6S

6S（共12篇）

6S 篇1

1 推进“6S”现场管理工作的意义与目的

“6S”是企业现场各项管理的基础活动,有助于消除企业在办公、生产过程中存在的各类不良现象。它能有效地解决工作场所凌乱、无序的状况;能有效改善文件、档案及物品的管理;能强化企业的安全管理,保障安全与稳定;能提高员工的人文素质与职业素养,从而达到各项工作程序化、标准化、简洁化,节约时间,提高效率的目的。因此,“6S”管理对企业的发展与壮大是非常必要的。

2“6S”管理的基本含义

所谓“6S”管理,是指对生产、办公现场各要素不断地进行整理、整顿、清扫、清洁,强化安全管理工作,从而提升员工素养的活动。

整理(Seiri):指经常组织清除、清理活动,定期处置不用的、与工作相制约的物品。整顿(Seiton):指经过整理,在最短的时间内就可找到所需物品。清扫(Seiso):指经常性地开展自己区域范围内卫生的清扫工作。安全(Safety):指及时消除安全隐患、排除险情,依据相关制度、作业规程等保障企业运行正常与员工的人身安全。清洁(Seiketsu):指保持整理、整顿、清扫、安全的标准化、规范化,每天都有明确的管理内容。素养(Shitsuke):指经过整理、整顿、清扫、安全、清洁之后真正提高员工自身素质和修养,最终养成良好的工作习惯和团队精神。

3 成立现场领导小组,明确工作职责

“6S”是一项全员性的工程,涉及工作及作业场所的方方面面,活动的对象和范围应该是横向到边,纵向到底。“6S”能否成功开展,成效如何,取决于企业高层的态度和推行的力度。为使“6S”现场管理工作有效推进,建立长效机制,企业高层应该统一认识,强势推行,稳步推进。公司应该成立“6S”现场推进领导小组。

领导小组任务职责具体如下:①负责“6S”现场管理实施方案的制订及各个实施环节的审定工作。②负责组织“6S”现场管理知识的学习,实施方案的贯彻、培训、指导,并有步骤、有计划、有目的地予以实施。③协调、监督、检查、考核、评比公司各部门“6S”现场管理工作,推进“6S”现场管理深入、持久、有效开展。④其他需领导小组办理的事项。

4 实施计划

4.1 宣传造势,教育训练

(1)通过在厂区工作场所张贴标语、横幅,在各车间的宣传橱窗张贴宣传“6S”的基本知识及其他企业成功推行“6S”的案例图片,在工作区域建立岗位班组的“6S”活动看板,营造推行“6S”管理的良好氛围。

(2)由安环科组织车间管理人员系统学习“6S”的知识,再由车间管理人员组织车间员工学习“6S”的知识,进一步领会推行“6S”活动的目的、意义和作用,营造全员参与的浓厚氛围。

4.2“6S”的实施进度安排及评价阶段

4.2.1 整理阶段

幣理阶段的推行要领:①对工作场所(范围)进行全面检查,包括看得到和看不到的地方,;②制定“要”和“不要”的判别基准;③按照基准清楚不要的物品;④制定非必需品的处理办法,并按此方法清理非必需品;⑤每日自我检查,循环整理。

4.2.2 整顿阶段

整顿阶段的推行要领:①彻底地进行整理;②确定放置场所;③规定摆放方法;④进行标识;⑤大量使用“目视管理”。

4.2.3 清扫阶段

清扫阶段的推行要领:①建立清扫责任区;②每个员工在工作岗位及责任区范围内(包括一切的物品与机器设备)进行彻底的清扫;③对清扫过程中发现的问题及时进行整修;④查明污垢的发生源,予以杜绝或隔离;⑤制定相关的清扫标准作为规范,明确清扫的对象、方法、重点、周期、使用工具等。

4.2.4 清洁阶段

以上3个方面经过不断的实施、检查、考核、总结、改善后,企业现场管理要达到标准化、制度化。

清洁阶段的推行要领:①落实前面“3S”工作;②制定目视管理及看板管理的标准;③制定“6S”实施办法及检查考评标准;④制定奖惩制度,加强执行;⑤领导小组成员经常巡查,带动全员重视“6S”活动。

4.2.5 素养阶段

素养阶段的推行要领:①制定服装、臂章、工作帽等识别标准。②制定公司有关规则、规定。③制定礼仪守则。④开展教育培训。⑤推行各种激励活动。⑥遵守规章制度。⑦例行打招呼、讲礼貌。

素养就是教养成大家能遵守所规定的事的习惯,“6S”本意是以“4S”(整理、整顿、清扫、清洁)为手段完成基本工作,并借以养成良好习惯,最终达达全员“品质”的提升。

4.2.6 安全阶段

安全阶段的推行要领:①电源开关、风扇、灯管如有损坏及时报修。②物品堆放、悬挂、安装、设置不存在危险状况。③特殊工位无上岗证严禁上岗。④在维修或养护设备时贴上标识。⑤危险物品、区域、设备、仪器、仪表要特别提示。

