Kappa

Kappa（共8篇）

Kappa 篇1

摘要：自立门户后, 陈义红对Kappa的定位进一步明确:一是要与李宁有差异化, 二是要做成国际名牌, 与国际一线品牌耐克和阿迪达斯看齐。

Kappa为运动品牌注入了时尚性感的因素, 开创出了不同于专业运动服饰的全新定位。其轻资产的企业结构可以专注于品牌运营, 巧妙实现四两拨千斤的营销效果, 获得巨大的财富回报。

70年代初期, 意大利发生了一场深刻的社会文化变革, 可以称之为是反抗、叛逆的年代。与此同时, 服饰文化也随之改变, 西装革履不再受欢迎, 休闲服装开始流行。Kappa应运而生, 标志中背靠背坐在一起的一男一女, 代表了运动、青春及热情的生活方式。

从1998年到2002年, Kappa共赞助了27个国家的220个运动队, 涉及的体育项目多达16项, 其中包括足球、滑雪、板球、沙滩排球、曲棍球。在2002年的韩日世界杯上, Kappa因以意大利队队服的身份出场而广为人知。此外, Kappa还从音乐、电视、电影院、常规庆典等方向入手, 对不同的娱乐行业进行了大量有针对性的推广活动。

一段艰难的日子

2001年, Kappa进入中国, 把中国内地的总代理权交给了李宁公司。意大利总部并未意识到中国市场的特殊性和复杂性, 全盘照搬意大利的运营模式, 导致Kappa的销量多年没有起色。少得可怜的销售额, 甚至无法维系当时200多家专卖店的渠道成本。

2004年, 李宁公司计划在香港上市, 在国际咨询公司的建议下, 准备放弃Kappa这个“烫手山芋”。于是, 2005年7月李宁公司进行改组, 将Kappa的运营完全交给原CEO陈义红组建的中国动向来打理。陈义红卖掉手上所有的李宁股权, 以4481.4万元的价格购入了80%的动向股份, 就此脱离李宁公司, 完成了从职业经理人到企业家的转型。

自立门户后, 陈义红对Kappa的定位进一步明确:一是要与李宁有差异化, 二是要做成国际名牌, 与国际一线品牌耐克和阿迪达斯看齐。为此, 必须转换原有的代工体系, 重新选择国际一流品牌的代工厂商。如此一来, 无论是加工环节, 还是原料采购, 成本都明显增加。对于一家刚刚独立核算的小公司, 风险和压力可想而知。

思变后勇敢转型

2004年, Kappa全球会议在澳大利亚举行, 韩流Kappa那些个性的造型、张扬的色彩给陈义红留下了深刻印象。出于运动的需要, 市场上大多数运动服装都是宽松型, 而韩国Kappa的风格却背道而驰, 强调的是年轻人的时尚动感, 产品色泽艳丽、款式新颖, 不像要摆在商场的体育专卖区, 倒更像是为时尚人士量身设计。震惊之余, 陈义红发现这是一个突破的契机, 于是重金邀请Kappa韩国设计总监Steve Hong加盟动向。承诺给Steve Hong的30万美金年薪, 当时公司只有能力承担一半, 另外一半由陈义红个人支付。

陈义红希望能带领Kappa中国走一条与耐克、阿迪达斯、李宁截然不同的路, 不再定位专业体育用品, 而是追求时尚与运动的完美结合。告别对“专业性”的追逐, Kappa更趋向于时装, 销售对象也不再限于运动爱好者, 延伸到了那些推崇运动精神、却不怎么运动的18—30岁的年轻人。动向将Kappa的品牌诉求确定为4个主题:运动、时尚、性感、品位。

为了让管理层接受品牌新的定位, 陈义红一次次地组织开会, 并将会议放到北京三里屯、后海和樱花东街的酒吧里, 让高管们逐渐理解将Kappa完全定位为时尚产品的合理性和必然性。

第一批时尚款式做出来后, 经销商几乎都不认可, 为了提高经销商的积极性, 陈义红决定采用寄售方式, 即经销商不用预付款就可拿货试销。这孤注一掷的冒险举动, 意味着万一滞销, 动向本已捉襟见肘的现金流就会全部变为存货。

幸运的是市场传来振奋人心的消息, 经销商们要求补货的订单象雪片一样飞来, 中国动向涉险过关, 终于趟出了一条创新之路。仅一年时间, 动向便扭转局面, 销售收入达1.48亿元, 盈利4051万元。到了2006年, 销售额一举突破10亿元, 全国专卖店超过1400家, 成为泛体育用品行业的一匹大黑马。

轻资产带动高增长

中国企业长于制造而短于品牌运营, 根据微笑曲线理论, 只能长期缩守国际价值链的低端。中国动向为国内企业做出了表率, 以轻资产获取高利润。

中国动向是典型的轻资产运作模式, 将生产几乎全部外包给国内的100余家供应商, 仅拥有一家可以灵活加单的直营工厂。在国内的3个物流中心也全部外包给第三方运营。销售则完全依靠大约3000家的专卖店, 其中97%以上由代理商经营, 只有极个别的直营店。这种轻资产模式为动向带来极大的竞争优势, 国内市场的资金周转天数仅为23天, 存货周转天数为42天, 远超同行其它公司。

此外, 中国动向还有一套灵活而反应迅速的供应链系统。订货会上收集的订单一般只给工厂下大约75%, 再加25%的材料储备, 然后根据信息系统反馈的全国销售情况, 将所有商品划分为滞销、正常和畅销3类, 以便及时修正给工厂的指令, 有效减少积压的同时提升了资金的利用率。

2006年初, Kappa的意大利母公司BasicNet出现财务危机。中国动向以当时被视为天价的3500万美元, 买断了Kappa在中国内地及澳门的品牌所有权, 为公司的未来发展打开了广阔的空间。

