东太房产地公司调研报告

东太房产地公司调研报告

东太房产地公司调研报告 篇1

东太房地产板块2007年调研报告

前 言

2006年，是东太房地产板块有史以来任务最为繁重的一年。这一年里，御风锦江、金码头两个项目均处于主体工程建设阶段。在两个项目的建设中，暴露出工程建设浪费大、成本高、管理不畅、工期拖延等一系列问题，这些问题直接对房地产板块的赢利能力和可持续发展构成威胁。

一位管理界资深人士说：一个企业只有知道自己什么地方不行，才可能获得发展。东太企业作为一个从学步期向发展期过渡的小企业，自省及自省后的自我调整，是再正常不过的事情，也是必须经历的过程。

因此，2007年4月初，董事长安排行政中心对房产公司存在的问题进行一次调研，具体安排如下：

一、调研对象：房产板块所有员工、与房产公司合作的施工单位、监理公司、营销策划公司及其它对公司比较了解的非公司人士；

二、调研方式：直接交谈；

三、组织安排：姜明柱、侯丽华负责内部员工调研，夏军、刘吉云负责外部调研；

三、调研原则：

1、对事不对人；

2、让调研对象畅所欲言，不作引导，不加入调研人的主观意识；

3、为了避免引起不必要的矛盾，调研记录实行保密。

在近十天的调研中，在外部调研方面，共对4位施工单位现场管理人员、3位零星工程承包人员、1位监理人员、1位地勘设计人员、1位营销策划公司人员、1位已离开东太企业的工程人员共11人进行了访谈；在内部调研方面，对5位副总以上高管、10位经理及经理以下人员进行了访谈。

在近2万字的访谈记录的基础上，调研小组召开专题会，对这些记录中反映的现象进行分析，得出了一些基本结论，并针对问题提出了改进建议，最终形成本调研报告。

东太房地产板块存在的失误及原因

一、缺乏运作较大工程的把控能力

金码头、御风锦江都是大工程，项目经理仓促上任，缺乏运作大项目的把控能力。工程应抓哪几个重要环节，具体工程与附属工程如何衔接，工程和营销如何衔接，如何摆正甲、乙方关系等等均心中无数，特别不懂得以财务为核心进行项目管理，导致金码头拆迁未果，御风锦江管理混乱。

原因：没有整个项目的大工序概念，不知道项目各环节之间的关系，因此制定不出项目动运作的甘特图，当然就无所谓计划了。

二、工程建设运行管理失误

1、现场管理人员不敢承担责任

对与签证、费用有关的工作十分敏感，不敢作主，不敢对乙方作出承诺，不敢作出个人的专业判断，以至很多工作相互推诿，一拖再拖。

原因：现场管理的诸多决策权上移，手中无权，也未受到自行作出决策的鼓励，加上部门工程部人员因工作失责被开除事件，使工程部员工心有余悸，故干脆不作主，不承担责任。

2、现场签证迟缓

已方施工完毕后，要求现场签证，现场管理人员往往一拖再拖。原因：怕承担责任。

3、现场管理人员常不在工地现场

现场管理人员常常不上工地，或间隔时间很久。不是在总公司办事，就是外面办事。原因：耽于事务性工作，或处理纠纷和遗留问题，无暇顾及其本职工作——现场管理。

4、分部或配套工程决策非常迟缓、随意性大

以外墙砖为例，决策时间达四月之久，最初为普通砖，后决策改为高档砖，最后董事长一句话，又改为普通砖。其它分部工程，往往是乙方做到一定程度后，甲方提出要求要更改，但迟迟提供不出更改设计，乙方一等再等。

原因：

（1）现场管理人员没有相应的决策权，需要层层上报高层管理人员。高层管理人员不懂工程，在决策上举棋不定，要花大量的时间来论证；

（2）相关责任人怕承担决策风险，将决策一推推到董事长，董事长决策随意性又大；（3）一些分部工程需造预算及变更图纸，预算及变更图纸效率低，迟迟拿不出方案。

5、甲方弱势，乙方强势

东太作为甲方，反而在乙方面前十分被动，部分乙方施工人员甚至不理睬我方现场管理人员的管理，不配合工作，态度蛮横。

原因：

（1）工程实行分包，给乙方带来很多麻烦，乙方有怨气；（2）现场管理人员工作方法不当，能力不足以服人；

（3）现场管理人员怕承担责任，出了问题，为了自己摆脱干系，要么压着乙方，要乙方承担，要么瞒着公司；

（4）现场管理人员常不在现场，甲方不了解工程的很多具体信息，形成信息不对称。若是甲方出现问题，乙方要找甲方；若是乙方出现问题，甲方由于深入现场不够，根本就不知道；

