德鲁克的名言

德鲁克的名言（通用8篇）

德鲁克的名言 篇1

1) 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

2) 有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

3) 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

4) 今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

5) 使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

6) 企业管理者，就必须卓有成效。

7) 决策需要熬受痛苦。

8) 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

9) 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

10) 要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。

11) 谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?

12) 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

13) 组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。

14) 有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

15) 组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

16) 明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

17) 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

18) 决定经济向前发展的并不是财富强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业;真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。

19) 卓有成效是可以学会的。

20) 决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

21) 除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

22) 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

23) 一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!

24) 有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?

25) 目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

26) 有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

27) 我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

28) 管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

29) 没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

30) 领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。

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德鲁克的名言 篇2

在古典经济学理论中, 一个基本假设是:每一个企业的基本目标都是追求最大利润。经济学家习惯上据此以利润动机说明企业家的行为或作为商业活动的指引。因而, 当问到一个企业是什么时, 一个普通商人或一个经济学家的答案通常是:“一个创造利润的组织。”然而, 早在1954年, 彼得·德鲁克就在其出版的《管理的实践》一书中就明确指出:“这个答案不仅错误, 而且答非所问。”在德鲁克看来:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因, 而是检验企业效能的指标……利润动机以及衍生而来的‘利润最大化’理论, 和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系。”

德鲁克对企业利润观的阐述可以概括为以下几个方面:

第一, 更注重人的因素而非利润。德鲁克以西尔斯公司的成长为例, 分析西尔斯公司如何成为一个企业的过程, 并从中得出第一个结论:“企业是由人创造和管理的, 而不是由经济力量创造和管理的。”经济力量创造了新机会, 然而企业必须仰仗某个人 (或几个人) 的决策能力, 来决定企业的兴衰存亡。

第二, 否定企业利润最大化动机。德鲁克的第二个结论是:不能单单从利润的角度来定义或解释企业。德鲁克指出:“一味强调利润, 会严重误导消费者, 甚至可能危害到企业的生存, 以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来……换句话说, 一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。”在德鲁克看来, 以利润最大化作为企业目的和动机的观念会带来危害, “导致社会误解利润的本质, 并对利润怀有根深蒂固的敌意, 使之为工业社会最危险的疾病”。

德鲁克的逻辑思想是:想知道企业是什么, 必须先了解企业的宗旨。事实上, 由于企业是社会的一分子, 企业的宗旨必须超越企业本身, 存在于社会之中。因而, 关于企业的宗旨, 只有一个正确而有效的定义——“创造顾客”。德鲁克反对传统的企业单一目标论, 他富有影响力地归纳出企业应该设定绩效和成果目标的八个领域, 并深刻地指出“由于企业的本质使然, 必须建立多重目标”。“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域, 都需要有目标。”

第三, 关于企业利润与社会责任的认识。关于企业应该设定怎样的利润目标问题, 在经济学界曾经有过长期的争论。以弗里德曼为代表的“古典经济观”认为提供“社会产品”破坏了以利润最大化为基础的市场机制, 因而否定企业应该承担社会责任。以德鲁克为代表的“社会经济观”则强调企业是社会的器官, 企业的目的必须存在于企业本身之外, 认为企业在履行经济责任的同时必须承担社会责任。事实上, 德鲁克一开始就把社会责任列为其提出的企业设定绩效和成果目标的八个领域之一, 强调尽到社会责任不但是企业的使命, 而且企业还得将社会责任予以事业化才行。也就是说, 以承担社会责任为使命的思想应该属于一个健康的、能够永续经营的企业的核心价值观。

第四, 利润是结果不是原因。德鲁克推论, 由于企业的宗旨是创造顾客, 任何企业都与而且只有两个基本功能:营销和创新。营销是企业独特的功能。由于企业是实现经济增长的器官, 企业必须创新, 也就是提供更好更多的商品和服务。为了达到创造顾客的目的, 企业重要的管理功能之一, 就是要有效地利用一切创造财富的资源 (包括各种有形和无形的资源) , 提高生产力。按照德鲁克的逻辑, 到此, 我们才有充分的准备, 可以开始讨论利润和盈利能力。“因为利润不是原因, 利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。”

第五, 利润是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。以上论述绝非意味着德鲁克认为利润对于企业无足轻重。事实上在《管理的实践》一书的第六页, 作者即开宗明义:“企业的本质, 即决定企业性质的重要原则, 是经济绩效。”“尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所创造的影响, (但是在制定任何决策, 采取任何行动时) 同时也需要把经济绩效放在首位”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要尺度”。鉴于经济绩效对企业的重要性, 德鲁克把它作为管理层的首要职能, 而把利润看作是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。

第六, 设定和评估“必要的最低利润”标准。德鲁克认为由于运营中要承担不可避免的风险, 企业必须赚取足够的利润, 以求生存。为了经营, 管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标, 建立明确的标准, 来评估利润表现是否达到目标。

