《德鲁克的管理精髓》读后感

《德鲁克的管理精髓》读后感（精选8篇）

《德鲁克的管理精髓》读后感 篇1

德鲁克管理理论

※ 管理的定义：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

※ 管理的三大任务：

1、实现组织的特定目的和使命。

2、使工作富有成效，员工具有成就感。

3、处理对社会的影响与承担社会责任。※ 管理者的五项工作：

1、设定目标；

2、组织；

3、激励与沟通；

4、评估绩效；

5、培养人才。

※ 企业的八大目标：

1、营销；

2、创新；

3、人力资源；

4、财力资源；

5、物力资源；

6、生产力；

7、社会责任；

8、利润需求。※ 管理的本质：既非财富，又非地位,而是责任。

※ 责任心的内涵：

1、能否做事高效；

2、做正确的事；

3、不作恶。※ 责任心的考核重温：承担责任，甘冒风险主动执行（卓越）；遇到困难时主动执行（优秀）；主动执行并取得好结果（良）；分内事主动执行（合格）；被动不执行（差）。

※ 管理的重要性：消除贫困；提供高等教育；提供工作，不再受阶级、出身的限制，人人都有机会，管理是无国界的。※ 管理的终极之善是改变他人的生活。张总体会：

德鲁克管理理论告诉我们：无论是一个人还是组织/企业要有成就，首先就是培养、树立使命感和价值观，它具体体现就是我们有没有责任心。

每一个有责任心的人，无论他（她）的出身、学历如何。只要付出努力，他（她）都会得到机会、认同与回报。真正的管理者，他（她）首先肯定是一个有责任心的人，反之，每个有责任心的人，都有可能成为一个管理者。

BB、相关文摘

※ 遇到高标准的老板（上司）是人生幸事——人生沧桑是正道，高标准、高要求。

※ 知识是管理的基础——灵魂的质量决定管理的质量，管理的质量决定生活的质量。

※ 寻找创新的七个来源：

内部机会：

1、意外之举；

2、不协调；

3、成效的需要；

4、产业和市场结构的改变。

外部机会：

1、人口结构的改变；

2、认知的改变；

3、新知识。※ 创新是有目的、有组织、有计划的艰苦工作。

※ 如何身体力行（苏格拉底）：

1、Know yourself——认识你自己；

2、Control yourself——控制你自己。

※ 铁路的发明使人类控制了距离，INTERNET的发明消除了距离，电子商务的发明颠覆了传统买卖行为方式。※ 知识是将信息转化为创造财富的能力。※ 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。※ 使命决定结果。

《德鲁克的管理精髓》读后感 篇2

在古典经济学理论中, 一个基本假设是:每一个企业的基本目标都是追求最大利润。经济学家习惯上据此以利润动机说明企业家的行为或作为商业活动的指引。因而, 当问到一个企业是什么时, 一个普通商人或一个经济学家的答案通常是:“一个创造利润的组织。”然而, 早在1954年, 彼得·德鲁克就在其出版的《管理的实践》一书中就明确指出:“这个答案不仅错误, 而且答非所问。”在德鲁克看来:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因, 而是检验企业效能的指标……利润动机以及衍生而来的‘利润最大化’理论, 和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系。”

德鲁克对企业利润观的阐述可以概括为以下几个方面:

第一, 更注重人的因素而非利润。德鲁克以西尔斯公司的成长为例, 分析西尔斯公司如何成为一个企业的过程, 并从中得出第一个结论:“企业是由人创造和管理的, 而不是由经济力量创造和管理的。”经济力量创造了新机会, 然而企业必须仰仗某个人 (或几个人) 的决策能力, 来决定企业的兴衰存亡。

第二, 否定企业利润最大化动机。德鲁克的第二个结论是:不能单单从利润的角度来定义或解释企业。德鲁克指出:“一味强调利润, 会严重误导消费者, 甚至可能危害到企业的生存, 以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来……换句话说, 一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。”在德鲁克看来, 以利润最大化作为企业目的和动机的观念会带来危害, “导致社会误解利润的本质, 并对利润怀有根深蒂固的敌意, 使之为工业社会最危险的疾病”。

德鲁克的逻辑思想是:想知道企业是什么, 必须先了解企业的宗旨。事实上, 由于企业是社会的一分子, 企业的宗旨必须超越企业本身, 存在于社会之中。因而, 关于企业的宗旨, 只有一个正确而有效的定义——“创造顾客”。德鲁克反对传统的企业单一目标论, 他富有影响力地归纳出企业应该设定绩效和成果目标的八个领域, 并深刻地指出“由于企业的本质使然, 必须建立多重目标”。“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域, 都需要有目标。”

第三, 关于企业利润与社会责任的认识。关于企业应该设定怎样的利润目标问题, 在经济学界曾经有过长期的争论。以弗里德曼为代表的“古典经济观”认为提供“社会产品”破坏了以利润最大化为基础的市场机制, 因而否定企业应该承担社会责任。以德鲁克为代表的“社会经济观”则强调企业是社会的器官, 企业的目的必须存在于企业本身之外, 认为企业在履行经济责任的同时必须承担社会责任。事实上, 德鲁克一开始就把社会责任列为其提出的企业设定绩效和成果目标的八个领域之一, 强调尽到社会责任不但是企业的使命, 而且企业还得将社会责任予以事业化才行。也就是说, 以承担社会责任为使命的思想应该属于一个健康的、能够永续经营的企业的核心价值观。

第四, 利润是结果不是原因。德鲁克推论, 由于企业的宗旨是创造顾客, 任何企业都与而且只有两个基本功能:营销和创新。营销是企业独特的功能。由于企业是实现经济增长的器官, 企业必须创新, 也就是提供更好更多的商品和服务。为了达到创造顾客的目的, 企业重要的管理功能之一, 就是要有效地利用一切创造财富的资源 (包括各种有形和无形的资源) , 提高生产力。按照德鲁克的逻辑, 到此, 我们才有充分的准备, 可以开始讨论利润和盈利能力。“因为利润不是原因, 利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。”

第五, 利润是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。以上论述绝非意味着德鲁克认为利润对于企业无足轻重。事实上在《管理的实践》一书的第六页, 作者即开宗明义:“企业的本质, 即决定企业性质的重要原则, 是经济绩效。”“尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所创造的影响, (但是在制定任何决策, 采取任何行动时) 同时也需要把经济绩效放在首位”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要尺度”。鉴于经济绩效对企业的重要性, 德鲁克把它作为管理层的首要职能, 而把利润看作是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。

第六, 设定和评估“必要的最低利润”标准。德鲁克认为由于运营中要承担不可避免的风险, 企业必须赚取足够的利润, 以求生存。为了经营, 管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标, 建立明确的标准, 来评估利润表现是否达到目标。

二、德鲁克管理思想的脉络

德鲁克管理思想是一个博大精深的体系。解读大师的利润观, 首先需要深入理解其管理思想形成和发展的整体脉络。

美籍奥地利管理学家彼得·F·德鲁克是公认的当代最伟大的管理宗师, 《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”, 《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。其非凡的成就得益于他特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识及睿智的才思以及其从事的职业的多样性等诸多方面。他1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭, 1931年在法兰克福大学获博士学位。1937年移居美国。早年曾在德国汉堡的一家出口公司任职。担任过重要报刊的记者、金融专栏撰稿人和高级编辑、保险公司的证券分析师、哲学政治学教授。1946年, 出版了第一本管理书——《公司的概念》。此后50多年来, 他成为美国和全世界最著名的管理咨询专家。《管理的实践》、《成果管理》、《有效的管理者》、《管理:任务、责任与实践》、《创新与创业精神》、《非营利机构的管理》等管理巨著相继问世。德鲁克的颠峰之作是他的两部同等杰出的巨著:《管理的实践》 (1954年) 和《管理:任务、责任和实践》 (1973年) 。

