers are frequently playing a larger role in enterprise-wide risk management, including insurance, pensions and the fi nancial impact of environmental risks.

This expanding and evolving role has meant that treasury’s technology requirements have also changed.Business process automation, to drive efficiencies and maintain control is now a f u n d a m e n t a l r e q u i r e m e n t f o r t r e a s u r i e s o f a l l s i z e s.Tr e a s u r y management systems are pivotal to managing liquidity and risk, and these systems are incorporating a wider range of capabilities from sophisticated management reporting to business unit interaction, inhouse banking and forecasting.Bank connectivity is becoming a higher priority as companies review and rationalise their banking relationships;however, many treasurers still need to connect with multiple banking partners without compromising efficiency, control and consistency of data.As treasurers take on a wider role in the fi nancial supply chain, and seek to centralise payments and collections, technology for eInvoicing, payments and collections is playing a more signifi cant role.

CCFO:In your opinion, what are the criteria for assessing whether a Treasury Manager (including Chief Accountant, CFO, Financial Director and Treasurer) is excellent?That is to say, how one can become an excellent Treasury Manager?

Robin:Treasury has a fundamental role in managing risk and liquidity, financing the business and investing surplus cash, whilst reducing costs and leveraging opportunities.The more effectively treasurers manage these responsibilities, the more competitive the company will be, the higher its credit and the lower its cost of capital.In the past, many of the tasks that treasury performed were invisible to the rest of the business;today, treasury is highly visible and the importance of its activities is clearly recognised.A good treasurer or fi nance manager will use this increased visibility as an opportunity to drive business change and improvement, not only within treasury but across the business.

With greater visibility comes greater scrutiny of policies, procedures and performance.Effective treasurers recognised that in many cases, treasury policies were insuffi cient to deal with the fi nancial crisis so they took immediate measures to remedy this.Operational procedures werealso found to be less effi cient than they could be, so again, treasury and fi nance managers who excel in the profession also sought to address this.In the past, few treasury departments managed performance according to tangible key performance indicators (KPIs) .Today, treasurers are tasked to demonstrate how they add value to the business in real terms, including traditional treasury measures such as cost of capital but also financial supply chain measures such as days sales outstanding (DSO) and days payable outstanding (DPO)

Fundamentally, an effective treasurer recognises that he or she is a service provider to the rest of the business, and manages funding, liquidity and risk to enable the company to achieve its objectives and achieve competitive advantage.

CCFO:What are the challenges you think the Treasury Managers are currently facing?

Robin:There are three key themes that dominate most treasurers’agendas, driven by the requirements of the Board.

1.The adequate supply and effective management of liquidity.

2.Access to funding at the lowest possible cost.

3.Identifying, monitoring and measuring risk, including the relatively new disciplines of counterparty credit risk and liquidity risk.

Many companies operating in Europe and the United States have relied on the capital markets for funding, a model which has been replicated in many other parts of the world.Since the start of the crisis, the capital markets effectively dried up, leaving companies globally with the challenge of how to achieve access to fi nancing at an acceptable cost.Consequently, bank facilities have become a more important source of funding, at a time when many banks have rationalised the number of counterparties to which they are prepared to lend.Treasurers globally have also recognised the potential value of internal fi nancing, by leveraging cash surpluses in one region or subsidiary to fund defi cits in another.This approach typically requires centralisation of cash management and group fi nancing, and treasury then takes on the role of an in-house bank to fi nance the needs of the business.

CCFO:According to your knowledge of Chinese enterprises, what aspects in terms of their treasury management require improvement and how should they go about it?

Robin:As companies in China become more international in their focus, the issues that many foreign multinationals experience become more relevant:for example, centralising cash and borrowing, to enable internal financing and hedging, and the need to optimise liquidity.Companies that have experienced rapid growth need to focus more on identifying and managing risk.In many cases, this means establishing a clear risk appetite at Board level, and then defi ning treasury policies accordingly.

CCFO:With regard to treasury management, the aspects that Chinese enterprises are focusing on are cash management, risk control, fi nancing&investment and FX management.Are there any successful international case studies regarding these aspects?Could you briefly describe them?

Robin:These issues are, of course, the same issues that foreign enterprises are facing, and in TMI, we aim to share the experiences of a wide range of corporate treasurers, who are responsible for managing the financial activities of companies of different sizes and in different sectors and regions.It would be diffi cult to identify only a few of these case studies here, but we would recommend looking at our quarterly TMI China publication which is available exclusively in China (and published in Mandarin) which shares the experiences of both banking and corporate treasury experts.In addition, our global monthly publication, published in English, presents a wide range of corporate treasury experiences in each edition.Typically, these case studies cover elements of cash and liquidity management, fi nancial supply chain, risk management, funding, investment and technology, so they would have particular applicability to treasurers and fi nance managers in China.It should be noted, however, that solutions that are appropriate in one region cannot necessarily be transferred to another organisation, largely for regulatory reasons, so treasurers and finance managers should consult with their banks and treasury service providers for guidance.

