德鲁克管理思想

德鲁克管理思想（共10篇）

德鲁克管理思想 篇1

摘要：本文是对彼得德鲁克1 988年发表于哈佛商业评论上的论文《新型组织的出现》中的知识管理思想进行梳理,分析什么是新型组织、新型组织出现的原因、新型组织的特点以及这种新型组织在发展过程中存在的问题和挑战。同时指出一些大企业发展到今天已经充分认识到构建信息型组织的重要性,并努力一步步的向新型组织迈进,甚至有些典型的大企业已成功地成为了一个信息型组织。

关键词：知识管理,信息,新型组织,彼得德鲁克

0 引言

彼得德鲁克是一个伟大的作家,一生著书39本,在哈佛商业评论上发表文章30余篇;自1971年起,一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院,是一位伟大的教授;同时他还一直致力于一些大企业、政府和公众服务机构做咨询顾问。彼得德鲁克是现代管理之父,是“大师中的大师”,同时他也是管理这门学科的鼻祖,他不仅系统的对管理学这个学科做了阐述,其研究领域也涉及到管理学的各个角落。知识管理就是彼得德鲁克真正提出的,其知识管理思想理论涉及到许多方面[2]。

《新型组织的出现》是彼得德鲁克发表在哈佛商业评论上面的论文,论述了知识管理的一个重要的思想,即知识在组织的重要性,表明未来的组织是一种新型的组织,这种组织是以知识和信息为基础的,其管理层级将不及一些传统企业的一半,管理人员将不及传统组织的1/3。同时强调跨部门的专家小组在工作中的主力军的作用,拥有不同知识的小组成员之间的协作非常重要[1]。

1 一种新型的组织———信息型组织

1.1 信息型组织的概念

彼得德鲁克先生指出未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础,由各种各样的专家组成,这些专家根据同事、客户和上级的大量信息,自主决策,自我管理。这种提法无外乎两个重要的方面:一个是知识在组织中的重要性;另一个就是人(专家),也就是有知识的人。一个企业需要一群拥有不同知识背景的专家一起协作才能产生绩效。

今天,企业发展到一定高度时要求建立知识型企业,运用新知识、新技术,进行企业知识管理、重视创新研发和企业自身的不断学习提高,提出组织的知识发展战略[3]。彼得德鲁克就像一个伟大的预言家,他所提出的未来的新型企业在今天也得以见证。

1.2 新型组织出现的原因

企业,尤其是大型企业,将无可选择地以信息为基础。知识和信息将是企业生存发展不可或缺的重要因素,建立在知识管理基础上的企业是市场竞争中的优胜者,是同类中的典范。彼得德鲁克在论述新型组织出现的时候,提出了信息型组织产生的几个方面的原因[1]。

1.2.1 人口统计学意义上

知识型员工的出现代替了原来的体力工作者和文案员工。彼得德鲁克的知识员工指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天,知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,知识员工对企业的贡献将会影响企业的绩效和企业价值的提升。

1.2.2 经济方面

即企业需要冒风险、不断创新。企业如何在茫茫的信息海洋中找到最有用最有价值的信息,或者如何才能发掘最适合企业的拥有丰富知识的人才,这对企业无疑是一个重大的考验和挑战,企业需要在创新中立于不败之地。当企业掌握了足够的信息,能一定程度上减少风险,培养和引进创新型人才,这些都是知识型组织之所以存在的必备条件。

1.2.3 信息技术

这是众多原因中最根本的。信息技术的出现大大加强了数据处理能力,数据更加快捷地转为信息和知识,使工作效率大大的提高。同时,信息技术的发展使得决策过程发生重大的变化。德鲁克以投资决策为例来阐释了产生这一变化的原因。“长期以来,投资分析需要经过六个方面来进行:预期回报率、投资回收期、投产后的预期寿命、投资回报期内所有收益的现值、不投资或迟投资的风险和投资失败的成本和风险、机会成本。现在在电子表格程序的帮助下,任何人完成这项工作只要几个小时。”

1.3 新型组织的特点

新型组织之所以称之为“新”,必与传统的其他组织有不同的地方,根据彼得德鲁克的分析,新型组织具有以下几个特点[1]。

1.3.1 扁平的组织结构

知识型企业结构中,企业的中间管理层可以大大缩减,原因在于各个管理层既不必做出决策,也不再领导他人,他们的主要作用就是“信息传递员”,即扮演把组织中的信号整合放大并传递给他人的角色。知识主要体现在基层,体现在专家的脑海里,这些专家在基层从事不同的工作,自我管理、自我决策,不再需要一个中间人,或者说比如说官大自己一级的人来指导你该怎么做,做什么等。

彼得德鲁克举出了一个很好的例子说明了这一点,应该设在印度的行政管理署没有任何中间管理层,但却运转得非常成功。每个地区的长官都直接向各省的总督汇报工作,这很大程度取决于每个成员都得到工作所需要的信息。这在很大程度上削减了管理层,使得整个行政管理署运行非常的畅通,效率很高。

1.3.2 知识的不可或缺性

把数据转换为信息需要知识,企业在拥有庞大的数据库或面对宏大的数据流时,要想把它转换成可供企业参考和有用的信息是非常困难的,因此需要运用一定的技术和一些有知识的人才才能完成这种转换。企业中拥有非常专业的人才是难能可贵的,企业必须积极的去寻求这种知识型员工和设法留住这些人才,知识型员工具有很强的创新能力,能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势,这将对企业的长远发展具有非常重大的意义。

在知识型组织中,知识是构成企业的最重要的元素,它是不同于数据和信息的。企业通过管理知识、运用知识来提高企业的创新能力和企业的核心竞争力。

1.3.3 专家的构成性

专家是掌握专业知识的有学识的员工,能够为公司的发展出谋划策,为企业的发展不断注入新的知识和动力。德鲁克指出,在大型交响乐团中,一个乐队只有一个总指挥,每个乐手都直接面对他表演,每位乐手都是高水平的专家,是真正的艺术家。

与传统的“命令-支配型”企业相比,信息型企业需要更多的专家,而且这些专家主要在一线参与运作,活动在基层,而不是在总部或者管理层出谋划策,这也打破了知识只掌握最高领导层的手中,由管理层命令下级人员该做什么和不该做什么的传统模式,这种由专家构成的信息型企业是企业提高自身核心竞争力的一个最大的条件。

1.3.4 团队的作用

在信息型组织中,大量工作都以不同的方式来完成,传统部门的职责将发生重大的改变,主要负责标准维护、人员培训和工作分配,而不具体处理业务,业务工作主要由团队来完成。德鲁克举例说每个医院都有自己的医疗组,而且医院的大部分工作都是由一些医疗组来完成的,这些医疗组是根据病人的诊断需要临时成立的。这些医疗组就是一个个的团队,每个团队负责完成某个项目,项目完成后团队解散。

团队是组织合理地利用每个成员的知识和技能相互协作,共同完成组织的共同目标。团队合作对信息组织来说,能够提升其信息的利用效率,加快信息转换成知识的时间,同时,能够增强企业的民主氛围,提高决策的效率,灵活地面对市场的变化。

1.3.5 共同的目标

信息型组织需要明确简单的共同的目标,以指导个人的行动。几百名乐手能够和他们的总指挥共同演奏,是因为他们有共同的乐谱,这个演奏的乐谱就是他们共同的目标。同样,医院的所有大夫都有一个共同的使命,那就是治病救人,诊断书就是他们共同的乐谱。

信息型组织必须有一个明确的共同目标,清楚地阐述企业所要达到的目的和高度,企业里的所有部门、专家都为这个目标进发,同时每个员工都进行自我管理。

1.4 新型组织的挑战

信息组织虽然是企业不断追求发展的主流,但是要使企业自身向信息组织发展并不是那么容易,需要面临一系列的问题和挑战,彼得德鲁克从几个方面分析了这一挑战[1]。

1.4.1 提高专业人员的报酬,肯定他们,并增加他们升迁的机会。

在信息型组织里其人员的升迁主要是专业内的升迁,机会也总是有限的,原因是组织结构趋于扁平,再也没有那么多的管理职位了。而传统的组织则不同,传统组织的职位升迁可以跳出专业领域进入管理阶层。企业的职位高低和报酬一般是成正比的,所以企业员工会努力能够得到升迁,然而机会有限,所以这是一个信息组织里面要解决的重要问题。要解决这一点需要改变组织的价值观和薪资结构。

1.4.2 树立共同的价值观。

由于企业的管理层次扁平,升迁机会较少,所以企业的所有专业人员需要树立一种总体观念,即自豪感和专业精神。让小组接受具有挑战性的任务,通过协作竭尽全力地去完成,并进行自我管理,当任务完成后,能够培养企业人员的专业精神和满足感[4]。

1.4.3 设计便于小组生存发展的组织结构。

企业的组织结构的设计也是一个比较棘手的问题,什么样的组织结构合乎企业发展的需要,企业中的小组领导是一个永久的职位还是一个职务,这都是设计企业组织结构需要考虑的问题。

1.4.4 保证高层管理人员的补充、培养和测试

传统企业中的高层管理人员可以通过许多的中层的培养和测试,可供选择的对象很多,企业可以根据需要选择一个最适合组织发展的高层人员。而在信息组织中,中层锐减或者没有,这样就没有可供培养的对象[5]。怎样补充和培养高层人员需要不断的摸索和学习交流,德国的分权组织是一个值得学习的例子,由于公司采用分权制,所以相互之间是独立的,当高层需要补给的时候,可以通过附属公司来选择需要的人才。

2 结语

彼得德鲁克先生在1988年发表在《哈佛商业评论》上的论文《新型组织的出现》中这样说:20年后的典型大企业,其管理层级将不及今天的一半,管理人员也不及今天的1/3。如今20年已经过去了,再回头看看我们的大企业,确实做到了这一点。如2009年通用汽车领导层进行“大瘦身”,公司计划要求400多名美国高层管理人员退休或辞职,将“老通用”的多层管理结构“压扁”,以缩短决策过程,压缩新款车型生产时间,有效开展市场营销[6]。

在企业发展的今天,大多数大企业都注意到知识对于企业的重要性,认识到构建信息型组织是企业生存与发展的必由之路。在发展的过程中都极力引进先进的信息技术,创建适合企业的信息系统的建设,注重招揽拥有丰富知识的专家人才。同时,构建信息型组织需要培养员工的专业精神和团队意识,员工之间要有共同的价值观。还有许多企业并没有注意到发展过程信息对企业的重要性,而是坚守传统的模式,这样就难免被市场所淘汰,在庞大的信息海洋中被淹没,究其原因,主要是因为企业高层领导人缺乏信息意识,没有认识到知识的重要,也没有引进专业的知识员工[7]。企业需要不断创新,构建学习型组织,在庞大的信息流中抓住最有用的最适合企业的信息,努力使自身向新型组织迈进。

参考文献

[1]彼得.德鲁克.知识管理[C].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]彼得.杜拉克.杜拉克管理思想全书[M].北京:九州出版社,2001.