那国毅在《德鲁克论企业》一文中归纳了德鲁克企业管理思想的分析路径 (如图1所示) 。德鲁克首先从企业外部出发, 即从社会的角度界定企业使命。什么是使命?使命就是存在的原因, 即组织为什么要存在于社会之中?这是高层管理必须回答的问题。然后从使命出发进入企业的战略决策系统, 即制定适当的战略实现特定的使命。接着以结构跟随战略的思想分析组织结构。最后不同的结构会导出不同的结果, 即企业形成什么样的核心竞争力, 靠什么在社会中立足和竞争。

根据那国毅《德鲁克论企业》一文整理

然而德鲁克的管理思想并不局限于对企业的管理, 1999年德鲁克在自我评价, 写到:“我认为我最重要的贡献是什么?⑴早在60年前, 我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能; (2) 管理不仅是‘企业管理’, 而且是所有现代社会机构的管理器官, 尽管管理一开始将注意力放在企业; (3) 我创建了管理这门学科; (4) 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理科学是把管理当作一门真正的综合艺术。”他还曾在在1993年出版的自选论文集《社会生态学的观点——对美国情况的思考》中自称是一个“社会生态学家”, 是由于对连续性与变化的矛盾的关注从而形成了自己以后的一系列研究方向。事实上, 德鲁克习惯于把企业置于社会的背景下, 进行系统的思考。在他的视野中, 个人、组织与社会应该是一个和谐的整体, 任何不和谐都是低效的。德鲁克毕生都在致力于通过个人和组织的积极协作来促进人类自身价值的实现, 和通过使企业承担必要的社会责任, 促进社会进步的事业。

1985年德鲁克在为自己1954年出版以来一直被奉为管理学奠基之作的《管理的实践》一书再版所作的自序中写道:在我看来, 管理者的工作之所以如此有趣, 完全是因为管理是涵盖了三个方面的整体。我很快就明白:谈管理时必须将三个方面都纳入考虑:第一是成果和绩效, 因为这是企业存在的目的;第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织;最后要考虑外在的社会——也就是社会影响和社会责任。正是这种极富人文主义、实践主义精神, 以系统思考为特征的管理哲学思想构成了德鲁克独特利润思想的源泉。

三、解读德鲁克利润观

从管理哲学的视角解读德鲁克利润观, 有助于我们体察大师管理思想中的深刻的人本主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神。

1.德鲁克利润观是其人本主义信念和思想的一种体现

从上个世纪20年代起, 伴随着工人运动的不断兴起, 泰罗科学管理思想面临前所未有的挑战。在这一背景下, 人在管理中重要作用的逐渐觉醒, 西方管理思想中逐渐形成一股可以与科学主义相匹敌的人本主义思潮。作为当代最杰出、最有影响力的管理思想大师, 人本主义是贯穿彼得·德鲁克管理思想的一个基本追求。通过对人类社会中管理作用的重新理解, 德鲁克在吸收和综合了早期人本管理思想的基础上, 使人们认识到管理对于人本身生存和发展的重大价值和意义, 从而将管理提升到崇高层次。在这种境界中, 他超越了纯技术知识分割形成的限制, 对管理的本质和真谛有更深刻的领悟。

德鲁克人本主义追求从三个层面展开:管理的核心和最终目的在于它对人的意义;组织与个人的和谐关系是达到人本目标的实践基础和条件;自我管理是人自我实现的根本途径。德鲁克首先确立了以人为管理核心和归宿的原则, 随后提出建立积极的个人与组织的和谐关系, 并将管理的责任最终归结为个体的自我管理, 从而形成了由外到内, 从组织到个人的有机而一致的思想体系。尤其是德鲁克对自我管理的理解和重视使其人本主义管理思想实现了质的升华。

在德鲁克的管理哲学中, 人为第一, 经济第二, 经济必须体现为社区和社会服务这一人本要求是一种基本信念, 其利润观正是这种人本主义信念和思想的一种体现。他相信这种理想主义, 即建立一个尊重人类尊严的社会是有可能的, 因而强调企业及管理者的社会责任和道德义务;强调判定企业的好坏不能只根据利润, 还要“根据其对社会的好坏来判定”;认为创造经济业绩固然是企业的首要责任, 但不是惟一的责任。企业并不只是利润越高越好, 没有哪一个机构只是为了自己而存在, 只以自身为全部目的。它必须妥善处理企业对社会的影响, 并承担对社会的责任。管理者有责任促使符合公共利益的事物成为企业自身的利益。社会责任对于作为社会机构的企业组织不但永远不会消失, 反而会不断加强。

2.德鲁克利润观是其辩证主义思维的具体体现

首先, 从管理哲学的角度来说, 管理主体与管理客体是对立统一关系, 管理职能正是在主客体双方的协调中实现的。在德鲁克的管理哲学思想中, 最有价值的部分就是他把人当作企业最大的资源, 人既是管理的主体又是管理的客体。德鲁克认为, 企业通过富有活力的人力资源完成它的任务, 职工通过完成工作来取得成就。德鲁克说:“根据需要和机会的变化, 确保企业和每个成员的不断成长与提高, 也是管理的重要工作”。所以, 德鲁克提出把以工作为中心与以人为中心的管理方式结合起来, 就是要说明, 管理活动的有效性, 不是体现在管理主体或管理客体单方面的活动中, 而是体现在管理主体与管理客体相互作用的统一过程中。

其次, 在管理哲学中, 利益与责任也是一对辩证统一的矛盾范畴。企业利益与社会利益从本质上说, 是利益和责任的矛盾在管理中的反映。德鲁克抓住企业利益与社会利益的切合点——顾客来谈利益与责任的辩证关系问题。德鲁克首先承认:“企业的本质, 即决定企业性质的最重要原则, 是经济绩效。经济绩效是管理者的首要职能”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要的尺度”, “如果未能创造经济成果, 就是管理的失败”。然而德鲁克同时认为:正是为了顾客的需要, 社会才把财富交付给企业使用。因此, 顾客是企业的基础, 使企业得以存在。企业的目的不在于获取利润, 而在于创造顾客。也就是说, 企业在取得经济利益的同时, 要考虑到对顾客的责任、对社会的责任与贡献。

3.德鲁克利润观是其从系统方法出发的得出的必然结论

由于管理本身就是一个大的系统, 它是一个多职能、多因素、多层次的统一体, 因此研究管理问题必须从系统的观点出发。德鲁克对系统方法的运用有其独到之处:他采用了一种从外部到内部的研究思路。他首先从外部来考察管理即管理的任务, 并研究管理任务和范围及其各方面的必要条件。进而以研究管理任务为主线, 深人研究管理的成就与结果。德鲁克独特的利润观正是由于他从系统方法出发, 综合考虑管理这一系统与环境之间的作用与关系以及管理系统内部各元素之间的关系而得出的必然结论。

在德鲁克的管理哲学中, 还有一个非常重要的概念, 叫管理的时间维, 即考虑短期经济决策对环境和自然资源的长期影响, 其系统思考的方法论同样深刻地体现在他对时间维的把握上。德鲁克认为, 管理必须兼顾现在和未来, 短期和长期。“一方面, 必须使企业现在能够正常运转, 否则未来时间里就没有可以正常运转的企业。另一方面, 又必须使企业在未来能够正常运转、实现成长河进行变革, 否则它就破坏了资本——即资源为未来创造财富的能力”。从这一思想出发, 德鲁克独特的利润观可以得到另外一种阐释:企业可以将社会责任转化为商机, 即把企业对社会的影响看作是企业的责任, 如果企业能对社会问题进行一种“社会创新”, 就会直接或间接地加强企业的利益。

摘要：管理大师彼得·德鲁克认为:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是检验企业效能的指标”, “企业的目的在于创造顾客”, “尽到社会责任是企业的使命, 企业应该将社会责任予以事业化才行”, “可以将社会问题转化为商机”。本文试图探讨大师利润思想中的人文主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神, 即从管理哲学视角分析和解读大师利润观。

关键词：彼得·德鲁克,利润观,人本主义

参考文献

[1]彼得.德鲁克.管理:使命、责任、实务.机械工业出版社, 2006.

