特立独行的本田企业文化

特立独行的本田企业文化（精选3篇）

特立独行的本田企业文化 篇1

什么是本田企业文化？

本田汽车公司（Honda Motor）是汽车行业的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒绝长大的公司。作为世界上最年轻的以及少数几家保持独立的主要汽车制造商，本田一向喜欢我行我素。本田坚决维护其创始人所倡导的独立行事、快速行动的企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面坚持走自己的道路。当习惯性思维促使汽车制造商们纷纷朝一个方向奔去时，本田注意到了这一点，于是便转而向另一个方向进发。

自 1948 年作为一家摩托车制造商诞生至今，本田的这一策略一直很奏效。本田现在是世界第七大汽车制造商和赢利最高的汽车制造商之一。本田在日本占有 15% 的市场份额，超过日产（Nissan），仅次于丰田（Toyota）。在几乎占据了本田营业利润三分之二的北美市场，本田已经建立了第五家汽车装配厂，并且正在对“叁大”汽车制造商最后的堡垒──轻型卡车市场发起进攻。它在新型燃料方面也占据着重要地位。在其它汽车制造商正在就行驶里程和排放──主宰 21 世纪汽车工业的两大问题──大伤脑筋时，本田在这两个领域已处于领先地位。

本田管理模式

本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。

一、充分尊重个人，公平合理授权

早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。

进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。

宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。

本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。

二、一人一事，自由竟争

宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。

一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。

在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织” 的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。

三、造就独创型人才

要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。

1、引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励

2、建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。

3、举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。

4、技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。

四、顾客满意第一的原则

在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人的机会。

宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的日号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。

本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。

本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。被喻为“本田神话”的本田，以其过人的胆识和埋头科研的精神，把本田公司从一个小小的修理汽车和摩托车的作坊发展成为世界头号摩托车跨国公司和大型汽车生产企业。他不仅在追求技术的梦想中取得成绩，尤其在他的经营决策理念上，有着过人之处。

创造顾客就是创造需要。法国女人的服装最善变化，因为她们对流行很敏感。具体地说，每年春秋两季的时装表演会，便能影响该的女装流行款式。同样地，想创造顾客便要创造需要，时装表演能够影响当年的流行，就在创造需要。时装流行起来，便创造了顾客。

兔子的耳朵长，无武器靠信息。为什么兔子的耳朵会那么长牽因为没有任何武器，只有靠它一对长耳朵来搜集情报牗资讯牘。遇有敌人来袭击时，便靠着耳朵先得资讯，用最快的速度离开现场。因为兔子的脚跑得快。企业亦然，要有兔子般敏锐的资讯搜集能力。攻则派出商业间谍，退则鸣金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山难。因为登山的时候有一个山顶为目标，只要拼命爬上去终归会爬到山顶。可是，下山就难了：什么时候下山牽下山以后能不能再爬上来牽时机与方法的决定非常困难。“本田技研”在1916 年作了生产调整，工厂停工一星期。那时候情况尚佳，只是国际收支有点问题，以百分之六十二的市场占有率来看，照说不必停工，但总要考虑到同业的存亡，便决定下山了。

信赖是一个人的履历。一般人写日记都要用“橡皮擦”，也就是把写在日记上的白纸黑字，觉得不合适便用“橡皮擦”把这一段话擦掉。可是，信赖是不能用“橡皮擦”擦掉的，因为信赖是一天一天造成生活的日记，无法用“橡皮擦”擦掉。换句话说，信赖是一个人的履历，用听、用看来判断这个人能不能信赖，所以，经营者只能用身教，不能用言教。更不能把过去的所作所为，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用来制造博士。有一家著名的电机研究所，由于拼命写论文，这家研究所便有九十人获得博士头衔，可是一个像样的商品也没有研究出来，这家电机研究所是失败的，因为忘记了研究所设立的目的。研究所是“百分之九十九的失败，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在论文上写那么多理论而获得博士学位，却和实际的制造商品毫不相关呢。牽女人要打扮，但过分打扮会成娼妇。创意工夫的条件之一是实用性，而实用性以上的创意便是艺术品了。例如，一个女人非打扮不可，这和实用性是一样，可是过分打扮，涂红搽粉过于艳丽，便会被误会是一个娼妇了。所以，商品的装饰是必要的，但超过实用性的装饰，便非好商品。千人的技能不如一人的创意。千手观音有一千只手，可千手观音不会一千只手同时动作。技能者就像千手观音一样，但真正搞技能的只要一个人就够了。创意就不一样，创意是无限的，是可