2007年10月10日, 陈义红控股的中国动向于香港联交所上市, 募集资金达7亿美元。2008年, 在北京奥运会的刺激下, 中国动向给投资者交出了一份漂亮的成绩单:全年销售额达33.2亿元人民币, 与2007年度17.1亿元的销售额相比, 增长了94.2%;净利润达到13.7亿元, 年增长率达86.4%。

2008年5月, 中国动向通过附属子公司收购了日本Phenix公司91%的股权, 该公司不仅拥有Kappa在日本的代理权, 而且在日本已经有52年的历史, 旗下品牌Phenix占有全球滑雪及户外运动服装最高的市场份额, X-NIX、Inhabitant等品牌在日本也具有一定知名度。完成收购后, 中国动向除了将这些品牌收入囊中外, 还收编了Phenix公司的59名研发专家, 研发实力迅猛增长。

早前, Kappa品牌的经营权分散在3家公司手中, 分别是意大利的BasicNet、日本Phenix和中国动向。在并购Phenix之后, 中国动向对Kappa在全球的发展拥有了更多发言权。

四两拨千斤的传播技巧

其他运动品牌一般会选择赞助中超、NBA、CBA等知名度大的体育赛事, 以及热门的专业运动队, 赞助费动辄几千万元。而中国动向没有随波逐流, 每年在品牌推广上的投入仅4000多万元, 却收到了非凡的广告效应。

Kappa没有大牌的代言人, 也很少赞助大型赛事。它独辟蹊径, 首先是与娱乐界人士及主持人保持良好关系, 让这些公众人物身着Kappa服装亮相, 巧妙地增加了Kappa曝光率。比如赞助梦舟足球队, 让井冈山、孙楠、黄健翔等热爱运动的明星穿上Kappa服装, 做到了体育与时尚的结合。2006年世界杯期间, 中国动向每周都会赞助一些演艺明星飞赴德国观赛, 这些明星在央视世界杯节目中身穿Kappa出场, 产生了良好的广告效应。

即便在专业类比赛中, 中国动向也注重娱乐与体育的联动。2007中国网球公开赛, 中国动向“娱乐”、“专业”并举:赛场内, 裁判、捡球员、球迷都穿着Kappa;赛场外, 吸引年轻人驻目的“嘉年华”、“啦啦秀”也穿着Kappa。

其次是利用植入式广告, 比如用热门的城市题材影视剧, 来扩大Kappa品牌影响力。在观众眼前出现的频率高了, 如润物细无声般进入人们观念中, 自然会对品牌生出好感。

Kappa 篇2

核转录因子kappa B与急性肺损伤

急性肺损伤(ALI)是多种原因引起的、临床上以进行性呼吸困难及难以纠正的、低氧血症为主要表现的肺部继发性损伤,是肺组织失控性炎症反应的结果.目前严重的ALI即ARDS的.死亡率仍高达40%～60%,危害极大.尽管近年来对其进行了广泛的研究,但其发病机制还远远没有完全明了,故其目前乃至今后都将是呼吸系统及危重症领域的研究热点.大量研究表明细胞因子的过度表达及其相互作用是发生ALI的根本原因,调控机体炎症反应是治疗ALI的根本手段.细胞因子的表达受特定转录因子的调控,其中核转录因子kappaB(NF-κB)参予多种细胞因子及炎症介质基因的转录调控,在炎症反应的细胞因子网络调节中起重要作用[1].近年来NF-κB与ALI的关系也逐渐引起重视.

作 者：罗真春 凌宗秀  作者单位：重庆医科大学附属第二医院急诊科,400010 刊 名：重庆医学  ISTIC PKU英文刊名：CHONGQING MEDICINE 年，卷(期)：2006 35(3) 分类号：Q591.2 R655.3 关键词：核转录因子   kappa B   急性肺损伤  

Kappa 篇3

在国际足坛上，意大利足球队具有很重的分量，然而你知道2000年欧洲足球锦赛上意大利队球员穿的是什么品牌的球衣吗？是Kappa。当时意大利队半高领、紧身、中袖的Kappa牌球衣，几乎是一个无法超越的经典。Kappa（中国）总经理秦大中有理由相信，如果意大利队不是在决赛终场前几十秒败给荷兰队，那将是意大利Kappa千载难逢的品牌宣传机会。

现实中的秦大中就像特立独行的蝙蝠侠，更喜欢穿着印着极度夸张字母的Kappa城市系列夹克，开着他那辆保时捷跑车在夜深人静的时候狂飙一通。Kappa在中国市场的销售额，2001年为1500万元，2002年为4500万元，熬过艰难的瓶颈期后，Kappa实现了跨越式增长，2006年的销售额将突破7亿元。

“纯粹体育”水土不服：换一条腿走路

2002年涉足中国市场的Kappa将自己定位于专业体育运动商，然而在与耐克和阿迪达斯“硬碰硬”的较量中，Kappa尝到了失败的滋味。秦大中说：“Kappa在错误的时间、错误的地点打了一场错误的不对称战争。”Kappa(中国)被意大利Kappa教条主义给蒙蔽了一把，因为来自意大利Kappa的专家坚决要求初涉中国市场的Kappa保持“意大利通心粉式的原汁原味”。

“Kappa（中国）必须听从商标持有商Kappa（意大利）的意见。作为一种惯性，过分乐观的意大利人更希望在中国完完整整地延伸Kappa品牌，也就是走‘纯粹体育’的道路。这种情结让当时的Kappa（中国）在产品方向以及市场策略和布局上都面临极大的困扰。Kappa的产品线包括两大块，其中一块是纯粹体育，非常专业，引进时我们把所有的精力都集中在专业这一部分，而在这个领域耐克和阿迪达斯就成为Kappa最强大的对手，耐克和阿迪达斯赞助一个项目的钱款抵得上Kappa全年的市场推广费用。”秦大中回忆说，产品视野的局限所带来的水土不服直接导致Kappa（中国）在2002年、2003年严重亏损，入不敷出，几乎到了崩溃的边缘。