二、德鲁克管理思想的脉络

德鲁克管理思想是一个博大精深的体系。解读大师的利润观, 首先需要深入理解其管理思想形成和发展的整体脉络。

美籍奥地利管理学家彼得·F·德鲁克是公认的当代最伟大的管理宗师, 《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”, 《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。其非凡的成就得益于他特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识及睿智的才思以及其从事的职业的多样性等诸多方面。他1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭, 1931年在法兰克福大学获博士学位。1937年移居美国。早年曾在德国汉堡的一家出口公司任职。担任过重要报刊的记者、金融专栏撰稿人和高级编辑、保险公司的证券分析师、哲学政治学教授。1946年, 出版了第一本管理书——《公司的概念》。此后50多年来, 他成为美国和全世界最著名的管理咨询专家。《管理的实践》、《成果管理》、《有效的管理者》、《管理:任务、责任与实践》、《创新与创业精神》、《非营利机构的管理》等管理巨著相继问世。德鲁克的颠峰之作是他的两部同等杰出的巨著:《管理的实践》 (1954年) 和《管理:任务、责任和实践》 (1973年) 。

那国毅在《德鲁克论企业》一文中归纳了德鲁克企业管理思想的分析路径 (如图1所示) 。德鲁克首先从企业外部出发, 即从社会的角度界定企业使命。什么是使命?使命就是存在的原因, 即组织为什么要存在于社会之中?这是高层管理必须回答的问题。然后从使命出发进入企业的战略决策系统, 即制定适当的战略实现特定的使命。接着以结构跟随战略的思想分析组织结构。最后不同的结构会导出不同的结果, 即企业形成什么样的核心竞争力, 靠什么在社会中立足和竞争。

根据那国毅《德鲁克论企业》一文整理

然而德鲁克的管理思想并不局限于对企业的管理, 1999年德鲁克在自我评价, 写到:“我认为我最重要的贡献是什么?⑴早在60年前, 我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能; (2) 管理不仅是‘企业管理’, 而且是所有现代社会机构的管理器官, 尽管管理一开始将注意力放在企业; (3) 我创建了管理这门学科; (4) 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理科学是把管理当作一门真正的综合艺术。”他还曾在在1993年出版的自选论文集《社会生态学的观点——对美国情况的思考》中自称是一个“社会生态学家”, 是由于对连续性与变化的矛盾的关注从而形成了自己以后的一系列研究方向。事实上, 德鲁克习惯于把企业置于社会的背景下, 进行系统的思考。在他的视野中, 个人、组织与社会应该是一个和谐的整体, 任何不和谐都是低效的。德鲁克毕生都在致力于通过个人和组织的积极协作来促进人类自身价值的实现, 和通过使企业承担必要的社会责任, 促进社会进步的事业。

1985年德鲁克在为自己1954年出版以来一直被奉为管理学奠基之作的《管理的实践》一书再版所作的自序中写道:在我看来, 管理者的工作之所以如此有趣, 完全是因为管理是涵盖了三个方面的整体。我很快就明白:谈管理时必须将三个方面都纳入考虑:第一是成果和绩效, 因为这是企业存在的目的;第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织;最后要考虑外在的社会——也就是社会影响和社会责任。正是这种极富人文主义、实践主义精神, 以系统思考为特征的管理哲学思想构成了德鲁克独特利润思想的源泉。

三、解读德鲁克利润观

从管理哲学的视角解读德鲁克利润观, 有助于我们体察大师管理思想中的深刻的人本主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神。

1.德鲁克利润观是其人本主义信念和思想的一种体现

从上个世纪20年代起, 伴随着工人运动的不断兴起, 泰罗科学管理思想面临前所未有的挑战。在这一背景下, 人在管理中重要作用的逐渐觉醒, 西方管理思想中逐渐形成一股可以与科学主义相匹敌的人本主义思潮。作为当代最杰出、最有影响力的管理思想大师, 人本主义是贯穿彼得·德鲁克管理思想的一个基本追求。通过对人类社会中管理作用的重新理解, 德鲁克在吸收和综合了早期人本管理思想的基础上, 使人们认识到管理对于人本身生存和发展的重大价值和意义, 从而将管理提升到崇高层次。在这种境界中, 他超越了纯技术知识分割形成的限制, 对管理的本质和真谛有更深刻的领悟。

德鲁克人本主义追求从三个层面展开:管理的核心和最终目的在于它对人的意义;组织与个人的和谐关系是达到人本目标的实践基础和条件;自我管理是人自我实现的根本途径。德鲁克首先确立了以人为管理核心和归宿的原则, 随后提出建立积极的个人与组织的和谐关系, 并将管理的责任最终归结为个体的自我管理, 从而形成了由外到内, 从组织到个人的有机而一致的思想体系。尤其是德鲁克对自我管理的理解和重视使其人本主义管理思想实现了质的升华。

在德鲁克的管理哲学中, 人为第一, 经济第二, 经济必须体现为社区和社会服务这一人本要求是一种基本信念, 其利润观正是这种人本主义信念和思想的一种体现。他相信这种理想主义, 即建立一个尊重人类尊严的社会是有可能的, 因而强调企业及管理者的社会责任和道德义务;强调判定企业的好坏不能只根据利润, 还要“根据其对社会的好坏来判定”;认为创造经济业绩固然是企业的首要责任, 但不是惟一的责任。企业并不只是利润越高越好, 没有哪一个机构只是为了自己而存在, 只以自身为全部目的。它必须妥善处理企业对社会的影响, 并承担对社会的责任。管理者有责任促使符合公共利益的事物成为企业自身的利益。社会责任对于作为社会机构的企业组织不但永远不会消失, 反而会不断加强。