（5）甲方在材料提供、签证及分步工程决策上根不上，乙方也有意见，有理由与甲方叫板。

6、配套工程分包导致管理复杂化，管理成本提高

御风锦江很多幢体实行配套工程全部分包，这些分包的工程队伍在施工中，与施工单位发生很多工程配合上的矛盾，我方现场管理人员需要花费大量时间和精力来处理这些矛看。同时，我方自行分包的部分工程，由于不懂，造价远远高于市场价。

原因：

（1）我方以为配套工程分开承包可节省费用，其实不然；

（2）我方为了照顾一些亲戚朋友，故将配套工程分出来承包给他们。

三、工程技术失误

1、工程设计修改的对接的成本高，效率低下

工程设计需与贵阳设计院对接，对接上常常出现误区。一有工程对接，就要跑贵阳，往返的时间和费用成本高，效率却不高。

原因：不懂工程的人进行对接，没有利用网络进行交流和修改的意识。

2、常常勘测不准，影响规划布局。

原因：勘测人员技术不过硬，责任心不强。

3、已购买的工程预结算软件未发挥作用，预结算依停留在手工操作阶段。原因：目前公司的工程预结算人员，能熟练使用预结算软件的人员几乎没有。

四、营销失误

1、营销思想对接不合拍

项目管理人员对营销不专业，与策划公司的理解有差距。有些提法有道理，但有些提法似乎是在刻意体现自己的重要性。在营销思路上，有时姜总插手，说什么就是什么。

原因：我们对营销不专业，但又想主导营销。

2、营销工作的开展缺乏系统性

策划公司反映：御风锦江做起来很累，原因——大方向、大策略未运作好，或是不坚持，没有一个恒定的、一贯的宣传主题。一会是“非金即御”，会是“千万巨资收旧楼”，扰乱了受众的视听。

同时，由于甲方的干涉，我们作了很多短视的，断点的营销决策。例如，某个时段公司资金紧了，就定一个目标出来，说要完成50套销售。为了完成这50套，就确定搞个什么活动，然后评估这个活动能不能实现50套，实现不了，这个活动就不搞。本来应该是系统化、连续性的营销体系，变成了短期性、功利性的销售形为。

原因：

1、我方对营销的理解不专业，同时对营销策划方的专一不信任，不尊重。常常以非专业的思维，左右专业的营销工作，自己打乱了营销阵脚；

2、也由于我们没有营销方面的专业人员，因此对乙方提供的不合理的营销策划，我方不能作出判断。

3、我方对营销理解的短视和功利心理。

2、过于看重广告的作用，其它方面未展开

御风锦江公司第二次开盘，又只有一招，就是上广告。原因在于，从金码头的广告战中尝到了甜头，以为可以“一招鲜，吃遍天”。市场一直在动态的变化着，金码头的成功，是靠广告，但当时很多房开公司还没有大量用户外广告，也没有东太大道这种资源，因此，广告确实是达到了效果。但现在其它房开公司的广告也出来了。就不能惯性思维。

原因：我们对营销的理解还十分粗浅，运作上较为机械，也未能与策划公司作好配合和思路上的碰撞，想出新的招数。

3、工程进度迟缓打乱营销阵脚

其实去年9、10月份，公司资金比较丰厚，这个时候御风锦江是可以做景观的，只要安排得当，通过努力是可以实现的——最起码外面的大踏步，就可以做出来。有了局部的景观后，在宣传时进行放大描述，文章就好做了。但由于没有做景观，现在无法销售，给公司资金带来莫大压力。

原因：

（1）项目部人员缺乏主人翁意识，没有像做自己的事一样对待。而是像对待领导一样对姜总，有官场意识。

（2）轻重缓急意识不强：关键时候该投入的资源要投入，该花的钱要花，不能省，因 3 为这会影响到全盘计划。

4、东太基本上没有营销方面的专业人才

东太营销部的人员只是办理手续的操作人员，根本不具备营销专业上的素养，高层人员也是不甚专业。因此，可以说，东太根本没有营销上的专业人员，这对一个房地产公司是十分要命的。

原因：

（1）一直以来，营销方面均与策划公司合作，使我们产生了依赖性。没有觉悟到自己也应有相对专业的人员，一是与策划方对接上顺畅，二是很多思路要我们参与思考；（2）人力资源上一直未引起重视。