C C F O:Banks are close partners in corporate treasury management.How should a company select such a partner in such a fast growing market as China?

Robin:You’re absolutely right, banks are critical business partners for corporate treasurers.However, the fi nancial crisis has changed the way that many organisations consider their banking relationships, both in China and globally.Over recent years, before the crisis, some companies had sought to implement a single global banking partner for cash management.The renewed focus on credit risk, and the recognition that no institution is fail-safe has led many of these organisations to revise this strategy and prefer to work with a small number of trusted banking partners, perhaps on a regional basis.Others, on the other hand, stil maintained tens or even hundreds of banking partners, as a result of acquisition and rapid growth into new countries where it was preferable (or in some cases essential) to work with a local banking partner.The crisis forced these companies to recognise that too many banking partners led to a loss of visibility and control over cash, and‘trapped’cash that reduced their ability to manage liquidity effectively.Consequently, there is a strong trend to reduce these banking partners.

In many ways, Chinese companies are in a fortunate position as few have the legacy challenges of multiple banking partners in different parts of the world.Their local banking partners continue to be very effective at managing their domestic needs, but do not necessarily have the international reach to manage their growing requirements overseas.In these situations, many companies have sought to work with international banks which have the international reach and expertise in the markets that are important as part of their strategy, whilst also recognising the local conditions, opportunities and constraints.In some cases, companies have replaced their local banking partners with international banks, but more commonly, they tend to work with a smal panel of local and international banks.

CCFO:Currently, Large Chinese enterprises are actively pursuing a“going abroad”strategy that invests and expands into internationa markets.Do you have any advice on this?

Robin:As I mentioned before, Chinese companies have a different set of banking needs outside their home country, and therefore may seek a different banking partner to help manage these requirements.This could include foreign currency funding, centralisation of cash fl ow outside China, FX risk management and effi cient fi nancial supply chain management.Banks such as Citi, HSBC, JP Morgan, Standard Chartered have positioned their products, expertise and geographic reach to help clients to achieve these objectives.

CCFO:How do you think China and Chinese enterprises are doing in the current global financial crisis?What lessons should companies learn from this crisis?At the moment, the global economy has stabilised and is on the road to recovery;how should companies improve their treasury management in order to avoid repeating such a disaster in the future?

Robin:The crisis has been a wake up call for companies globally, and Chinese companies benefi t from the fact that they are not hindered by the legacy treasury issues that affl ict many foreign fi rms.Corporate treasurers cannot themselves prevent another crisis, but they can protect their company from some of the worst fi nancial impact.For example:

1.Implement a treasury management policy that covers‘worst case’scenarios as well as normal business conditions, including liquidity and credit risk issues.

2.Implement a high quality treasury management system.SunGard, for example, already provides treasury solutions to both Chinese and foreign fi rms, and other smaller providers are likely to follow in the future.This will help to implement best practice treasury processes, control and reporting.

3.Centralise treasury activities as far as possible to enable greater control and reduced cost by fi nancing the business internally as far as possible.

4.Establish a small group of trusted banking partners that are prepared to support the business through good times and bad.

C C F O:Please briefly describe“Treasury Management International”.Was it affected by the crisis?

Robin:I launched TMI in 1992, with a unique editorial approach of providing content written by treasurers for treasurers–this has proved very popular across the world and provided our treasury readers with the opportunity to gain a keyhole insight into how other treasurers operated.In particular, treasurers and finance managers can see how other professionals are managing the issues and problems that are common to many organisations.Over the years, we have expanded this focus further, to incorporate not only practical corporate treasury experiences but best-practice advice from some of the leading professionals in the banking, technology and related treasury services sectors.

In the year 2000, I formed a strategic alliance with the EACT (the European Association of Corporate Treasurers-which comprises some 20 National Treasury Associations and collectively nearly 8, 000members) to provide TMI to its members as a vehicle through which they could share experiences and best practices.This initial alliance has been followed with international partnerships around the world–notably in China with Peter Wong and the IACCT (China) Ltd.We are indeed privileged to be working with CACFO, a relationship that we hope will develop over many years.We would like to play our role in supporting treasurers in China, by sharing best practices and real life experiences from treasury professionals globally.TMI China is a publication very much driven by our readers, so we are very keen to receive feedback from your readers about the articles they would like to read, and we are, of course, always very happy to publish their experiences!

During the crisis, TMI was rather fortunate as Transaction Banking was the one area of the banking sector that performed strongly during this period, with corporations sticking close to their bankers and shoring up their credit lines…this gave us plenty to write about, with an avid audience of treasurers.

Like many publishers, we are challenged with balancing‘old economy’magazines and the new economy of web, video content and portable formats.We are embracing new technology whilst serving our readers familiar with more traditional formats, so we are well-equipped to cater for changing reader habits.