[2]彼得.德鲁克, 管理的实践, 机械工业出版社, 2007.

[3]李涛, 张宗建.德鲁克管理思想中的人本主义追求.东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2002, 4 (5) .

[4]周菲.德鲁克管理哲学思想述评.辽宁大学学报, 1997, (4) .

[5]那国毅.德鲁克论企业.IT经理世界, 2001, (S1) .

[6]张隆高.德鲁克的管理思想.南开管理评论, 1999, (03) .

德鲁克的完美管理情结 篇3

德鲁克以管理学大师著称于世，一生著作等身，但近年，许多他的追随者却更愿意将他定位为一位社会学家。追随者认为，德鲁克多年来对人性的关怀和剖析才是其作品想要表现的本质，而这一切，又恰恰是管理的根本。

在德鲁克的理论世界里，管理的本质就是“管事务，理人心”。所以，他一刻也不曾停止过对人性的研究和探讨。德鲁克生前，《纽约时报》记者曾问他：“您自觉个人有什么长处呢?”他顿了一下，说道：“我若有长处的话，可能是对商业趋势的预测能力和对人性的洞察力了。”

德鲁克本人经历过第一次、第二次世界大战，这样的社会大环境养成了他多元和平衡、宽容和选择的人生态度，不满足著书、教授及咨询，始终保持一种客观而超然、理智而务实的理念。本身的职业经历也使他产生了多元而自主的独特思维及宽阔而开放的练达胸襟，自然对人生的处世态度和人性的多样化有着深刻的认知，这些观点及经历，都一一倾注在了《最后的完美世界》的字里行间。

从《最后的完美世界》中可以看出，德鲁克对人性中的劣根性既不悲观，也不愤慨，倒更像是一个纪录者，将那段经历娓娓道来，在人与事物的互动中，人性的贪婪、腐化、泛滥、恐惧，居然战胜了公义、道德、怜悯、爱心，因而使得人类堕落、社会崩解、价值扭曲、世界败坏。

德鲁克早期极欲以有效的管理来实现“自由而有功能的社会”，要实现有效的管理必须将自己的长处，透过有目的、有条理、有系统的工作付诸实践。而长处必须以“反馈比较法”来理清自己的强项在哪。

“反馈比较法”是以18个月的目标与成果来自我检视，哪些事是做对做好的，哪些事是应该做好却未能做好，又有哪些事是不该做却做了且又做得很好的?哪些事做错了……借此来了解自己的长处，更为重要的是认知自己的价值观是什么，尤其是核心的价值观究竟是什么，从而将长处发挥建立在核心的价值观上进而贡献与绩效发挥到极致，如此，我们才称此为“有效性的管理”。每个人都能透过有效性的管理，有效地发挥自己时间的生产力、工作的生产力、组织的生产力、社会总体的生产力、国家整体的生产力以及全世界的生产力，才能获致可能的“自由而有功能的完美世界”。这就是德鲁克毕生的愿景。

本书成书于德鲁克年届七旬之时，大师已逝，不知他写作此书之时，是否还坚持自己早年的论证，所有的完美与残忍，我们唯有通过这本小说来窥视其一二。《最后的完美世界》中隐含了彼得·德鲁克的这种哲理，世界上根本就没有富或穷的国家，只有管理有效与否的国家。《最后的完美世界》也许永远无法实现，但并不代表没有努力的空间，没有实现的可能。反之，有了“有效性的管理”之后，教育和硬件的投资将是高生产力的有效依据，成效才能获得有效的保障。

《德鲁克的管理精髓》读后感 篇4

彼得・德鲁克卓有成效的管理者读后感

最近，身边的老师、同学及领导对“平衡轮”的兴趣逐渐增加，而使用过和正在使用“平衡轮”的师生，对于这个轮子能促使我们探索自我、挖掘潜能、明确目标、促进行动之功效，都有些许的感悟，用我们“杏坛教练团”核心成员的话来说，是“谁用谁知道”。而我，自然也是体验者之一，也感谢这一轮子，因为它在指引我前行。在八件事之一的“个人成长”方面，其中的一部分目标是读40本书、建立30本读书摘录、写20篇读后感。正是这个轮子，促使我读完了今年的第三本书，管理学科创始人彼得・德鲁克先生所著《卓有成效的管理者》(许是祥 译，机械工业出版社大前研一著，裴立杰译，机械工业出版社，10月第28次印刷)，并尝试着写第二篇读后感，如果说平均每月写2篇的话，写完这篇这个月的目标即算完成了，想想还是挺开心的。促使我写这篇读后感的，也是昨日晨起脑袋里突然蹦出的“思・译・行”三字，这三个字让我觉得教练技术能让我们“思・译・行”，就是能启发我们思考和构思;提升我们的翻译能力，即口译(表达、沟通)、笔译(总结、归纳);促进我们践行和行动。现在突然觉得，“思・译・行”正是领导力的一种表现(在此不再赘述，今后经过进一步的思考，会将我对这三个字的理解试着翻译出来)。

一感“贡献”

“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限、不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。”“重视贡献，还可将管理者的先天弱点――过分依赖他人，以及属于组织之内――转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。”“重视贡献，就是重视有效性。”

我们常说“助人助己”，但对这四个字的理解，非亲身实践而不能体会。我很感谢“杏坛教练团”成立以来，大家对这一微信平台发布内容的贡献，并感谢相关人员对“杏坛教练团”贡献和支持，但我想，我们的目标虽是在为营造教练文化而努力，但收获最大的是我们自己，因为希望别人积极你首先得积极、希望感染别人你首先得有资本、希望被关注你首先得足够优秀、希望团队走的更远你自己得先付出，所有的团队建设好像都应该这样，团队中的每一个人也应如此，实际也必须这样才算是一个好团队、好员工、好领导。现实生活中，我们都希望身边的环境是好的、人心是好的、团队是好的，但细想，能让别人对你好、能让你的团队优秀，是因为你做了什么?如果想收获成功，就应把愿景放在团队发展上、放在自己能为团队所做的贡献上，如是我们会不自觉的获益和成长。

“贡献”的另一个效能，是能够让我们从要求别人、关注别人转而聚焦到自己的所想、所愿、所做并启发我们思考、促进我们行动。“能力=潜能-干扰”，我们都希望自己提升能力、快速成长，而贡献是我们自我赋能、挖掘潜力的一种方式，何乐而不为呢?我们常说，群众的眼光是雪亮的，作为领导，我们是否在贡献，为群众所办实事、为团队发展所做构思和行动、为团队成员带来的感召和正能量，我觉得这都叫贡献。有句话具体怎么说记不清了，大意是“你只管默默付出，()其它的上帝自会为你考虑。”既然是这样，那我们就去贡献吧，其它的让别人去考虑，不论结果如何，自我成长即可。实际上，我们所做的所有的事情，如果自我成长了，还有什么别的结果和评价需要期待呢?