2004年，秦大中偶然发现Kappa原来还有另外一条时尚产品线。这条被Kappa忽略了的产品线强调的是生活化，采用紧身、时尚、活力运动的设计风格，运动和休闲被很好地结合起来，设计师把体育精神融汇其中，但它又不是纯粹专业的体育用品，更像是出现在T型台上的时装，而不是驰骋赛场的战袍。秦大中意识到，Kappa之所以失利是品牌和产品定位错误导致的。因为在纯粹的体育产品领域，对手是如此强大，而这一领域所对应的是真正的运动员，人数少得可怜。但更多的人在喜欢运动的同时更喜欢运动精神和身穿运动装备所带来的愉悦感，对于运动装备，他们主要是出于心理上的需要，而不是运动机能上的需要。

秦大中开始进行大刀阔斧的变革，变革的核心就是把Kappa的品牌诉求和产品形象由体育化转变成时尚生活化，但仍然保留其运动内涵。

“当时要做的这个转型，Kappa(中国)内部也有巨大分歧。很多人认为这种转型几乎不可能成功，因为时尚类Kappa产品被很多人认为并不是体育用品，至少不是人们常见的体育用品。内部的争吵和分歧是如此严重，以至于我不得不在酒吧、KTV这样的地方开经理会。”秦大中说，当经理们置身于娱乐化和年轻化主导的环境之中，支持纯粹体育路线的人越来越少，越来越多的人发现，中国真正需要Kappa品牌的，是那些时尚人群。由此，Kappa产品线转型进一步引发的品牌形象、渠道改组以及机构人员变革也得以顺利进行。

时尚化和生活化的性感是Kappa最核心的竞争力

Kappa的核心优势在于产品线上的综合设计能力，是“穿上Kappa服装就给人年轻、时尚、性感的印象”。设计能力被强化，被Kappa放在竞争力的第一位。秦大中偏执地认为：“消费者不缺衣服，缺的是能够满足心理需求的衣服。时尚化和生活化的性感是Kappa设计的精髓，保留Kappa的原汁原味和改进产品的设计风格要靠设计师。没有顶级设计，消费者就不会认同你的产品。 ”

色彩设计被置于战略高度，秦大中希望把跳跃的运动色彩带到时尚产品里面去，因为亚洲和欧洲市场在色彩流行方面存在很大的差异：欧洲市场即便是生活化的产品也会比较含蓄，但在亚洲市场就会比较跳跃，更有激情，更奔放，更夸张。Kappa（中国）目前已经拥有独立把握产品流行颜色和潮流趋势的核心能力，形成了与其他品牌色彩上“泾渭分明”的品牌区隔。尽管Kappa意大利总部每年都会派设计师帮助Kappa(中国)进行产品设计，而且每年都提供2000多款产品设计作为资源平台，但是秦大中依然认为远远不够。

“传统的品牌代理商是不会有设计机构更不会有设计师的，Kappa（中国）则不同，我们有数量庞大、水平堪称一流的设计师队伍，有些设计师的年薪高达数十万美元。产品设计投入所带来的是高附加值和高回报。在Kappa（中国），数十人的设计团队与数百人经营团队的资源投入成本相当。只要需要，在资金方面，我们不遗余力。”为了争取到顶级设计人才，秦大中甚至已经着手与有着“设计大师摇篮”之称的伦敦艺术大学在战略性创意、设计及概念创意、材料和加工、项目管理等方面展开广泛合作，力求将全球最新潮的创意思维和活力注入到品牌建设和产品研发中。

“紧身的性感”一直以来都是Kappa的特色，在一些特定款型，其他品牌至少有五个以上的尺码，但是Kappa只有三四个。“很多人经常向我抱怨Kappa尺码偏小，其实我们把衣服做小的目的不是要节省成本，而是要把产品做给身材最好的那部分人去穿，‘饥饿战术’的目的是要告诉消费者Kappa才是真正的美体。穿上Kappa人都为我们做了广告。” 秦大中解释说，虽然很多身材臃肿的人会感觉Kappa的尺码偏小，但是无数魔鬼身材的“样板效应”会让这些人对Kappa更加痴迷。

整合营销价值链条：反应更准更快

目前Kappa（中国）的经销商数量非常少，稳定经营的只有五十多个，相对集中意味着更容易沟通和管理，也更容易让经销商在特定区域做大做强，其中一个最大的经销商拥有100多家店面。这种现象在其他运动品牌的经销商中实属罕见。与其他运动品牌大幅度削减甚至废止大客户的政策相比，Kappa采取了反其道而行之的做法。对于不断增加经销商来实现销售的做法，秦大中并不认可，认为经销商僧多粥少，他们无法扩充实力，扩大市场；竞争开店往往会导致竞争恶化甚至引发价格战，而大客户政策可以让经销商看到如果市场做起来，整个篮子里的鸡蛋都是自己的。

Kappa对销售网点的布置并不是按照地域划分的，而是按照消费能力划分区域市场，尽可能在那些消费能力非常强的地域做大、做深市场，因为秦大中很清楚，东部的某些县级市甚至比西部的省会城市消费能力都强。Kappa并不急于拓展网点数量，也不鼓励经销商追求单店面积，而是关注“店面平效指标”，也就是每平方米能够产生多少销售额。目前，Kappa最好的“店面平效”为每平方米10万元，而其他品牌一般只有3万元。

“我不仅仅关注Kappa的速度，还要关注零售商的库存。我们不会给经销商派发进货指标，也不会要求经销商无目的地降低库存，因为库存过低意味着大量销售机会的无端浪费。”

在秦大中看来，维系经销商的方法并没有想象中的那么复杂，其实道理很简单，就是给经销商更多的利益：设定一个平均价格，务必追求供货商的平均价格相对一致，保持充分公平的平均供应率；在固定成本相对稳定的情况下，靠大客户的扩张数量来获得经济上的增量价值，据此给优秀的大客户以特殊的优惠政策；对超出销售指标的部分毫不吝啬地予以奖励，比如奖励保时捷跑车。