[3]王玉生.德鲁克知识管理理论论纲[J].学术论坛,2006(12).

[4]彼得.杜拉克.21世纪的管理挑战[M].北京:三联书店,2000.

[5]彼得.杜拉克.创新与企业家精神[M].海口:海南出版社.2000.

[6]杜鹃.通用汽车领导层“大瘦身”[N].宿迁晚报,2009-7-12.

[7]王慧,周宇宇.信息与企业管理[J].榆林科技,2006(2).

德鲁克管理思想 篇2

德鲁克对管理理论的贡献，提出的管理理论和管理思想，是任何人都无法比拟的，随便列举就有目标管理、自我管理、顾客导向的组织、高层管理团队、效能与效率、时间管理、企业愿景、业绩管理、知识工作者、组织分权、以知识为基础的组织、扁平组织、团队、企业社会责任、后资本主义社会，等等。就连最近流行的平衡计分卡等管理方法也能够从德鲁克的著作中找到影子。毋庸置疑，德鲁克先生是有史以来对管理理论贡献最多的大师。在这里，我只能列举几点做简要介绍。顾客导向的组织

企业的目的是什么?是盈利能力，还是利润最大化?德鲁克认为，盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。企业的主要职能只有两点：一是营销，创造顾客;二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。“我们的事业是什么”是要从营销的角度、从顾客的角度出发，并最终由顾客来定义的。在不同的时间、不同的情况下，都会有不同的答案。因此，必须在特定的条件下确认顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些是企业高管必须接受的客观事实，高管必须尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。只有这样，企业才能找出“我们的事业是什么” 这一问题的答案。

在企业内部，管理者的任务变成了实现知识员工的工作绩效。例如，在《卓有成效的管理者》(1966)一书中，德鲁克直言不讳地指出：“人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。”可以说，《卓有成效的管理者》一书正是德鲁克对管理者个人实现卓有成效的论述，而《管理：使命、责任、实务》(1973)一书，则是德鲁克对组织如何实现卓有成效的最好阐释。在德鲁克看来，绩效是企业经营管理的基础。只有实现真正的绩效产出，企业才能够维持生存。因此，在德鲁克的管理哲学中，绩效始终是管理应该关注的核心问题。因为，如果没有绩效，管理本身就没有存在的意义。目标管理和自我控制

德鲁克认为，如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和 “目标管理”。但是如果要实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。目标不是命运，它是方向;目标不是命令，它是承诺;目标不是要决定未来，它是要动员企业的资源，创造未来。没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标存在。目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰，并且可操作的愿景”。然而目标能成为组织的行为，并且落实到每一个人身上，这就需要员工以高标准来要求自己，并予以有效地自我控制，

管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中于组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么?管理是一个有着多重目的机制的活动，即管理企业，管理人员，同时也管理工人和目的。知识员工管理

德鲁克认为，现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸显。但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些“对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。在以后的几十年中，德鲁克先生进一步阐述和发展他的思想，提出现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。时至今日，这些思想依然在领导学研究中处于前沿。例如，最近有学者提出内部企业家理论，认为真正有创造力的企业要使得组织内部每个员工都成为企业家。殊不知，这些最新思想在德鲁克先生几十年前的著作中便得以体现。

在20世纪60年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人特质。德鲁克先生从他自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。

德鲁克认为组织中的管理者通常会遇到四种情况，而自己基本无法控制，然而每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：

(1)管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己;

(2)管理者往往被迫按照老一套方法开展工作;

(3)只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性;

(4)管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。

为应对这些情况，德鲁克认为作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下习惯：

(l)知道如何利用自己的时间;

(2)不埋头于工作，注意使自己的努力产生必要的成果，重视对外界的贡献;

(3)善于利用自己的长处以及上级、同事和下级的长处;

(4)精力集中于少数主要领域;

(5)善于做出有效的决策。

如今，德鲁克对管理者工作面临现实问题的描述和相关建议，已成为经典，被经常引用。社会责任

论德鲁克的人力资源管理思想 篇3

大名鼎鼎的巴顿将军是一个优点和缺点同样突出的人物。巴顿于1885年出生于美国加利福尼亚州一个具有文韬武略的传统家庭。18岁时进入私立弗吉尼亚军事学院学习，一年以后被保送到西点军校，毕业后就到部队服役。1915年，巴顿被调到潘兴将军手下做副官，得到潘兴将军的赏识，称赞他“是一个真正的斗士”，巴顿因此晋升至上校。1939年9月，第二次世界大战全面爆发，巴顿的军事才能得到陆军参谋长马歇尔的赏识，认为他是能在战场上战胜以快速机动著称的德国军队的优秀将才。1940年7月，巴顿被任命为第二装甲师师长，后晋升为少将。至此，巴顿开始了战争中的神奇之旅：1942年迫使驻摩洛哥的德军投降；1943年在突尼斯北部完成了对德军的合围；1944年在阿登地区击退德军的大反扑；1945年抢在蒙哥马利之前渡过了莱茵河，德国投降，巴顿被晋升为四星上将，被誉为“常胜将军”。艾森豪威尔将军在战后评价说：“在巴顿面前，没有不可克服的困难和不可逾越的障碍，他简直就像古代神话中的大力神，从不会被战争的重负所压倒。在第二次世界大战的历次战役中，没有任何一位高级将领有过像巴顿那样神奇的经历和惊人的战绩。”

然而，这样一位军事帅才在为人处事上却“劣迹”斑斑：他天生自负，傲气十足，殴打士兵，后来还发表各种令很多政治家和国家元首不满的言论。这样一个人怎么会得到马歇尔将军的重用呢？我们来看德鲁克的观点：

1．德鲁克“用人之长”的思想。用人之长恐怕谁都知道，但在实践中却很难做到。德鲁克认为要真正做到用人之长，必须像马歇尔将军那样在用人方面坚持“原则”而不是感情。从感情上说，马歇尔并不喜欢巴顿“那种少爷型的军人性格”，但是从“原则”上说，巴顿是难得的人才。这个“原则”就是：只问“此人能做些什么”，而不问“此人不能做什么”。只要某人能做些什么，这个人其他的一切缺点都不重要。因此，马歇尔常常为巴顿辩护说：“这是一位有雄心而自负的战时将领，不应以他缺少做幕僚应有的气质，不能担任和平时期的军人而否认他能成为一名优秀的将军。”最终也正是巴顿将军的独有的“非常规的专长”能力带领军队取得了胜利。 德鲁克认为世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在哪“一”方面能干而已，所以用人时就是选择人的某“一”方面的突出才干，而不是用“各”方面都差不太多的人。德鲁克举了两个常见的例子说：“有效的管理人知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。” 总之，德鲁克强调用人之长，就要容人之短。“你要雇用一个人的‘手’，就必须雇用他‘整个的人’。” 德鲁克希望管理者们都能像美国钢铁工业之父卡内基一样，将那些适于做特定工作的人的特定长处运用于工作中，而他自己则是他们之中最有效的管理者。他的墓碑上这样写道：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”

对于企业来说，人力资源管理的根本目的是为了企业绩效的提升，并最终体现在企业利润的持续增长上。管理者只有深刻领会德鲁克“用人之长”的思想，充分发挥人的长处，人力资源管理工作才能够通过企业内部的“动力传导机制”提供组织生存发展和利润持续增长的内在动力。管理者必须意识到，只抓住人的缺点和短处是干不成任何事的。没有什么东西能比注重人们的弱点而不是人们的优点、依靠无能而不是依靠能力，更能摧毁一个企业的精神了。因此，管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。按照德鲁克的观点，管理者的任务是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标。一位管理者如果不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。正如有的企业家所言：“下属的素质不高不是管理者的责任，但是，如果下属的素质得不到提高则一定是管理者的责任。”运用德鲁克用人之长的思想，全面提升人的综合素质，恐怕是当今企业人力资源管理的不二选择。

2．德鲁克谈人员晋升的步骤。除了用人之长的思想以外，德鲁克还研究了人员晋升的基本步骤。他认为尽管领导人在人员晋升的决策方面的确费尽心思，但是最多有1/3的决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，1/3的决策则是完全失败的。德鲁克遗憾地说：“我们对人的管理了解，其实要远比对其他管理领域的了解更多更广，但对人的管理成就却远比其他方面管理落后。”为了提高“管人”的成效，德鲁克提出了人员晋升的五个基本步骤：

一是要仔细推敲任命，即使是一个很低职位的任命。核心是要清楚这项任命的目的：任命一个营销主管是为了接替原来的老主管还是为了开辟新市场而需起用新类型的人？因此晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。方向清晰明确，作为晋升的根本基础性的一环非常重要，只有目标定位以后才能落实人员晋升其他方面的工作。

二是要着眼于一定数量的潜在的合格人才。领导人必须着眼于3～5名合格的候选人，才能作出有效的决策。对于人员的晋升应该着手较多人员考察，避免单一的人员“任命制”，根据职位的性质特点，挑选一定数量的候选人，并且对其进行多方面全方位的考察，真正将晋升实质目的和绩效等方方面面落到实处。

三是要认真考虑如何看待这些候选人，关键要像马歇尔那样重点考虑“胜任的能力”，而非其他。关于人员晋升方面的研究有很多，其中一个重要的结论是：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

因此对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。面对这样一种情况，德鲁克认为，必须改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，真正做到“人尽其才”。马歇尔选用巴顿将军的故事正是“胜任为先”的成功范例。