As we know, new technology is being launched all the time, with every new announcement heralding a new opportunity for both the retail and business communities.Will the treasurer in 2015 be reading his copy of CFO China Magazine in digital turn-page format on an Apple iPad for example?

CCFO:Is there anything else you would like to say to Treasury Managers, especially Chief Accountants (CFO) in China?

Robin:Perhaps I could finish with a 10 Point Check list for Treasury.Treasury is a discipline that in most Chinese operations, is the responsibility of the CFO.In some cases, the CFO has appointed a specifi c individual or department, but treasury remains fi rmly part of the CFO’s agenda.

1."Cash is king"when liquidity is scarce, so focus on the fundamentals of working capital and cash flow optimisation:get paid;know you've been paid;optimise payments;make surplus cash work harder.

2.Focus on operational efficiencies wherever possible, such as the centralisation of processes and information, in addition to treasury, payments and collections.

3.Check regularly for additional security, effi ciency and portability opportunities particularly through the opportunities that bank-independent communication channels such as SWIFTNet brings.

4.Closely monitor and manage FX exposures.

5.Monitor counterparty risk by checking cash positions, credi default swaps and establishing counterparty limits.

6.Ensure the fi nancial supply chain does not become too vulnerable by getting the fundamentals right, such as avoiding late payment to suppliers.

7.If active in Europe, begin preparations now to exploit the benefi ts of SEPA ( (Single European Payments Area) Direct Debits and the Payments Service Directive (PSD) .

8.Keep up to date with IFRS (International Financial Reporting Standards) changes, such as in Hedge Accounting, and lobby the authorities where proposed changes would be detrimental to the business.

9.Consider opportunities for improving cash and treasury management in countries of rapid growth, such as in Eastern Europe, Asia and the Gulf region, but retain a systematic approach to risk and ensure the visibility of cash fl ow.

10.Focus on the company's balance sheet and P&L when making decisions, as well as when assessing treasury results.

高层管理团队有效管理 篇3

摘要：文章依据高层管理团队激励的行为理论，确立高层管理团队激励的原则，从团队任务关联度和企业文化导向两个维度确定高层管理团队激励的选择方式，并提出高层管理团队激励机制。

关键词：高层管理团队；管理；激励

一、高层管理团队激励的行为理论

21世纪初期。管理学家、心理学家、社会学家和经济学家就从不同的角度研究激励的问题，并提出了相应的激励理论。激励行为理论研究了人的动机形成和行为目标的选择，认为个人欲望取决于当时的心理状态和社会环境因素，以及个人对当时环境的认知。当一个人受到某种刺激以后。就会引起反应而产生某种行为。人类行为的基本模式是S-O-R模式。这里的S表示刺激。O表示人的内在因素，R表示反应。以人类S-O－R的基本行为模式为理论依据。构建TMT激励的行为理论框架模型，如图1所示。

见图1，TMT目标行为的起因源于TMT目标和成员需求的调和，这种需求根源于外部的刺激。正如在《人类动机理论》中马斯洛指出：“所有人的行为都是围绕着某种需要，指向一定目标进行的，期望得到满足的需要是激发其积极性的起点，是引导行为动机的初始动因”。高层管理团队激励设置需要兼顾团队整体激励与个人激励，既考虑TMT目标的整体激励，又要兼顾实现成员需求的个体激励，并且要在总体激励水平上正确划分二者的激励比例。TMT目标行为经历了认知评价。认知评价实现了外在激励向内在激励的转化过程，它包括价值预期和效能预期。价值预期主要表现TMT对激励产生的效价、个体的兴趣取向及对任务重要性的主观感受及评价：效能预期主要体现为对TMT目标行为的可能性评价，包括对TMT自身能力以及环境复杂性、不确定性的主观判断。TMT目标行为成为TMT需求调和的反馈信息和团队激励调整的依据，从而形成一种螺旋式的动态循环。因此。模型阐述的行为激励机理为TMT获得源源不断的行为动力提供了理论指导和依据。

二、高层管理团队激励的原则

1、目标一致性原则。目标设置是高层管理团队激励的关键，设置目标既要服从于组织战略，又要体现TMT整体目标和TMT成员的个体需求。通过TMT激励调和TMT整体目标和TMT成员的个体需求的不协调性，实现TMT整体目标和TMT成员的个体目标的一致性，以保证TMT资源和知识的共享，信息的充分交流。

2、多样性原则。根据马斯洛需要层次理论。TMT成员处于需要层次的顶端，表现为自我实现的个性需求；从心理学角度看，TMT成员属于个体成熟度较高。追求个性化的群体。TMT成员的个性化、多样性需求，要求TMT激励必须遵循因人而异的多样化原则。