安全推行的目的是保障企业财产安全,保证员工在生产过程中的健康与安全;杜绝事故苗头,避免事故发生。

5 实施步骤

5.1 第一阶段为方案制订阶段

安全环保科制定企业的“6S”现场管理实施方案草案。交相关领导审阅,最后由领导小组定稿。

5.2 第二阶段为全面实施阶段

各车间科室根据厂部“6S”现场管理实施方案重新制定内部标准,层层落实实施责任、检查责任与考核责任,强化全员参与、全员关注的意识,发扬主人翁的精神,对工作环境进行美化、亮化工作,对作业现场物品、物件进行定置、定位工作,对安全隐患进行排查、整改工作。车间要组织人员进行定期或不定期的检查,对做得好的要进行奖励,没有达到标准要求的要及时整改、纠正或考核。同时,要积极接受领导小组的检查与指导工作。

5.3 第三阶段为检查评比阶段

成立“6S”检查评比小组,对各车间科室“6S”现场管理工作实施情况进行检查、验收、评比并提出整改意见,监督检查整改效果。企业将对检查结果及时予以通报,并对检查评比出的优秀车间科室与个人予以奖励。

5.4 第四阶段为整改持续推进阶段

企业通过实施“6S”现场管理,使全体员工在思想、行为、习惯上有一定的改善,并完善了内部自检管理体制,提升了现场管理效果。只有健全完善“6S”现场管理制度,将各项工作达到规范化、标准化与精细化管理,才能促进全体员工整体素养的提高与企业管理水平的全面进步。

6“6S”具体评比考核办法

由安全环保科牵头划分确认各车间的责任卫生区域,然后各车间科室务必将本车间科室的卫生区域或设备设施卫生责任细分细化到班组个人,并将卫生责任名单上报安全环保科备案。“6S”检查分日常检查、周检查和月固定检查。

6.1 日常检查

(1)日常检查由安全环保科成员单独进行,日常检查以纠正为主。

(2)日常检查主要围绕是否进行“6S”工作、场地及设备卫生、物品定量管理、员工遵章守纪情况等方面进行,如检查发现物品摆放不规范、标识不齐全、设备标识牌不擦拭、在墙壁乱张贴和涂画、物品肮脏、通道不畅通、水沟积瘀较明显等问题,提出整改要求,并限期进行整改。

6.2 周检查

(1)周检查由安全环保科组织,以抽查的方式进行;周检查以考核为主。

(2)发现有以下现象的,按以下标准进行考核。①在生产作业现场吸烟的,考核50元/人·次;②乱丢烟头、废纸、饮料瓶等杂物的,考核30元/人·次;③乱停放摩托车等交通工具的,考核50元/人·次;④不佩戴劳保用品的,考核50元/人·次,不正确佩戴劳保用品的,考核20元/人·次;⑤违规操作的,考核50～100元/次;⑥随地吐痰的,考核20元/人·次;衣冠不整的,考核30元/人·次;⑦没按规定进行“6S”工作或整改要求未落实的,考核50元/人·次;⑧场地垃圾、杂物、积渣明显,或设备污垢、积尘较厚,考核50元/人·次。

6.3 月固定检查

(1)月固定检查由安全环保科组织进行,每月进行2次,检查时间不固定,月固定检查以评分为主。

(2)考虑到各车间“6S”工作的难易程度,“6S”评分应该按类别进行,工作性质相同或相近的车间归为一类,避免因工作性质、环境不同出现评分不公平的现象。

(3)为使问题能够得到很好的落实整改,在检查评分时应该用照相机进行拍照,以便被检查车间核实确认整改。对检查出来的问题,安全环保科应该下达整改指令,限期整改。对在限期内无法完成整改的项目,如无特殊原因,应该对相关责任人另外进行考核。金属锰企业各车间的卫生状况差异较大,可以分成相应的几类车间:①一类车间(化合组):制液一车间、制液二车间、制液三车间、制液四车间,共4个。②一类车间(电解组):电一、电二三、电四五、电六、电七、电八、辅助一、辅助二、辅助三,共9个。③二类车间:维修一工段、维修二工段、维修三电解工段、维修三化合工段、质检、配电、环保、材料库、车辆、计量、后勤,共11个

(4)月固定检查依据《“6S”检查评分细则》进行评分。

7“6S”检查评分细则

7.1 作业区卫生(30分)

(1)地面:有垃圾、淤泥、较厚积粉、明显积渣或结晶物的-5分/处;有积水、明显积尘、地面不洁净的-3分/处。

(2)水沟:有杂物积渣或淤泥较厚的-3分,水沟不畅通、水溢出沟沿的-2分。

(3)墙壁天面:有蛛网的-3分/处,墙面积尘明显-3分,乱写乱画的-2分/处。

7.2 责任区卫生(20分)

(1)地面:有垃圾杂物-1分/件,积尘明显、有淤泥、落渣、结晶物、积水较多或明显污垢的-3分/处,地面总体不洁净的-3分。

(2)水沟:有杂物积渣或淤泥较厚的-3分,水沟不畅通、水溢出沟沿的-2分。

(3)花圃:有生活垃圾或烟头等的-3分,杂草丛生的-2分。

7.3 设备管理(20分)

(1)设备不擦试有明显污垢、结晶物、油污、积尘、喷溅痕迹的-1分/台;有漏油、漏水现象的-2分/处;有较严重锈蚀现象的-3分/台。

(2)有“跑、冒、滴、漏”现象的-2分/处。

7.4 物品管理(10分)