四是要与几个曾与候选人一起工作过的人讨论每一位候选人，最好与3～4名他们的前上司或同事一起来检验、考察他们。一位领导人的独自判断，往往是戴着“有色眼镜”和“心灵地图”的主观判断。因为每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，每个人都需要倾听别人的看法。在军队中挑选将领，或天主教会中挑选主教时，这种广泛的讨论是作为选拔程序中一个正式的步骤。在商业领域，这一步骤往往是某些杰出企业家选人的“秘密武器”。例如，德意志银行的前总裁赫尔曼·阿贝斯所挑选出的成功的骨干人员，比其他人所挑选的都要多。绝大多数高层经理，都是由他亲自挑选的。他总是首先与3~4名他们的前上司或同事一起，来检验、考察他们。也正是靠着他们，德意志银行创造了战后的“经济奇迹”。

五是要确保任命人了解自己的职位。很多人员晋升方面的错误来源于任命人没有考虑透新工作职位的要求，仍然像以前那样地干着。领导人有责任在任命人晋升后的3～4个月内将他召来，让他知道：一个新的职位，意味着不同的行为，不同的焦点，不同的关系。这也说明，晋升必须是动态的活动，绝不能只把目标放在取代现在或者取代今天的工作、任务，而必须总是把焦点放在明天的需求上。在职业决策中最理想的是个体能够找到与其人格类型重合的职业环境。一个人在与其人格类型相一致的环境中工作，容易得到乐趣和内在满足，也最有可能充分发挥自己的才能。因此在职业选拔与职业指导中，首先就要通过一定的测评手段与方法来确定个体的人格类型，然后寻找到与之相匹配的职业种类。这样，才有可能使新晋升的人员以最快的速度适应不同的行为，不同的焦点，不同的关系。

总之，德鲁克认为：“领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。”

德鲁克管理思想 篇4

关键词：目标导向,过程导向,理论纷争,理论融合

企业的价值创造始于物质技术投入和智力资本投入, 并通过一系列运作 (如生产、研发、财管、营销、资本运作等) 而实现。那么驱动企业价值创造的引擎是目标牵引, 还是过程管理?在企业整个价值创造过程中, 是坚持目标导向还是过程导向, 抑或兼而有之?在管理思想史上存在“管理学之父”彼得·德鲁克与“质量管理之父”爱德华兹·戴明及其各自追随者之间关于这个问题的论战。

1 纷争的由来

德鲁克在他1954年写成的管理学奠基之作《管理的实践》中提出目标管理思想。他从福特汽车公司濒临倒闭的案例中得出结论, “指导和控制管理者行为的应该是绩效目标而非他的老板”, “ (目标管理) 能让追求共同福祉成为每位管理者的目标, 以更加严格、精确和有效的内部控制取代外部控制”。

在德鲁克看来, 管理是否有效, 关键在于由谁来管理。那么该由谁来管理呢?由人来管理的话, 谁又来管理管理者呢?所以不能由人 (主体) 来管理, 而应该由事 (客体) 来管理。传统管理依赖外部控制和指引, 靠施加惩罚性的方法来鞭策员工。在这种环境下, 员工机械地工作, 逃避责任, 没有主动性。正是看到了这一点, 德鲁克提出, 由客体而不是由主体来管理, 才可能出效率。所谓由客体来管理, 就是把主观的要求客观化, 把主观愿望化为客观目标, 然后由这个客观目标来管理。这种管理就称为目标管理 (MBO, management by objectives) 。这是一种振聋发聩、颠覆传统的观点。其追随者巴布库克教授指出, “目标管理这一概念具有波兰天文学家哥白尼‘日心说’般的突破性效应:德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控, 这是一个重大贡献, 因为它把管理的整个重点从工作努力即输入, 转移到生产率, 即输出上来”。

爱德华兹·戴明则对目标导向的管理持强烈的批判态度。戴明认为, 德鲁克的目标管理与他所倡导的全面质量管理在理念上是相抵触的:全面质量管理强调必须注重对全过程的管理和控制;目标管理强调业绩和成果, 不注重工具, 不强调达成结果所采取的手段。设置目标无异于画地为牢, 为实现目标管理, 必须进行绩效考评、排名, 强化控制管理。绩效考评到的有价值信息会被对惩罚的恐惧平衡掉, 由于人们存在这种恐惧, 人们会系统地对考评系统暗中破坏, 引起测量准确性的下降并因此而损害考评指标的有效性。

他打了一个比喻说, 如果企业是一个为实现目标组织起来的系统, 就像一辆汽车, 它的发动机和传动系统决定了它的速度, 要想提高极限速度, 只有改进系统, 而奖惩驾驶员只会损坏汽车, 这就是为什么要放弃目标管理和绩效考评的原因。前福特公司总裁唐纳德·彼得森指出, 强调目标的实现也正是MBO的一个缺陷, 因为达到目标就会得到好处, 因而员工会制定容易实现的目标但却加以粉饰使其看来很难实现。戴明的追随者斯科尔特斯教授指出, “目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单, 无异于儿时圣诞节前或生日时的祝愿。”阿克雅甚至称目标管理是在现实世界中搞垮公司的管理方式的代名词, 是对美国管理最具有破坏性的力量。

2 纷争的解码

应当说国内很早就引介了德鲁克的思想, 也有很多企业在扎扎实实地实践德鲁克的管理思想。戴明的思想引起国内广泛兴趣是近几年的事情。目前有很多文章从理论和实践多个角度对二者思想的分歧加以比较分析。在这一点上, 是无可厚非的。正如管理史学家斯图尔特·克雷纳在对管理思想与实践的批判性回顾中所指出的那样, 管理只有永恒的问题, 没有终结的答案。但是目前出现一种倾向, 即放大二者的思想分歧程度, 甚至要达到水火不容地步。例如, 有学者受到阿克雅观点的影响, 指出德鲁克的目标管理将会对中国管理产生误导, 中国需要扎扎实实的戴明的实践精神, 而非德鲁克虚无缥缈的空洞说教。实际上, 这是对二者思想分歧极大地误读。

2.1 二者最终目的是一致的

我们回顾一下企业价值创造的整个链条可以发现, 企业价值 (股东价值增加值) 与其驱动器之间存在因果协同关系。如图1所示, 驱动企业价值增值的表层指标是价格水平、产品组合的安排、生产线的使用率、产品销售与帐款回笼情况等;深层指标包括产品知名度、产品概念的吸引力及独特性、生产与销售的配合、品牌实现溢价的能力、品种优化减少生产复杂性的进展、渠道伙伴的选择、分销商政策及管理系统等;更深层的驱动力量来自于员工的行为动机、组织承诺、工作满意度、组织公民行为 (即合作精神与利他行为) 、自我效能感 (即对成功的信心) 等等。从末端股东价值增加值 (如EPS、ROE等财务绩效指标、或者股票价格等市场绩效指标) 回溯, 越往前的价值驱动指标越可能需要用非财务指标表征, 而这些指标越难精确考核。同时这些价值驱动器 (及其指标) 之间存在关联勾稽、交互影响以及协同关系, 如企业R&D工作和营销、财务管理职能之间就存在交互影响。所以企业价值创造的过程和结果是不可以分割的。孤立地关注结果或静态地看待过程, 割裂二者的联系都是不科学的。这也注定了企业从总部→分部或战略业务单元 (SBU) →职能运作层目标体系的层层分解不可能做到完美, 无摩擦, 总是存在经济学所谓的组织交易成本。

德鲁克目标管理思想的逻辑起点是基于对传统科层制弊端的批判。即在职能制组织中, 部门易于产生“隧道视野”, 关注部门利益, 而使企业难以聚焦在经营绩效上。目标管理强调重视管理行为的结果, 通过目标导向, 平抑和克服科层制带来的横向组织摩擦, 集聚团队力量, 协调各方活动, 才能更好地为目标顾客服务。戴明强调, 要不断改进产品和系统 (质量建立在整个系统之中) , 以有竞争力 (低成本) 的质量 (超过顾客期望的产品和服务质量) 取胜。目的是通过严格过程控制 (针对质量体系和工作流程, 而非针对人的) , 降低质量差错带来的无谓损耗 (成本支出) 。同时, 他要求把质量管理纳入企业战略范畴, “是过程而非最终产品 (等到检查员拿到产品, 为时已晚) 才是真正需要关注的问题, 应该把质量问题从工厂的地板上移到每位高层管理者的办公桌上”。

因此, 我们可以看出, 无论德鲁克的目标管理思想还是戴明的全面质量管理思想, 二者最终指向的都是如何提升组织绩效, 降低组织运作成本, 更好地为顾客服务, 这一点是相同, 只是关注的路径略有差异。前者着眼于在机制上降低组织协调成本, 后者侧重于在功能上降低有形成本消耗。

至于戴明学派指责德鲁克的目标管理会导致不适当地把绩效差异完全归结于员工个人而不去考虑评价方法本身, 应该说绩效评价问题恰恰是组织面临的最大难题之一。学者卡斯科甚至把它称为人力资源管理的“阿吉里斯的脚后跟” (即最薄弱环节, 隐喻企业局部细节问题处理不妥则可能导致全局的崩溃) 。而导致这个难题的根源就在于过程和结果之间的复杂关系。

2.2 实现目的路径的基础是一致的

从上面的分析可以看出, 实事上, 二者思想差异并没有象很多人所认为的那么大。他们都想从管理中剔除“监督式管理”, 建立一种非独裁的、能够充分发挥员工积极性、主动性和创造性的工作环境和管理方式。

德鲁克的目标管理建立在有责任心和自我管理基础上, 反对过程监督本身 (因为充斥对员工的不信任) , 主张自我管理, 让个人充分发挥特长, 凝聚共同的愿景和一致的努力方向, 调和个人目标和共同福祉。而戴明在其质量管理14条中也强调普及员工有效教育和自我完善计划, 异曲同工。戴明提出, 必须废除针对员工的数字定额和管理人员的数字化目标, 清除剥夺员工工作自豪感的障碍, 通过严格结果控制赢得不了员工的人心。要把重大的责任从数量上转到质量上, 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重;要在领导层内建立一种结构, 推动全体员工都来参加经营管理的改革。

因此, 我们认为, 最有效的管理方法是寻求二者思想的交汇点。首先是应用戴明全面质量管理的原则来改善目标管理过程。

2.3 运用全面质量管理思想改善目标管理

质量改进思想不仅针对设计、生产等一线部门, 而且应该扩展到所有部门, 让工作质量改进活动成为日常工作目标的一个组成部分。同时, 运用精细化思想着力解决目标管理中目标设置和绩效考核两大难题。