3、动态性原则。组织战略随着外部环境变化而不断进行调整，高层管理团队作为组织的最高领导者亦必然做出相应目标和行为改变；而随着TMT成员所处环境、个人经历和年龄的变化，TMT成员的个体需要也是动态的。为适应组织战略、TMT目标和TMT成员的个体需要变化，TMT激励应遵循因时而异的动态性原则。

三、高层管理团队激励的方式选择

TMT的整体激励有利于TMT成员合作，易于形成TMT集体智慧，但会抑制个体能动性和创造性发挥；个体激励能够有效地调动团队成员的工作积极性，激发团队成员创新行为，但不利于TMT协作。由此可见。如何进行TMT整体激励和个体激励成为TMT激励首要解决的问题。

TMT整体激励和个体激励的选择受多种因素影响，其中，TMT任务关联度和企业文化导向对TMT激励方式的选择有较大的影响。企业文化导向大体划分为集体主义文化导向和个人主义文化导向。集体主义文化为主导思想的企业，强调团队合作精神，重视团队集体智慧。TMT成员合作意识强，愿意承担TMT的责任和风险；相反，个人主义文化为主导的企业。倡导团队成员的个人贡献。强调个体差别，重视TMT成员的个体工作业绩。任务关联度反映TMT成员工作任务的相关性程度。工作可分性强。工作相对独立，则TMT的任务关联度低；相反，TMT成员工作关系密切，任何一方的工作没能实现，而另一方的工作也无法实现。则TMT的任务关联度高。根据以上两个维度来选择TMT激励方式。如图2所示。

见图2，从团队任务关联度和企业文化导向两个维度将TMT激励方式划分成四个典型区域。即整体激励、个体激励、激励组合I和激励组合Ⅱ。当TMT处于集体主义导向文化和任务关联度高的情况下。团队成员合作意识强。愿意承担团队整体的责任和风险，且团队工作任务的完成不可分割，此时选择TMT的整体激励为佳；相反，当TMT处于个人主义导向文化和任务关联度低时，团队成员崇尚个体能力差异，且团队成员工作任务具有一定的独立性。采取TMT的个体激励更为有利：当TMT处于个体主义导向文化和任务关联度高的情况下，为保证团队任务的顺利，实现。应选择TMT的激励组合I，即整体激励为主，个体激励为辅：当TMT处于集体主义导向文化和任务关联度低时。在团队任务完成相关性不大的情况下。选择TMT的激励组合Ⅱ更有利，即以个体激励为主。整体激励为辅。

四、高层管理团队激励机制

1、TMT利益互惠激励。TMT成员的基本需要是为了获得经济利益，利益的合理分配决定了合作成败的关键。因此，企业在经营管理过程中，应该坚持企业、TMT和TMT成员的双赢或多赢原则。设立符合三方利益的制度。通过利益分享和风险共担等互惠机制的设计，促使TMT成员对合作进行投入和兑现承诺。同时从合作中获得收益。如通过双方的合作契约，兑现TMT成员的剩余支配权；依据激励与风险分担的最优替代，TMT成员自身的知识、经验和技能，组织状况和行业特点，确立TMT成员报酬结构。

2、TMT监督约束激励。阿尔钦和德姆塞茨(Alchain＆Demsetz，1972)提出团队生产理论，认为“团队生产”方式中。每一个成员的真实贡献不可能精确度量，这就给偷懒者提供了机会。通过设立监督者，制定保护性合同或契约来阻止TMT成员机会主义行为，使成员清楚自己的行为预期，从而根除投机心理，从制度上给以充分的保证。如经营控制权激励使TMT享有职位特权和职位消费，在团队授权时，要建立相应的TMT行为规范，保证权利与责任对等：声誉一方面使TMT获得社会的认可，进而获得成就感和心理上的满足：另一方面声誉意味着未来的货币收入。可以借助于声誉激励机制规范和约束TMT成员行为：建立TMT绩效考核制度，将TMT与组织目标联系起来。同时衡量团队和个人两方面的绩效。个人绩效可以通过考查个人对团队的贡献(行为与过程，结果角度)衡量，团队层次的绩效通过团队整体性的沟通、决策制定、顾客满意度和运作周期等体现。

3、TMT沟通激励。激励TMT协作行为的根本是建立

TMT成员间的彼此信任关系，而信任危机多半是由于TMT成员间沟通不畅引起的。改善TMT沟通渠道和沟通方式，制定成员互动的方法和步骤，建立正式的TMT成员“交流平台”。引导TMT成员进行积极的交流和沟通：建立TMT成员的培训制度。帮助成员树立正确的沟通理念。培养主动沟通意识，提高团队成员的沟通技巧；鼓励非正式接触。提高行为和策略的透明度，创设促进沟通的氛围，促进TMT成员建立社交纽带关系。从而消除建立信任感的障碍。另外，授予一定的决策权力范围，可增进团队成员的可信任度，有利于TMT建立沟通关系。