此外，Kappa利用分销资源管理软件将销售终端与代工厂商予以联网，根据库存弹性调整生产和配送节奏，将存货周转控制在22天至45天，力求终端和上游保持一致，减少库存浪费和无效生产。

用有限的力量挤更多的奶

Kappa的广告投入与其他国际品牌相比简直是九牛一毛。秦大中认为：“Kappa必须坚持以小搏大，用有限的力量挤更多的奶。”既然常规的广告投放和赞助模式在资金有限的情况下都失去了合理性，最好的广告当仁不让的就是Kappa产品本身了。

对Kappa来说，优秀的设计不仅仅是一种时尚，也可以变成一种广告行为。秦大中深信Kappa夸张的衣服就是最好的广告，越夸张意味着越个性。比起其他运动品牌来说，Kappa更像是特立独行、我型我秀的个性化产物。极为张扬的色彩，略显怪异的搭配，紧身瘦腰的贴身效果，夸张的字母搭配，这种恰到好处的差异化给了Kappa赛场之外更多的品牌活动空间。

作为体育运动品牌，Kappa并没有过多的选择专业体育赞助路线，而是更青睐“业务体育化、专业时尚化”路线。秦大中向赛场外投入了更多的目光，把Kappa所投放的“电视广告位”集中在时尚类节目主持人的身上，为那些大受欢迎的时尚类节目主持人提供Kappa时尚装备。这类主持人往往是时尚先锋，是青少年服饰潮流的意见领袖，而且时尚类节目的播出时间和播放频率以及影响力都相当可观。这一赞助已经让Kappa成为时尚风向标，越来越多的时尚类节目主持人开始跟风扎堆穿着Kappa，赞助效果就像是“天上掉下来的‘免费’馅饼”。

秦大中说：“Kappa喜欢在一个赞助领域不断投入进行精耕细做，依靠赞助主题不断去深挖其精神内涵来延伸我们的产品创意设计。首先要想清楚我们要做什么，Kappa要做的体育是个性化的运动，要把运动精神融汇到我们的时尚类产品中。有了这样的分析，不管有没有市场，有没有前景，它就是我的理想愿景，那我就持之以恒地去做。”

正是出于这种考虑，Kappa进入中国后不久就一直持续倾力赞助有“电子竞技世界杯”之称的ESWC中国区选拔赛，并携手中国排名第一的电子竞技俱乐部wNv-Gaming征战国际市场。在赞助电子竞技之后，秦大中开始试探性地针对游戏细分市场设计Kappa产品，结果卖得“一塌糊涂”，wNv主题的服装几乎全部脱销。

KAPPA的差异化营销 篇4

差异化的品牌再定位模式

“定位之父”特劳特和里斯首先提出了品牌再定位的概念。所谓再定位，就是对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长点与活力。它不是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场的磨练之后，对原有品牌战略的一次“扬弃”。站在组织战略的高度来看，因为企业面临的外部环境发生了变化，企业的组织战略也必须作出相应的调整，这当然也包括品牌定位。

中国动向接手K A P P A品牌之后，所做的第一件事情就是根据中国市场的竞争格局对品牌进行重新定位。原有的意大利KAPPA走的是传统运动服装的路线，这样一来，KAPPA就要和耐克、阿迪达斯、李宁等品牌竞争，与这些品牌相比，KAPPA明显处于劣势。在国际上，KAPPA品牌的表现每况愈下，濒临亏损。中国动向接手KAPPA品牌之后，敏锐地洞察到，如果沿用KAPPA品牌原有发展路线，将难以与耐克等品牌竞争。只有走差异化路线，才有希望觅得生机。正如美国营销专家凯文·莱恩·凯勒所说：能够把某个品牌与同一参照系里的其他品牌区别开来的强烈、独特与良好的联想，是品牌定位取得成功的基础，品牌定位必须营造一种强烈而有效的差异点。

中国动向将KAPPA的品牌诉求确定为以下四个主题：运动、时尚、性感、品位。KAPPA的这种定位，我们很难将其与传统的运动服装联系在一起，因为传统的运动服装追求宽松、透气性能。但现在KAPPA的定位是全新的，即定位运动服装时尚化。KAPPA是如何打破传统运动服装的定位，转向“运动+时尚”的路线呢?经过缜密的市场调研之后，中国动向有个惊人的发现，年轻消费群体中的大部分人群其实并不需要专业的运动服装，他们需要的是一种运动的感觉。KAPPA开创了一个新的消费群体，其核心客户是18～30岁的年轻人。

品牌重新定位后，产品和研发体系也必须作出相应的调整。中国动向在产品设计上秉承东西融合的理念，从意大利总部2000多种设计款式中精心遴选设计元素和资源，再通过二次设计，最后合成“运动、时尚、性感、品位”风格的产品。KAPPA之所以受到年轻消费群体的青睐，在很大程度上源于其对色彩的理解和把握。熟悉KAPPA的人都知道，其旗下的产品，每种颜色就代表一个国家。这样，KAPPA的产品色彩异常鲜明，而人们也乐于接受这种独具匠心的设计款式。其夸张、出位的设计和颜色搭配，更加符合意大利品牌的血统。就产品款式而言，KAPPA的版型偏瘦，“紧身的性感”也成为KAPPA的招牌。在一些特定款型，其他品牌至少有五个以上的尺码，但是K A P P A只有三、四个。“我们选择把产品做给身材最好的那部分人去穿，‘饥饿战术’的目的是要让穿上KAPPA的人都为我们做了广告”。中国动向CEO秦大中解释说，虽然很多身材不那么纤细的人会感觉K A P P A的尺码偏小，但是无数魔鬼身材的“样榜效应”会让这些人对K A P P A更加痴迷。

目前，KAPPA的设计师团队多达4 0人，这基本上是一个时装品牌设计团队的规模。2 0 0 9年7月，KAPPA开始与阿迪达斯前环球创作总监Michael Michalsky合作，开发及推出K A P P A品牌的新产品系列，将进一步加重产品的时尚性，表现出与阿迪达斯旗下的三叶草时尚系列正面竞争的姿态。