GE公司的做法值得借鉴。前CEO杰克·韦尔奇自称GE的成功得益于忠实践行德鲁克的思想, 同时汲取了戴明质量管理思想的精髓, 通过6西格马管理将过程转化为利润。我们通过GE目标体系的设置就可以体会到它是如何实现德鲁克思想和戴明思想的完美结合。公司定期召开一个为期3天的研讨会, 地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40～100名员工, 组成研讨团。会议开始第一天, 由一位经理拟定一个大体的活动日程, 然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5～7个小组, 每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程, 然后开始为期一天半的研讨。内容包括现有部门的价值驱动因素内部讨论和跨部门的研讨两个方面。在第3天, 原先那位经理重新回到研讨会, 听取每组代表的发言。在听完建议后, 这位经理只能做出3种选择, 即:当场同意, 当场否决, 或进一步询问情况。通过这种参与式的目标设置, 每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量, 以百倍的热情努力地做好工作, 实现既定目标。

2.4 引入目标管理思想推进全面质量管理

同时在全面质量管理引入目标管理思想。麦肯锡咨询公司对167家日本、欧洲和美国的企业进行跟踪调查, 以考察质量对企业经营成败的影响。调查结果表明, 质量管理水平及其对应的质量绩效水平最高等级的特点是渗透了德鲁克的目标管理思想。如高层管理者设定了极其严格的质量目标, 如:“零缺陷”, 质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程;每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标, 如果这些目标实现的话, 产品即可达到“零缺陷”质量。

目前国内很多制造企业在自发学习丰田的TPS (丰田生产系统) 甚至TTPS (Total TPS) , 但是无法达到丰田的境界, 这里原因很多。其中一个原因是忽略了丰田特有的质量管理中的目标导向艺术。实践丰田生产体系的卓越之处在于对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作过程中的每一个细节的规范、测量和指导, 但TPS所涉及的绝不仅仅是包含在作业规范中的计划目标和精细测量, 还涉及到把任务的改善目标交给工人。本身丰田的质量流程中涉及大量市场需求和客户数据, 他们要求员工在倾听客户声音的同时, “领会实际情况下的实际职责”。正如学者马克杜菲尔指出那样, 这种有机结合给丰田带来的好处是, 丰田可以比通用汽车和福特汽车更早地发现问题, 更快地解决问题。因此, 丰田精细化的测量和指导, 不仅没有窒息企业的创造力, 反而促进了组织学习和知识转移, 这才是实践丰田生产系统的真谛。

3 纷争的启示

对于中国企业来说, 我们不应该过分强调这两种管理理念的对立, 强迫自己二者选一, 否则会陷入了二元对立的窠臼。中国企业管理者应该认真研究本企业员工构成、文化理念、技术结构, 研究企业所处的环境和发展阶段的特征, 寻求目标管理和过程管理的最佳平衡点。在实施计划管理时, 要运用质量管理的理念科学分析企业内外部环境, 确立企业发展目标, 并进行层层分解, 落实到位;同时, 在过程管理中弱化控制, 充分发挥目标的牵引作用, 根据具体部门和任务特征, 设置有挑战性的目标, 并通过参与和授权, 激发员工责任心和创造潜能。要实现这一点, 还需要企业组织机制的保障, 即完善的绩效考评和激励机制, 开放包容的企业文化, 来推动和谐劳动关系的建立。

参考文献

[1].[美]彼得.德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社, 2006

[2].[美]迪恩.R.斯彼德.绩效考评革命———反思考评方式[M].东方出版社, 2007

[3].[美]加里.P.莱瑟姆, 肯尼斯.N.韦克斯利.《绩效考评———致力于提高企事业组织的综合实力》 (第二版) [M].中国人民大学出版社, 2002

[4].[美]威廉.爱德华.戴明著, 苏伟伦主编.戴明管理思想核心读本[M].中国社会科学出版社, 2003

[5].Murphy, Kevin R.and Jeanette N.Cleveland.Un-derstanding Performance Appraisal:Social, Organizational and.Goal-Based Perspectives[M].Thousand Oaks, CA:Sage.1995

德鲁克管理思想 篇5

管理的对象是人。

现代企业是一种人际组织，也是一种社会组织。管理，作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它的最终目标应超越自身。对于工商企业而言，最终目标是经济；对于医院而言，最终目标是治病救人；对于大学而言，最终目标是教书育人，并开展研究工作。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。

要说管理是科学，也至多不过是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。

管理的一个重要任务，是充分发挥资源效率。

直白一些，好的管理是投资放大器；再通俗一点，好的企业管理应该有好的利润。但是好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任。高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着把握未来的资源。

围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。

德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益，要损害或者放弃当前的既得利益，这时候选择就变得艰难。

成功的个人，专注意味着收心。面对应酬，要向钱钟书那样敢于说不，“不

必花些不明不白的钱，找些不三不四的人，说些不痛不痒的话。”。

成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。

知识型员工必须对自身的发展和定位负责。

在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。

这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。这里我特别有意的用了“改造”一词，它比“复新”一词程度更高。假如我们所说的工作周期是50年的话（这一点日益成为一种社会规范），我们就必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。

世界经合组织在1996年“以知识为基础的经济”的报告中，把知识分为：知道是什知道为什么、知道怎么做和知道是谁等四大类。德鲁克提到的“技术”，和经合组织所说的“怎么做”，以及我们日常所说的“技能”，三种说法比较相似。从这个角度，技术也可以看成是知识的一种。那么知识和技术之间究竟有什么本质区别，也不再是一个很重要的问题了。

知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。

在信息时代，获取知识不是问题，选择要获取什么知识才是问题。

员工根据自身的发展和定位，来选择获取什么知识，以及获取知识的方法；企业根据企业的目标，有权利、也有义务去指导员工更有效地“自我改造”。

知识是宝库，也是迷宫。定位准确，方法得当，就像南巡的大雁，总能达到自己的目标；如果率性而为，就是一群无头苍蝇，累得精疲力竭，还是找不到方向。

彼得·德鲁克经典语录：

1管理者，就必须卓有成效。

2“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.3“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

4我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

5智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

德鲁克：最后的管理大师 篇6

何谓真正的大师？英国著名管理学家查尔斯 · 汉迪在《大师的大师》一书中 表示：“他们担任诠释的角色，将有效的观念与方法传播出去。他们是管理学的蜜蜂，在全球各国嗡嗡地飞来飞去，写书、演讲、担任顾问。奇怪的是，学院的管理学教授很少选用他们写的书籍当作教材。”当汉迪把彼得 · 德鲁克推到管理大师第一位的同时，也不忘自娱地把自己排进大师的行列。

对于德鲁克，这位最具有争议性的管理学大师，《哈佛商业评论》曾这样赞誉：“只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。”通用电气前任CEO官杰克 · 韦尔奇更是推崇德鲁克的管理智慧，“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得 · 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点”。

在德鲁克最后的16个月，他把生命中最后的时间给了伊丽莎白 · 哈斯 · 埃德莎姆，这位富有睿智的女性作家此前就因完成鲍尔 · 马文的传记《麦肯锡传奇》闻名于管理咨询行业。德鲁克选择埃德莎姆，看重了她的管理咨询经验（麦肯锡咨询顾问）和天才作家的双重背景，事实证明，德鲁克的选择没有错。

《德鲁克的最后忠告》一书的出版，在某种程度上推动了德鲁克管理思想的发展。在这本书中，埃德莎姆并没有像记者一样，担任“传话筒”的角色，书中并没有摘录太多德鲁克的原话，而是创造性地结合自身的管理咨询经验，以独有的麦肯锡式分析问题方法印证德鲁克管理思想的实践性。

全书可以分为三个部分。第一章强调我们进入了一场激进而又宁静的革命，在这场革命中，“我们所熟悉的传统商业模式正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验。不再存在竞争者，有的只是能以更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方法和更多的选择方案”。细心的读者发现，IBM、Cisco、Infosys等信息技术公司，目前所销售的不再是产品本身，而是提供解决方案，以创造更好的未来，他们可能此刻和你同肩并战，下一刻就成为你的竞争对手，可以说，企业之间没有永远的合作伙伴，只有永恒的利益驱动。

在这场宁静的革命中，埃德莎姆总结了德鲁克给管理者的三大启示，即知识比有形资产更具有价值、振兴美国经济需要和竞争对手形成战略合作关系、战略制定应当和战术同步进行并作为一项日常管理活动。这三大启示在今天看来依然有强劲的生命力，对于战略，他更是认为“一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上”，如果无法实现成果交换，则该战略制定是无效的、徒劳的。

从第二章到第五章是全书的核心内容，是德鲁克毕生认为企业应当重视的问题，即与客户结成同盟、创新与放弃、合作和协调、员工与知识、建立系统有效的决策机制。埃德莎姆巧妙地把它称之为创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车，其中客户是汽车的方向盘，印证了“关于企业的目的，只有一个正确又有效的定义：创造顾客”；创新、放弃、合作、员工和知识构建了汽车运转的动力工具；决策、规范和价值观是支撑以上因素的底盘。

德鲁克认为，企业主要有八大目标，但市场营销和创新是企业设定目标过程中的两个基础领域。和德鲁克早期学术生涯相比，他的晚年更注重创新和非营利组织管理。由于他对美国大型企业的“失恋”（见《大师中的大师》），上世纪80年代后转向了新产业的企业家，创作了《创新与企业家精神》一书。埃德莎姆评价德鲁克“创新成为了德鲁克思想的核心，也是他所有著作的基石”。对于创新，不同学者有不同的解释，熊彼特是创新理论的提出者，他认为创新是“建立一种新的生产函数”，也就是生产要素的重新组合。德鲁克继承了他的导师熊彼特的观点，熊彼特说“创新意味着毁灭”，而德鲁克说“真正的创新应该是彻底改变客户的期望”。书中提及的创新的七大来源和开发创新资源的四大途径，是对德鲁克创新理论的总结，相信对管理实践有所裨益。

德鲁克已经离我们而去，但他的光芒永远照亮了我们前进的道路。套用沃伦 · 巴菲特的一句话“只有在潮水退去时，你才会知道谁一直在裸泳”。在这个“伪大师”出没的年代，真正的大师应当经得起时间的考验，真正的管理思想应当服务于管理实践，而在传统管理理论日益式微的悲剧下，德鲁克也许就是最后的管理大师！