4、TMT学习激励。TMT学习不是凭空产生，而是受制于多种因素的影响和制约。TMT学习离不开经济利益上的互惠，互惠是TMT成员信息交流和知识传递的根本，是制定TMT学习制度的依据，是激励TMT学习的有效保障。

TMT学习网络是团队学习过程中。TMT成员通过一系列关系网络构成的共同利益群体，由类似于神经网络的复合网络来实现知识的传输。从而形成一个连接不同部门的、不同领域知识的TMT学习网络。TMT成员在进入网络之前可能会有不同的利益目标、价值取向和心智模式，但是。在进入网络后TMT成员基于共同愿景和共同的利益目标会形成共同认知。有利于TMT知识共享水平和学习效果。TMT要积极主动地创设激励团队成员学习的“场”，建立共同愿景和共同的利益目标，引导TMT成员进行学习交流和知识共享，促进团队成员持续地学习，不断超越自我。一般情况下，网络成员间联系越广泛。知识流动性越好；TMT成员拥有的知识资源越丰富，异质性越大，学习效果越好。

参考文献：

1、刘江花，陈加洲，个体激励与团队激励的选择决策模式，管理现代，2005，(3)：20-22

2、黄斌，团队中的互助合作与激励有效性，商业研究，2006，(8)：84-87

3、张朝孝，蒲勇健，团队合作与激励结构的关系及博弈模型研究，管理工程学报，2004，(4)：12-15

基金项目：安徽省教育厅人文社会科学基金项目(2008sk304)；国家自然科学基金项目(70801023)。

作者简介：田金信，哈尔滨工业大学教授、博士生导师；赵士德，黄山学院经济管理学院副教授，哈尔滨工业大学博士；薛小龙，哈尔滨工业大学副教授、博士。

罗宾斯 管理学 读后感 篇4

10文秘2班 姓名 学号罗宾斯的《管理学》是一本比较经典的管理学著作，到现在为止已经有了很多的版本和版数了，一直经久不衰。因为课本后提及的参考资料是第七版，那我就围绕第七版的《管理学》，谈一谈自己的感想。

一般在我的印象中，管理学这一类的书籍是很枯燥的，全是些华而不实的泛泛而谈的理论，那么因为作业的要求我不得不硬着头皮去阅读要是由着我的性子就不会看的书目，就像那句俗话说的，不看不知道，一下吓一跳，虽说看《管理学》倒是没有吓我一跳这么夸张，但是确实打破了我既定的对这一类书籍的最初看法。《管理学》这本书里不仅有理论，而是还有很多案例，理论联系实际，典型的案列分析，倒也使得书中的理论不那么空泛，反而更加深了我对这些理论的映象。虽然你让我讲我可能讲不好，但是至少关于其中的一些内容我是记得了。因为并不是所有的人都看过这本书，所以一开始，我还是先介绍一下这本书的结构吧。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。而在罗宾斯的这本《管理学》中，就弥补了这样的不足，显示了其相对于其他管理学作品的优势。

接下来我谈一下这本书的核心概念。既然是一本管理学的著作，讲管理当然要从管理的定义和管理者讲起。这本书对管理的定义是：一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。这个定义可以分成几个层次，第一，管理是一个过程（引出管理职能理论）。第二，管理要同别人一起或通过别人（有人说管理过程的核心是领导而领导的核心是激励）。

第三，管理既要有效率又要有效果（做正确的事和正确的做事）。第四，管理的目的是实现组织目标（什么是组织和怎样实现目标就是决策及战略管理等）。这个定义是高度概括和总结性的，包括了最重点的理论。但定义这个事嘛，很有意思，因为，尤其是管理学，全世界恐怕有不下100种不同的定义，西方也没有定论，所以，定义这种东西是不宜深究的，理解他真正要说的就可以了，因为每一个定义都有它的侧重点，罗宾斯强调的，或者说看重的，是上面说的第二点——别人，他强调组织，领导，激励的作用，强调协作，团队。这一部分是中国的企业最缺乏的，独生子女从小就没有团队意识，文化上还很喜欢窝里斗，正所谓与天斗与地斗与人斗其乐无穷啊。还有一些概念，管理者，组织等等就不想抄写在这里了，没什么太大意思，因为这些概念都大同小异。

罗宾斯写的这本书，一是对前人概念的总结，其次就是他自己对这些理论的发展，提出了他很多自己的观点，这些我觉得有创建值得拿出来说说。我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与组织系主任、教授）所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。管理当然要从管理的定义和管理者讲起。读完这本书使我在今后学习其他管理课程时有很好的了解和一种专业知识的认知。两周长的时间让我看完了这本书，深刻的体会到了管理的艺术性和科学性。在以后的学习当中更加注意对专业知识的积累，最后在学习完《管理学》时，我们就是要开始一场“头脑风暴”，而这“头脑风暴”就是从发问开始的。罗宾斯在书中每一章节都重复这样一句话：管理的道德困境。在每章中都有着这样那样的实际存在问题，从“说假话是不对的吗”到“为谁节约成本”等等。罗宾斯从现实发生的难以解决的问题中直面“道德的困境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。