品牌买断模式

中国动向之所以能够在短时间内异军突起，其中一个很重要的原因就是其在发展过程中买断了KAPPA品牌的中国市场使用权。构建商业模式中很重要的一点就是“提升竞争门槛，掌控他人不可复制的核心资源”，而这又是企业风险投资的关键支撑点。只有掌握了不可复制的能力，企业才能构建竞争门槛，从而拥有高竞争门槛的定价权基础;有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。

品牌就是一种核心资源。中国动向发展过程中关键的一点就是，当KAPPA母公司遇到问题、业绩下滑之后，中国动向果断向摩根士丹利融资3800万美元，取得了KAPPA在中国市场的使用权。很多中国企业正是因为没有掌握核心资源，尽管可能赚取一时的利润，最终还是难以摆脱为他人做嫁衣的尴尬境地。KAPPA在取得KAPPA品牌核心资源之后，得以长期控制中国业务，将命运掌握在自己的手中。可以说，KAPPA中国之所以能够从李宁公司旗下的一个“鸡肋”业务，变成一个价值30亿元的企业，其根源就在于中国动向身份的改变，源自控制力的彻底掌握，由此也体现出“控制力”之于商业模式的重要性。

在中国市场占据主动之后，中国动向又将目光瞄准了亚洲时尚的前沿——日本。2008年4月，中国动向收购了拥有KAPPA品牌在日本所有权与经营权的Phenix公司。这充分体现了KAPPA“单一品牌国际化，区域多品牌”的品牌管理模式。中国动向计划发展成国际化的单一品牌正是占有其9 0%以上销售收入的KAPPA品牌。而Phenix公司不仅拥有KAPPA品牌在日本的所有权和经营权，也是KAPPA品牌在全球的三个所有者之一。此外，旗下更有滑雪运动品牌“PHENIX”。这些条件皆与中国动向的战略目标相吻合。收购Phenix之后，中国动向也在其国际化征程上走出了第一步。

“轻公司”模式

KAPPA打造了一个与李宁类似的“轻”公司模式，这让KAPPA能够保持较高的毛利率，并在短时间内形成庞大的经销网络。施振荣先生提出的“微笑曲线”告诉我们，在产业链中，品牌附加值主要体现在微笑曲线的两端，即研发和销售，处在中间的制造环节利润最低。服装行业是典型的“微笑曲线”行业。深谙此理的中国动向决定做一家纯粹的品牌管理公司，舍弃制造环节，即只做设计、下订单，不做直营店，将所有店面交给分销商，而且一个大区仅限一个代理商，避免恶性竞争。这样，便获得了快于国内同行的资金周转和存货周转。在生产方面，KAPPA的产品制造几乎全部外包给国内的100余家供应商，仅在江苏太仓拥有一家内部工厂。部分时尚成衣产品可以由内部工厂生产，而更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，则交由外包商生产。这些成衣出厂后被运到位于北京、广州和江苏昆山的三个物流中心，基本能够辐射华北和东南部的高增长市场区域，之后再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。

另一方面，为了使销售渠道也变“轻”。中国动向不设任何大区经理，通过43家经销商管理全部店铺，对经销商的市场也不做太多干预，仅在部分区域设立为数不多的直营店。除了上海和深圳，都采取单一客户制，通过资源集中让经销商在特定区域有相当的主动权和积极性。中国动向还借助一套店铺评级体系及公开的店铺支持标准，给予店铺直接的货架返利或者装修返利，极大地刺激分销渠道的快速拓展。

渠道差异化模式

越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。唐·舒尔茨指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。市场是动态的，市场的变化必然要求企业对营销策略作出相应的改进，随着现代市场消费结构的不断变化，消费者的需求呈现多样性的发展，势必引起商品流通中各个环节的不断变化。相应的企业的通路结构也在发生变化。从消费者方面，消费者在购买产品、购买批量、等候的时间、出行的距离和售后服务的要求等方面，都已经发生了很大的变化。渠道本身的目标就是要满足消费者的服务需求，服务需求发生变化了，销售渠道也要进行相应的变革。

KAPPA之所以在短期内实现了跨越式增长，一个重要的原因就是其渠道模式的不断创新。改变品牌定位之时，经销商普遍对KAPPA新产品缺乏信心。KAPPA为了让经销商接受全新的产品，作出了一个重大的决定：改赊销模式为代销模式。这相当于库存风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次渠道创新，KAPPA新产品得以全面上市并迅速风靡市场。

当其他体育品牌大幅度消减甚至废止大客户政策的时候，中国动向却反其道而行之。通过整合营销价值链条使得自身的品牌运作系统反应更加准确、快捷。可以说，渠道模式的创新为KAPPA在中国的成功奠定了坚实的基础。

中国动向发现，随着人们生活方式的改变，电子商务是大势所趋。传统企业涉足电子商务采用混合渠道利大于弊。通过合理的营销策略，线上渠道与线下渠道完全可以进入“纳什均衡”，实现整个渠道整体利润的最大化。

中国动向采用了以下策略避免渠道冲突，首先，线上和线下渠道进行分工协作，通过自建B2C商城的形式，以厂家的高度面向全国的消费者，打破地域限制。其次，让线下的渠道商成为中国动向网络商城的线下延伸。中国动向根据销售收入给予线下渠道一定的返利，这在一定程度上实现了线上线下渠道的合理分工，减少了线上、线下渠道之间的摩擦。