《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》

斯图尔特 · 戴蒙德

每一年，只有最优秀的学生才能进入沃顿商学院，成为川普和巴菲特的校友。而戴蒙德教授的谈判课，连续13年都是沃顿商学院最抢手的课程。

通过对这3万多人的谈判案例进行研究，加上40余年来在自己职业生涯中的体验和感悟，戴蒙德教授总结出了一套具体详细、实践性强、效果更好的谈判技巧。本书以该课程为基础，介绍了一整套极其有效、适用于任何人和任何情境的谈判技巧：孩子和工作、旅行和购物、商场、政坛、人际关系、文化差异、爱人和伴侣、竞争对手等。戴蒙德教授强调，无论是要求店家折价100元，还是要求厂商降价1万元，所使用的谈判工具都是一样的。意思就是，当你学会了谈判，在生活各方面你都能争取更多！他所教过的3万个学生都获得了他的真传，在各行各业如鱼得水，享受梦寐以求的人生。

《清单革命：防范错误，从改变观念开始》

阿图 · 葛文德

现代世界的复杂性已经超出了人力所能控制的范围，任何一个需要从业人员掌控大量知识的领域都难逃厄运。从医疗到金融，从商业到行政，生活中的错误屡屡发生，令人触目惊心。

人类渴望终结错误，再造安全的生存空间。为了实现这个目的，曾推动奥巴马医改的白宫顾问阿图 · 葛文德通过在医疗领域的实践，掀起了一场“清单革命”，并将革命风潮推广到建筑、飞行、金融、行政等与我们生活息息相关的领域。

使用清单，就是为大脑搭建起一张“认知防护网”，它能够弥补人类与生俱来的认知缺陷，如记忆不完整或注意力不集中。作者在书中提出清单的4大行事原则：权力下放、简单之上、人为根本及持续改善。它们不是僵化的教条，而是实用的支持体系，将在复杂的世界中拯救你的生活。

《权谋：如何赢得权力》

克里斯 · 马修斯

这是一本被通用电气两代CEO 杰克 · 韦尔奇和杰夫 · 伊梅尔特盛赞的书；政治家的圣经，领导者的枕边书，职场人的路线图，普通人的生存手册。

《权谋》作者克里斯 · 马修斯是美国著名节目主持人，拥有28年美国政坛高层幕僚经历，及15年的报刊从业经历，他深谙优秀政客的成功秘诀，被誉为“政治游戏分析师”、“当代的马基雅维利”。作者告诉我们权力是“演”出来的，他将带领我们穿越喧嚣嘈杂的政治历史，挖掘权力丛林的宝藏，找到个人成功的最佳路径。

德鲁克利润观管理哲学视角的解读 篇7

在古典经济学理论中, 一个基本假设是:每一个企业的基本目标都是追求最大利润。经济学家习惯上据此以利润动机说明企业家的行为或作为商业活动的指引。因而, 当问到一个企业是什么时, 一个普通商人或一个经济学家的答案通常是:“一个创造利润的组织。”然而, 早在1954年, 彼得·德鲁克就在其出版的《管理的实践》一书中就明确指出:“这个答案不仅错误, 而且答非所问。”在德鲁克看来:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因, 而是检验企业效能的指标……利润动机以及衍生而来的‘利润最大化’理论, 和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系。”

德鲁克对企业利润观的阐述可以概括为以下几个方面:

第一, 更注重人的因素而非利润。德鲁克以西尔斯公司的成长为例, 分析西尔斯公司如何成为一个企业的过程, 并从中得出第一个结论:“企业是由人创造和管理的, 而不是由经济力量创造和管理的。”经济力量创造了新机会, 然而企业必须仰仗某个人 (或几个人) 的决策能力, 来决定企业的兴衰存亡。

第二, 否定企业利润最大化动机。德鲁克的第二个结论是:不能单单从利润的角度来定义或解释企业。德鲁克指出:“一味强调利润, 会严重误导消费者, 甚至可能危害到企业的生存, 以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来……换句话说, 一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。”在德鲁克看来, 以利润最大化作为企业目的和动机的观念会带来危害, “导致社会误解利润的本质, 并对利润怀有根深蒂固的敌意, 使之为工业社会最危险的疾病”。

德鲁克的逻辑思想是:想知道企业是什么, 必须先了解企业的宗旨。事实上, 由于企业是社会的一分子, 企业的宗旨必须超越企业本身, 存在于社会之中。因而, 关于企业的宗旨, 只有一个正确而有效的定义——“创造顾客”。德鲁克反对传统的企业单一目标论, 他富有影响力地归纳出企业应该设定绩效和成果目标的八个领域, 并深刻地指出“由于企业的本质使然, 必须建立多重目标”。“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域, 都需要有目标。”

第三, 关于企业利润与社会责任的认识。关于企业应该设定怎样的利润目标问题, 在经济学界曾经有过长期的争论。以弗里德曼为代表的“古典经济观”认为提供“社会产品”破坏了以利润最大化为基础的市场机制, 因而否定企业应该承担社会责任。以德鲁克为代表的“社会经济观”则强调企业是社会的器官, 企业的目的必须存在于企业本身之外, 认为企业在履行经济责任的同时必须承担社会责任。事实上, 德鲁克一开始就把社会责任列为其提出的企业设定绩效和成果目标的八个领域之一, 强调尽到社会责任不但是企业的使命, 而且企业还得将社会责任予以事业化才行。也就是说, 以承担社会责任为使命的思想应该属于一个健康的、能够永续经营的企业的核心价值观。

第四, 利润是结果不是原因。德鲁克推论, 由于企业的宗旨是创造顾客, 任何企业都与而且只有两个基本功能:营销和创新。营销是企业独特的功能。由于企业是实现经济增长的器官, 企业必须创新, 也就是提供更好更多的商品和服务。为了达到创造顾客的目的, 企业重要的管理功能之一, 就是要有效地利用一切创造财富的资源 (包括各种有形和无形的资源) , 提高生产力。按照德鲁克的逻辑, 到此, 我们才有充分的准备, 可以开始讨论利润和盈利能力。“因为利润不是原因, 利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。”

第五, 利润是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。以上论述绝非意味着德鲁克认为利润对于企业无足轻重。事实上在《管理的实践》一书的第六页, 作者即开宗明义:“企业的本质, 即决定企业性质的重要原则, 是经济绩效。”“尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所创造的影响, (但是在制定任何决策, 采取任何行动时) 同时也需要把经济绩效放在首位”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要尺度”。鉴于经济绩效对企业的重要性, 德鲁克把它作为管理层的首要职能, 而把利润看作是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。

第六, 设定和评估“必要的最低利润”标准。德鲁克认为由于运营中要承担不可避免的风险, 企业必须赚取足够的利润, 以求生存。为了经营, 管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标, 建立明确的标准, 来评估利润表现是否达到目标。

二、德鲁克管理思想的脉络

德鲁克管理思想是一个博大精深的体系。解读大师的利润观, 首先需要深入理解其管理思想形成和发展的整体脉络。

美籍奥地利管理学家彼得·F·德鲁克是公认的当代最伟大的管理宗师, 《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”, 《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。其非凡的成就得益于他特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识及睿智的才思以及其从事的职业的多样性等诸多方面。他1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭, 1931年在法兰克福大学获博士学位。1937年移居美国。早年曾在德国汉堡的一家出口公司任职。担任过重要报刊的记者、金融专栏撰稿人和高级编辑、保险公司的证券分析师、哲学政治学教授。1946年, 出版了第一本管理书——《公司的概念》。此后50多年来, 他成为美国和全世界最著名的管理咨询专家。《管理的实践》、《成果管理》、《有效的管理者》、《管理:任务、责任与实践》、《创新与创业精神》、《非营利机构的管理》等管理巨著相继问世。德鲁克的颠峰之作是他的两部同等杰出的巨著:《管理的实践》 (1954年) 和《管理:任务、责任和实践》 (1973年) 。

那国毅在《德鲁克论企业》一文中归纳了德鲁克企业管理思想的分析路径 (如图1所示) 。德鲁克首先从企业外部出发, 即从社会的角度界定企业使命。什么是使命?使命就是存在的原因, 即组织为什么要存在于社会之中?这是高层管理必须回答的问题。然后从使命出发进入企业的战略决策系统, 即制定适当的战略实现特定的使命。接着以结构跟随战略的思想分析组织结构。最后不同的结构会导出不同的结果, 即企业形成什么样的核心竞争力, 靠什么在社会中立足和竞争。

根据那国毅《德鲁克论企业》一文整理

然而德鲁克的管理思想并不局限于对企业的管理, 1999年德鲁克在自我评价, 写到:“我认为我最重要的贡献是什么?⑴早在60年前, 我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能; (2) 管理不仅是‘企业管理’, 而且是所有现代社会机构的管理器官, 尽管管理一开始将注意力放在企业; (3) 我创建了管理这门学科; (4) 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理科学是把管理当作一门真正的综合艺术。”他还曾在在1993年出版的自选论文集《社会生态学的观点——对美国情况的思考》中自称是一个“社会生态学家”, 是由于对连续性与变化的矛盾的关注从而形成了自己以后的一系列研究方向。事实上, 德鲁克习惯于把企业置于社会的背景下, 进行系统的思考。在他的视野中, 个人、组织与社会应该是一个和谐的整体, 任何不和谐都是低效的。德鲁克毕生都在致力于通过个人和组织的积极协作来促进人类自身价值的实现, 和通过使企业承担必要的社会责任, 促进社会进步的事业。

1985年德鲁克在为自己1954年出版以来一直被奉为管理学奠基之作的《管理的实践》一书再版所作的自序中写道:在我看来, 管理者的工作之所以如此有趣, 完全是因为管理是涵盖了三个方面的整体。我很快就明白:谈管理时必须将三个方面都纳入考虑:第一是成果和绩效, 因为这是企业存在的目的;第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织;最后要考虑外在的社会——也就是社会影响和社会责任。正是这种极富人文主义、实践主义精神, 以系统思考为特征的管理哲学思想构成了德鲁克独特利润思想的源泉。

三、解读德鲁克利润观

从管理哲学的视角解读德鲁克利润观, 有助于我们体察大师管理思想中的深刻的人本主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神。