团队管理总结 篇5

人的一生由许多选择组成的,在每次的选择面前总是很痛苦,因为不知选择的结果给自己带来的什么样的生活,这次的工作选择是因为自己的责任,因为周全的需求,自已需要一份工作,这份工作要是自己游刃有余而且能让自己有所成长,这样才能兼顾到家庭与自己,而现在的似乎比较适合,这只是起点,人生的另一个起点,还记得曾经看过一段话:”二十岁跟对人,三十岁做对事”,在初出社会时,我跟对了人,跟对了对自己一生帮助很大的主管,而即将三十岁的现在，就要努力做对事了，做对自己应该做的事！

前两天因为自己主管让心底有些难过，也许是公司氛围的原因，主要看工作的年限，与个人的能力关系不大，所以主管不会主动为下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像台企竞争的气氛，以前会劝自己做总是会有好结果的，但现在不这样想了，做好是自己的本职，与主管关系不大，他们不能给我积极性，但我不能因为他们而不去做，我要做好对的事，这些是为自己在做，是为自己的资历加分，这样的想法让努力工作的自己有了新的动力。

现在的工作相对来讲轻松一点，说是相对，是因为工作本身没有轻重之分，重点在于工作的人的态度，另外是相对以前管理着一两千人的现场，压力要小很多，但是自己也并没有因为压力小而不去费心，可能是因为个性的原因，不管做什么，总是尽力做到最好，回顾一年的工作，做个小小的总结，以此勉励自己未来继续努力！

1.负荷大工作量 记得没来之前，问在这里工作的曾经的同事，他说我即将接手的那个女孩要离职，主要是太闲了，没事情做，可是来了之后发现，不是没事情做，是根本没人好好做，现在的自己，要带下面的小朋友，要负责系统的运营，要整理确认培训的资料，要对应主管时不时的突然想法，还要负责以前另外一个同事的期刊，大部份时间都安排的满满的，有人总问我，为什么之前的人很闲，你怎么这么忙？这也许是个性原因吧！

2.团队管理得当 初到时接手这个小团队时，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有劲不往一处使，每个人都怀着自己的心思，时不时还给你闹点矛盾出来，一年的调整，整顿，总算让这个团队有了向心力，有了团队的目标，每次看到这些小朋友的活泼劲，团结合谐的气氛，心底总会有些满足感，当然也离不开新升的两个组长的努力呵。

3.部门关系缓解 最初听到下面的人每次开会都会反应，部门在公司地位低，没人甩我们，而现在这样的抱怨越来越少，偶尔还会有，是因为工作的性质和个人的想法，我不能做到百分百，但我会尽百百力量去做，现在和一些经常来往的部门中间主管关系比较融洽，工作上的沟通也挺好的，下面的人最近总是问我，为什么许多人都好沟通了，我知道是自己的努力有了结果。

4.资料完善 现在的人员资料真的完善了很多，不管是主管订的流程，还是流程执行度，几乎是完美的，公司二千多的人资料整理及时更新，而刚来的时候看到的资料不是期别少，就是期别内人员少，偶尔主管还会质问资料的小问题，我总是在想，在有了这么大的改善下应该赞扬了，还总要挑点问题，也许是想完美无缺吧，可人是活的，而且是生产在用，我们能在被动的状况下做到这样真的算是尽了心力了！

【范文网】

罗宾斯管理学 管理团队总结 篇6

权力和威望从个人向团队的这种转移与我们这个时代的风气有一定的关系。

权力的集中容易导致腐败的发生，因此更好的办法就是分权。从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理中有自己的发言权的愿望也就越强烈。

对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度来看都是不能接受的。

近期又从新阅读了这个方面的书籍后发现我们需要狼是因为在狼的身上具有我们常人少有的一股精神，那就是强烈进取，意志坚定、富有团队合作精神。我们需要狼同时是因为现在很多企业因为现有社会形态已经变成了狼，我们再不成狼，就只能是随时可能被吃掉的羊。

在我们的周围有非常多的企业，起步虽晚，资金不足，社会的资源并不充分，但是他们上下一心，抱着一种坚决卓越的成功信念，不达目的不罢休，他们的行为与精神与狼又是何等的相似！如果将狼的态度与意志移植到我们的大脑中，将狼群的法则用在我们的企业管理与团队运作上，我们的企业是否也会像狼群一样焕发无尽的团队活力？企业将产生怎样的成就？

员工的目标、态度、兴趣、自我实现的动机、追逐待遇等为内驱力，企业的机制、培训、考核等是员工成长与发展的外驱力。不断的激发员工的内驱力，有效地加强外驱力，促进员工的自我成长与工作业绩的自我提高，实现管理的高效率、经营的高效益、员工的高士气。