二感“要事优先”

“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就算善于集中精力。”“所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。”“严格来说，我们的问题不是缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行。”“以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。”

前段时间，我写过一篇关于“平衡轮”的玩儿法，有同事回应，怎么微信圈有这么多的轮子。现在，我试着结合彼得・德鲁克大师对于上面“要事优先”的解释，再谈谈这个轮子是不是正统、有没有功效。我们每个人心中在个人、家庭、事业、社会等方面都有诸多的愿景，而我们每天也都需要面对很多的事情。乔布斯说过“你无法预先把点点滴滴串连起来;只有在未来回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串在一起的。”也就是说，你现在每日所做的一切，在明日的将来是可以串起来的，而不是别人左右你的结果。所以我才建议大家可以先玩儿一生、或是二十年、三十年后的平衡轮愿景，然后再玩儿三五年、一年、一个月的平衡轮，逐步化八方面的愿景为八方面的行动。

既然是八个方面，就需要我们如何做到“要事优先”，在“平衡轮”练习过程中，经常有人觉得“八方面怎么可能，写不完，想做的事情太多了”，还有人冥思苦想，找不到、写不出自己的八件事。这两种情况，其一可能是什么都想要，其二是不知道自己想要什么。所以“要事优先”，我觉得能够让我们让想干事的人聚焦要事，也能引导不知道干什么事情的人思考干什么、怎么干。我想“平衡轮”这一工具，会有越来越多的人关注的，因为他管用、好用且实用。突然觉得，如有哪个部门感兴趣，不妨花上半天时间，试着用平衡轮讨论制定年度要做的八件要事、抑或是每月要做的八件事，我想出成果的事情有、完成任务的事情有、打基础的事情也有，若是真有部门做了的话，我们愿意在更大的范围分享贵团队的体会和收获。

“重将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。”是这四条要事原则，句句有教练技术的影子，是彼得・德鲁克的这本书受到了教练技术的影响，还是教练技术本身的发展来自于发展彼得・德鲁克先生的贡献，对于我这个初学教练者尚未去考究。但“People is OK、人们已具备他们需要的所有资源、每个行为背后都有积极意义、人们有能力做出改变”这些教练技术的特征内涵，与上面的四原则是相通的。现在，对有些人来说，教练是专门的职业，也就是有专业教练的存在。有人曾说：“未来教练这个职业将失业，因为老师是教练型老师、父母是教练型父母、领导是教练型领导。”既然谈领导力，我觉得教练型领导一是我们能教练自己，二是我们能用教练带团队。“教练即生活、生活即教练”，其实我们每个人或多或少的`行为都有教练技术的影子，只是我们需要提升的是整合和系统应用、需要营造的是对话的语境和环境。

三感“卓有成效”

“要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。”“所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。”

“卓有成效”是本书的定语，其实作者谈的更多的是“有效性”，不知道是不是作者觉得不加“卓”字不吸引人、书中的观点就不足以引起人们的重视，也许作者这样的目的就是一针见血的暗指我们日常工作的怪圈，好像不谈创新就不被重视、不谈卓越好像我们的人才培养就没有新方法。其实，从有效性来说，我们原来的工作有效了，创新、卓越还用大提特提?还有就是，如果只是把该做之事完成了，即只是真正实现了“有效性”就算创新和卓越?其实这里面有很多的东西需要我们思考。

“有效性”实际和我上一篇所写大前研一《专业主义》读后感是一致的。“有效性”就是“业”，即成果、效果。其实《专业主义》这本书不但适合管理干部读，也适合我们每个人读，尤其是知识分子，如何做到用“业”来支撑“专业”的头衔。“有效性”实际就是绩效导向、成果导向。教练技术曰“有效果比有道理更重要”、“不完美的行动胜过完美的等待”，这就是告诉我们要去行动而不是空想、要去实践而不是空喊、要去做好自己的事情而不是批判别人。体会作者的“严格来说，我们的问题不是缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行”这句话，有效和执行是多么的重要。

《德鲁克的管理精髓》读后感 篇5

管理的对象是人。

现代企业是一种人际组织，也是一种社会组织。管理，作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它的最终目标应超越自身。对于工商企业而言，最终目标是经济；对于医院而言，最终目标是治病救人；对于大学而言，最终目标是教书育人，并开展研究工作。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。

要说管理是科学，也至多不过是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。

管理的一个重要任务，是充分发挥资源效率。

直白一些，好的管理是投资放大器；再通俗一点，好的企业管理应该有好的利润。但是好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任。高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着把握未来的资源。

围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。

德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益，要损害或者放弃当前的既得利益，这时候选择就变得艰难。

成功的个人，专注意味着收心。面对应酬，要向钱钟书那样敢于说不，“不

必花些不明不白的钱，找些不三不四的人，说些不痛不痒的话。”。

成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。

知识型员工必须对自身的发展和定位负责。

在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。

这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。这里我特别有意的用了“改造”一词，它比“复新”一词程度更高。假如我们所说的工作周期是50年的话（这一点日益成为一种社会规范），我们就必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。

世界经合组织在1996年“以知识为基础的经济”的报告中，把知识分为：知道是什知道为什么、知道怎么做和知道是谁等四大类。德鲁克提到的“技术”，和经合组织所说的“怎么做”，以及我们日常所说的“技能”，三种说法比较相似。从这个角度，技术也可以看成是知识的一种。那么知识和技术之间究竟有什么本质区别，也不再是一个很重要的问题了。

知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。

在信息时代，获取知识不是问题，选择要获取什么知识才是问题。

员工根据自身的发展和定位，来选择获取什么知识，以及获取知识的方法；企业根据企业的目标，有权利、也有义务去指导员工更有效地“自我改造”。

知识是宝库，也是迷宫。定位准确，方法得当，就像南巡的大雁，总能达到自己的目标；如果率性而为，就是一群无头苍蝇，累得精疲力竭，还是找不到方向。

彼得·德鲁克经典语录：

1管理者，就必须卓有成效。

2“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.3“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

4我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

5智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

彼得德鲁克读后感 篇6

一、关于目标

川岛南在接任棒球队经理之后，心中就有了一个目标：让棒球队打进甲子园!虽然她不知道如何去实现目标，但是她却知道这个目标不是期待，而是自己给自己的使命，不是想让棒球队打进甲子园，而是下定决心要让棒球队打进甲子园。

启示：做任何工作，首先都需要设定一个目标，需要达到怎样的效果，不管过程如何艰难，只要善于运用方法，善于学习，用心去做，一定会有好的成绩与回报，在工作中，尤其是在中小企业工作，公司很多的政策往往是随着环境的变化不断的改变，在强调执行的文化氛围领导风格下，很多事情来不及想太多就要去推进，去执行，所以很多时候要求我们的是“先做吧，遇到问题在沟通解决”所以，不管是什么情况，要有成功的欲望，然后朝着既定的目标不断的去努力，一定会成功!