传播差异化模式

传统体育用品包括耐克、阿迪达斯、李宁在内，一般一年订四次货，但走时尚路线的E s p r i t、JackJones则是一年订12次货。中国动向能够一年订1 2次货吗?显然，以目前中国动向的研发实力，还跟不上这个速度，所以，KAPPA的时尚不是泛时尚，而是体育的时尚。为了彰显体育时尚，就是要在整合传播的过程中打一种“运动心+时尚形”的精神。为此，K A P P A与LYCRA联合举办的“衣慕倾心劲侣霏扬”打造时尚情侣巡演活动在全国展开，该活动分别在杭州、深圳、武汉和大连热力上演。活动当天，好男儿魏斌、张晓晨和巫迪文等作为评委和颁奖嘉宾莅临现场并倾情助阵。动感十足的热舞，性感、时尚的K A P P A炫装展示，上演了一出KAPPA运动时尚秀，让观众大呼过瘾的同时也让他们深切地体会到了KAPPA运动、时尚的品牌特点。时尚慈善夜活动、CCTV模特大赛、以及多个乐队及歌手等，多角度展现了KAPPA运动、时尚、性感、品位的品牌个性，在时尚领域中展现着独特的魅力与风采。郭品超连续两年担任KAPPA代言人，尽显健康活力。

网络渠道除了传统的渠道属性外，还带有相当程度的媒体属性。KAPPA不仅在淘宝商城上开有旗舰店，还尝试了全新的促销模式。2009年12月，中国动向尝试引入娱乐明星入驻淘宝商城做客服，依靠明星的号召力与“粉丝”带来的火爆人气打响年末网络的收官之战。其中，KAPPA品牌代言人阿信将做客淘宝商城，以KAPPA淘宝商城网络旗舰店客服的形式进行促销活动。据悉，此次阿信扮演“史上最牛客服”将重点吸引KAPPA品牌和阿信的双重粉丝，预计将与“一元秒杀”带来的疯狂血拼效果相同，在短期内聚集大量网购人群。同样，2009年11月11日光棍节时，K A P P A凭借

全场5折，促使其淘宝商城网络旗舰店销量比平日暴增近40倍，一举超过400万元。

KAPPA模式的启示构建核心竞争力

普拉哈拉德提出了企业成功定律：N=1和R=G。他认为互联网、数字化、产业和技术边界融合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也出现相应的变革，并开创消费者和企业之间新的动力机制。在当今世界，正在进行一场根本性的商业变革，企业创新的基本原理正是N=1和R=G。

N=1是指某位消费者在某一时刻的体验，这样它就意味着价值的基础是消费者独特的、个性化的消费体验。R=G是指来自多方的资源，它们往往遍布于全球各地。中国动向的实践恰好印证了大师的观点。一方面，中国动向以消费者为中心，为其创造了独特的价值体验 (N=1) ，比如根据中国消费环境和竞争格局，对KAPPA品牌进行品牌再定位，走“运动+时尚”路线。同时，并在全球范围内整合资源 (R=G) ，比如永久购买KAPPA品牌中国区使用权，将非核心业务外包等。

优化商业模式

德鲁克曾经说过：“今天企业之间的竞争已经不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。中国动向成功的背后，勾勒出一条清晰的商业模式。品牌买断模式、轻公司模式……一系列商业模式上的创新形成了一个完整的赢利链条。动向模式的成功不仅值得服装企业认真品味，对于其他行业也有不小的示范意义。

网络背景下的战略重构

古拉斯卡在《I T不再重要》一书中曾经指出，未来IT依然重要，但已如同水电一样成为一种基础性资源，而不是核心竞争力的体现。他的观点引起了一番争论。事实上，IT依然重要，其最重要的价值在于对市场的重构与协同。在激烈市场竞争引发的刚性需求下，贯穿企业前后端的电子商务应用是必然趋势。在全球网络化的今天，电子商务不仅仅是商务的电子化，更是依托信息技术手段对商务流程的整合优化，其核心价值在于帮助企业及消费者提高效率、优化流程、降低成本，电子商务从最初的信息服务必将逐步发展成为服务于供应链全流程的新服务。KAPPA试水网络渠道，不仅是对其渠道、品牌的进一步延伸，也必将孕育着其商业模式的下一次创新。

Kappa 篇5

东风雪铁龙、Kappa，以及汽车改装，这3个风马牛不相及的事物联系到一起肯定会令人很好奇。这种融合多少会令人联想到SMART，这个由德国梅赛德斯-奔驰和瑞士钟表集团斯沃奇(Swatch)合作的产物，标新立异是它们不变的追求。这辆东风雪铁龙C2 Kappa版是由Kappa设计、北京Theway汽车改装施工改造的，其光鲜亮丽的亮相背后同样有令人叹为观止的改装手法。

我们都知道，东风雪铁龙C2是在东风标致206的基础上设计制造并推上中国市场的，因此除了外观内饰不同外，其底盘形式、发动机系统、减振系统等方面几乎与206完全相同，这就使得C2拥有很广泛的改装部件供选择。

本车的大包围是在206的原装位包围上改造完成，该款包围为玻璃纤维材质，质量轻盈、易于进行形状剪裁。按照Kappa的运动时尚设计，Theway的技师们用胶泥在前保险杠包围上捏制犀利动感的线条，彻底地改头换面：车身侧部的裙边则依然采用该款大包围向外凸起的线条，将前包围的线条延伸；而在车尾部的保险杠上，技师们同样用胶泥捏制出更加夸张的造型，让C2的尾部摒弃原有的圆润，增强了棱角的机械感。除了包围改动，技师们还为C2的车灯进行改造，同样在车灯的上部用胶泥修整变换了车灯的形状，让原车明亮的大眼一下子变得如横眉立目一般，到此为止，这辆C2的外观改装还没有结束，技师们还将该车的发动机盖“拍扁”，让发动机盖从上而下延展下来，并盖住了一部分大灯，立刻给人以“邪恶”的感觉。泥捏造型的改装方式让人看着大呼过瘾，这就像设计师剪裁时装、建筑师和泥做房子模型一样，无处不体现着大脑与双手的完美结合，人类的智慧在此被发挥到极致。

当所有的外观改装完毕之后，紧接着就是程序复杂的喷漆工作。这辆C2的原车为黑色，要想将它全车颜色能够由内到外地统一色调，可不是一件容易的事情。技师们将车辆的车门、玻璃、橡胶密封条等部件全部拆下，为车身、车门、大包围等部件进行完整喷漆，最终均匀地将车身变成白色。