(1)物品摆放:物品超出定置区的-2分/处,压线停放的-1分/处,不需要但未清走的-3分/件,物品摆放不整齐的-3分/处。

(2)物品维护:物品残缺或受损严重的-2分/件;未设通道或通道不畅通的-2分。

(3)记录、台账:不洁净或不整齐叠放的-1分,记录不齐全的-1分。

7.5 标识管理(10分)

(1)标识牌清洁:各种标牌不擦试有污垢、积尘-1分/块。

(2)标识管理:标牌缺失、掉落、摆放悬挂不端正的-1分/块,标识牌不齐全的-1分/处。

7.6 人员管理(10分)

(1)违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的-1分/人·次。

(2)不按规定佩戴劳保用品的-1分/人·次;个人劳保用品、衣服肮脏不堪或不正确佩戴劳保用品的-0.5分/人·次。8“6S”奖惩

(1)“6S”奖惩根据月固定检查得分结果进行。

(2)奖励:奖励按类别进行,若一类车间(化合组)得分在80分以上,电解组得分在85分以上,二类车间得分在90分以上,则依据每次固定检查得分高低对第一名进行奖励,奖金额为1 000元(一类车间),600元(二类车间),同时按100元(正职)、80元(副职)、60元(助理)对获奖车间的管理人员进行奖励,车间连续二次获奖的管理人员奖励加倍执行,奖金随工资发放。

(3)考核:①若一类车间得分在(化合组)80分、(电解组)85分,二类车间得分在90分以下的,则按1 000元(一类车间)、600元(二类车间)的标准对得分最低的进行考核。②若得分低于60分的,给予500元的经济考核。对受考核的车间按100元(正职)、80元(副职)、60元(助理)的标准对车间管理人员进行责任追究,对车间连续2次受考核的相关管理人员考核加倍执行。

(4)安全环保科将检查结果在企业张贴栏内进行通报。各车间科室要高度重视推行“6S”现场管理的重要性,积极组织所属人员进行培训、学习,指导、规范、监督下属员工开展“6S”现场管理的全过程,并不定期地检查实施成果。

全体员工要树立主人翁的意识,从规范言行举止、作业标准等方面定位,培养良好的工作习惯,促进自身整体素质的全面提升。同时要树立危机意识,强化自身区域的安全管理工作,不断提高自检能力,并对存在的隐患积极落实相关整改措施。企业通过实施“6S”标准化管理,使办公环境、生产秩序、现场管理及人文素质都上升到一个新的高度,为企业的安全高效发展奠定了坚实的基础。

摘要：“6S”是企业现场管理的利器,推进巩固“6S”,可以强化安全管理,提高员工素养,提升企业形象。文章从成立领导小组、实施计划、实施步骤、具体考核办法、检查评分细则、奖惩等方面阐述如何推进巩固“6S”,从而促进现场管理程序化、标准化。

关键词：推进,巩固,“6S”

6S 篇2

我们在6S活动中受益

自我所6S管理活动开展以来，装联元件分厂的员工对6S活动从不理解到理解，从被动学习到主动学习，从带着情绪开展整理、整顿、清扫、清洁到主动进行素养的提升，是一个认识的过程、观念更新的过程。

记得最早进行6S现场指导时，我们就有一种不太愿意配合的想法。当时顾问师让我们将工作台上的物品按规定摆放，我们认为这样似乎太夸张了，毕竟我们这不是流水线。但随着6S活动的不断深入，大家渐渐认识到合理摆放，既能防止产品误用、误送，还能消除找寻物品的时间，并有效地提高了工作效率。况且清爽的工作环境，还能使员工工作时保持舒畅的心情。看来这6S的确是有百益而无一害，我们何乐而不为呢！

现在我们分厂像以往那样的抵制情绪早就已荡然无存，取而代之的是全体员工积极开展6S活动的景象：比如目视管理的运用就有灯开关、标准件看板、导线看板、图纸目视管理等；还有众多的合理化建议，如清扫责任表及设备点检表的科学贴挂、拖把的统一摆放、雨伞的摆放、个人物品柜的集中管理等。

最值得一提的是我们分厂的晨会开的有声有色、坚持不懈。记得刚开展时许多员工也有些不理解，认为这只是在电影、电视中，像保险公司、大型超市才有的“门面”现象，大可不必走这样的“形式”，本身干活的时间就不够用了······第一次列队竟用了25分钟才完成，领导一说话员工就笑出声来，但分厂领导还是将晨会制度坚持了下去，如今员工们也深深认识到每天10分钟晨会制度给自己带来的好处：

一、及时了解生产计划安排

原来所里对分厂的当月考核计划，员工总是通过多种渠道得知（比如部领导、计划组、技术组等），现在领导在月初开晨会时就及时向大家通报，这样员工在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全所计划的后腿。

二、及时对生产质量问题进行通报

晨会时领导及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。

三、及时表扬和批评

及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。

四、员工素养得到提升

每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：我们分厂为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。

还有我们分厂6S管理组对各小组进行的不定期的自查制度，也是为了让6S深入人心。我们始终认为检查的目的不是为了惩罚某个小组或个人，检查的真正目的是帮助大家认清还有哪些工作没有做好，这一点已被分厂全体员工真正理解。

相信随着6S活动的不断深入，不论在效益上还是在员工素养上都将会有极大的提高，我们在6S管理活动中获益匪浅。

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我们感受6S

作为一个正在进行经营机制转型的军工科研单位，我们与我们正在追求和投身其中的市场还有不容忽视的差距，提高产值和利润、拓宽产业领域、寻找和提高核心竞争力、提高人员素质成为我们必然的选择。为此我所推行了6S管理制度，使我所的各方面工作进一步发展有了可靠的基础。通过实实在在的6S工作，我们有以下感受。