2.德鲁克利润观是其辩证主义思维的具体体现

首先, 从管理哲学的角度来说, 管理主体与管理客体是对立统一关系, 管理职能正是在主客体双方的协调中实现的。在德鲁克的管理哲学思想中, 最有价值的部分就是他把人当作企业最大的资源, 人既是管理的主体又是管理的客体。德鲁克认为, 企业通过富有活力的人力资源完成它的任务, 职工通过完成工作来取得成就。德鲁克说:“根据需要和机会的变化, 确保企业和每个成员的不断成长与提高, 也是管理的重要工作”。所以, 德鲁克提出把以工作为中心与以人为中心的管理方式结合起来, 就是要说明, 管理活动的有效性, 不是体现在管理主体或管理客体单方面的活动中, 而是体现在管理主体与管理客体相互作用的统一过程中。

其次, 在管理哲学中, 利益与责任也是一对辩证统一的矛盾范畴。企业利益与社会利益从本质上说, 是利益和责任的矛盾在管理中的反映。德鲁克抓住企业利益与社会利益的切合点——顾客来谈利益与责任的辩证关系问题。德鲁克首先承认:“企业的本质, 即决定企业性质的最重要原则, 是经济绩效。经济绩效是管理者的首要职能”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要的尺度”, “如果未能创造经济成果, 就是管理的失败”。然而德鲁克同时认为:正是为了顾客的需要, 社会才把财富交付给企业使用。因此, 顾客是企业的基础, 使企业得以存在。企业的目的不在于获取利润, 而在于创造顾客。也就是说, 企业在取得经济利益的同时, 要考虑到对顾客的责任、对社会的责任与贡献。

3.德鲁克利润观是其从系统方法出发的得出的必然结论

由于管理本身就是一个大的系统, 它是一个多职能、多因素、多层次的统一体, 因此研究管理问题必须从系统的观点出发。德鲁克对系统方法的运用有其独到之处:他采用了一种从外部到内部的研究思路。他首先从外部来考察管理即管理的任务, 并研究管理任务和范围及其各方面的必要条件。进而以研究管理任务为主线, 深人研究管理的成就与结果。德鲁克独特的利润观正是由于他从系统方法出发, 综合考虑管理这一系统与环境之间的作用与关系以及管理系统内部各元素之间的关系而得出的必然结论。

在德鲁克的管理哲学中, 还有一个非常重要的概念, 叫管理的时间维, 即考虑短期经济决策对环境和自然资源的长期影响, 其系统思考的方法论同样深刻地体现在他对时间维的把握上。德鲁克认为, 管理必须兼顾现在和未来, 短期和长期。“一方面, 必须使企业现在能够正常运转, 否则未来时间里就没有可以正常运转的企业。另一方面, 又必须使企业在未来能够正常运转、实现成长河进行变革, 否则它就破坏了资本——即资源为未来创造财富的能力”。从这一思想出发, 德鲁克独特的利润观可以得到另外一种阐释:企业可以将社会责任转化为商机, 即把企业对社会的影响看作是企业的责任, 如果企业能对社会问题进行一种“社会创新”, 就会直接或间接地加强企业的利益。

摘要：管理大师彼得·德鲁克认为:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是检验企业效能的指标”, “企业的目的在于创造顾客”, “尽到社会责任是企业的使命, 企业应该将社会责任予以事业化才行”, “可以将社会问题转化为商机”。本文试图探讨大师利润思想中的人文主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神, 即从管理哲学视角分析和解读大师利润观。

关键词：彼得·德鲁克,利润观,人本主义

参考文献

[1]彼得.德鲁克.管理:使命、责任、实务.机械工业出版社, 2006.

[2]彼得.德鲁克, 管理的实践, 机械工业出版社, 2007.

[3]李涛, 张宗建.德鲁克管理思想中的人本主义追求.东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2002, 4 (5) .

[4]周菲.德鲁克管理哲学思想述评.辽宁大学学报, 1997, (4) .

[5]那国毅.德鲁克论企业.IT经理世界, 2001, (S1) .

[6]张隆高.德鲁克的管理思想.南开管理评论, 1999, (03) .

管理大师德鲁克名言 篇3

德鲁克认为：所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

德鲁克的观点发人深省，影响企业界至今，留下的名言有许多，下面仅是摘录：

1、创新就是创造一种资源。

2、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

3、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

4、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

5、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

6、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

7、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

8、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

9、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

10、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

11、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

12、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

13、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

14、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

15、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

16、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

17、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

18、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

19、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

20、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

21、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。

22、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

23、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

24、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

25、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。

26、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

27、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

28、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。

彼得·德鲁克成功名言 篇4

2. 一个人越好，他犯的错误就越多。因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。

3. 决定优先要点的原则：重将来而不重过去，重机会而不只看到困难。选择自己的方向，而不跟随别人目标。要高，要有新意，不能只求安全和方便。

4. 时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

5. 沟通的关键是听到没有说的内容。

6. 企业家为什么一定要学习商业模式? 当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争!