以动员很多人同时工作。凡是经营工厂失败，其原因大多出于太重视技能，而忽视创意。忽视创意的工厂非失败不可。

信用和金钱是人生的杠杆，一般人把金钱看得比信用重要。可是金钱会用完，信用用不完，即使没有钱但有信用，人家还是会供钱给你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金钱取得平衡，像杠杆一样。有了信用自然也会有金钱。信用与时间就是金钱，这是颠扑不灭的道理。信用像滚雪球般地会越滚越大信用不会是只有一次，会像滚雪球般地信用上面又堆积信用。信用最要紧的是与人约定要守信用。用商品来比喻，就是商品的价格要与价值一致，这样才能建立商品的信用。在商业场上与人约好时间商谈，严守时间最要紧，这样才能建立做生意的信用。

要为自己的幸福工作。员工不要为企业而牺牲自己，要为自己的幸福工作，这样工作起来才会提高工作效率。员工和经营者不同，经营者非把企业当作自己的生死存亡来搞不可，可是员工也抱着这样的想法来为企业服务就错了。因为企业的存亡不在员工的牺牲精神上面，只要员工能在工作中享受自己的人生，企业就不会失败。

转败为胜在于追究失败原因人的一生都在失败中滚出来，不要怕失败，失败了追究一下失败的原因，“失败是成功之母”这个说法是千真万确的。自己处在逆境的时候，便要寻求失败的理由，是外部的原因造成呢，还是内部的原因造成牽是营业部门有问题，还是技术部门有问题牽这样分析的结果，便能找到成功的一线光明。经营者要具备智、仁、勇中小企业的经营者有两种典型：一为实行型，一为学历型。前者只知道拼命工作，后者只相信学历至上。这两种类型的中小企业经营者都不会成为大企业的经营者。大企业的经营者除了要具有智慧与知识之外，更要具有仁与勇。换句话说，要有爱护员工的“仁”，有替企业作出判断的“勇”，有使企业不失败的“智”。有了这样的三位一体，才能保证大企业成功。有梦想比念兵法有效给年轻人“梦想”比教年轻人念《孙子兵法》更有效。例如兵法所说： “知己知彼，百战不殆。”从字义上来理解，孙子的说法完全正确。可是如何才能“知彼”、“知己”牽这就不容易做到。反之，简单明了地给年轻人一个奋斗目标，告诉他们要在自由化时代取得胜利，惟一的做法就是提高技术力。自己制造出来的商品比人家好，也就不怕竞争。因此，“梦想”比兵法更实际，更能使人奋发有为。

本田哲学

母子公司文化管理中，往往要求既要与母公司文化保持一致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。往往这里面需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。母子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特点的不同。

《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，“它所表达的信念是：希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。”立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。”正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业的一步步发展壮大。但是这样的理念是源自于汽车制造企业，如果没有融会贯通和消化实践，那就很难切实贯彻到达康这样的服务型企业。

服务业与制造业最大的区别在于服务业提供更多的是无形的服务，相对于制造业所提供的有形产品所给顾客带来的物质价值而言，服务业最注重的是带给顾客精神价值；比如关怀、贴心、热情、尊重、享受等情感性诉求。而这其中，购买服务与从事服务形成了高度互动的过程，从《本田哲学》出发，其最终的目的无非就是要达致被服务者与服务者双方的喜悦。购买服务的顾客在达康人的服务中享受喜悦，达康人在为顾客提供服务中体验喜悦。因此，达康的文化应当是在服务中实践喜悦的文化。