二、关于经理人资质

书中讲到经理人需要具备的能力包括：亲和力，乐于帮助他人，沟通协调能力，品格正直，以及严格要求下属等。

启示：个人也非常认同一个“优秀的管理人员能够做到己所不欲，勿施于人，在工作中严格要求自己同时严格要求下属，要让下属工作有成就感，提高下属的工作能力，回想过去两年半的职业生涯，也非常感谢我原来和现在的领导的认同，我想主要的原因就是没有对自己有清晰的定位，不知道自己的顾客是谁?我想作为HR，首先是要能够支持，服务企业的战略目标，企业在制定战略目标的同时，也可以让员工同时制定自己的未来几年的发展规划，将战略目标与个人目标进行结合，我所在的公司对HR的定位是“价值部门”，是公司希望我们能够做一些有价值的工作，提升员工的满意度，提升员工积极向上的工作氛围，不断进取，助力公司长期稳定发展。

四、关于企业的目的、管理的目的

企业的目的在于创造顾客，因此，企业有且仅有两个基本职能，即营销与创新。管理的目的在于让工作富有效率，让工作者有所成就，有成就感。

启示：HR在工作过程中，也需要做好营销与创新，了解企业的实际情况，了解员工的需求，价值观，主动的去沟通，了解更多的情况，更有利于开展自身的工作。

为了让员工有成就感，就需要让员工能承担工作责任，不断的去挑战更高的任务，让工作富有效率，就必须要加强信息的反馈与持续学习。

《德鲁克的管理精髓》读后感 篇7

一、高校班干部在班集体建设中的作用

从管理学的角度看, 辅导员的使命或任务有两个, 二者相辅相成。 一是优秀班集体的建设, 目的是保证班集体的健康成长;二是优秀学生的培养, 目的是保证学生作为班级的一员和一个人的健康成长。 班干部作为班集体的核心, 既要以建设优秀班集体为奋斗目标, 又要在班级管理工作中为每一个学生的全面发展服务, 是辅导员完成自身工作的得力助手。 在高校班集体建设中, 班干部具有双重身份, 既是学生, 又是学生中的管理者, 是教师与学生联系的桥梁。 班干部的主要作用体现在以下四个方面。

1.组织领导作用。

“班干部是班级各项活动的领导者和组织者。 在辅导员的指导下, 以学习为根本任务, 以提高学生的综合素质为目标, 根据学校工作要求和学生特点制订工作计划, 生动活泼的开展具有思想性、教育性、知识性的活动, 带领全班同学‘争先创优’, 全面提高同学们的各项素质, 并丰富同学们的大学生活。 ”[2]

2.“三自一助”作用。

班干部的第一身份是学生, 他们与普通大学生一起学习、一起生活, 最了解同学们真实的思想动态和行为表现, 最清楚同学日常生活中存在的困难和问题, 最能感受到同学们迫切的要求和心愿。 他们在完成正常的学习任务之外, 配合辅导员和学校相关部门积极带领班级学生进行自我管理、自我教育和自我服务, 是辅导员的得力助手。 一定程度上可以说, 没有班干部的积极工作, 学校学生管理工作的落实将大打折扣。

3.桥梁纽带作用。

班干部通过各种途径如班会、口头通知、网络通知等把学校的有关决策、通知传递给学生, 同时也将学生中存在的问题、意见和建议反馈给辅导员、任课教师和学校相关职能部门。 “班干部是学校和学生之间的桥梁和纽带, 起着上情下达和下情上传的作用。 ”[3]

4.榜样示范作用。

班干部是根据“自愿、民主、公开、公平、公正”的原则通过班级学生民主选举和辅导员严格考察后产生的。 班干部虽然是“干部”, 但他们的威信并不是职务给予的, 而是班级同学的信任和班干部自身的模范带头作用赋予的。 当选班干部的同学大都是那些群众基础良好、学习成绩优异、办事能力突出的同学。 作为班干部, 在学习上, 要按时上课、努力进取、成绩名列前茅;在生活中, 要严于律己、不怕吃亏, 关心和帮助同学;在班级建设中, 要积极主动、善于思考、不怕挫折, 发动同学共同参与到班集体的建设中。 这样才能得到同学们的拥护和支持, 班干部的榜样示范作用在学生中的影响是巨大的。

二、辅导员在班干部培养工作中的角色定位

培养班干部的主要目的是使班干部真正成为班集体建设中得力的领导者和组织者, 使学生真正实现自我管理、自我教育和自我服务。 因此, 辅导员在班干部培养过程中, 不能事必躬亲, 而要充分发挥班干部的主动性和积极性, 让他们在实际工作中提高自己的工作能力。 辅导员在班干部培养工作中的角色应当是统揽全局的领导者、协调者和咨询者。

彼得·德鲁克认为:“一个人要做好咨询和教育工作, 就必须真正希望别人建功立业。 这项工作要求他从以下目标出发:首先, 让别人能做他们想要做的事情, 只要那件事情不是不道德的或者不合理的就行。 其次, 这项工作要求他有让别人学习的耐心, 而不是独自去完成工作。 最后, 这项工作还要求他不以自己靠近权力中心的总部职位便玩弄权术、操纵时势和拉帮结派。 ”这就启示我们, 在班干部培养过程中, 辅导员要充分发挥班干部的主体作用, 敢于放手让班干部大胆地创造性地开展工作, 不怕班干部犯错误, 让他们在班级管理实践中提升自己。

三、班干部的培养策略

1.标准明确, 选举民主, 严把班干部的选拔关。

班干部选拔得好, 对辅导员顺利开展学生管理工作将起到基础性作用, 也是对班干部进行有效培养的前提。 因此, 应当认真考察, 严格筛选。 具体来说, 至少做到以下两点。

(1) 选拔标准明确

班干部应当是班级中的佼佼者, 他们应该是德、智、体、能各方面素质优秀的同学[4]。 首先, 班干部应具备良好的思想道德素质。 热爱集体, 团结同学, 肯吃苦, 守纪律, 为人正直, 作风正派。 “具有对同学和班级高度负责的责任心和不计个人得失的奉献精神。 具有严于律己、宽以待人的优良品质, 做事讲民主, 不独断专行。 ”[5]其次, 班干部应具备扎实的专业基础和较高的能力素质。 思想敏锐, 善于发现问题和解决问题, 善于获取信息和处理信息, 善于协调各种关系。 最后, 班干部还应具备具有良好的心理素质, 能够正确对待挫折, 敢于面对挑战。

(2) 选举方式要民主

班干部选举应采取学生自愿报名, 公开竞聘, 民主选举的方式。 班干部的选拔必须调动所有同学的参与意识, 让那些有专长、想干事、能干事、对班级具有高度责任心的同学进入到班干部队伍中。 民主选举产生的班干部, 其积极性高、干劲足、能力强、威信高, 有利于班级日常管理工作的顺利开展。 在班干部选拔工作中, 辅导员应特别注意两点:一是在日常工作中要认真查阅每位学生的档案, 加强与学生的日常交流, 研究班级中每一位同学的情况, 综合考量, 尽量动员品德好、 有能力又愿意为同学们服务的学生都参与竞选。 二是要引导学生正确使用自己的民主权利, 杜绝各种不正当的拉票行为, 营造以实际能力和群众基础为竞争力的选举氛围。