一、6S对工作效率的影响

在日常的工作中，过去突出的问题是要查找和使用以前的某些图纸、资料、元器件、仪器、仪表等，往往翻箱倒柜，东找西找的找不到，很大一部分时间浪费在寻找上面，使我们的工作效率很难提高上去。6S管理的全面实施使我们的工作场地宽敞整洁了，大大减少了寻找资料和物品的时间，工作效率有很大的提高。我们部的事实情况是：今年的产品加工周期、调试周期缩短和产品的可靠性的进一步提高，这与实行“6S”管理有着很大的关系。

二、6S可有效确保安全

我们发射部的调试工作存在高压、微波等危险源，确保安全是我们工作的重中之重。安全标识的使用，调试区域的明确划分，有效地防止了误用、误送、误触，降低了事故发生的可能性，为我们工作的顺利进行提供了安全保障。

三、6S影响设计质量

通过6S，我们部将大家出差、参加会议等得到的技术资料统一管理、资源共享，同时使图纸、资料管理规范化，给产品的设计带来了不可比拟的方便。在工作中大家也能够按照6S标准行事，把6S的理念带到自己的设计中，力求设计完美高质；及时对电子文档进行整理等习惯，使6S贯穿工作的每个方面。

四、6S与员工素养

“素养”是6S中的一项内容，它也是6S管理最终要达到的目的。随着6S管理的不断深入，素养的提升从口头落实到行动上，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量。现在，大家在各自的工作中，都能自觉的做到现场环境干净整洁有序，养成了很好的工作习惯，同时也树立了新观念、新思想、新习惯，逐渐形成了一种互相促进，共同提高的良好氛围。

6S使我们更加具有集体荣誉感，6S丰富了我所企业文化的内涵，提升了企业形象。个人的发展离不开组织和集体，只有企业兴旺了，才能使个人的人生价值伴随我公司的发展和壮大而体现。

明天，新的机遇又将带来新的挑战，以6S管理为基石的我公司人定会抓住机遇、发扬“勇于拼搏、开拓进取、求实高效、争创一流”的精神，努力提高核心竞争力，使我所在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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6S管理有助于提升企业竞争力

企业的竞争力表现在多个方面，但员工的素养和拥有一支引领技术发展的科技队伍是其中的最重要方面之一。6S管理的推行有助于培养一支高素质的员工队伍，在研发部门推行6S管理，努力营造一个干净、整洁、有序、安全的工作现场，在激发员工的潜能、增强上进心、培养团队精神、克服拖拉情绪等方面都有潜移默化的作用。

6S管理如何提高员工的素养呢？素养与品质是分不开的，我公司因为员工品质而与众不同，这种品质是一种勇于拼搏、开拓创新、团结协作的精神，能否把这种精神进一步弘扬并与先进的管理思想结合起来？在科研生产现场推行6S管理是全面提升员工素养的一个重要途径。试想我们员工无论走到那里都把一种整洁、有序、安全的理念带到那里，这是一种多么好的精神面貌啊！再加上更新更高更强的创新精神和超越顾客期望的服务理念，我们就一定能赢得用户的信任，在竞争的环境下立于不败之地。

在研发部门推行6S管理有助于培养一支引领技术发展的科技队伍。6S管理是通过现场的有序化、安全化，强调一种整体观、协作观、服务观、安全观。这与现代科学技术的发展要求和人类文明的进化不谋而合。现代科学技术要求人们应用集体的智慧、共享全人类的物质与信息资源，最大限度地实现集成与整合，这就客观地要求人们具有整体观和协作精神，为提升员工的这方面素质，6S管理会起到意想不到的效果。

电子工程部在一年多6S管理实践中，逐步形成了关爱集体、珍惜荣誉的良性互动，营造了拼搏、创新、协作、服务的良好氛围，员工的各方面素质和竞争力都有较快的提升。------------------

6S与质量管理的关系

6S是质量管理的“基石”之一，为什么这样说，因为在开展6S活动中，我们的口号是:“腾出有限空间，营造有序环境，规范现场现物，塑造我所形象”，通过这段时期的有效实施，我们看到所带来的效果与我所质量管理体系GJB9001A-2001标准要求的4MIE管理相得益彰。

6S含义：对现场进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全；4MIE含义：对现场人(培训)、机(状态确认)、料(合格标识)、法(建立制度)、环(环境符合要求)实行质量管理，它们的共同点都是建立健全文件化体系，用标准化、制度化的手段进行控制、管理，最终达到人员素养、产品质量、企业形象共同提高的目的，从而满足、超越顾客的需求、期望，展示我们的企业、员工“与众不同”的文化形象。

6S活动的开展给我们带来了更多的思考，落后观念得到很大转变，也给质量管理工作者带来了新鲜血液，带来了更加有力的契机。质量管理的功能更着重于制度化的管理、运行，而6S在制度化的基础上更着重于人性化、形象化管理，通过这二者相通的管理方式，领导、员工从中找出了共同点、不同点，边学习、边实践，用规章制度、程序文件规范现场、现物的过程质量，建立健全培训、监督、考核机制，达到增强“人”的质量意识，减少重复劳动，提高工作效率，使员工的各项工作更加明确化、规范化。