7. 每三年或四年，我就会选择另外的主题。这些主题非常丰富，包括统计学、中世纪历史、日本美术、经济学等。只学三年，虽然不能彻底掌握这个领域，但是足以了解这个领域究竟是什么。六十多年间，我就这样每隔三年或四年改变主题，坚持学习。

8. 管理上司和同事，上司并非组织图上的一个职称，也不是一种“功能”，他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事，和他们共事的部属应观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司展现最佳成效，其实这就是“管理”上司的秘诀。同样的做法，也适用于同事。

9. 目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。

10. 卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

11. 管理者五忌：(1)、缺乏正直的品质;(2)、只注意别人的弱点而不是长处的人，这是狭隘的表现;(3)、将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现;(4)、害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现;(5)、管理者对自己的工作没有高标准，使员工轻视管理者的能力，从而进一步轻视工作。

12. 无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。

13. 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

14. 在组织所有可运用的资源中，只有人是可以成长和发展的。

15. 常识往往是不可靠的，理所当然的想法往往是错误的。

16. 如何发现自己的长处?要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到了，每次使用都有意外收获。

17. 管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

德鲁克谈战略的七大本质 篇5

现在的管理业界已进入言必称战略的时代。但实际状况是，“战略”的装饰用途大于真实用途，真正能够品尝战略盛果的人少之又少。什么是战略？只要你获得了成功，你就可以给战略下个定义（或提出一种战略理论），失败者是无法给战略下定义的，其他人只能看看教科书上的定义：“战略就是决定全局的计划。”在书面上，战略是一种明明白白的东西，在战场上，战略是另一种若隐若现或根本看不见踪影的奇妙东西，只有具备非凡的洞察力从而对它产生独到的见解，你才能进入战略艺术的天地。研究战略理论属于科学，制定战略方案则属于艺术范畴。任何一个优秀的战略，都是一个独到的发明。在各种令人目不暇接的战略理论中，其背后究竟隐藏着什么永恒不变的东西，是战略家们最需要思考和探索的问题。

一、战略就是要与众不同

“突然性是战略的本质。”英国军事理论家利德尔·哈特在《战略论》中这样写到，虽然《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》中都有“出敌不意”说法，但德尔·哈特的这句话比的更为传神。时至今日，在战争理论领域，对战略的这一特性，无人敢有疑义。大工业兴起后，管理作为一门独立的科学诞生了，并且把战略这一概念引入了管理学。百年以来，战略的“出敌不意”特性，始终被放在显著的位置，而且越来越突出。当代战略理论领军人物迈克·波特的三大一般性战略中的“差异化战略”就是这个原理（另外两个是“聚焦战略”和“总成本领先战略”）。“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。”迈克尔·波特这样描述着竞争战略。

上世纪70年代，美国营销专家杰克·特劳特指出了著名的定位理论：“定位就是要与众不同、独特的差异化，它是战略的全部。”在特劳特最新出版的《与众不同：极度竞争时代的生存之道》中，他再次就“与众不同”发表了看法，言语措辞无不耸人听闻：不能实现差异化，就只有死路一条！特劳特指出，在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。“你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。”至于策略方面，成为第一、拥有特性、领导地位、经典、市场专长、最受青睐、制造方法、新一代产品、热销都能帮助企业成就“差异化”。例如，“成为第一是个差异化概念”是指，如果你已经占据了第一的位置，在竞争对手试图模仿你时，他们所做的一切只会强化你的品牌在顾客头脑里的印象。第一个向市场推出小型厢式车的克莱斯勒公司，至今依然是小型厢式车行业的龙头老大；惠普公司保持着台式激光打印机领头羊的位置；太阳（Sun）公司开发的工作系统同样拥有稳固的龙头地位。又如，“拥有特性是个差异化概念”说的是，拥有自己的特征或独特之处，从而与别的公司有显著的区分。可口可乐是最早的可乐类产品，所以其顾客群体的年龄较大，于是百事将自己定位为“更年轻一代的选择”上，从而获得了成功。“差异化”抑或是“与众不同”，这其实是特劳特“定位”思想下最为重要的原则。事实上，特劳特不停地创新和完善其定位理论，从最开始的《定位》到《22条商规》到后来的《新定位》再到《与众不同》以及现在的《终结营销混乱》，万变不离其宗的是对“差异化”这一概念孜孜不倦地追求。他要让人们确信“依据消费者的心智确立起来的品牌认知，将会成为企业竞争的核心资源”。特劳特在书中反复提到的“以常识审视商业”，其本意无外乎是“要简单、直白地告诉你的客户‘我们是做什么的’以及‘为什么就要买我们的产品或服务’”。

有一个误区需要予以提醒，说因为要“出敌不意”，所以战略是一个需要保密的“阴谋”，这是错误的概念。一般来说，战略是无需保密的，需要保密的是战术。如果一个战略需要保密，这个战略就未必是一个好战略，或者是把战术误认为战略，对一个指挥员来说，没有什么比把战略和战术混为一谈更糟糕的了。