前面提到，由于国内推出的C2和206为同一平台生产，因此很多部件在两车上都可通用。技师们为其换装了运动套装减振，降低了大约30mm车身高度，令其看上去更加跃动，再有，该车还使用了来自Supersprint的尾段排气系统，其排气声音变得低沉有力。本车的轮圈改装同样不落俗套，技师们将个性的多辐式铝合金轮圈进行褪色处理，并一并喷涂成白色，使之更加配合车身的样式。

Kappa 篇6

1工作原理

1.1 扫描

扫描探头分为两种工作方式:

(1) 扫描全框镜架左、右镜圈:对全框镜架, 扫描后, 在显示屏上给出左、右镜圈的形状, 以及镜架的几何中心的水平距离。

(2) 扫描单一镜片、撑板或模型板:半框、无框镜架, 以及配单一镜片, 需扫描镜片、撑板或模型板。

1.2 输入指令进行磨边

(1) 控制键盘:

输入指令。例如选择镜片材料、尖边类型、尺寸、强制尖边、光学中心位置、瞳距、渐进镜片瞳高等等。

(2) 显示屏:

显示加工信息。

(3) 磨边:

除了镜片轴、砂轮组之外, 有一镜片扫描装置。在输入加工指令后, 扫描探头会扫描镜片前后表面, 而后在显示屏上显示未来加工出的镜片的3D图像, 可以显示镜片各个部位尖边形状比例, 确认后即可进行磨边。

2维修

经过多年的维修积累, 现总结列出几例常见的故障现象及维修处理方法:

故障一:探头故障。

会提示A02错误代码, 检查探头杆的洁净情况, 若有异物, 清除异物并对探头进行自检:点击“开始”键清除错误信息, 点击自动维护菜单, 按下第9 键后并且按第5 键, 进入检查界面, 执行测试 T4 和T5, 如果测试“OK”关闭设备, 然后重新开启。

故障二:砂轮移动故障。

会提示A05错误代码, 清除人工转动轮子确认在磨舱内没有任何异物, 然后进行自动测试:点击“开始”键清除错误信息, 点击自动维护菜单, 按下第9 键后并且按第5 键, 进入检查界面, 执行测试3, 如果测试“OK”关闭设备, 然后重新开启。

故障三:砂轮脏。

会提示A13错误代码, 砂轮需要清洁, 用特定的釉轮 (粗磨轮、精磨轮有各自清洁的釉轮) 分别对粗磨轮、精磨轮进行清洁, 用清洁棒对抛光轮进行清洁, 每个清洁轮至少进行3次清洁过程。

故障四:磨边舱灯泡不亮。

磨边舱灯泡损坏, 需更换灯泡:将电源插座拔出, 逆时针旋转灯罩, 取下灯罩, 轻按灯泡, 逆时针旋转取下灯泡, 按上新的灯泡 ( 30 V 100 mA) , 插上机器电源, 然后打开机器。

故障五:缺边。

将电源插头拔出, 打开前盖, 将3个转轴拆卸下来用汽油浸泡, 浸泡30 min后安装回原来位置, 轴头 (镜片夹头) 调零, 同时按第9、3键进入设置界面, 按照界面内的轴头规定范围进行调零, 盖好前盖, 插上机器电源, 然后打开机器。

故障六:主机运行但是轴头不转。

Kappa 篇7

1 材料与方法

1.1 猪血清1 100份猪血清, 采自5个规模猪场。

1.2 检测试剂

猪伪狂犬病病毒g I (g E) 抗体检测试剂盒, IDEXX生产, 批号:CL456;猪伪狂犬病病毒g E抗体检测试剂盒, ID.vet生产, 批号:716。

1.3 检测方法

猪伪狂犬病病毒g I (g E) 抗体检测试剂盒:猪血清用试剂盒自带稀释液稀释2倍后, 平行加样各2孔 (100 u L/孔) , 反应同时设阳性和阴性对照各2孔。室温下孵育60 min, 洗涤3次后, 加酶标抗体100 u L, 室温下孵育20 min后再洗涤, 加底物液100 u L, 室温避光显色15 min, 加50 u L终止液终止反应, 用酶标仪于650 nm波长测定OD值并计算S/N值 (S/N=样品OD值/阴性对照平均OD值) , 其中S/N≤0.6为阳性, >0.7为阴性, 0.6<S/N≤0.7为可疑。

猪伪狂犬病病毒g E抗体检测试剂盒:每孔加入试剂盒自带稀释液20 u L后平行加样各2孔 (50 u L/孔) , 同时加阳性和阴性对照各2孔, 37℃孵育90 min, 洗涤3次后, 加酶标抗体100 u L, 室温下孵育30 min后再洗涤, 加底物液100 u L, 室温避光显色15 min, 加100 u L终止液终止反应, 用酶标仪于450 nm波长测定OD值并计算S/N%值 (S/N%=样品OD值/阴性对照平均OD值*100) , 其中S/N%≤60%为阳性, >70%为阴性, 60%<S/N≤70%为可疑。

如同份样品检测结果不一致, 再进行1次检测, 最终结果取2次相同的判定结果。

1.3 统计方法

检测数据采用EXCEL处理, 使用SPSS20.0做统计分析, 对2种试剂盒检测的结果一致性应用Kappa检验 (值) , 检验水准为=0.05。值≤0.40时, 表明一致性较差;0.40<值≤0.60时, 表明中度一致;0.60<值≤0.80时, 表明有较高的一致性;值>0.80, 表明有极好的一致性[4]。符合率指2种试剂定性为相同结果样本数之和除以检测总数。

2 结果与分析

对2种试剂盒的可重复性进行评价。IDEXX猪伪狂犬病病毒g I (g E) 抗体检测结果显示1 100份样品中有9份样品平行结果不一致, ID.vet g E抗体检测结果显示1 100份样品中有5份样品平行结果不一致。分析发现这14份样品的检测结果都是介于阳性和阴性之间, 见表1。