现在当我们走进宽敞明亮的办公、加工现场，有序的工作环境一展眼前：员工的精神面貌蓬勃向上；醒目的待检、合格、不合格、安全区域标识；正确的仪器、仪表、设备检定、点检、操作记录；现场使用文件清洁、规范、有效；看板上图文并貌的统计报表、原因分析、纠正、预防措施结果，使我们感到6S活动不仅是身心、效益、素养、环境的改善，更重要的是它时时起到警示、约束人们按照6S、质量管理要求去做好每件事情，杜绝不合格现象的发生，提高产品、服务、过程质量，事实说明二者是相辅相成、共同推进的关系，它们的有效结合是一个成功的范例。

在质量体系外方审核中，所到之处都体现了6S在各个办公领域、加工现场的全新面貌，审核员都要情不自禁的仔细询问，认真观察，当看见标识清楚、操作有序的环境；聆听员工对标准、程序文件的正确理解；抽查使用的文件、仪器、仪表、设备、记录符合要求，“了不起”，使我们在场的联络员由衷的自豪，这不仅是对质量管理的赞扬，也是对6S的首肯，对我所管理创新的感慨。

当然，6S活动只是涉及质量管理要求的很小领域，6S与质量管理是属于不同范畴，搞好6S并不代表质量管理就完美无缺，只能说它们的有机结合是一个相互借鉴的过程，起一个相互促进的作用。6S活动是一个长期而艰巨的工作，搞好质量管理同样是我们不懈的追求，永恒的话题，让我们共同努力，把“6S”和质量管理做得一样好！

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6S提升服务质量

档案部的6S工作取得了明显的成效，我部全体员工抱着“要干就干精品工程”的态度，将6S工作与档案部的业务相结合，扎扎实实地投身其中。

在图书、标准资料和期刊的管理方面，我们处处以6S的工作方法为指导，从小事、实事做起，通过改变现场，提高工作人员的素养——我们的图书、标准阅览室和16楼的期刊阅览室每天上午都必须清扫、除尘，为读者创造良好的阅读环境；为了安全保管图书、标准资料和期刊，我们每天下班前都要拔掉电源插头并关闭所有门窗；为了使馆藏品崭新如一，我们每星期要将各库房清扫、整理一遍；为加快周转率，我们对需借阅的书刊和标准资料及时拿出和归位；每半年要对我们的图书进行上架、倒架和清点工作，对发放的标准资料作全方位的有效性控制并监督销毁作废标准；对于研究部急需的书刊和标准主动收集并通知借阅。目前，我部图书、标准的检索工作已全部实现了计算机管理并可网上查询，这在很大程度上节约了研究部工作人员的时间，为我所工作效率的进一步提升起到了推动作用。

6S工作所要求的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，对档案工作来说是必须的。档案工作日常的收集、整理、鉴定、保管、统计等工作环节的管理是整理、整顿；档案库房、档案阅览室的窗明几净给科研人员创造出一个舒适的环境是清扫、清洁；档案架上档案资料的合理摆放、明显而准确的标识是目视管理；档案资料实物安全和保密安全是一种更加严格意义上的安全；档案人员提供的热情周到的服务更是一种素养的表现，这正是“6S”精神所在。

事实证明，6S工作是提升档案部各项工作的助推器。当设计人员因为阅读了我们为其精心搜集的图书、标准资料和期刊而开发成功新课题时，当产品资料的验收得到好评时，当产品课题鉴定资料工作得到专家认可时，当项目投标资料的精心制作给项目的竞标带来微弱的优势时，当设计人员以前的成果连他自已都记忆模糊了而档案室还给他完好无损的保存时，我们的工作便在平时一点一滴的积累下成功了。

9个数字看6S的升级 篇3

9+9+9

与其说iPhone 6S是苹果手机第6代加强版，倒不如按照其处理器型号与操作系统的型号去理解这是iPhone的第九代产品，iPhone 6S采用了A9处理器、M9协处理器与iOS 9的“三九”组合。

每一代iPhone的进步都伴随着处理器的提升，此前各款iPhone推出时公布的数据中对于处理器的信息只说明型号，而并没有提供任何详细参数，虽然此次iPhone 6也仅仅说明处理器升级到A9，不过在发布会上给出了一些性能上的比对。根据苹果公司提供的数据，A9处理器相比前代产品，运算性能提升70%，图形性能提升90%，甚至达到了桌面级产品的处理能力。

此外，在苹果公司对A9处理器的说明中还专门强调了A9处理器内置M9协处理器，在一定程度上相当于遵循了其他手机产品“多核”的说法。M9协处理器主要用于对各种运动感应的监控，加感应器、指南针、陀螺仪、气压计等，让iPhone 6S能够更高效地感应手机所处的运行状态，带来更丰富的感应功能体现。

软硬件的完美协作是iPhone最强的制胜法宝，无论哪一代产品，iPhone都能够为我们提供流畅的操作体验，这主要仰仗于iOS操作系统的完美配合。iPhone 6s在更新A9处理器的同时，也带来了iOS 9的全面升级。

iOS 9提供了更强大的搜索功能和更完善的Siri功能，令iPhone更加智能，此外还为iPad的分屏多任务功能进行了强化。当然针对iPhone用户来说更有吸引力的是对电池使用进行优化，与搭载iOS 8的iPhone 6相比多可1小时左右的续航时间。