二、战略就是理性地放弃

德国军事理论家克劳塞维茨指出，“战略最重要而又最简单的准则就是集中兵力。”以便“能够在决定性的地点保持兵力和物质条件上的优势。”这一原则在管理学之战略理论中照样通用。说“战略基本上就是一个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。”要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易被模仿。因此迈克尔·波特说道：“战略，其核心是选择不做什么。”特劳特在倡导“差异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。早在《定位》一书中，特劳特便提出企业应该“聚焦”，让自己的品牌成为同种类产品的代名词，并且坚持专一的“专家”形象，拒绝品牌延伸的诱惑。而在《与众不同》中，特劳特进一步谈到，不管规模大小，企业的战略都应该围绕自身的核心竞争力而制定。这是因为，人们会对那些专注于某个领域或产品的企业留下深刻印象，他们会视这样的企业为“专家”。特劳特认为，企业不论规模大小，专注与否才是王道；做涉足广泛的多面手，不如做专注于某一领域的佼佼者。当然，需要指出的是，聚焦某一产品的企业保持自己的专一性，这不是说从此不再涉足其他业务了，以为这样会破坏在顾客心目中的专家形象。毫无疑问，这显然是曲解了特劳特的本意。请注意，他说的是不盲目、冲动地多元化经营，而非固步自封、死守一个领域。或者说，在战术上可以考虑多元化，但在战略上，只有专业化才是正途。恰如克劳塞维茨所说:“在战术上兵力可以逐次使用，而在战略上却只能同时使用。”宁高宁对于专业化与多元化的争议又有自己的独到的看法：“不能拘泥于某种理论。我们的思路是，集团将以多元化发展平衡产业风险。但下属每一个单体又是专业化。

三、战略是一种团体的思维

克劳塞维茨说：“只有从战术出发，才能真正理解战略。”战略不是挂在墙上的标语口号，也不是厚厚的一个文本，它体现在每一个团体成员的语言和行动中；它不只是统帅部的事情，它是一个集团所有人共同的事情。中粮集团董事长宁高宁认为，“战略在根本上应该是一种思维方式”,“是团队在商业过程中的思维方式。”“我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的,要是那样，企业的事就太简单、容易了。”他认为战略过程是开启团队思考的过程，“战略制定过程中写成的文本只是阶段性思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。”只有这样,战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉的学习型组织理论同样体现了这一原则。真正的学习型组织不是看书考试，而是要“不断思考, 不断搜寻信息，对外界变化迅速作出反应。”战略的思维过程也是提升团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程，只有公司管理层建立这样一系列的思维方式，才能使战略变得鲜活生动，与时俱进，关注内部，更关注外部。大凡优秀的战略，总能引导大家去想问题，久而久之，就会形成一种视角——一种集体的视角。

四、战略是一套连贯的动作

克劳塞维茨说，“只有战争的效果才能反映战略的正确与否。”因此，“战略必须到战场上去，去现场处理各种细节问题，不断对总的计划做必要的修改。所以，战略在任何时都不能

停止工作。”“战略默默无闻地为赢得胜利做好准备，这是一件困难的工作，几乎得不到任何奖赞扬，只有取得胜利后，战略才显得光彩和荣耀。”电影本来是一幅一幅拍在电影胶片上，电影胶片快速播放，电影上人动作就连贯了，我们看不出之间有痕迹。战略也是如此。真正优秀的战略并不需要刻意为之，也不需要专门做所谓的战略性工作，战略完全可以是企业日常工作的水到渠成。一个水到渠成的战略，可能是战略的最高境界。一个良好的战略必须具备持久性，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略。战略之难不在于知，而在于行。专注于行动，是战略的真相。这就引发了另一个相关的问题：战略和战术的关系问题。管理大师德鲁克认为，“战略是由战术组成的。如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是面向未来的“纸上谈兵”。另一方面，如果战术没有整合于统一的战略计划之中，那么它们只不过是权益之计，是一种猜测，并且会指引错误的方向。”

五、战略必须简单明了

战略不只是统帅一个人的事，团体中的所有指战员都将牵扯其中。只有简单明了，才能便于一个团体共同思考和行动，并减少误差。克劳塞维茨说：“整个作战过程好像是一部有很大阻力的组合机器运转，所以在纸上很容易就制定出来的计划只有经过巨大的努力才能实施，因此，必须采取简单易行的方式。”拿破仑说：“军事艺术是一种执行命令的艺术，一切复杂的计谋都应当抛弃掉，简单明了是执行军事行动的首要条件。”特劳特说：“定位的传达要务必简单。而且往往越是简单、越是有用、越是具有杀伤力。”日本明治维新领导人西乡隆盛也曾经说：“战略若太复杂，必然失败。”

需要指出是，这里的简单是复杂表象背后灵魂的闪现，不是空洞无物的瘪三式的简陋，它需要一种能力，一种置次要枝节与不顾、直奔主体、突出要点的能力。前苏联散文大师巴乌斯托夫斯基说：“要知道的详尽，才能写得简练。”

六、战略不是刻意规避风险

德鲁克认为：“战略规划并不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。”这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险,甚至造成某些灾难。经济活动的本质就是承担风险，经济学中有一个理论——贝姆-巴威克定律认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性,即更大的风险，才能提供更大的经济成果，他认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。不要企图去追求一个尽善尽美的战略，世界上不存在完美无缺的战略，再好的战略也和风险紧紧相连。一个刻意规避风险的战略，往往是一个低劣的战略，一个一事无成的战略。这又往往与该指挥员的勇气有关。