“为顾客提供满意与喜悦的服务”是达康公司使命的表述，是对达康企业立身之本的高度概括；而在喜悦的服务文化正式确立为达康文化个性之后，我们可以看到达康服务的境界而远不是仅仅让顾客满意的基础层次，而是让顾客喜悦的更高层面。可以说，达康的喜悦型服务文化既实现了从《本田哲学》到《达康文化》管理思想精髓的无缝链接，又大大提升了服务文化的本质内涵，个性昂然地将达康文化与其它服务型企业文化进行了区隔。

正是通过《达康文化》的提炼整合，真正解决了母子公司管理的基本难题。从广本和东本的角度，在其宣贯《本田哲学》、推动本田文化建设的过程中，需要二级公司能够结合该公司的实际情况来落实基本价值理念，才能有助于本田精神的生根发芽；从达康的角度，在近十年的发展壮大中，追求在执行母公司经营哲学的实践中应当有达康自主的文化个性和结合企业行业特点的指导原则。而《达康文化》这样一个企业根本行动纲领的梳理和确立，就平衡了母子公司处理各自关系的基本尺度，保证了母子公司共同的目标追求和终极价值认同，也解决了子公司如何在根本准绳的基础如何寻求自身存在价值的方向。

如果没有《本田哲学》作为整个企业运营的基本准绳和实践依据，那么本田是难以在短短几十年间成为世界汽车市场的一个强势品牌；一个真正的品牌，背后必然有富于内涵的经营哲学作支撑。在《本田哲学》的三个喜悦的阐述中，我们充分感受到了品牌与文化是如此的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又加深了外部顾客满意度。在达康文化体系的整体创新中，达康也积极地将母公司文化的精华延承到达康服务品牌的塑造中来。

企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要是有连接点，那就是核心理念。因此，服务的喜悦就是达康服务品牌最终要留给顾客的品牌形象价值。达康立足成为华南汽车服务企业的第一品牌，形成亲善、爱心的品牌联想。我们可以看到，从企业文化到品牌文化，实际上是一步步由内及外的发展。首先是服务文化、服务行为、再到服务形象（企业形象、员工形象），最后到服务品牌的塑造。

从理念到行为的落地方面，达康创新性地将核心价值观按维度分解为若干组关键行为识别，充分结合到服务过程中的各项关键指标上，实现了核心价值观通过行为落地；同时，又结合服务业的特点配置了服务礼仪规范、公共礼仪规范和商业道德规范等一般行为要求，构建了实用有效、简单易落实的行为规范体系。从行为到形象方面，达康在原有的企业形象和员工形象设计的基础上，又增加达康之歌、达康各业务项目卡通品牌形象设计等内容，充分烘托达康的服务品牌。

总而言之，达康在中期战略规划和企业文化体系创新的过程和成果是母子公司文化管理实践中的经典案例。尤其是通过创新，达康突破了六个方面的文化瓶颈，形成了立足长远、与时俱进、构筑和谐的独特企业文化体系。

其一，传承广本和东本文化、创新达康文化个性，有效地在《本田哲学》的框架下发展了有达康特色的企业文化理念体系，解决了母子公司文化管理模式的问题。

其二，企业文化建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，而在达康文化中，通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键行为规范，解决了从理念到行为的文化落地方法。

其三，企业文化与品牌文化是密切相关的体系，但一般企业文化只注重内部，不重视理念体系对品牌外部推广传播的作用；而达康文化既重塑企业文化、又融入品牌文化，解决了企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道。

其四，企业文化没有以公司战略为标杆，就将失去方向和标准；企业文化无法成为人力资源的价值导向，那么就难以真正落地执行。达康通过中期战略规划和企业文化体系两个系统同步运作，规划公司战略、匹配企业文化，解决了从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。