本人根据经验有一下两类总结 个人特征

1.进取，个人的事业心与上进心，拒绝平庸，追求卓越。

2.忠诚，忠诚于企业，忠诚于老板，忠诚于团队。

3.敬业，克服浮躁，专心致志与本职工作能力的提高和对企业服务能力的提高。

4.责任，强烈的责任心以及履行责任的能力和技巧。

5.沟通，用有效的沟通实现意见的交流、合作的达成以及任务的执行。团队特征

1.凝聚力：以企业的经营目标与团队目标为核心，内部凝聚为一个整体。

2.执行力：对企业（团队）的目标、任务、制度与工作标准绝对执行到位。

3.战斗力：团队在对企业的战略目标与任务上具有很强的执行力，企业在外围的市场竞争中具有一流的战斗力。

4.文化力：以狼性文化为核心的企业文化具有对内部职工与外围环境的整合力与渗透力。

5.生命力：企业内部团队具有自我修复、完善、成长与再扩大的能力，实现基层的自我管理。

6．创造力：根据个人的实际工作进行新的改革提升方案、不断的创造出适合企业、适合岗位的新的管理方式，已达到资源优化和效率提升。

团队的不良表现

1、用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；

2、喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在做的事情；

3、执行能力特别差；

4、失败时大家相互指责；

5、在团队进行高效率改革提升时出现个别人员阻挡或妨碍。

小团队管理 篇7

12月话题：作为教师，该如何进行恰当的表扬和批评？截稿日期：10月15日。

2013年1月话题：关于名师的上课方法、教学设计、教学理念或教学艺术等，您学习到了什么？请联系名师的课例来谈您学习名师所得到的收获。截稿日期：11月15日。

投稿邮箱：gxjydd@126.com。来稿请在文件主题中注明“教学沙龙”字样。

事件回放：2007年秋季期，我调入北流市南园明德小学任教，担任新组建的四年级04（1）班的班主任工作。在开学一个月的摸底调查中，我发现这群孩子可谓“精英”云集、“英雄”齐聚，“天王”级人物不在少数。学生学习、生活、行为习惯差，“目中无师”的现状令人头痛。上课时有跑出座位聊天的，也有偷跑出去打球的，而冷眼旁观、笑看热闹则是大部分学生的常态，学生集体荣誉感严重缺失。更甚者班上有一个男孩，天天有十几个校外少年来找他，是市内多所学校的“过客”。面对如此状况，我陷入深思：如何在短短时间内，迅速融合这群来自不同环境的孩子，把“一盘散沙”聚拢成“龙虎之才”，从而实现“不让一个学生掉队”的教育理念？冥思苦想之后我得出结论：必然还得从班级建设上入手，出新招、奇招，方可奏效。

理念源头：班级建设的实践告诉我们，一个班级，班风的形成是导向，而班风的好坏取决于团队精神的形成。然而集体观念对小学生而言，毕竟是太空泛的概念，因此培养起来甚为困难。但如果能在班级内实现“小团队管理”，先组建班级小团队，从培养小团队精神入手，逐渐扩大团队的面，以潜移默化的形式进行班级荣誉感与团队精神的培养，最终也必将形成班级团队文化。

具体策略：1.创设美好愿景激发斗志是班级建设成功的起点。向心力是促进班级转化的原动力。开学第一天，班主任如果能紧抓时机引导学生描绘班级建设的美好愿景，往往能使班级建设工作事半功倍。比如，利用开学第一课在孩子心中播下班级建设的美好憧憬：我们可爱的班集体就像一个大家庭，老师就是这个大家庭中的家长，全班同学就是这个家庭中的兄弟姐妹，只要大家心往一处放、力往一处使，就能形成一股无坚不摧的力量。

2.引导学生学会自我分析是班级建设成功的前提。无论哪一个班级群体，都可以把学生分为四类：Ａ类学生自觉性强、做事认真，能保持平静心态完成一项又一项的学习任务；Ｂ类学生能认真完成老师布置的主要任务，接着就会左右观望，说说小话、搞搞小动作，才继续进行第二项任务；Ｃ类学生也能比较认真地完成主要任务，但完成了之后，也失去了学习的热情，于是就动起歪脑筋，说小话、玩东西，“花样”陆续登场；Ｄ类学生从头到尾无法保持良好学习状态，总是玩一会写一会，甚至边玩边写。这类学生一节课下来，也完成不了别人10分钟就能完成的任务。然而，“身在此山中”的孩子们却是“无缘”在此时就能感悟自己的“庐山真面目”的，因而需要班主任发挥“点拨”之力，充分利用班会课向学生分析班级“常态”：