七、战略需要胆量陪伴

有太多的优秀战略是事后总结出来的，在一开始，没有任何人敢说“ 这是一个优秀的战略。”这是因为战略的实施是如此地复杂，一切都在云雾之中，一切进行得很缓慢，自己的和别人的疑虑、异议和意见，以至不适时宜的懊悔等都能发生较大的作用。在战术上，至少有一半的情况是人们亲眼观察到的，但在战略上就不同，一切都必须依靠猜想和揣测，如果胆量比较小，在应该行动时就陷入错误的疑虑中。对此，克劳塞维茨说道：“战争是充满危险的领域，勇气是军人应该具备的首要品质。”“智力和认识力受胆量的鼓舞越大，它们的作用就越大，眼界也就越开阔，得出的结论也就越正确。”“如果丧失了勇气，那么任何军事艺

术都无济于事。”胆量和勇气分两种，一是天生的胆量和勇气，二是在丰富的生活经历中锻炼出来的敏锐的洞察力和坚定的自信心带来的胆量和勇气。二者往往交织在一起，很难把他们分清楚，也无需区分，但有一点必须明确，战略者的胆量和勇气必须是自发和自然的，在而不是强制和强迫的，更不能是装模作样的。

优秀战略的背后，隐藏着杰出的统帅，杰出统帅的背后，隐藏者过人的胆量和勇气。

德鲁克论管理者的工作 篇6

——彼得·德鲁克论管理人员的工作

现代管理学之父彼得·德鲁克德鲁克在他的著作《管理的实践》中指出，管理人员有两项特殊的任务（企业中其他人都不需要担负这两项任务，而且凡是必须承担这两项任务的人都是管理人员），第一项任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正整体，该整体能够把投入其中的各项资源转化为比各项资源的简单总和更多的东西。为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源——尤其是人力资源，这是创造出一个真正整体的唯一途径。

管理人员的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的需求。他如果牺牲了当前的需求和长期的需求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处。

为了完成这两项特殊的任务，管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来才能把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

首先，管理人员要制定工作目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。管理人员要把这些目标告诉那些同目标实现有关的人员。制定目标是一个平衡的问题：在经营成果和实现信念之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标要求管理人员具备分析和综合的能力。

其次，一个管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动和关系，对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。然后把这些单位和作业组合成为一个组织结构，选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力，由于是与人打交道，所以要求有正直的品格。

再次，管理人员要负责激励和信息交流工作。在日常的工作实践中，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”进行激励，并同下级、上级和同级之间经常的进行相互信息交流。激励和信息交流所需要的主要是社会方面的技能，主要是正直的品格和综合能力

管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员要为每一个人确定一种业绩衡量标准，使员工集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作，管理人员对成就进行分析、评价和解释。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是滥用来从外部和从上面控制员工。

最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。该项工作要求有分析能力和正直的品格。管理人员的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项，而每一项工作都要求有不同的品质和条件。

德鲁克的名言 篇7

彼得·德鲁克是当代国际上著名的管理学家,被誉为“管理大师”。美国管理协会曾说“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话,那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”他曾担任过由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。德鲁克一共有几十部著作都对世人产生了深远的影响,其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位。正如德鲁克自己所言他最重要的贡献:“早在60年前,我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能;管理不仅是企业管理,而且是所有现代社会机构的管理器官,尽管管理一开始就将注意力放在企业;我创建了管理这门学科;我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”《世界经理人》的总编辑刘澜曾经说过:如果只读一个管理作者,那就读德鲁克;如果只读一本管理著作,那就读《管理的实践》。足见德鲁克的《管理的实践》的重大影响力。

在《管理的实践》中,管理层管理的功能即管理企业、管理管理者、管理员工的工作始终贯穿全书。本文主要分析管理的首要职能———管理企业。德鲁克阐述的管理企业与现在盛行的管理方法———价值工程思想异曲同工、不谋而合。本文从价值工程的视角来研究德鲁克的管理企业。

1 价值工程的基本思想[1]

价值工程(VE)起源于美国,是20世纪40年代以后发展起来的一种现代管理方法。价值工程是通过各相关领域的协作,对所研究对象的功能和费用进行系统分析,不断创新,旨在提高研究对象价值的思想方法和管理技术。价值工程中的价值是对象所具有的功能与形成功能的费用之比,是衡量一个对象经济效益高低的尺度。价值工程以消费者的功能需求为出发点;价值工程对所研究的对象进行功能分析,系统研究功能与成本之间的关系;价值工程致力于提高价值的创造性活动;而且价值工程应有组织、有计划地按一定工作程序进行。

功能分析和价值评估是价值工程的核心。功能分析就是把价值工程所研究的对象的功能进行抽象而简明的定性描述,并将其分类、整理和系统化的过程。功能分析包括价值工程对象的功能定义、功能分类和功能整理三个步骤。价值评估又称功能价值评价,是定量地确定必要功能的价值,即找出可靠地实现必要功能的最低费用,并把这最低费用作为该功能的目标费用,同时找出实现该功能的现实费用,将目标费用与现实费用相比较,求出分析对象的功能价值及其改善期望值,然后选出功能价值低、改善期望值大的功能作为价值工程的重点研究对象,并采取适当措施加以改进,提高其价值。