其五，企业文化理念存在的最大问题是往往无法体现企业个性，同时理念体系混乱缺乏逻辑；达康通过挖掘文化个性、划分理念层次，解决了企业理念系统提炼科学化、系统化、有序化的难点。其六，立足行业背景、突出服务特性，解决了企业文化如何体现行业文化特点的课题。本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。

特立独行的本田企业文化 篇2

2010年5月17日，本田汽车零部件公司近百名员工因不满工资低，停工一天，要求资方提高薪水到2000元～2500元，然而公司方面不仅没有直接正面地回应劳动者的诉求，而且大量招聘新工，员工们开始第二轮停工。

广东本田零部件公司于5月22日通过广播宣布与“参与集体怠工、停工、集会，无正当理由不服从公司命令”的两名停工者解除劳动合同。两天之后，公司决定增加员工补贴55元，之后继续调整工人工资和补贴。然而工人并不满意，停工仍然继续。到5月27日，本田在中国的三家整车合资公司受到影响停工，由于零部件供应中断，4家在华整车工厂也被迫停产，本田在中国的整车合资公司东风本田和广州本田停工。

地方政府介入调解，劳资双方积极协商问题解决办法。6月3日，罢工工人谈判代表团发出一封《致全体工人和社会各界的公开信》，并且6月4日委托常凯教授作为谈判的法律顾问。由南海本田总经理山田一穗等人组成的资方代表和南海本田工会委员会主席等组成的劳方谈判代表进入工资集体谈判，劳方通过一系列谈判策略，将谈判的焦点定在工资的增长上，希望资方承认工人的权利和地位。经过长达6小时的谈判，最终以工人基本工资增加300元收场，所有职工欢欣鼓舞，罢工圆满结束。

2010年6月7日，广东南海本田汽车零部件公司罢工事件终于圆满结束，罢工工人恢复正常生产。

二、罢工事件的简要分析

从广东南海本田罢工案例回顾中可以看出，广东本田零部件公司的一线工人对工资增加有共同的诉求，都不满足于现行工资增长机制。正是这种共同的诉求、员工内部很好地组织将个别争议集合起来形成了集体争议，从而增强了劳动者表达诉求的力量。同时，这也使资方难以瓦解职工的联合罢工。整个罢工都发生在广东本田零部件公司内部，没有对社会秩序和经济秩序造成影响，纯粹是劳动者为了维护自己的合理经济利益，在整个罢工过程中劳动者也没有发生任何过激行为，这无疑是促成集体谈判圆满结束的重要因素。

在劳资博弈的过程中，可以看出资方态度的转变：从最初开除两名罢工员工到最后愿意来到谈判桌前与工人谈判并且最终增加工人基本工资300元。工人的持续罢工使得本田在中国的三家整车台资公司受到影响停工，资方清楚地知道，如果不能满足工人的需求会使公司遭受更大的损失。劳资双方同时也知道，职工权益自救是不违背社会规则的，至少在道义层面能够获得同情和支持，罢工工人谈判代表团发出一封《致全体工人和社会各界的公开信》，给资方造成更大的舆论压力，从而增强了劳方的博弈优势。

处于资本控制之下的“弱劳动”常常依赖工会来改善劳动者的工作条件，但由于工会可能屈从于资方的压力，形成“老板工会”，在劳资争议中的不作为使得劳动者只能寻求其他渠道来主张权利。

政府在这次罢工事件中也巧妙地发挥了它的作用。它将罢工视为一种常态，没有采用警力等政治手段处理，避免将劳资之间的经济冲突上升为劳方与政府之间的对抗，从而转嫁企业的责任。案例中政府通过多方沟通，将罢工最终引导到集体谈判上来。