2.班干部的综合素质培养。

(1) 培养班干部树立正确的思想观念

强化班干部为同学服务的意识, 淡化“官”意识, 克服个人主义和功利思想。 班干部与一般同学相比, 不过是多了一些工作任务和一份职责而已, 他们没有任何特权[6]。 相反, 他们还要在品德、学习、能力方面严格要求自己, 以身作则, 吃苦耐劳, 享乐在后, 协调好各方面的关系, 保证班级各项工作的顺利开展。 唯有如此, 才能在班级中树立自己的威信, 才能获得同学们的支持和信服。 此外, 辅导员还应当培养班干部明辨是非、敢作敢为的优秀品质。 班干部不是来做老好人的, 而是要踏踏实实为班集体建设出力献策作贡献的, 不能害怕得罪同学, 不能一味地迎合和包庇一些学生的不良行为。 “在一个组织中, 如果人们总在关心感情问题和其他人的喜恶, 那么这个组织就不是一个有着良好人际关系的组织。 ”[7]所以, 辅导员要让班干部明确, 班干部的所有工作都是为建设一个优秀的班集体服务的, 而不是纵容同学们随心所欲。

(2) 培养班干部的工作能力

班干部是班级的核心, 是班级开展各项活动的主要组织者和领导者。 因此, 班干部要具有较强的组织管理能力, 沟通协调能力和宣传动员能力等。 班干部虽然相对一般学生来说能力较强, 但他们缺乏社会经验, 所以辅导员要有意识地在班级管理过程中培养他们应具备的工作能力。 在鼓励班干部学好专业的前提下, 一方面, 辅导员要结合日常工作适时传授给班级管理方面的知识, 培养他们的组织、管理、协调能力和团队精神。 另一方面, 要在班级日常工作实践中充分锻炼班干部的工作能力。 实践是检验能力的最好方式。 “付诸行动才是取得良好绩效的关键所在, 换句话说, 不付诸行动便是宣判自己徒劳无果。 ”[8]因此, 辅导员要充分信任、尊重班干部, 鼓励其大胆地开展工作, 充当班干部的坚强后盾。 辅导员在安排工作时, 在给予必要的指导下, 应放手让班干部独立开展工作, 给他们一定的工作自主权, 不能管得过细、过多、过死。

(3) 培养班干部的创新能力

“创新是一个民族进步的灵魂, 是一个国家兴旺发达的不竭动力”。 作为新时代的大学生, 班干部不仅要做好辅导员安排的日常工作, 更要学会反思和创造, 学会根据班级特点、学生需要和自身优势开展工作, 塑造班集体的特色。 “我是怎样工作的”及“我是怎样学习的”这两个问题, 是进行自我管理是应该最先提出来的。 班干部要善于总结自己工作中的经验和教训, 判断自己的工作方式, 充分发挥自己的优势开展工作。

(4) 培养班干部良好的心理素质

由于班干部职务本身没有任何强制力为后盾, 因此班干部在开展工作中难免会遇到困难、打击和挫折, 很容易让他们产生负面情绪和挫败感。 辅导员要经常与班干部进行沟通和交流, 了解他们的困难和感受, 培养他们宽阔的胸怀, 较强的心理承受能力和自我调试能力, 使班干部具有良好、健康、积极的心理状态。

3.加强对班干部的监督和考核。

为了充分调动班干部工作的积极性主动性, 提高班集体建设的实效性, 就必须对班干部的工作进行监督, 进行制度化、科学化的管理。

(1) 实行目标管理责任制

要明确每一位班干部的工作职责, 分工到人, 谁的责任谁负责, 充分发挥班干部的聪明才智。 班干部队伍是一个有机协调的整体, 他们在职务上没有高低之分, 只有分工的不同。 各个班委既要做好自己职责范围内的工作, 又要与其他班委做好配合和协作, 在工作中互帮互助, 相互支持, 以班级大局为重, 不计较个人得失, 齐心协力共建优秀班集体。

(2) 实行班干部例会制度和民主决策制度

辅导员要定期召开班干部会议, 让各班委就工作中存在的问题、取得的经验和教训进行讨论和交流, 通过总结反思相互学习提高班干部认识问题解决问题的能力。 民主决策制度指在班级重大事项的处理上, 要广泛征求同学们的意见, 各抒己见, 集思广益, 在民主集中制原则下进行决策。 德鲁克认为:“在一片欢呼声中出台的行政决策绝不是好决策, 只有通过不同看法的碰撞, 不同观点的对话, 并在不同判断中做出选择, 才有可能做出好决策。 ”同理, 班干部在班级重大事项的处理上必须贯彻民主决策原则, 而不能以班长或某几个班委的意志为转移进行决策。

(3) 实行全方位的班干部考核制度

考核不仅是对班干部工作成绩的肯定, 更是激励班干部更加努力提升工作水平的抓手。 实践出真知, 通过对班干部“德、能、勤、绩”等方面的考察与分析, 才能够对班干部的工作有一个客观的评价[9]。 在班干部的考核中, 尤其要区分班干部的个人成就和对班集体建设所作的贡献, 考核重点在对班集体建设的贡献、工作态度、工作数量和工作成效方面。 当然班干部也要在个人的学习和实践方面力争优秀, 但这只是优秀班干部的必要条件。 考核的目的是督促班干部自我反省和自我提高。

高校班干部的培养是一项系统工程, 只有明确选拔标准, 进行民主选举、放手让他们开展工作, 在工作过程中给予理论和能力方面的培训, 并及时进行监督, 全面考核, 才能培养出思想作风优良、专业技能扎实、工作能力突出的班干部队伍。

参考文献

[1]中共中央、国务院.关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见[N].人民日报, 2004-10-15 (1) .

[2]雷晓俊.怎样当好班干部.http://blog.sina.com.cn/s/blog_784f148f0100xqro.html.

[3]陆书建.如何发挥高校学生干部队伍的作用[J].安徽工业大学学报 (社会科学版) , 2007, 24 (2) :158-159.

[4]王爱英.高校班级学生干部选拔策略与培养机制探析[J].学校党建与思想教育, 2013 (10) :63-67.

[5]李迪.论高校班干部的培养与管理[J].太原城市职业技术学院学报, 2010 (4) :114-115.

[6]宇洁, 张静.浅谈高校团学干部的选拔与培养[J].教育教学论坛, 2014 (2) :17-18.

[7]彼得·德鲁克, 著, 约瑟夫A·马恰列洛, 修订.管理 (下册) [M].北京:机械工业出版社, 2010:192.

[8]彼得·德鲁克, 著, 约瑟夫A·马恰列洛, 修订.管理 (下册) [M].北京:机械工业出版社, 2010:257.

马奇：德鲁克之后的顶级管理大师 篇8

詹姆斯·马奇（James March）是当今最具影响力的管理学大师，在组织决策研究领域最负盛名。2003年，两位管理学者罗伦斯·普赛克与托马斯·戴文波特，发布了一张全球200位管理大师的排行榜，然后问上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师？ 结果显示，排在第一位的是20世纪最伟大的管理思想家彼得·德鲁克，排在第三位的是诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙，而排在第二位的即是马奇。德鲁克已仙逝多年，无论是从时间上看，还是从榜单上看，称马奇为“德鲁克之后的顶级管理大师”，想必没有异议。

马奇于1928年出生于美国俄亥俄州克里夫兰市，于1953年获得耶鲁大学博士学位。马奇先在卡耐基工艺学院任教，然后于1964年担任加州大学欧文分校社会科学院的首任院长，并于1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是名副其实的多领域大师，被称为全能教授。

马奇博学多才，曾经讲授的课程涉猎范围极广，包括组织心理学、行为经济学、领导力、计算机仿真、统计学等等。马奇的研究视野极为广阔且成就卓越，在组织、决策、组织学习、风险承担、信息过程等多个领域都有极深的造诣，而这也成就了马奇头上应有尽有的光环，包括美国国家科学院院士、美国艺术科学院院士、美国哲学学会会员、美国管理学院院士、美国公共管理学院院士、美国教育学院院士及海外一些研究院的院士等等。马奇同时还是18个不同国家和大学的荣誉博士。