95mAh

电池小了？这是iPhone 6S信息披露后被诟病的重点，想必前一代iPhone 6的电池规格为1810mAh，升级版本的iPhone 6S电池规格降低到1 715mAh，降低了95mAh的电池容量自然让我们担心iPhone 6S的续航时间。

推算起来，iPhone 6S的电池减容仅5%左右，实际应用中应该没有明显的电力不足的感觉。然而更值得注意的是根据苹果公司公布的数据，iPhone 6S的待机时间为384小时，远远超过了250小时的iPhone 6待机时间，显然这95mAh的容量降低并没有影响到使用感受。

iPhone 6S降低电池容量并提升使用时间主要依靠两个方面的调整，一是前面曾经提到过的iOS 9对能源管理的深度调整，使待机能耗降低，而另一方面则来自处理器制程的升级。低功耗特性被引入处理器设计，在手机领域，iPhone又跑在了其他品牌前面。

7000mAh

在iPhone 6S的发布会上特别加入了有关外壳材质的说明，我们可以相信这是苹果公司面对前一代iPhone 6所面对的“弯曲门”进行的最好解释。

按照国际合金命名系统的定义，7000系列铝合金为锌合金，在硬度方面具有更好的表现，普遍用于航空材料。虽然苹果公司并没有公布外壳材质的具体型号，然而仅仅“航空”的名衔足够让我们相信新一代iPhone 6S的外壳强度，不再担心被折弯。

3D Touch

相比iPhone 6，iPhone 6S最大的升级在于触控屏幕的变化。全新加入的3D Touch功能来自苹果之前在Apple Watch和MacBook上所使用的Force Touch技术。就像第一代iPhone发布时乔布斯认为触摸是人类最原始的感受一样，此次对触控屏幕的升级在同样的屏幕操作中加入了压力感应，从此之后在屏幕上的点击触控会根据力度的轻重获得不同的效果，让手机能够区分击打和爱抚，进一步贴近触控操作的真实感受，而基于3D Touch的支持，iPhone 6S也会对不同力度的触控操作进行不同的响应，仿佛让手机活了起来，更贴心地陪伴我们的每一个操作。

相比以前的触控屏幕，3D Touch在原有的触控屏基础上增加了与屏幕同尺寸的电容式压力传感器，在屏幕上的点击操作，在触控屏上完成平面方向上的定位，与此同时视网膜屏幕背光模组里面的96个传感器会测量到手指和玻璃距离的微弱变化，而压力传感器则对点击产生的微小形变进行监测，这些传感器所综合后得出的数据即为不同压力的判断依据。在iOS 9的支持下，iPhone 6S为3D Touch提供了展示的舞台，目前的3D Touch对应着两种力度上的操作，Peek（一级轻按）可以预览其内容。Pop（二级按压）则是传统的点击操作，可以进入该App的运行界面。

显然，购买iPhone 6S需要对“Peek”习惯一下，相信我们会重新享受到对iPhone的轻抚手感。

0.2mm

也许对于我们来说，0.2mm只是一个微不足道的尺寸，然而在iPhone身上，升级后的iPhone 6S在厚度和长度上都增加了0.2mm。这个仅仅有两三根头发相当的尺寸变化被挑剔的用户放大，指责iPhone 6S“增厚”。

在CHIP的分析看来，这0.2mm厚度很可能来自3D Touch的压力传感器部分，肉眼都不易识别出来的增厚，大可不必指责其“降级”。

14g

在尺寸增加的同时，iPhone 6S的重量也增加到143g，相比前一代iPhone 6增重14g。

iPhone 6S这微不足道的重量增加，是一个尽力平衡取舍的结果。加入的3D Touch的压力传感器增加了部分重量，在电池部分的降低规格也降低了一定重量，再加上7000系列铝合金外壳对整机重量的影响，各种取舍的组合令我们在面对iPhone 6S的时候不会再有“变重了”的感觉。

摄像头像素提升至1200万

在像素方面，像素迅速提升的局面早已从数码相机转到手机拍照领域。然而无论用户还是其他手机品牌，虽然都将iPhone的拍照质量作为标杆，然而无一不在指责iPhone对800万像素的坚持。

应该说我们对像素的追求一直处于追逐数字本身这样一个误区中，iPhone依仗对画面的优化技术在800万像素的摄像头上保证了更好的拍摄质量，自然值得整个业界钦佩。

然而针对高清应用的日渐广泛，特别是4K视频拍摄走向主流的背景下，iPhone 6S也将摄像头像素进行了提升，达到了1200万像素。

iPhone 6S对摄像头的升级不是简单的参数提升，在简单的800到1200的升级过程中，隐藏着更多的变化。

首先，在我们不容易察觉的地方，iPhone 6S对摄像头的规格增加了一条“1.22μm像素尺寸”的标注，与之前苹果引以自豪的1.5μm像素尺寸相比，1.22μm的是一次降低。

如果说此前iPhone的成像质量远高于其他手机，那么有很大因部分因素在于苹果所特有的1.5μm像素尺寸，然而随着像素数量的增加，显然同样的感光器面积无法容纳原有1.5μm的像素，这也是iPhone向技术妥协的结果。