1.德鲁克利润观是其人本主义信念和思想的一种体现

从上个世纪20年代起, 伴随着工人运动的不断兴起, 泰罗科学管理思想面临前所未有的挑战。在这一背景下, 人在管理中重要作用的逐渐觉醒, 西方管理思想中逐渐形成一股可以与科学主义相匹敌的人本主义思潮。作为当代最杰出、最有影响力的管理思想大师, 人本主义是贯穿彼得·德鲁克管理思想的一个基本追求。通过对人类社会中管理作用的重新理解, 德鲁克在吸收和综合了早期人本管理思想的基础上, 使人们认识到管理对于人本身生存和发展的重大价值和意义, 从而将管理提升到崇高层次。在这种境界中, 他超越了纯技术知识分割形成的限制, 对管理的本质和真谛有更深刻的领悟。

德鲁克人本主义追求从三个层面展开:管理的核心和最终目的在于它对人的意义;组织与个人的和谐关系是达到人本目标的实践基础和条件;自我管理是人自我实现的根本途径。德鲁克首先确立了以人为管理核心和归宿的原则, 随后提出建立积极的个人与组织的和谐关系, 并将管理的责任最终归结为个体的自我管理, 从而形成了由外到内, 从组织到个人的有机而一致的思想体系。尤其是德鲁克对自我管理的理解和重视使其人本主义管理思想实现了质的升华。

在德鲁克的管理哲学中, 人为第一, 经济第二, 经济必须体现为社区和社会服务这一人本要求是一种基本信念, 其利润观正是这种人本主义信念和思想的一种体现。他相信这种理想主义, 即建立一个尊重人类尊严的社会是有可能的, 因而强调企业及管理者的社会责任和道德义务;强调判定企业的好坏不能只根据利润, 还要“根据其对社会的好坏来判定”;认为创造经济业绩固然是企业的首要责任, 但不是惟一的责任。企业并不只是利润越高越好, 没有哪一个机构只是为了自己而存在, 只以自身为全部目的。它必须妥善处理企业对社会的影响, 并承担对社会的责任。管理者有责任促使符合公共利益的事物成为企业自身的利益。社会责任对于作为社会机构的企业组织不但永远不会消失, 反而会不断加强。

2.德鲁克利润观是其辩证主义思维的具体体现

首先, 从管理哲学的角度来说, 管理主体与管理客体是对立统一关系, 管理职能正是在主客体双方的协调中实现的。在德鲁克的管理哲学思想中, 最有价值的部分就是他把人当作企业最大的资源, 人既是管理的主体又是管理的客体。德鲁克认为, 企业通过富有活力的人力资源完成它的任务, 职工通过完成工作来取得成就。德鲁克说:“根据需要和机会的变化, 确保企业和每个成员的不断成长与提高, 也是管理的重要工作”。所以, 德鲁克提出把以工作为中心与以人为中心的管理方式结合起来, 就是要说明, 管理活动的有效性, 不是体现在管理主体或管理客体单方面的活动中, 而是体现在管理主体与管理客体相互作用的统一过程中。

其次, 在管理哲学中, 利益与责任也是一对辩证统一的矛盾范畴。企业利益与社会利益从本质上说, 是利益和责任的矛盾在管理中的反映。德鲁克抓住企业利益与社会利益的切合点——顾客来谈利益与责任的辩证关系问题。德鲁克首先承认:“企业的本质, 即决定企业性质的最重要原则, 是经济绩效。经济绩效是管理者的首要职能”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要的尺度”, “如果未能创造经济成果, 就是管理的失败”。然而德鲁克同时认为:正是为了顾客的需要, 社会才把财富交付给企业使用。因此, 顾客是企业的基础, 使企业得以存在。企业的目的不在于获取利润, 而在于创造顾客。也就是说, 企业在取得经济利益的同时, 要考虑到对顾客的责任、对社会的责任与贡献。

3.德鲁克利润观是其从系统方法出发的得出的必然结论

由于管理本身就是一个大的系统, 它是一个多职能、多因素、多层次的统一体, 因此研究管理问题必须从系统的观点出发。德鲁克对系统方法的运用有其独到之处:他采用了一种从外部到内部的研究思路。他首先从外部来考察管理即管理的任务, 并研究管理任务和范围及其各方面的必要条件。进而以研究管理任务为主线, 深人研究管理的成就与结果。德鲁克独特的利润观正是由于他从系统方法出发, 综合考虑管理这一系统与环境之间的作用与关系以及管理系统内部各元素之间的关系而得出的必然结论。

在德鲁克的管理哲学中, 还有一个非常重要的概念, 叫管理的时间维, 即考虑短期经济决策对环境和自然资源的长期影响, 其系统思考的方法论同样深刻地体现在他对时间维的把握上。德鲁克认为, 管理必须兼顾现在和未来, 短期和长期。“一方面, 必须使企业现在能够正常运转, 否则未来时间里就没有可以正常运转的企业。另一方面, 又必须使企业在未来能够正常运转、实现成长河进行变革, 否则它就破坏了资本——即资源为未来创造财富的能力”。从这一思想出发, 德鲁克独特的利润观可以得到另外一种阐释:企业可以将社会责任转化为商机, 即把企业对社会的影响看作是企业的责任, 如果企业能对社会问题进行一种“社会创新”, 就会直接或间接地加强企业的利益。

摘要：管理大师彼得·德鲁克认为:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是检验企业效能的指标”, “企业的目的在于创造顾客”, “尽到社会责任是企业的使命, 企业应该将社会责任予以事业化才行”, “可以将社会问题转化为商机”。本文试图探讨大师利润思想中的人文主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神, 即从管理哲学视角分析和解读大师利润观。

关键词：彼得·德鲁克,利润观,人本主义

参考文献

[1]彼得.德鲁克.管理:使命、责任、实务.机械工业出版社, 2006.

[2]彼得.德鲁克, 管理的实践, 机械工业出版社, 2007.

[3]李涛, 张宗建.德鲁克管理思想中的人本主义追求.东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2002, 4 (5) .

[4]周菲.德鲁克管理哲学思想述评.辽宁大学学报, 1997, (4) .

[5]那国毅.德鲁克论企业.IT经理世界, 2001, (S1) .

[6]张隆高.德鲁克的管理思想.南开管理评论, 1999, (03) .

德鲁克管理思想 篇8

彼得·德鲁克是当代国际上著名的管理学家,被誉为“管理大师”。美国管理协会曾说“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话,那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”他曾担任过由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。德鲁克一共有几十部著作都对世人产生了深远的影响,其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位。正如德鲁克自己所言他最重要的贡献:“早在60年前,我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能;管理不仅是企业管理,而且是所有现代社会机构的管理器官,尽管管理一开始就将注意力放在企业;我创建了管理这门学科;我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”《世界经理人》的总编辑刘澜曾经说过:如果只读一个管理作者,那就读德鲁克;如果只读一本管理著作,那就读《管理的实践》。足见德鲁克的《管理的实践》的重大影响力。

在《管理的实践》中,管理层管理的功能即管理企业、管理管理者、管理员工的工作始终贯穿全书。本文主要分析管理的首要职能———管理企业。德鲁克阐述的管理企业与现在盛行的管理方法———价值工程思想异曲同工、不谋而合。本文从价值工程的视角来研究德鲁克的管理企业。

1 价值工程的基本思想[1]

价值工程(VE)起源于美国,是20世纪40年代以后发展起来的一种现代管理方法。价值工程是通过各相关领域的协作,对所研究对象的功能和费用进行系统分析,不断创新,旨在提高研究对象价值的思想方法和管理技术。价值工程中的价值是对象所具有的功能与形成功能的费用之比,是衡量一个对象经济效益高低的尺度。价值工程以消费者的功能需求为出发点;价值工程对所研究的对象进行功能分析,系统研究功能与成本之间的关系;价值工程致力于提高价值的创造性活动;而且价值工程应有组织、有计划地按一定工作程序进行。

功能分析和价值评估是价值工程的核心。功能分析就是把价值工程所研究的对象的功能进行抽象而简明的定性描述,并将其分类、整理和系统化的过程。功能分析包括价值工程对象的功能定义、功能分类和功能整理三个步骤。价值评估又称功能价值评价,是定量地确定必要功能的价值,即找出可靠地实现必要功能的最低费用,并把这最低费用作为该功能的目标费用,同时找出实现该功能的现实费用,将目标费用与现实费用相比较,求出分析对象的功能价值及其改善期望值,然后选出功能价值低、改善期望值大的功能作为价值工程的重点研究对象,并采取适当措施加以改进,提高其价值。

价值工程的精髓在于有目标的创新,即经过功能价值分析,确定出创新的目标,而后寻求达到这一目标的有效途径,创造性贯穿于价值工程研析过程的始终,更集中体现在它的创意思考和方案创新,从而形成较完善的价值改进方案。总之,价值工程就是企业站在消费者的立场上,通过功能分析和功能价值评估,不断创新,以最低的成本来满足和提高顾客追求的价值的管理思想和方法。

2 德鲁克管理企业中体现的价值工程思想

德鲁克在《管理的实践》中对管理企业有其独特的见解和看法。德鲁克对管理企业的阐述主要包括企业的目的、企业的功能、企业的事业及企业的目标和活动分析四个方面[2],这四个方面同时又都体现了价值工程思想。

2.1 企业的目的——价值工程的出发点

要想知道企业是什么,必须先了解企业的目的是什么,并且企业的目的必须超越企业本身即存在于企业本身之外。由于企业是社会的一分子,因此企业的目的也必须在社会之中。所以德鲁克界定的企业的目的只有一个即创造顾客。《管理的实践》中西尔斯公司的例子就很好的说明了企业的目的。西尔斯公司是由于罗森沃尔德的创新才成为一家企业,创造了大量的顾客,这是西尔斯公司发展的第一个阶段;因为伍德将军的市场分析和创新才有了西尔斯公司成功发展的第二个阶段。

价值工程的出发点就是站在顾客的立场上不断满足顾客的需求,从而创造更多的顾客。顾客是企业的基石,是企业存活的命脉,企业只有不断地创造顾客才能有长远的发展。西尔斯公司发展的两个阶段都是以创造顾客为目的,也正是因为怀着这样的目的去分析和创新才有了辉煌的成就。