在管理领域，马奇的研究大多围绕现代组织及其决策过程进行。马奇与赫伯特·西蒙合著的《组织》、与理查德·西尔特合著的《企业行为理论》被公认为对组织管理理论作出开创性贡献。这两本书与西蒙的《管理行为》一并成为组织管理学的经典文献，也标志着组织管理学中卡内基-梅隆学派的创立。

卡内基-梅隆学派的基本思想是：由于人和组织自身的限制，人们获得信息、加工信息的能力是有限的，人们的理性选择也有局限性。因此，人们在组织设计和组织运作中发展起一系列应对措施，如满意原则、试错学习等，来应对“有限理性”的困境。这一分析为认识和解读各类组织现象提供了独特的视角，也成为马奇诸多思想的基础。然而，马奇最为独特的贡献却来自他对卡内基-梅隆学派另辟蹊径的发展，甚至包括对其进行根本性纠偏。

另辟蹊径：学术界的堂吉诃德

如果用一句话概括马奇的学术生涯，我认为最佳选择是称他为“学术界的堂吉诃德”。这有两个原因：

第一，马奇情有独钟的文学人物就是堂吉诃德。在他以前教过的经典课程《组织领导力》的基础上，已经退休的马奇在2003年与人合作完成了一部电影纪录片《激情与纪律——堂吉诃德的领导力》。在电影中，马奇有这样的旁白：“我们生活的世界重视现实的期望和清晰的成功，堂吉诃德两者皆无。但是尽管一个失败接着一个失败，他坚守愿景和使命。他坚忍不拔，因为他知道自己是谁。”堂吉诃德的一生，是充满想象力的一生，也是富有使命感的一生，更是快乐的一生。因此，在马奇看来，堂吉诃德是领导者的最佳榜样。当代艺术作品中的堂吉诃德式人物就是美国电影《阿甘正传》里的阿甘，这也可能是人们普遍喜爱阿甘的主要原因。

第二，马奇本人的学术生涯特征正是充满想象力的一生，也是富有使命感的一生，更是快乐的一生，如同堂吉诃德。究其原因，我们不难发现马奇的思考向来是从美学动机出发，十分重视思想是否具有优美、雅致或耳目一新的特质。马奇认为，一个想法是否优美比它是否实用更为重要。多年来，他创造出许多隐喻，展现出创意十足的灵感，如有关组织决策的“垃圾桶理论”、有关学习的“热炉效应”。在长达半个世纪的学术生涯中，马奇跨界游走于众多不同领域。由此可见，马奇博学多才的动力来自他对美的追求，也正是这一特质成就了他最为独特的贡献。

这表现在以下两大方面。首先，马奇并不满意“有限理性”和“满意决策”等概念。马奇关于决策互动的研究，特别是有关模糊性的意义，是他学术思想中最具特色的部分。马奇认为，在个人或组织决策中，存在两种基本判断逻辑：一是结果导向（功利主义）的逻辑（Logic of Consequence），二是认同导向（品德取向）的逻辑（Logic of Appropriateness）。前者以成败论英雄，而后者则是以人品论英雄。在马奇之前，人们谈论决策仅仅注重理性逻辑，认为决策就是理性逻辑选择。马奇则另辟蹊径，指出理性决策最重要的根本不是对已有方案的选择，而是搜寻（甚至包括创造性设计）全新方案。马奇指出，决策者并非一面对问题就知道所有可选方案、各可选方案的预期结果，以及各预期结果的出现概率。他们需要经过搜寻才能发现这些信息。同时，注意力的分配会严重影响如何获得何种信息，进而影响决策。从理论上讲，遵循理性逻辑的决策能够降低不确定性的风险，但从实践上看，这种效果却是有限的。这是因为决策者的身份，其追求的目标，以及其所处的情境，都有可能是模糊不清的。这种模糊性主要来自负面意义，即由定义为“模棱两可”的模糊性所带来的不良影响。

其次，更为重要的是，马奇意识到了模糊性可能含有的正面意义与作用。此时，模糊性的定义不再是“模棱两可”，而是“多元解读”。模糊性定义为“多元解读”的正面意义与马奇有关“愚蠢”（foolishness）的观点密切相关。马奇专门撰文讨论“愚蠢的技艺”或“愚蠢术”，鼓励人们变得“愚蠢”。这与乔布斯提倡“愚蠢”（Stay hungry； Stay foolish）的主张不谋而和，真是英雄所见略同！例如，从不同学科窃取概念表面看来是“愚蠢”的，但很有可能是有价值的创新。再比如，玩耍时人们的举动是“愚蠢”的，但玩耍的态度（playful）却能让人放下固有的想法，换以全新的视角看待问题。与其推崇感性的美学有关，马奇认为，人们对“有趣的错”的兴趣应该超过对“无趣的对”的兴趣。

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此外，马奇有关“愚蠢”的主张与其组织学习的观点一脉相承。马奇首次提出，学习作为一种适应过程包含两种活动机制：一是路径依赖性的利用式学习，二是另辟蹊径性的探索式学习。利用式学习是指在短期之内将既有的想法、技术、战略或知识常规化、完善化、精细化，利用其来努力提高效率。与此相对，探索式学习则是指尝试全新事物，希望能找到更好的、可以替代旧有事物的全新事物。对于企业而言，利用式学习的回报显然要比探索式学习的回报更为确定、更快、更近。因此，绝大多数组织以及组织中个体在实际决策和行动中更为偏爱利用式学习、排挤探索式学习。然而，这种偏爱与排挤就会导致“能力陷阱”和“成功陷阱”。

为了鼓励组织更为兼顾长期和整体利益，并且积极探索，马奇提倡“愚蠢的技艺”，因为那些看似愚蠢、不合常规的尝试却可能开拓新的发展方向，提高组织的适应能力和生命力。马奇强调在理智之外“愚蠢”的重要性，即一种玩耍的态度，如此可以发现有趣的东西。组织要对那些“狂野的想法”、“愚蠢的想法”提供暂时的、局部的回报和保护。容纳和鼓励那些看似漫无边际和破天荒的想法，使探索式学习在制度上得到保证。同时，可以让探索式学习成为组织和组织中个体的一种“责任” ，即符合认同导向的逻辑。组织有意识地塑造有着明确风险承担期望的亚文化或角色，会促进亚文化群体和角色承担者的探索式学习功能。如果你的组织有一个“创新师”的职务，那这种身份传递给员工的一定是对不断尝试新事物、创新实践的承诺。另外，如何解释过去或现在的成功和失败经验，也会影响组织探索式学习的勇气。当成功被归因于能力而不是运气时，风险就会低估，对于“新想法”的尝试者也许就变得更多。如果你不愿意费尽周折地鼓励探索，那么就专门找一些“偏好”风险的员工吧！把这些人放在合适的岗位上，给他们足够的时间，也许能时时带给组织一份来自新鲜事物的刺激、敏感和惊喜。这正是为何3M和谷歌等大力提倡创新的公司建立独特的时间分配制度，特许员工将其20%上班时间用于本职工作以外的事情上面。