秉承“用户体验”的目标，iPhone 6S在缩小像素尺寸的同时，使用了独特的“Deep trench isolation（深槽隔离）”技术对图像质量进行修整。深槽隔离技术将原有的感光器透镜进行分割，相当于将每一个像素点对应到每一个透镜，避免相邻像素之间的光线相互干扰造成不必要的错误成像，保证像素点的采样正确，进而提升整幅画面的画质。

2GB

关于iPhone的内存容量长久以来都是手机领域关注的问题，特别是近几年手机处理器从32位向64位过渡的时间段上，因为内存容量瓶颈被打破，所以各款手机纷纷将内存规格从4GB起跳，转回来指责iPhone坚守1GB的内存规格。

然而在CHIP理解，虽然参数本身不高，但是我们从来不需要担心iPhone的使用感受，在4GB内存手机仍然卡顿的环境下，1GB内存的iPhone依然保持使用流畅。这当然要仰仗乔布斯为我们留下的“用户体验”目标。

此次iPhone 6S的内存升级在某种程度上有“被迫”的味道，毕竟相比前代产品，iPhone 6S对4K视频的支持对内存容量有了更高的要求，同样为了追求视频播放流畅的用户体验，iPhone 6S将升级内存到2GB。

3倍

摄像头像素提升了，如何保证自拍更漂亮呢？那些各种美图并不是iPhone 6S的专长，不过为了保证更好的光影效果，iPhone 6S创造性地将屏幕变成了闪光灯，Retina Flash可以在拍摄时提高屏幕亮度达到普通亮度状态的3倍，为自拍带来更好的光环境。

责任编辑：周昊zhou_hao@chip.cn

6S管理探索与思考 篇4

整理 (SEIRI) 就是将工作现场的所有物品以有必要和没有必要加以区分, 将有必要地留下来, 其他没有必要留的都清除掉, 目的是为了腾出空间, 使空间得以活用, 防止空间误用, 塑造一个清爽洁净的工作场所。

整顿 (SEITON) 就是将留下来的所有有必要的物品整齐地摆放在规定的位置, 并加以标识, 目的是为了使工作场所一目了然, 工作环境整整齐齐, 减少寻找物品的时间, 同时防止物品过多的积压。

清扫 (SEISO) 就是将工作场所内所有地方, 无论是看得见的地方还是看不见的角落, 都清扫干净, 保证工作场所的环境干净而亮丽, 目的是稳定品质, 减少工业故障造成的伤害。

清洁 (SEIKETSU) 就是将整理、整顿、清扫这三项“S”进行到底, 并将其制度化, 使环境外在美观的状态得以经常保持, 根本目的是要创造一个明朗的工作现场, 维持前面的“3S”的成果。

素养 (SHITSUKE) 就是每位成员要养成良好的习惯, 并严格遵守规则, 要有积极主动的工作态度, 目的是使员工养成良好的习惯, 遵守公司规则, 并营造良好的团队氛围。

安全 (SECURITY) 就是指重视成员的安全教育, 使员工每时每刻都树立安全第一的观念, 防患于未然, 目的是建立一个安全的生产环境, 所有的工作都应该以安全为基础。

6S管理是现代企业现场管理的基础, 提升企业形象, 提高工作效率, 在保证工作质量的同时消除故障, 降低管理成本, 减少浪费, 使工厂的工作环境整洁有序, 从预防入手来保证安全。6S管理的实施是一种实践性科学, 现代企业要成功推行6S管理, 不能只看6S管理原理本身的科学性, 更重要的是要看实践过程的科学性。公司在推行6S管理的过程中应当重点注意以下几个关键点, 如果这几个方面没有得到充分重视, 6S管理的实施就很难顺利进行。

第一是要成立一个严密的实施组织机构, 明确各部门的责任。现场管理组织机构领导者, 尤其是最高层决策者的决策和推动作用非常重要。有了严密的组织机构, 才能明确职责, 落实责任, 这是实施6S管理的前提条件。所以, 必须成立以公司某位高层领导为组长的6S现场管理组织机构, 确定组织结构并制出结构图, 明确各部门的责任。划分责任时一定要强调责任到人, 无论是领导者还是执行者, 都要明确责任, 落实责任人, 层层负责、监督、执行, 因为责任不同于其他东西, 可以共同承担, 要清楚地认识到“责任除以二就等于零”。

第二是要提炼6S管理中各种方法背后的原理。例如三易三定原则、目视管理、行迹管理、防呆法等, 对这些方法的研究, 更应该关注这些方法背后包含的原理, 而不仅仅是方法本身。在企业内部推行6S管理之前, 要把这些原理提炼成具有指导性的原则, 并通过实践来检查原则的科学性, 不断修正, 提炼。

第三要注意的是, 6S管理只是提供指导性的原则, 具体实施方法由员工自行设计。在6S管理的推行过程中没有必要规定具体的某种方法及操作规范, 只需要告诉员工要达到一个什么样的结果。只要目的能够达到就行, 对方法不作具体要求, 这样更有助于形成6S管理的创新氛围。实施6S管理的关键在于营造一种氛围, 一种和谐的自由创新的氛围。6S推行中, 要让员工感觉到6S与自己是密切相关的, 这样员工才会有动力。6S管理的许多内容都是安全文明生产的要求, 对全体员工进行推行6S现场管理宣传及动员活动是一次广泛的安全文化教育。如:安全通道要保持畅通、工件材料要摆放整齐稳固、设备设施保养要完好、库房保管要符合防火要求等都是安全生产的主要内容。因此, 对现场管理的宣传就是对职工安全文明生产的再教育。