价值工程的精髓在于有目标的创新,即经过功能价值分析,确定出创新的目标,而后寻求达到这一目标的有效途径,创造性贯穿于价值工程研析过程的始终,更集中体现在它的创意思考和方案创新,从而形成较完善的价值改进方案。总之,价值工程就是企业站在消费者的立场上,通过功能分析和功能价值评估,不断创新,以最低的成本来满足和提高顾客追求的价值的管理思想和方法。

2 德鲁克管理企业中体现的价值工程思想

德鲁克在《管理的实践》中对管理企业有其独特的见解和看法。德鲁克对管理企业的阐述主要包括企业的目的、企业的功能、企业的事业及企业的目标和活动分析四个方面[2],这四个方面同时又都体现了价值工程思想。

2.1 企业的目的——价值工程的出发点

要想知道企业是什么,必须先了解企业的目的是什么,并且企业的目的必须超越企业本身即存在于企业本身之外。由于企业是社会的一分子,因此企业的目的也必须在社会之中。所以德鲁克界定的企业的目的只有一个即创造顾客。《管理的实践》中西尔斯公司的例子就很好的说明了企业的目的。西尔斯公司是由于罗森沃尔德的创新才成为一家企业,创造了大量的顾客,这是西尔斯公司发展的第一个阶段;因为伍德将军的市场分析和创新才有了西尔斯公司成功发展的第二个阶段。

价值工程的出发点就是站在顾客的立场上不断满足顾客的需求,从而创造更多的顾客。顾客是企业的基石,是企业存活的命脉,企业只有不断地创造顾客才能有长远的发展。西尔斯公司发展的两个阶段都是以创造顾客为目的,也正是因为怀着这样的目的去分析和创新才有了辉煌的成就。

2.2 企业的功能——价值工程的精髓

由于企业的目的是创造顾客,所以任何企业都有两个基本功能,而且也只有这两个基本功能:营销和创新。营销是企业的独特功能,企业有别于其他组织,是因为企业会营销产品或功能。德鲁克认为企业是实现经济成长、扩张和改变的具体器官,所以企业的第二个功能是创新即提供更多更好的商品和服务,创新出现在企业的所有领域、所有部门、所有活动中。企业是通过营销和创新来创造顾客,所以管理企业必须具备企业家精神而且必须是一项创造性而非适应性的任务。

创新是价值工程的精髓,贯穿于价值工程始终,尤其是价值工程中的创意思考和创新方案更需要创新。只有创新,才能创造更多的顾客,企业才能更好地发展。西尔斯公司的罗森沃尔德和伍德将军正是通过创新才创造了大量的顾客从而取得了公司的发展。

2.3 企业的事业——价值工程的功能分析

德鲁克认为管理层在管理企业前应先回答三个经典的问题:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?要回答“我们的事业是什么”,只能从外向内看,从顾客和市场的角度来观察企业所经营的事业,因为这个问题并非由生产者决定,而由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题,首先要明确企业的顾客,而后再界定顾客购买的产品和服务。“我们的事业将是什么”这个问题牵涉到四个问题即市场潜力和市场趋势;经济发展、流行趋势和品味的变化,或竞争对手的动作分别导致市场结构的变化;改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法的创新;未充分满足的顾客需求。“我们的事业究竟应该是什么”这一问题,应根据市场分析和顾客需求及“我们的事业将是什么”来综合考虑回答。

德鲁克提出的这三个问题正是价值工程的核心内容之一——功能分析。功能就是价值工程分析的对象能够满足人们某种需要的一种属性。企业将其事业作为价值工程的研究对象,企业事业的功能是在满足顾客需求的同时还能给企业带来盈利。企业对事业的功能分析就是对事业进行抽象、整理和系统化,找到企业事业的本质,从而设定正确的企业目标。

2.4 企业的目标和活动分析——价值工程的功能价值评价

明确了企业的事业后就应该设定企业的目标。任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域,都需要有目标。企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个:市场地位、创新、生产力、实物和资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。企业要想达到目标,有必要进行活动分析。

活动分析也就是价值工程的功能价值评价。企业活动的功能价值评价是对企业的各项活动的八个关键领域分别进行定性和定量分析,比较其价值,从中找出企业中改善余地大的的必要活动,并采取适当措施加以改进以提高这些活动的价值。同时通过功能价值评价可以剔除许多毫无必要、应该取消的活动。

3 结束语

从上面的分析可以看出,德鲁克在《管理的实践》中对管理企业的独特见解与价值工程思想有着密切的内在联系,我们完全可以用价值工程思想来解析德鲁克对于管理企业的认识和思考。所以通过价值工程的出发点、精髓、功能分析和功能价值评估,我们可以定量的分析如何去管理企业而不仅仅局限于定性分析。这种客观的定量分析使管理层能够掌握管理企业的实质,从而更好的管理企业。

正如张瑞敏所言“《管理的实践》这本书让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题,进行整体的系统的而不是局部的孤立的管理,从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理,并在成功的管理实践中得到升华。”总之,德鲁克对管理企业所体现的价值工程思想对现代企业管理具有深远影响,更好地推动了现代企业管理发展。

参考文献

[1]王乃静:《价值工程概论》[M];经济科学出版社,2006(6):1-142.