2.2 企业的功能——价值工程的精髓

由于企业的目的是创造顾客,所以任何企业都有两个基本功能,而且也只有这两个基本功能:营销和创新。营销是企业的独特功能,企业有别于其他组织,是因为企业会营销产品或功能。德鲁克认为企业是实现经济成长、扩张和改变的具体器官,所以企业的第二个功能是创新即提供更多更好的商品和服务,创新出现在企业的所有领域、所有部门、所有活动中。企业是通过营销和创新来创造顾客,所以管理企业必须具备企业家精神而且必须是一项创造性而非适应性的任务。

创新是价值工程的精髓,贯穿于价值工程始终,尤其是价值工程中的创意思考和创新方案更需要创新。只有创新,才能创造更多的顾客,企业才能更好地发展。西尔斯公司的罗森沃尔德和伍德将军正是通过创新才创造了大量的顾客从而取得了公司的发展。

2.3 企业的事业——价值工程的功能分析

德鲁克认为管理层在管理企业前应先回答三个经典的问题:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?要回答“我们的事业是什么”,只能从外向内看,从顾客和市场的角度来观察企业所经营的事业,因为这个问题并非由生产者决定,而由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题,首先要明确企业的顾客,而后再界定顾客购买的产品和服务。“我们的事业将是什么”这个问题牵涉到四个问题即市场潜力和市场趋势;经济发展、流行趋势和品味的变化,或竞争对手的动作分别导致市场结构的变化;改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法的创新;未充分满足的顾客需求。“我们的事业究竟应该是什么”这一问题,应根据市场分析和顾客需求及“我们的事业将是什么”来综合考虑回答。

德鲁克提出的这三个问题正是价值工程的核心内容之一——功能分析。功能就是价值工程分析的对象能够满足人们某种需要的一种属性。企业将其事业作为价值工程的研究对象,企业事业的功能是在满足顾客需求的同时还能给企业带来盈利。企业对事业的功能分析就是对事业进行抽象、整理和系统化,找到企业事业的本质,从而设定正确的企业目标。

2.4 企业的目标和活动分析——价值工程的功能价值评价

明确了企业的事业后就应该设定企业的目标。任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域,都需要有目标。企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个:市场地位、创新、生产力、实物和资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。企业要想达到目标,有必要进行活动分析。

活动分析也就是价值工程的功能价值评价。企业活动的功能价值评价是对企业的各项活动的八个关键领域分别进行定性和定量分析,比较其价值,从中找出企业中改善余地大的的必要活动,并采取适当措施加以改进以提高这些活动的价值。同时通过功能价值评价可以剔除许多毫无必要、应该取消的活动。

3 结束语

从上面的分析可以看出,德鲁克在《管理的实践》中对管理企业的独特见解与价值工程思想有着密切的内在联系,我们完全可以用价值工程思想来解析德鲁克对于管理企业的认识和思考。所以通过价值工程的出发点、精髓、功能分析和功能价值评估,我们可以定量的分析如何去管理企业而不仅仅局限于定性分析。这种客观的定量分析使管理层能够掌握管理企业的实质,从而更好的管理企业。

正如张瑞敏所言“《管理的实践》这本书让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题,进行整体的系统的而不是局部的孤立的管理,从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理,并在成功的管理实践中得到升华。”总之,德鲁克对管理企业所体现的价值工程思想对现代企业管理具有深远影响,更好地推动了现代企业管理发展。

参考文献

[1]王乃静:《价值工程概论》[M];经济科学出版社,2006(6):1-142.

德鲁克管理思想 篇9

一、高校班干部在班集体建设中的作用

从管理学的角度看, 辅导员的使命或任务有两个, 二者相辅相成。 一是优秀班集体的建设, 目的是保证班集体的健康成长;二是优秀学生的培养, 目的是保证学生作为班级的一员和一个人的健康成长。 班干部作为班集体的核心, 既要以建设优秀班集体为奋斗目标, 又要在班级管理工作中为每一个学生的全面发展服务, 是辅导员完成自身工作的得力助手。 在高校班集体建设中, 班干部具有双重身份, 既是学生, 又是学生中的管理者, 是教师与学生联系的桥梁。 班干部的主要作用体现在以下四个方面。

1.组织领导作用。

“班干部是班级各项活动的领导者和组织者。 在辅导员的指导下, 以学习为根本任务, 以提高学生的综合素质为目标, 根据学校工作要求和学生特点制订工作计划, 生动活泼的开展具有思想性、教育性、知识性的活动, 带领全班同学‘争先创优’, 全面提高同学们的各项素质, 并丰富同学们的大学生活。 ”[2]

2.“三自一助”作用。

班干部的第一身份是学生, 他们与普通大学生一起学习、一起生活, 最了解同学们真实的思想动态和行为表现, 最清楚同学日常生活中存在的困难和问题, 最能感受到同学们迫切的要求和心愿。 他们在完成正常的学习任务之外, 配合辅导员和学校相关部门积极带领班级学生进行自我管理、自我教育和自我服务, 是辅导员的得力助手。 一定程度上可以说, 没有班干部的积极工作, 学校学生管理工作的落实将大打折扣。

3.桥梁纽带作用。

班干部通过各种途径如班会、口头通知、网络通知等把学校的有关决策、通知传递给学生, 同时也将学生中存在的问题、意见和建议反馈给辅导员、任课教师和学校相关职能部门。 “班干部是学校和学生之间的桥梁和纽带, 起着上情下达和下情上传的作用。 ”[3]

4.榜样示范作用。

班干部是根据“自愿、民主、公开、公平、公正”的原则通过班级学生民主选举和辅导员严格考察后产生的。 班干部虽然是“干部”, 但他们的威信并不是职务给予的, 而是班级同学的信任和班干部自身的模范带头作用赋予的。 当选班干部的同学大都是那些群众基础良好、学习成绩优异、办事能力突出的同学。 作为班干部, 在学习上, 要按时上课、努力进取、成绩名列前茅;在生活中, 要严于律己、不怕吃亏, 关心和帮助同学;在班级建设中, 要积极主动、善于思考、不怕挫折, 发动同学共同参与到班集体的建设中。 这样才能得到同学们的拥护和支持, 班干部的榜样示范作用在学生中的影响是巨大的。

二、辅导员在班干部培养工作中的角色定位

培养班干部的主要目的是使班干部真正成为班集体建设中得力的领导者和组织者, 使学生真正实现自我管理、自我教育和自我服务。 因此, 辅导员在班干部培养过程中, 不能事必躬亲, 而要充分发挥班干部的主动性和积极性, 让他们在实际工作中提高自己的工作能力。 辅导员在班干部培养工作中的角色应当是统揽全局的领导者、协调者和咨询者。

彼得·德鲁克认为:“一个人要做好咨询和教育工作, 就必须真正希望别人建功立业。 这项工作要求他从以下目标出发:首先, 让别人能做他们想要做的事情, 只要那件事情不是不道德的或者不合理的就行。 其次, 这项工作要求他有让别人学习的耐心, 而不是独自去完成工作。 最后, 这项工作还要求他不以自己靠近权力中心的总部职位便玩弄权术、操纵时势和拉帮结派。 ”这就启示我们, 在班干部培养过程中, 辅导员要充分发挥班干部的主体作用, 敢于放手让班干部大胆地创造性地开展工作, 不怕班干部犯错误, 让他们在班级管理实践中提升自己。

三、班干部的培养策略

1.标准明确, 选举民主, 严把班干部的选拔关。

班干部选拔得好, 对辅导员顺利开展学生管理工作将起到基础性作用, 也是对班干部进行有效培养的前提。 因此, 应当认真考察, 严格筛选。 具体来说, 至少做到以下两点。

(1) 选拔标准明确

班干部应当是班级中的佼佼者, 他们应该是德、智、体、能各方面素质优秀的同学[4]。 首先, 班干部应具备良好的思想道德素质。 热爱集体, 团结同学, 肯吃苦, 守纪律, 为人正直, 作风正派。 “具有对同学和班级高度负责的责任心和不计个人得失的奉献精神。 具有严于律己、宽以待人的优良品质, 做事讲民主, 不独断专行。 ”[5]其次, 班干部应具备扎实的专业基础和较高的能力素质。 思想敏锐, 善于发现问题和解决问题, 善于获取信息和处理信息, 善于协调各种关系。 最后, 班干部还应具备具有良好的心理素质, 能够正确对待挫折, 敢于面对挑战。

(2) 选举方式要民主

班干部选举应采取学生自愿报名, 公开竞聘, 民主选举的方式。 班干部的选拔必须调动所有同学的参与意识, 让那些有专长、想干事、能干事、对班级具有高度责任心的同学进入到班干部队伍中。 民主选举产生的班干部, 其积极性高、干劲足、能力强、威信高, 有利于班级日常管理工作的顺利开展。 在班干部选拔工作中, 辅导员应特别注意两点:一是在日常工作中要认真查阅每位学生的档案, 加强与学生的日常交流, 研究班级中每一位同学的情况, 综合考量, 尽量动员品德好、 有能力又愿意为同学们服务的学生都参与竞选。 二是要引导学生正确使用自己的民主权利, 杜绝各种不正当的拉票行为, 营造以实际能力和群众基础为竞争力的选举氛围。

2.班干部的综合素质培养。

(1) 培养班干部树立正确的思想观念

强化班干部为同学服务的意识, 淡化“官”意识, 克服个人主义和功利思想。 班干部与一般同学相比, 不过是多了一些工作任务和一份职责而已, 他们没有任何特权[6]。 相反, 他们还要在品德、学习、能力方面严格要求自己, 以身作则, 吃苦耐劳, 享乐在后, 协调好各方面的关系, 保证班级各项工作的顺利开展。 唯有如此, 才能在班级中树立自己的威信, 才能获得同学们的支持和信服。 此外, 辅导员还应当培养班干部明辨是非、敢作敢为的优秀品质。 班干部不是来做老好人的, 而是要踏踏实实为班集体建设出力献策作贡献的, 不能害怕得罪同学, 不能一味地迎合和包庇一些学生的不良行为。 “在一个组织中, 如果人们总在关心感情问题和其他人的喜恶, 那么这个组织就不是一个有着良好人际关系的组织。 ”[7]所以, 辅导员要让班干部明确, 班干部的所有工作都是为建设一个优秀的班集体服务的, 而不是纵容同学们随心所欲。