5、策划团队心力疲惫：

策划团队配合上由原来的积极渐渐变为消积，工作热情也有所下降。

原因：该支付给策划公司的报酬不支付，或是硬扣一些合同规定的款项。加上营销思路常得不到充分的理解和互动，以甲方的短视行为为导向，公司步调配合及资源支持上不力，策划团队有点被搞疲了。

五、预结算失误

1、结算过于刻板，牺牲了效率

成本核算部做事非常认真，原则性强。但太保守和刻板。例如：施工单位报上来的结算，有很多项。有的一项上百万，有的几项加起来还不到一万。我们往往在几百元，千把元的项上与乙方争论不休，乙方不依，结果就拖下来。

原因：没有充分认识到预结算的效率与成本控制同样重要。

2、结算速度过慢

下面上报的方案，在成本核算部审核，往往要压很久才审出来，影响了效率。

3、核算人员闭门造车，与工程现场情况脱节，桎梏了鲜活的现实管理

核算人员很少上工地，也不主动了解工程现场管理动态，但很多决策又在成本核算部，因此，成本核算部成为工程现场管理的牵制。监督功能是达到的，但也桎梏了现场鲜活的工程管理，使之趋于僵化以至无力和无为。

六、与合作方的配合失误

1、工程实行分包，被肢解后，施工单位怨气大，我方现场人员疲于奔命。

施工单位在我方的要求下，又不得不与配套工程的其它施工方（如水、电、铝合金窗、不锈钢栏杆等）配合，各方矛盾重重，仅御风锦江工程，刘玉成面监的乙方，就是二十多家。我方现管理人员为处理这些矛盾疲于奔命，无法顾及其主要工作——现场工程管理、工程进度计划、预算、工程质量检查等。

2、管理层次太多，乙方对我方决策慢大伤脑筋。

在调查中，乙方多反映我方决策程序太过复杂，工程因决策而拖延；报账程序繁琐，十分头痛。

七、管理问题

1、外行管内行

由于项目经理不懂工程，干了很多荒唐事，不懂就向姜总请示，姜总也不太懂，但是要姜总来决策，有时搞得下面哭笑不得。

为什么项目经理什么事都汇报？因为他们不懂，拿捏不准，没有底气，所以就汇报、开会。但由于大家都不懂，汇报、讨论半天也没有结果。

所以，关键问题出在“外行管内行”上面。

项目总经理应该在项目开工前就有数——综合成本有多高？现在是走到哪里黑就在哪里歇。没有一个参照的基数。例如：成本核算部出的核算是10万元，但由于项目总经理不知道行业里的环节和玄机，结果花出12万元。如果是一个内行操作，10万就能做下来。

2、工程管理缺乏全局观，缺乏大工程管理概念

项目经理缺乏项目管理的一般意识，没有按照一个房地产项目的基本操作模式去作好统筹，预算管理、成本管理和投资回报意识差，往往抓住一头，就忘了其它；走到哪里黑就在哪里歇。总是，是缺乏大工程管理的全局观。

3、领导决策随意性大 领导经常插手工程，随意决策，使现场管理专业人员失去了主观能动性，不愿承担责任，畏惧决策风险，不作主，不决策。

东太房开存在问题的分析

哲学说，透过现象看本质。我们对以上的存在的失误进行梳理和分析后，对东太房产存在的问题归纳如下：

一、专业化问题

1、项目总经理的专业化问题 “外行管内行”问题主要是总经理的专业化程度欠缺的问题。这在遵义有可参照的案例。从采访中得知，遵义有一个“外行管内行”的例子：两个项目差不多一起上，一个项目是外行管内行，另一个项目的内行管内行。外行管内行的那个慢得多。

我们认为，一个项目总经理不一定每一个工艺都熟悉，但要能基本掌握，同时说话要负责任，因为项目总经理具有代表性，举足轻重。

项目总经理在有一定的专业知识的情况下，还要知道作为项目总经理岗位的管理边界。什么该管，管理到什么程度？什么不该管，只作关注或督促，都要有一个章法，否则就是费力不讨好，累得要命，还是管不好。

2、项目总经理应尽量配置一个专业化的副总经理

项目总经理更多地是项目管理，大工程的全局管理，在营销、工程上最好有一个副总具体管理，才是省力而有效的管理结构。

3、要有尊重专业之心 要对专业人员充分授权，项目总经理要尊重下属人员的专业判断，鼓励其在本职工作岗位上大胆判断，大胆决策，让他们负起自己的责任，放心地在工作岗位大展身手。