作为马奇最为独特的贡献，有关模糊性以及“愚蠢”的正面意义与作用的观点，与中国传统哲学思想有着千丝万缕的联系。

心有灵犀：中国古代哲人遇见马奇

我与马奇多年的交谈使我逐步认识到，马奇最为独特的思想与中国传统哲学不谋而合，特别是与道家思想尤其接近。马奇思想与中国传统哲学的内在联系主要表现在两大方面：

第一，马奇有关利用式学习与探索式学习既有冲突，又能互补，因此必须平衡整合的观点，完全符合中国（道家）的阴阳平衡思路。如何实现利用式学习与探索式学习两者的平衡，以及何种状态的平衡为最佳平衡，都是组织学习研究的重中之重。这就是被称为二元平衡（ambidexterity）的悖论问题。但凡是悖论问题或是两难问题都可以从阴阳平衡的独特视角进行探讨。

第二，马奇有关“愚蠢” 以及玩耍心态有助于创新的观点，同样完全符合中国（道家）的悟性思路。有趣的是，中国有一个古代寓言故事与马奇有关“愚蠢”的思想异曲同工。《愚公移山》这一中国古代寓言故事告诉我们，愚公家门前有两座大山挡着路，他决心把山平掉，而另一个老人智叟却笑他太傻，认为这不可能。愚公说：我死了以后有儿子，儿子死了以后还有孙子，子子孙孙是没有穷尽的，两座大山终究会被凿平。天帝被愚公的诚心所打动，就命令夸娥氏的两个儿子将两座大山背走了。我大胆提出如下假说：但凡能有大成就者，多少有点“傻”或“二”。这大多反映在两个方面：一是他们冒险的勇气及胆量比一般人大，二是他们吃亏的气度及容量比一般人大，所以常常被大家当作“二傻”。他们常常被人认为“不食人间烟火”，或“不识时务”。这样看来，马奇有关“愚蠢”观点很有可能发展成为一个具有重大意义的管理学理论！

此外，以上两者也高度相关，而且它们与决策模糊性的两层含义不谋而合。“愚蠢” 以及玩耍心态是探索式学习的基础和手段，可支持伟大愿景和愿景式领导，又会在大部分情况下失败。这也是悖论问题或两难问题，例如，伟大天才往往也是异端，而异端则很少是伟大天才，因此社会不能支持毫无节制的“愚蠢”，但又不得不容忍一定的“愚蠢”。同样，社会需要富有远见的人，但不需要妄想狂；然而，如果没有后者，也就不可能产生前者。总之，“愚蠢”与理性都有必要，但又相互冲突；利用式学习与探索式学习都有必要，但又相互冲突。因此，如何平衡相互冲突，但又相互依赖的元素，这是最为棘手、也最为有趣的问题。

东西合璧：

马奇思想体系的可能扩展与深远意义

我最近与马奇的对话（详见本期“前沿”文章《与马奇对话：领导力、探索式学习与本土管理学》）启发我对马奇思想新的解读，因此可能将马奇思想总结构建成为一个有机体系，并且与中国传统哲学思想整合，发展成为东西整合的产物，这对东西方都具有深远意义，也许正是各自长期困境的解锁之钥。

首先，如何成为有机体系？可将马奇思想总结构建成为一个有机体系的基础在于一个富有启发意义的比喻，即将主流研究范式比喻成为一条正道或阳光大道，而将非主流研究范式比喻成为多条旁门左道或独木桥。绝大多数人在绝大多数条件下遵循结果导向的逻辑，即选择行走在稳妥的的正道或阳光大道上（on-track），但是也有个别人在个别条件下遵循认同导向的逻辑，即选择行走在危险的旁门左道或独木桥上（off-track）。换言之，走在稳妥的正道或阳光大道上就是利用式学习，而行走在危险的旁门左道或独木桥上就是探索式学习；前者只需要聪明的推理，而后者则需要“愚蠢”的玩耍。“模棱两可”式的模糊性，对于聪明推理而言，是一个必须克服的负面威胁，而“多元解读”式的模糊性，对于“愚蠢”玩耍而言，却是一个应该利用的正面机会。以上两条道路各自有利有弊，并且相互关联。如果按照西方主流的非此即彼逻辑仅选其一，就会弊大于利；如果按照中国阴阳平衡视角选择两者平衡，则利大于弊。总之，这两条道路的比喻可将马奇思想总结构建成为一个有机体系。

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其次，如何实现东西合璧？可将马奇思想与中国传统哲学思想整合，发展成为东西整合的产物的基础在于另外一个富有启发意义的比喻，即将每一具体领域内的主流研究范式比喻成为一条主道，而将其领域内非主流研究范式比喻成为多条辅道，而且每一主道以及每一辅道都有各自的多条旁门左道或独木桥。在这种情景下，可能产生三种冲突与竞争：1、辅道与主道之间的冲突与竞争；2、辅道之间的冲突与竞争；3、主道或辅道与其相关旁门左道或独木桥之间的冲突与竞争。这一格局对主动试错的探索式学习最为有利，但同时对被动试错利用式学习也产生积极影响。这特别是在跨界（外行）创新与创业方面尤其有效。这也在美国移民模式上表现得淋漓尽致（详见本期“前沿”文章《与马奇对话：领导力、探索式学习与本土管理学》）。 因此，我们可以将创新与创业，以及动态能力等概念进一步区分为利用式与探索式两大元素，并共同构成相生相克的阴阳组合体。

最后，追寻深远意义。大约在公元前6世纪，东西较明显地形成各自独特的哲学体系。中国智慧哲学（以 “道”、“阴阳”、“悟” 三大维度为其核心内容）建立在对于整体多元以及动态变化特征的偏好之上，而西方知识哲学建立在对于个体独立以及静态稳定特征的偏好之上。因此，西方一贯强调严谨，注重精准确定（表现为对平均值、趋同性及单一排他性原理法则的偏好，例如注重正式制度化、统一标准化、线性化以及静态化；当然，这一切都由主流界定，被奉为理性原则而固化），而东方接纳模糊，欣赏灵活变通（表现为对多元组合差异性及发散权变性的偏好，例如注重非正式制度化、非统一标准化、非线性化以及动态化；显然，这一切都在挑战主流，因此无法被奉为理性原则而固化）。正如马奇本人时常所言，他最为欣赏的中国智慧是，中国人对任何选择都保留某种怀疑，并做好随时变更的准备。这正是“对”与“错”的平衡。

然而，吊诡的是，西方主流哲学虽然强调理性指导下的统一，但西方实践者并未接受，没有付诸实践；类似地，中国传统哲学强调悟性指导下的多元，也未被中国实践所接受。因此，西方实践依然充满探索式学习与突破式创新，而中国实践却缺乏探索式学习与突破式创新。

这一实践取向与历史进程有关。中国先秦的百家争鸣在西汉独尊儒家之后逐渐式微，中国传统哲学中的悟性思维被大一统精神逐渐束缚和埋没，而西方古希腊的多元开放精神在西方黑暗中世纪之后突破大一统精神的束缚和埋没，得到有效恢复。因此，中国缺乏探索式学习与突破式创新，而西方却充满探索式学习与突破式创新。

由此出发，我们即可解释一个令中国人汗颜，而且长期没有回答的问题：为何中国近代科技创新如此落后。除上述原因之外，还存在一个原因是中国长期过分偏好悟性，而缺乏理性，自然也缺乏理性与悟性的平衡整合。近代科技需要理性的假设与理性的证据，仅有悟性是远远不够的。我们必须汲取这一重大教训，这正是东西合璧以及学贯东西的根本意义所在，也更加体现了马奇作为顶级管理大师在思想上的深远意义。

李平：西交利物浦大学教授、哥本哈根商学院教授