个人管理经典：德鲁克的七次经历 篇8

1 目标与远景――威尔第的话

18岁的彼得・德鲁克看了19世纪意大利著名作曲家威尔第1893年80岁时创作的关门之作，非常为之倾倒。他于是去阅读威尔第本人撰写的书，在其中，当威尔第被问及像他这样一个被认为19世纪最重要的歌剧作曲家之一的名人，在他这个年龄还要从事创作歌剧这样的艰巨工作，是否要求太高了的时候，他回答说：“我的一生就是作为音乐家为完美而奋斗。而完美总是躲着我，我当然有义务去追求完美。”

2 “上帝能够看到神像的背面”――菲迪亚斯如是说

公元前440年左右，菲亚迪斯接受任务去雕塑24以后的今天依然矗立在雅典帕农神庙顶上的神像。至今这些神像仍被认为是最伟大的西方传统雕塑作品之一。但是，菲迪亚斯前去所要工钱时，却遭到了雅典城司库的拒绝。

“这些神像，”司库狡辩道，“高高矗立在神庙顶上，并且是在雅典最高的山上。除了神像的正面之外，其他几面没人能够看到。而你却雕刻了神像的全身，连没人能够看见的背面也雕刻了，浪费了我们不少的钱财。”

“您错了，”菲迪亚斯反驳道：“上帝能够看到神像的背面。”

3 继续学习――一名新闻记者的决心

20岁时德鲁克曾经是法兰克福最大的报纸金融和外交栏目的新闻记者，一个记者必须撰写许多题材的报道，所以他决心掌握许多领域的知识，至少做一名胜任工作的记者。他在下午和晚上的时间学习国家关系与国际法、社会和法律制度史、历史和金融等。

在未来的人生中，德鲁克逐渐养成了习惯，并且能够持之以恒。每过三四年，他就选择一个新的学科。例如，统计、中世纪史、日本艺术或经济学。要精通一门学科，3年时间的学习是绝对不够的。不过，要了解一门学科，3年的时间就足够了。

60多年来，德鲁克坚持一次选修一门学科。“这种学习习惯不仅为我打下坚实的知识基础，而且迫使我接触新学科、新学说和新方法，因为我学的每一门学科都有不同的假说，并且采用不同的方法论。”

4 回顾总结 ――主编的倡导

当他从事新闻行业的时候，当时五十开外的主编总是培养和训练他手下的这一帮记者。他每周都要和每个记者讨论完成的工作。元旦过后和六月暑假开始之前每年两次，都要用一个星期六下午和星期天全天来讨论、总结在过去六个月里完成的工作，

德鲁克后来一直记得这位主编的倡导，之后从他在美国担任教授时起，他每年暑假都要安排两个星期的时间，对自己上一学年的工作进行回顾、总结，先回顾做得好的但仍然或应该做的更好的方面，然后是做得不好或应该做而没有完成的事，最后确定在咨询、著书和教学方面应该优先完成的工作。

5 “在新的职位上应该做些什么”――资深合伙人的告诫

1933年德鲁克到了伦敦，他先是在一家大保险公司做证券分析师，1年后就任一家成长迅速的四人小银行做银行经济师和3个合伙人的助理。尽管2个年纪较轻的合伙人对他称赞有加，但几个月后银行的创始人、那个年长的合伙人把德鲁克狠狠斥责了一番：“你甚至比我想象的还要愚蠢，而且比你自己有权做的还要愚蠢。”老先生接着说，“我知道你在那家保险公司，证券分析做得很好。但是，如果需要你做证券分析，那么就会把你留在那里。你现在是合伙人的行政秘书，而你却仍在做证券分析。要在新的岗位上发挥效能，你现在应该做什么？”

自此以后，德鲁克完全改变了自己的行为和工作方式。每到一个新的岗位，他总要问自己这样一个问题：“在新的岗位上，我现在应该怎样做才能发挥效能？”

德鲁克发现他的很多咨询客户有同样的经历，他们把自己的成功归功于一个已经去世多年的上司，而且这个上司对他们的要求就如同伦敦那位年迈绅士当年对德鲁克的要求一样：迫使他们思考新职位对他们提出的新要求。

6 以书面形式记录下来――耶稣会会士与加尔文会会士的发明

欧洲的两个宗教组织在15世纪、16世纪发挥了支配作用，它们采用相同的方法取得成功，它们从一开始就采纳相同的学习纪律。

每当耶稣会的神甫或加尔文会的牧师要做任何重要的事时，譬如说进行一项关键的决策，他们被要求把预期的结果以书面形式记录下来。9个月以后，他们必须按照预期结果对实际结果进行反馈分析。这样，他们很快就能知道自己在哪些方面做得很好，自己的优势在哪里，并且也能知道自己必须在哪些方面抓紧学习以及必须改变哪些习惯。最后，他们还能知道那些方面自己缺乏天赋并无法胜任。

德鲁克自己采用这种方法至少有50年了，他说“这种方法能够揭示一个人的长处（一个人能够了解自我，这可是最重要的事），并且指出哪些方面需要改进，需要哪种性质的改进，以及没有能力做的事和甚至不应尝试的事。”

7 “凭什么不被世人忘记”――熊彼特如是说

在熊彼特逝世前几天，德鲁克和他的父亲去拜访了了他，德鲁克说他永远不会忘记父亲和熊彼特的那段对话，熊彼特说，“我现在已经到了知道‘靠著书立说事无法被世人记住’的年纪。除非在生活方面与众不同，否则一个人就不会与众不同。”