正是这些因素的作用，使得本田职工通过罢工成功主张他们的诉求。

三、职工权益自救的逻辑

集体争议是因为集体或众多劳动者的利益诉求，无法通过劳动关系的谈判、履约而得到实现而产生的劳动争议。《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》第五条规定，发生劳动争议的职工一方在三人以上，并有共同理由的，应当推举代表参加调解或者仲裁活动。《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》若干问题解释中规定，“共同理由”是指职工一方三人以上发生劳动争议后，基于同一事实经过而且申请仲裁的理由相同。因此，我国集体劳动争议是指争议的劳方在三人以上，争议的标的相同，并且推举代表参与争议解决的争议。

集体争议根据发生的过程不同可以分为两类。在常规性集体劳动关系中，劳动者一方是一个集体或者群体，通常由工会代表，他们是争议的一方当事人。劳动者团结、结社形成集体或者群体，选举谈判代表或者组织工会，以工会为谈判代表;代表或者工会经过劳动者授权，与雇主或者雇主组织进行集体谈判;集体谈判不能达成一致，则劳资双方产生了争议。另一种是个体争议集合而成为集体争议。同一雇主下的多名劳动者同时因相同的原因与雇主产生争议;诸多单个的劳动者可以通过仲裁、诉讼等形式主张其合法权益;单个劳动者的能力受到限制或者司法与行政机关不能正当维护劳动者的权益，劳动者为了增强其力量而自发形成有组织性的集体，使众多的个体争议变为了集体争议。两者区别的焦点在于集体性、组织性是否发生于集体谈判之前、之中，劳动者的团结权在什么阶段能够行使。我国的集体劳动争议大多属于后一类。广东南海本田罢工就是一个典型的例子。

从劳动者的角度分析，他们在集体争议发生过程中，可以采取的行动策略和方法是多样的，如代表人诉讼、集团诉讼或者仲裁等。当劳动者认为这些常规性的手段不能够充分地保障其权益时，还可能同时或者单独采取一些自我救济的行为。

任小平在《职工权益自救与工会维权策略研究》一文中分析，当劳动者权益受到侵害的，劳动者可以通过制度救济或者职工权益自救来主张自己的权益。他将制度救济界定为当劳方的权益诉求得不到主张时，在国家现有劳动关系制度框架下，寻求权益补偿的一种路径。制度救济主要表现在：一是向代表劳动者权益的机构(如劳动行政部门)寻求帮助;二是寻求司法救济。他还认为，自发性的群体性权益自救也即“职工权益自救”，是指当劳方权益诉求得不到主张时，由具有相同利益诉求的群体自发形成的救济方式。

我国目前的集体争议绝大部分是属于个体争议的集合。对于这种集体谈判之前劳动者无法行使团结权，且劳动者的诉求不能通过制度救济解决的争议，劳动者就只能依靠职工权益自救来维护合法权益。

四、企业的应对之道

从企业管理的角度来看，职工权益自救的出现是对现行管理模式的巨大冲击，对企业而言，不仅要正确理解与对待职工权益自救，还要建立健全企业的危机管理体系。

（一）正确理解与对待职工权益自救

职工权益自救目前在我国的主要形式有群体性罢工、怠工和上访等，这是在我国现行劳动争议处理程序之外的一种解决方法。常凯教授在《罢工权立法问题的若干思考》一文中谈到，合法罢工或罢工的合法性，一般要由以下具体要件构成：罢工必须由工会组织，否则被称为“野猫罢工”;罢工要以缔结集体合同为目的;罢工必须保证社会和经济秩序的稳定和安全。从这一表述来看，此罢工也是在劳动者拥有团结权之后才可能发生的。

从罢工的实质来讲，它是一种经济行为和经济手段，从更严格的意义上讲，罢工属于劳动关系的范畴，是劳动关系中的劳动者维护自己利益的武器，是劳动者自助自卫最后的手段。罢工权作为劳动者权利，就其特定的法律性质而言，更属于兼具公权与私权特点于一身的社会权的范畴。这一权利所体现的更是与所有权相对应的劳动者的生存权。罢工权的发生和实施，都是与雇主的相应权利共生共存的。宪法修改到现在，虽然没有明确规定劳动者有罢工的自由，但是也没有明令禁止工人罢工。我国《工会法》对工会的罢工，有很多限制：对于罢工工人的限制，主要是限制国家行政教育事业及军事工业的工人不能组织工会，进而存在工会的罢工;罢工的目的仅限于劳资之间的争议;罢工程序上的限制;罢工不能妨害公共秩序安全或者加危于雇主或他人之生命财产;工会的目的就是劳动者工作条件的持续改善，并且应当对劳动者的行为具有控制能力。