然后把问题抛给孩子：作为班级的一员，应该追求怎样的班集体？从而让学生在深深的反思中自省自悟，产生自主管理的意识与动力。

3.全体参与，制订行动目标是班级建设成功的关键。反思之后，学生心中有了较清晰的自我认识。这时候就可以开始召开班级交流会，制订班级各种规章制度了。学生群策群力，制订班级条约如下：（班训）团结守纪，集体至上，发展创新，超越自我。（班规）团结友爱，文明礼貌。遵守校纪，争作楷模。努力学习，力争上游。尊重他人，学会倾听。积极主动，完善自我。（班级公约）早午来校准时到，见到老师问声好；早到快速搞卫生，交完作业书声起；午来打扫再午练，天天坚持差不了；预备铃响快坐好，学习用具不可少；朗朗书（歌）声迎师到，习惯养成人人夸；课堂专心勤思考，积极举手能耐高；课内课外不喧哗，轻声慢行树文明；人一离，桌椅齐，教室整洁靠坚持。（课堂约定）听：目视说者，安静倾听；说：面向全体，落落大方；读：手捧课本，整齐响亮；写：整洁美观，力求快速；思：大胆思考，敢于创新；坐：头正肩平，脚踏实地。

4.自愿组合，组建默契小团队是班级建设的“重头戏”。有了明确的行动目标，就有了努力的方向。接下来，就是小团队管理的重头戏——组建小团队了。为使小团队管理达到自治自理的目标，在小团队成立之始，就必须让孩子自立团队条例。如让孩子自主商定：小团队组合每半学期选举一次，全班按人数分成6个小团队，小团队内实行组长负责制，班级管理则实行小团队负责制。每个小团队轮流负责班务，一个星期内有3个小团队轮值，分别负责劳动服务、自觉学习、行为规范方面的管理，值周小团队对轮值任务负全责。为更好地调动学生的积极性，形成向心力，还可以让学生投票选出小团队管理者若干人，然后按自愿组合的形式把选出的管理者分配成6个小团队的正副组长，再以抽签形式决定组长的组别，最后让组长以轮选的方式选出自己的组员。这样的小团队搭配合理，男女比例、各层次学生兼顾到位，既体现了自愿组合，又让组长有适当的选择权以体现威信，还兼顾了“培优扶弱”的原则。

5.奖罚分明是提高小团队战斗力、保障小团队管理的有效手段。对于小团队的奖励可以体现在座位的选择权或合理范围的要求上；而罚则体现在表演节目上。关于座位的选择，除了第一周的座位由各小团队抽签决定，以后就可以每两周评比一次，让积分高的小团队拥有优先择位权，从而激发各团队的竞争意识，在班级内形成良性竞争态势。当然，这时的小团队内部座位让孩子自行调配便可，老师不介入干预。如果哪个小团队在一周评比时的积分为负数，也应“领罚”：为全班表演一个精彩的文体节目等。这样，自立成文却又赏罚分明的制度，使各小团队在自治自理时既思路明晰又心服口服。在此过程中，班主任虽作为班级建设的引领者与促成者，却没有直接横加干涉，这样的“无为而治”，往往会促使学生产生主人翁意识，让小团队管理更显成效。

当然，在实施小团队建设时，班主任绝非可以袖手旁观，而应该择机适时“露面”，发挥“领袖效应”。如为使评定公正合理，老师需“点醒”孩子：评分时可发挥集体力量，实行师生共评。具体如下：班委与全体科任老师分别以小团队为单位给学生打分，其中常规类（听课、作业考试、纪律）由各任课老师评分；值周类（劳动服务、行为规范与自觉学习）则由班干部及班级值日检查评分。为更好地调动学生的积极性，还可以适时开展班级奖章征集活动，让学生自己设计，形成班级四大奖章：“纪律奖章”“学习奖章”“行为奖章”“特别奖章”。除了“特别奖章”是参加集体活动或比赛夺得之外，其他奖章可以每积10分换一个对应的奖章，积满10个奖章的小团队评为班级优秀小团队，享有向班级申请主持一项活动或提出一项要求的特权。此“建议”一出，各小团队自然纷纷互相督促，人人使出浑身解数，力争自己团队能评上优秀小团队。无形中也就影响带动了整个班集体积极争先的风气。

取得成效：小团队管理的实施，使责任落实、奖罚分明，学生团队意识悄然形成：刚接手时班级里行为问题最严重、“游历”多所学校的“老江湖”慢慢学会约束自己。自觉的同学也开始学会带领后进同学、督促提醒团队同学齐头并进。学生逐渐学会自理、自立、自治，班级的凝聚力加强了。学生慢慢在各项活动中崭露头角：郑茗升同学在玉林市主持人大赛中取得了好成绩，党裕威、丘尚东书艺声名远扬，戴琳丽、李欣烨、苏珊珊等一批女同学快速成长为学校大队部的得力队委，男生篮球队在校内逐渐有影响力，班级文艺逐渐形成自己特色，优良班风逐渐形成……