2 种试剂盒联合检出928份阳性和149份阴性, 符合率为98.2%。根据Kappa一致性检验, Kappa值为0.929 (95%置信区间:0.899~0.959) , 表明2种试剂盒的一致性为极好, 见表2。在2种试剂检测结果不相符的20份样品中, 差异也主要集中在判定结果位于临界值附近的样品, 其中IDEXX的S/N值在0. 4 3 6~0.873, ID.vet的S/N%值在44.3%~89.5% (见表3) 。

3 讨论

Kappa检验是用于检验分类变量资料一致性和重现性的统计指标, 可以研究不同诊断方法结果间或不同观察者评定结果间的一致性, 近年人们常用Kappa分析评价2种检测方法、2名检验人员或者2种设备检测结果的符合程度, 以及用同一种方法进行多次测定的结果能否重现的问题。Kappa统计量通常是将观察的一致性与偶然一致性进行比较, 取值范围介于-1和+1, 如值<0, 表示由机遇所致一致率大于观察一致性, 2次检查的结果很不一致, 但在实际应用中无意义;值=0, 表示观察一致率完全由机遇所致, 如值>0, 说明观察一致性大于因机遇所致一致的程度, Kappa值越大, 表明2种结果可靠程度越高。除了Kappa检验外, 国际上还可以依据美国临床实验室标准化协会 (CLSI) EP12-A2文件对2种定性检测方法的一致性进行比较[5], 按照EP12-A2文件的公式, 把检测结果定性为阴性和非阴性, 计算出这2种试剂盒检测PRV g E抗体一致程度的95%可信区间为98.1%~99.4%。

本试验中发现2种试剂检测结果的差异主要集中在判定结果位于临界值附近的样本, 而临界值浓度是ELISA定性试验唯一的决定水平。临界值浓度样本具有多次重复检测出现阴、阳性概率各占50%的特点, 并且在临界值浓度范围95%区间的样本都不易得到稳定的检测结果[6], 而大大超过临界值水平的阴、阳性样本的结果却较为稳定。因此, 如果样本浓度在临界值浓度附近, 会出现相同试剂多次检测同一样本结果不一致的现象。

目前猪场普遍使用PRV g E基因缺失弱毒苗防控PR, PRV g E抗体试剂盒的应用为PR的控制和净化创造了有利条件, 并已成为PR诊断和评价PR防治效果及疫病净化的有效手段。试验结果表明, 2种试剂检测结果高度一致, 均可应用于临床检测。

参考文献

[1]邹敏, 杨旭兵, 郑辉, 等.2012-2013年我国部分地区猪伪狂犬病流行病学调查[J].中国动物检疫, 2015, 32 (4) :1-5.

[2]占松鹤, 刘华, 周迎春, 等.安徽省规模化种猪场猪伪狂犬病血清学调查[J].动物医学进展, 2015, 36 (3) :124-127.

[3]吕素芳, 郭广君, 魏凤, 等.猪伪狂犬病病毒g E-/g I-/TK-多基因缺失活疫苗对猪的安全性与免疫效力研究[J].动物医学进展, 2014, 35 (4) :1-5.

[4]颜虹.医学统计学[M].北京:人民卫生出版社, 2009:21.

[5]黄妩姣, 黄宪章, 庄俊华, 等.CLSI EP12-A2文件在HBe Ab定性检测性能评价中的应用[J].检验医学, 2012, 27 (11) :900-903.

Kappa 篇8

第一大亮点——童星耀中网。球星零距离

借助cRT中网级别联赛在全国举行的优势，中网今年首次在全国范围内开展球童海选活动，为爱好网球的青少年们提供服务中网、展示自我风采并与网球巨星们零距离接触的难得机会。

从今年5月CRT联赛第二季开始。2010中网球童选拔的活动就在CRT七大赛区展开了一轮又一轮的甄选工作!在对前来报名参选的近百名CRT适龄球员进行了身体协调力、掌握力、网球英语等各项能力的综合考核之后，最终脱颖而出30名小球童。这30位外地小球童分别来自广州、昆明、武汉、香港等城市，其中年龄最小的只有9岁。

8月4日，这些从级别联赛京外赛区选出的球童抵达国家网球中心，开始了他们为期两天的专业培训，并获得培训老师的一致肯定。经过重重考核、专项培训之后，这些球童将于10月重返北京，在中网赛场服务顶级球星，真正实现与偶像面对面!

第二大亮点——莲花并蒂耀中网。比翼双飞CRT

cRT中网级别联赛将在2010年为因网球而相逢、相识、相知、相爱的情侣，提供一个特殊而有纪念意义婚礼，他们因网球而结缘，而今在亚洲网坛最高殿堂——中网，许下一生一世诺言，必将为国内网球圈留下一段佳话。通过把球迷人生最重要时刻与中网的结合，为CRT、为中网培养一生不变的忠实“粉丝”。

中网集体婚礼的召集令，通过CRT联赛一经传出，就吸引了大批新人的关注。他们争相咨询活动详情，积极认真地筹备集体婚礼所需要资料，甚至还有部分新人为了赶上这趟直通中网集体婚礼的“幸运巴士”，还提早领取结婚证、拍摄大量美美的婚照以供组委会选择!

最终在应征的几十对新人中，挑选出12对成为活动最后的幸运儿!他们将在10月6日，在在网协的领导及中网大腕们的见证下行礼；在广大球友的祝福声中，这12对新人将牵手莲花球场，迎接人生中这一重要时刻!

第三大亮点——成为CRT会员，抽奖送2010中网球票

为庆祝中网级别联赛运营单位——广州酷爱体育发展有限公司成为中国网球公开赛票务华南区总代理，CRT联赛从第二季赛开始，先后在广州、武汉、成都、昆明、上海、东北展开了“成为CRT会员，即抽奖送2010中国网球公开赛门票”的活动。主办方还在中网级别联赛售票的启动活动中，对外公布了2010中国网球公开赛票务华南区总代理订票热线：400-88-44449。