从对比中可以看出职工权益自救的一些特点: 主体具有群体性;有共同利益诉求;目的为劳动者的合法经济利益; 行为有触犯法律的风险。

(二 ) 建立健全企业的危机管理体系

乔健在 《劳动者群体性事件和危机管理创新》 一文中提出应当建立企业劳动关系预警机 制 , 采用预测、预审、预防和预报等方法, 内容由劳动关系现状分析制度、协调劳动关系联席会议制度、 重点部门联系制度、 职工思想分析制度、 劳动关系预警工作信息汇总制度和审核报告制度组成。

1.重在预防 , 协调为辅 。

这种预警的方法更多是从源头上控制可能引起劳资矛盾的因素。 然而, 劳动者的需求是多元化的, 公司的每项制度都可能有反对者。 更为可持续的方法应该是保持矛盾沟通渠道的畅通。

2. 进一步完善基层工会组织建设及其维权机制。

东风本田：以足球为企业文化 篇3

东风本田足球队已经连续多年参加中国足球业余联赛，且战绩不俗，而在东风本田公司内部，足球早已成为一种企业文化。

业余联赛竞争日趋激烈

2012年中国足协业余联赛南区决赛于10月1日至10月6日在合肥奥体中心举行，共有来自安徽、福建、湖北、广东、广西、江苏、上海、山东、浙江等地的12支业余队参赛，最终冠军由武汉宏兴队夺得。传统强队东风本田却爆冷未能进入前4，能否参加明年中国足协杯已是未知之数。

中国足球协会业余联赛是由中国足协主办的一项全国性业余足球联赛，俗称“中丙”或“丙级联赛”，参加队伍由企业、机关、院校、部队以及足球爱好者自愿组队参赛。2012年中国足协业余联赛是近年来举办的参赛规模最大、参加人数最多的一次赛事。

2011年，东风本田一路杀进业余联赛全国总决赛4强，获得了今年首次参加中国足协杯的资格。尽管首轮就在客场0比4负于中乙队贵州智诚而遭淘汰，但球队上下都认为能参加足协杯是个很好的锻炼和学习的机会。今年参加全国业余联赛，除了认真打好比赛外，获得明年的足协杯资格也是计划内的目标。

小组赛，东风本田队与上海队、广西队、厦门队分在A组，东风本田队3战1胜2平以小组第二的成绩晋级，淘汰赛首轮在上半时被罚下一人的情况下0比2负于青岛队无缘4强，次轮1比0战胜青岛队，末轮4比2大胜福建队，最终名列南区决赛第5，和往年相比，这样的成绩只能说差强人意。自2004年组队参加业余联赛以来，东风本田队此前成绩稳定在南区决赛前四、全国总决赛前六，2008年还力夺全国总决赛冠军。

尽管队中拥有阮方、莫家晟等退役中超名将，但东风本田将士明显的感觉今年的比赛很难打，领队贾宇龙说，今年参赛的对手的实力都大大提高了，很多球队的球员都由退役职业球员和职业队梯队球员组成，像以往三四十岁的球员也上场的情况在这次比赛中已经极少见了。

对于中国足协制定的赛制，包括贾宇龙在内的不少俱乐部官员都认为不合理，一周时间内每天打一场比赛，赛程太过密集，就算职业队也吃不消，何况业余队在体能方面本就相对欠缺。而一旦出现伤病，以业余俱乐部简陋的医疗条件，球员很难在短期内恢复，人员的补充是个问题，东风本田以及武汉宏兴等强队，替补球员的实力与主力球员差距不小。