4、营销方面的人才极端缺乏，应引进和加大力度培养自己的营销专业人才

5、拆迁方面的人才也要讲专业化 即便现有条件不能实现专业化，也要对以前的拆迁进行总结，总结出一套可操作的经验，达成知识的提炼与共享。

6、项目人力资源部配置问题：由于平时没有贮备人才，一个新项目上马，往往是临时凑几个非专业的人员，项目变成一伙非专业人员在那里折腾。

二、机制问题

东太房产板块存在大多数问题，如外行管内行、现场管理人员不敢承担责任、成本核算部认真而不认实等问题，都源于责权利不明、工作边界不清、奖惩无标准等根本性问题，这 5 些问题的根本又是机制问题。东太房产板块的机制问题主要体现在以下几个方面：

1、运作机制（1）流程

现有流程未能与现实工程管理的实际情况切合。流程的设计应由总公司设置一个框架，由所涉的具体管理单元来充实，才能既照顾到科学管理，又切合基础管理的实际需要，具有可操作性。

（2）岗位职责

岗位职责基本上是形同虚设：有两个原因，一是岗位职责本身不不清晰；没有明确谁该做什么，应赋予其相关的什么权力；不应该做什么，应该如何限制其权力的扩张。二是权力边界不清晰，导致以主要管理人员为核心，以致主要管理人员唯我独尊，自我膨胀，决策的随意性大，又由于不专业，给项目运营带来障碍和灾难。（3）竞标机制

A、要杜绝人情化的招标观念，为一时之人情，牺牲长远之项目运作；

B、严格执行招标机制和运作规程，大工程三家以上参加竞标，附属小工程两家以上参加：

C、邀标，对于合作好，有实力、有诚信的施工单位，可以不拘一格，采取邀标的形式来争取。

2、激励机制

职责不清导致奖罚不明，相互推诿却无人对损失负责，这些问题归根结集是要靠建立一套可操作的项目目标责任制才能彻底解决。作为御风锦江、金码头这样的大型单项目工程，却没有一个奖罚机制，没有为利益相关者设置得失的边界，自然无法调动其责任心、积极性、主观能动性。大家运作一个聚宝盆式的项目，却是拿着干工资吃饭，心理上无法平衡，故必生乱。

3、竞争机制

从上到下，员工总在一个水平线上徘徊而不思进取。虽然公司也提倡学习上进，但真正学习的没几个。这缘于没有一个内部的岗位竞争机制，这包括岗位竞聘、组阁、项目考核解聘制、淘汰机制等。

4、审计机制

目前项目管理的一个特点是高层直接插手太多，特别是董事长插手，基层员工干脆不作判断，使项目组成为一个奴性运作团体，没有独立思考，没有挑战创新能力，甚至连项目组应具备的基本机能都弱化和减退。

以上的问题，都是源于我们处在一种人的管理的状态，人是变数最大的，不可靠。对项目的运作，公司要更多地放手，但同时在监督上建立一套审计机制。通过机制来管理项目的投资、成本及员工是否清廉等问题。

三、观念问题

各个层级的观念都存在问题，导致一种在理念上貌合神离的状态。

1、董事长观念

（1）过于看重高层管理人员的作用，忽视高层与中下层员工的有效沟通，导致大多数中层和基层员工处于信息、话语权及资源分配的边缘状态，悠哉游哉，不思进取，成长缓慢，基本上是原地踏步，部分员工已经进入“养老”的精神状态；而对高层管理人员的栽培，也趋向于用家族式的情感来维系，而不是以机制、以规则来激励和治理。

（2）忽视基层员工（群众）的作用，长年不与基层员工沟通，以致对公司基本操作层的 6 心理状态和需要不了解。由于只管理几个高层人员，因此在信息上被架空在几个高管人员之上，对企业实际情况的估计与真实情况往往会产生较大的偏差，以致在决策上有所偏离。（3）忽视基层员工的另一个极端，就是对高层过于依赖，甚至有过宠的倾向，却忽视高层在管理能力、组织观念、思想境界、全面意识上的培植，使高层滋生出“一人之下，万人之上”的优越感，近而唯我独尊，违背项目及经营管理自身的规律行事，必然做不好事情。（4）自管意志较强，难以过渡到超脱管理状态。在潜意识中有一种对企业高度掌控的渴望，因此常常不自觉地插手具体管理，但精力、心力和专业化水平又常常无法承受太具体的管理，因此才导致决策的随意性大。同时，自管意志也导致下面人员的依赖性和决策风险上移等心理。

2、老总观念

（1）能力的偏离。由于铜仁地处偏僻，观念落后，加上房地产行业本身的公关特性，长期以来，我们的高层管理人员更多地注重公共关系，注重资源的获得。因此，就导致高层人员在专业和管理能力自我培养上的忽视和偏离。一个房产企业运作到一定程度，拼的还是专业化和管理水平，而这些正是我们所欠缺的。