(2) 培养班干部的工作能力

班干部是班级的核心, 是班级开展各项活动的主要组织者和领导者。 因此, 班干部要具有较强的组织管理能力, 沟通协调能力和宣传动员能力等。 班干部虽然相对一般学生来说能力较强, 但他们缺乏社会经验, 所以辅导员要有意识地在班级管理过程中培养他们应具备的工作能力。 在鼓励班干部学好专业的前提下, 一方面, 辅导员要结合日常工作适时传授给班级管理方面的知识, 培养他们的组织、管理、协调能力和团队精神。 另一方面, 要在班级日常工作实践中充分锻炼班干部的工作能力。 实践是检验能力的最好方式。 “付诸行动才是取得良好绩效的关键所在, 换句话说, 不付诸行动便是宣判自己徒劳无果。 ”[8]因此, 辅导员要充分信任、尊重班干部, 鼓励其大胆地开展工作, 充当班干部的坚强后盾。 辅导员在安排工作时, 在给予必要的指导下, 应放手让班干部独立开展工作, 给他们一定的工作自主权, 不能管得过细、过多、过死。

(3) 培养班干部的创新能力

“创新是一个民族进步的灵魂, 是一个国家兴旺发达的不竭动力”。 作为新时代的大学生, 班干部不仅要做好辅导员安排的日常工作, 更要学会反思和创造, 学会根据班级特点、学生需要和自身优势开展工作, 塑造班集体的特色。 “我是怎样工作的”及“我是怎样学习的”这两个问题, 是进行自我管理是应该最先提出来的。 班干部要善于总结自己工作中的经验和教训, 判断自己的工作方式, 充分发挥自己的优势开展工作。

(4) 培养班干部良好的心理素质

由于班干部职务本身没有任何强制力为后盾, 因此班干部在开展工作中难免会遇到困难、打击和挫折, 很容易让他们产生负面情绪和挫败感。 辅导员要经常与班干部进行沟通和交流, 了解他们的困难和感受, 培养他们宽阔的胸怀, 较强的心理承受能力和自我调试能力, 使班干部具有良好、健康、积极的心理状态。

3.加强对班干部的监督和考核。

为了充分调动班干部工作的积极性主动性, 提高班集体建设的实效性, 就必须对班干部的工作进行监督, 进行制度化、科学化的管理。

(1) 实行目标管理责任制

要明确每一位班干部的工作职责, 分工到人, 谁的责任谁负责, 充分发挥班干部的聪明才智。 班干部队伍是一个有机协调的整体, 他们在职务上没有高低之分, 只有分工的不同。 各个班委既要做好自己职责范围内的工作, 又要与其他班委做好配合和协作, 在工作中互帮互助, 相互支持, 以班级大局为重, 不计较个人得失, 齐心协力共建优秀班集体。

(2) 实行班干部例会制度和民主决策制度

辅导员要定期召开班干部会议, 让各班委就工作中存在的问题、取得的经验和教训进行讨论和交流, 通过总结反思相互学习提高班干部认识问题解决问题的能力。 民主决策制度指在班级重大事项的处理上, 要广泛征求同学们的意见, 各抒己见, 集思广益, 在民主集中制原则下进行决策。 德鲁克认为:“在一片欢呼声中出台的行政决策绝不是好决策, 只有通过不同看法的碰撞, 不同观点的对话, 并在不同判断中做出选择, 才有可能做出好决策。 ”同理, 班干部在班级重大事项的处理上必须贯彻民主决策原则, 而不能以班长或某几个班委的意志为转移进行决策。

(3) 实行全方位的班干部考核制度

考核不仅是对班干部工作成绩的肯定, 更是激励班干部更加努力提升工作水平的抓手。 实践出真知, 通过对班干部“德、能、勤、绩”等方面的考察与分析, 才能够对班干部的工作有一个客观的评价[9]。 在班干部的考核中, 尤其要区分班干部的个人成就和对班集体建设所作的贡献, 考核重点在对班集体建设的贡献、工作态度、工作数量和工作成效方面。 当然班干部也要在个人的学习和实践方面力争优秀, 但这只是优秀班干部的必要条件。 考核的目的是督促班干部自我反省和自我提高。

高校班干部的培养是一项系统工程, 只有明确选拔标准, 进行民主选举、放手让他们开展工作, 在工作过程中给予理论和能力方面的培训, 并及时进行监督, 全面考核, 才能培养出思想作风优良、专业技能扎实、工作能力突出的班干部队伍。

参考文献

[1]中共中央、国务院.关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见[N].人民日报, 2004-10-15 (1) .

[2]雷晓俊.怎样当好班干部.http://blog.sina.com.cn/s/blog_784f148f0100xqro.html.

[3]陆书建.如何发挥高校学生干部队伍的作用[J].安徽工业大学学报 (社会科学版) , 2007, 24 (2) :158-159.

[4]王爱英.高校班级学生干部选拔策略与培养机制探析[J].学校党建与思想教育, 2013 (10) :63-67.

[5]李迪.论高校班干部的培养与管理[J].太原城市职业技术学院学报, 2010 (4) :114-115.

[6]宇洁, 张静.浅谈高校团学干部的选拔与培养[J].教育教学论坛, 2014 (2) :17-18.

[7]彼得·德鲁克, 著, 约瑟夫A·马恰列洛, 修订.管理 (下册) [M].北京:机械工业出版社, 2010:192.

[8]彼得·德鲁克, 著, 约瑟夫A·马恰列洛, 修订.管理 (下册) [M].北京:机械工业出版社, 2010:257.

德鲁克谈复杂性管理 篇10

我受德鲁克著作的影响由来已久。在20世纪60年代到70年代之间，他就已预测到信息化大变革的某些影响正在浮现。比如，向信息经济的转型、知识工作的集中化，以及数字技术应用的转型对于各类工作的影响。

大约就在那时，两种彼此强化的颠覆性力量同步出现了。一股力量是数字技术。数字微处理器和分组交换网络的部署应用，标志着数字基础设施的崛起，计算机、存储以及宽带技术的更新换代呈现指数式发展，更强有力地推动着这一趋势最终全球化。而数字技术能够普及，得益于另一股数十年来形成的势力：全球范围内的经济自由化浪潮。这一浪潮正在系统性地促进国家及产业间商品、资金、民众以及观念的自由流动。

两股势力的合流既创造了不计其数的机遇，同时也产生巨大的挑战，它们系统性并大规模地摧毁了全球市场的进入障碍，无情地使企业经营压力持续攀升。自1965年以来，美国公众持股公司的资产回报率变动就充分体现了这一点。企业在这一时期内的整体业绩都呈现出持续及夸张地大幅下滑，资产回报率下跌了75%。

到了上个世纪70～80年代，信息技术和全球化这两股力量逐渐发挥作用。此时，德鲁克广泛撰写了不少著作，论述了管理实践迫切需要变革。他深知随着工作性质的转变及变革速度的增加，加上现有的管理实践，更不用说工人的整套技能，都会迅速沦为明日黄花，再也无法满足信息经济的需求。普遍走弱的资产回报率使我们确信，面对绵绵不绝的经营压力，必须对管理实践、组织机构及制度作出调整。既然如此，为什么企业没有更有效地应对挑战呢？

这几十年来经济与社会的面貌远比以往复杂得多，至少为企业的应对不佳提供了部分解释。思考复杂性这一问题可以有很多视角，但一个重要维度是社会经济参与者之间的互动与联系程度。幸好有了前文提到的两种力量，才使得企业个体间的全球性联系空前的紧密。不仅人际联系更频繁，互动速度也大幅度加快，所以即便是发生在偏远地区的小事件也能快速传播到世界各地，引出一连串出人意料的情况。比如，在世界范围内，草根政治运动正日益撼动各种“稳定”政体。权力法则的曲线呈现出尖头长尾的陡峭形态，锲而不舍地“排挤走”我们所熟悉的正态分布曲线，并让生活看似可被预测。

在这种情况下，我们必须重新考量那些曾令企业获得成功的基本假设。让我们从最基本的问题说起：为什么我们要聚在诸如公司这样的组织里？大约80年前，罗纳德·科斯（Ronald Coase）写了一篇荣获诺贝尔经济学奖的文章暗示企业组织的存在是因为其可以进一步提高效率。科斯认为，公司内协作比单兵作战成本更低。谈到全球巨型企业竞相崛起的理论依据，当时这一观点显而易见是正确的。

然而时过境迁，随着商业环境日趋复杂，我们需要回顾以往，并重新评估曾经的理论依据。纵览全球，个体间协作的难度和成本都远远低于以往。变革的步伐日益加速，不确定性与日俱增。或许一个新的商业逻辑将应运而生，并引导企业走向未来的成功。或许我们需要调整理论基础，从“拓展效率”转变为“拓展性学习”。企业应据此设计组织原则以及组织间关系架构，以促使形成加入者越多、学习速度越快的局面。

德鲁克并未对这些术语做出过多界定，但或许企业应该开拓视野，打破思维定势，超越狭隘的技术产品创新范畴。若想成功适应愈加复杂的环境，企业必须在机构及制度创新上投入更多时间精力。德鲁克在后来的著作中也开始探索这一理念的边界，并采用了几个与当前视角相关的主题来说明：

终身学习在高速发展的信息社会中不可或缺；

组织宜采取分权管理，并改变标准化及高度分工的流程。企业应把员工看作能自我增值的资产，而非被消耗的固定成本；

企业要集中力量发展核心竞争力。这是德鲁克很早就支持业务外包的原因之一。他将此看作是精简运营流程、聚焦核心业务环节的方式；

商业机构应着重关注经济发展和社会进程的脉动力，而非静态均衡模型。

德鲁克曾预言企业会面对无数挑战和机遇，这是在全球日趋复杂的社会环境下必须面对的问题。这些问题如何解决，取决于我们能否继续他的未竟事业。

稻盛和夫：经营法则十二条

1. 明确事业的目的意义树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的

2. 设立具体的目标所设目标随时与员工共有

3. 胸中怀有强烈的愿望要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望

4. 付出不亚于任何人的努力一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作

5. 销售最大化、经费最小化利润无需强求，量入为出，利润随之而来。

6. 定价即经营定价是领导的责职。价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上。

7. 经营取决于坚强的意志经营需要洞穿岩石般的坚强意志

8. 燃烧的斗魂经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗

9. 临事有勇不能有卑怯的举止

10.不断从事创造性的工作明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精

11.以关怀之心、诚实处事买卖是双方的，生意各方都得利，皆大欢喜

12. 保持乐观向上的态度抱着梦想和希望，以坦诚之心处世