足协杯收获重于成绩

2012年中国足协杯首次吸纳草根球队参赛，在以2011年业余联赛全国总决赛前4的成绩取得足协杯参赛资格后，东风本田早早的从今年春节刚过就进行集训备战。虽然首轮就遭淘汰，但能在足协杯赛中与职业队过招，东风本田上下认为这对锻炼队伍和提升企业形象都很有价值。

客场0比4负于中乙贵州智诚后，队长阮方谈道：“参加足协杯，作为队长我并不陌生，以前在职业队时参加过两次足协杯。现在以不同的身份代表不同的队伍参加足协杯，我是希望以自己的经验、经历来带动大家。我最大的感受是公司对比赛的重视，其次是看到了我们和职业队的差距，我们技战术欠缺，球员的承受能力、对比赛的阅读能力不够，还需要提高。”

中国足协今年开始吸纳草根球队参加足协杯，是想扩大足球的影响力，但制定的赛制对业余队来说很困难。“业余队在淘汰赛阶段必须打客场，且对手定死了是职业队，基本上杜绝了业余队爆冷的可能。”贾宇龙建议道，“公平起见，首轮业余队应该和乙级队打乱抽签，这样就增加了业余队晋级的机会。而主场问题，业余队必须打客场也有待商榷，我认为业余队的比赛场地和组织比赛能力符合要求，应该优先的考虑将主场放在业余队俱乐部。”据了解，东风本田足球场的当地条件和配套设施并不比一些职业队差，中国女足青年队还曾在该足球场集训过。曾作为武汉红桃K预备队球员、随武汉雅祺征战过中乙联赛的曾凡化谈道：“如果将首轮比赛放在业余队主场，可以让草根球队离职业队更近一些，更能调动我们这样的业余足球俱乐部的参与积极性和关注热情。”

对于首次参加足协杯折戟首轮淘汰赛，贾宇龙谈道：“打足协杯，我们看重的不是成绩，更看重参赛带来的影响和价值，但是很遗憾的是，这次我们的大多数员工并没有能参与进来，如果是在我们主场打比赛，公司将能组织规模非常大的啦啦队和球迷群。”

足球成为企业文化

东风本田足球队成立于2004年4月，通过招工、试训等方式吸纳了一批球员，有职业队退役球员也有足球爱好者，他们的本职工作都是东风本田汽车公司的员工。球队成立之初便参加了2004年全国足球业余联赛，到今年已是连续第9次参加中国足球业余联赛。中国足球业余联赛的前身是中国足球丙级联赛，东风本田是目前唯一一支连续9年参赛的球队。

作为90后球员的代表，去年曾入选中国沙滩足球国家队的贺德馨连续参加了4次业余联赛，2009年通过招工、试训的方式加盟东风本田，贺德馨在接受记者采访时谈道：“加入这个团队，我能感受到球队的团结，工作和踢球的气氛都很好，在这个团队，我真的感觉开心。”

在东风本田汽车公司里，足球早已形成了一种企业文化，足球成为维系整个企业三千员工凝聚力的重要元素，除了东风本田业余队每年参加武汉市、全国的一些业余赛事外，在东风本田公司内部，还有自成体系的联赛和杯赛。杯赛已经举办了6届，标准的十一人制，由公司各部门组队参加，约有300余人参加这项赛事。东风本田汽车公司内部联赛已经举办了两届，采取八人制模式，赛制和中超一样，由员工自由组队参加，参赛者达到600余人，如果算上拉拉队、观众，能调动1000余人参与。

东风本田有自己的电视台，公司所有关于足球的活动都会制作成视频在内部电视台播放。记者在该公司食堂看到，中午吃饭时，食堂的大屏幕电视上正播放着东风本田队参加业余联赛的集锦，整个食堂同时进餐的1000多名员工一边吃饭一边观看，足球氛围如此浓厚的企业，在中国并不多见。