（3）一人之下，万人之上。由于董事长过宠，加上功劳较大，产生“一人之上，万人之下”的优越感，这种优越感一延伸，就会迷失，以至本位主义太强，唯我独尊，忌讳谈问题。（4）没有从做事的过渡到管理人。没有一个从员工到领导岗位转型的培训和过渡。

3、经理层人员观念

由于权力上移，主观能动性被压制，因此只做本职工作和上级交待的工作，工作没有创造性和延展性，在个人能力的打造上也无规划和计划，还保留有较强的打工者情结，而不是主人翁意识。

4、普通员工观念

处在信息、资源、权力、话语权的边缘，往往看不到自己的机会在哪里？由于晋升机制没有建立起来，董事长高高在上，不了解下面的情况，员工往往有种无法通过自己的努力改变自己的职业和生存状况的无力感，进而怨气颇重。员工无人传帮带，得过且过，无方向感，就导致两种取向：一是事业心弱的员工，看不到希望后，走向得过且过的“养老”精神状态；二是事业心、进取心强的员工，感到压抑和苦闷，但又由于公司其它方面的优势和可能走向辉煌的考虑，留了下来，静观其变。

四、工作方法问题

1、分包：从现有项目肢解配套工作所受到的教训来看，以后的配套工程应尽量交予建筑施工单位一并施工，减小矛盾，提高效率，节约时间和财务成本；

2、成本算核：成本核算部应有一个与工程现场相连结的纽带，不能闭门造车，同时要提高效率；

3、监理公司：挂靠一个监理公司，自己找工程专业人员作为监理公司人员，在现场开展工作。或者甲方的工程现场管理人员，就是监理人员。这种人员只要有现场管理经验就可以了，不一定要求太高的文化水平。

4、设计对接；设计及设计变更在与设计院对接上，还是要由专业人员来对接。最好请一个能改设计的人员，我们收集意见后自行修改，改好后通过网络传给设计院确认即可，无需一趟趟地往贵阳跑。

5、文字依据管理方式：召开专题会，要有会议纪要，参会人员要签字确认，并由专人按纪要督促工作；

6、坚决杜绝为了人情而发包的观念，人情关系也是为了生产，但为了人情而影响的工程进度，得不偿失。

五、问题综述

综上所述，机制不健全、用人导向失误，以及长期以来对专业化的忽视等根本问题，导致了以上问题在各个方面的爆发，这些爆发表现在权力分配失衡、部分人员专权但行为短视、企业普遍性力量未调动起来、民营企业国营化等方面。

对于管理中的一些具体问题，则又往往不是一个原因所致，是多方面的原因交互作用和相互博弈的结果。例如，一个外行管内行问题，起码涉及两个问题：一是专业化问题，项目经理不懂工程专业，也不懂项目管理专业，所以才出现障碍；二是正因为项目经理不懂怎么管理一个项目，才会去管具体的专业上的问题，因为总得有事做，才出现外行管内行的问题。而外行管内行，又引发现场管理人员权力被架空，丧失主观能动性，不愿承担责任等问题，进而形成多米诺骨牌效应。

建 议

一、建立一套项目管理目标责任制，用制度来管项目。这套机制要以工程为中轴（刚性的指标，甘特图上安排时间），以追求投资回报为宗旨，以财务为核心，以营销为龙头。要设置好组织机构的安排、技术支撑、权力边界、能力结构、人力资源等。对现场与设计、现场与预算、工程与营销、工程与财务、工程与投资等关系要理顺。

二、董事长要经历一个凤凰涅盤的过程，以改变宠人、对具体事务操控欲强的潜意识观念，在思想上由感性王国走向理性王国，由家族式管理习惯走向科学管理习惯。

三、着力培养基层及中层人员，淡化对高层管理人员的依赖性，使之不再有“唯我独尊”的错觉。

四、董事长要与中层、基层人员多沟通，人力资源部要建立固定的沟通渠道，使企业更阳光化，明朗化，避免中高层人员歪曲问题，导致管理脱节，产生既得权力或既得利益等影响企业健康的倾向。

五、走专业化道路，在鼓励专业化学习、鼓励传帮带、开展培训、内部经验教训扩大与共享、专业人员实行高薪等方面做功夫，引导人人学专业，人人有专业，人人尊重专业的风气。专业化的范围要拓宽，不仅是工程，还包括营销、拆迁、财务、设计、成本核算等。