第四是要积极深入地开展6S现场管理知识教育培训工作。6S的成功推行既离不开高层的引导, 也离不开基层的参与, 对全体员工的相关知识的培训也显得非常重要。实施6S的本质是改变企业员工, 而不是工作现场, 终极目标是培育新人。推行6S现场管理时必须对企业内部所有的高层、中层和基层人员进行相关的管理知识教育培训, 对6S管理的定义、要点、目的, 以及在执行过程中的注意事项进行全面培训, 并严格要求员工学习推行6S管理的几种工具, 如看板管理、目视管理、颜色管理和红单作战等, 务必使每位员工都能熟练掌握。

最后是要使6S管理习惯化, 6S真正成功实施的最终表现是持续。若企业实施6S管理之后, 员工只是应付检查, 检查结束之后又恢复到原样, 这就不算是成功实施了6S管理。判定6S管理是否成功实施的关键就是看能不能持续, 在6S实施的过程中必须不断改进, 这样才能真正让6S的效用持续发挥。要做到持续, 不能仅靠长期的固定的检查, 有时候不定期的突击检查也很有必要, 当然更加重要的是创新的引导与管理方法。

现场6S管理活动的推行, 既可以加强企业的现场管理, 同时也能预防、减少生产安全事故的发生, 而且, 全体员工积极参与, 从一点一滴的小事做起, 可以共同创造一个舒适的生产作业环境, 为开展其它各项工作奠定基础。

摘要：6S管理的顺利实施可以使公司的工作环境秩序井然, 干净整洁, 从而提高顾客对公司的信赖度, 为公司赢得更多的顾客。主要介绍了6S管理的作用, 并就6S管理在公司的实施过程中的重难点进行了详细探索。

管理盘点6s流程 篇5

管理盘点6s流程

仓库盘点管理流程是仓库在盘点作业方面的指导操作性文件，它通过对盘点的安排、计划、组织、初盘、复盘、稽核、查核、数据输入、盘点表审核、数据校正、盘点总结等方面进行说明、规定和指导，以给仓库盘点管理工作指明方向和给出措施方法。

1.0目的

制定合理的盘点作业管理流程，以确保公司库存物料盘点的正确性，达到仓库物料有效管理和公司财产有效管理的目的。

2.0范围

盘点范围：仓库所有库存物料

3.0参考文件

4.0定义

5.0职责

仓库部：负责组织、实施仓库盘点作业、最终盘点数据的查核，校正，盘点总结。

财务部：负责稽核仓库盘点作业数据，以反馈其正确性。

IT部：负责盘点差异数据的批量调整。

6.0管理流程

6.1 盘点方式

6.1.1 定期盘点

6.1.1.1 月末盘点

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6.1.1.1.1 仓库平均每两月组织一次盘点，盘点时间一般在第二月的月底；

6.1.1.1.2 月末盘点由仓库负责组织，财务部负责稽核；

6.1.1.2 年终盘点

6.1.1.2.1 仓库每年进行一次大盘点，盘点时间一般在年终放假前的销售淡季；

6.1.1.2.2 年终盘点由仓库负责组织，财务部负责稽核；

6.1.1.3 定期盘点作业流程参照6.2-6.11执行；

6.1.2 不定期盘点

6.1.2.1 不定期盘点由仓库自行根据需要进行安排，盘点流程参考6.2-6.11，且可灵活调整；

6.2 盘点方法及注意事项

6.2.1 盘点采用实盘实点方式，禁止目测数量、估计数量；

6.2.2 盘点时注意物料的摆放，盘点后需要对物料进行整理，保持原来的或合理的摆放顺序；

6.2.3 所负责区域内物料需要全部盘点完毕并按要求做相应记录；

6.2.4 参照初盘、复盘、查核、稽核时需要注意的事项；

6.2.5 盘点过程中注意保管好“盘点表”，避免遗失，造成严重后果；

6.3 盘点计划

6.3.1 盘点计划书

6.3.1.1 月底盘点由仓库和财务部自发根据工作情况组织进行，年终盘点需要征得总经理的同意；

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6.3.1.2 开始准备盘点一周前需要制作好“盘点计划书”，计划中需要对盘点具体时间、仓库停止作业时间、帐务冻结时间、初盘时间、复盘时间、人员安排及分工、相关部门配合及注意事项做详细计划。

6.3.2 时间安排

6.3.2.1 初盘时间：确定初步的盘点结果数据；我司初盘时间计划在一天内完成；

6.3.2.2 复盘时间：验证初盘结果数据的准确性；我司复盘时间根据情况安排在第一天完成或在第二天进行；

6.3.2.3 查核时间：验证初盘、复盘数据的正确性；我司查核时间安排在初盘、复盘过程中或复盘完成后由仓库内部指定人员操作；

6.3.2.4 稽核时间：稽核初盘、复盘的盘点数据，发现问题，指正错误；我司稽核时间根据稽核人员的安排而定，在初盘、复盘的过程中或结束后都可以进行，一般在复盘结束后进行；

6.3.2.5 盘点开始时间和盘点计划共用时间根据当月销售情况、工作任务情况来确定，总体原则是保证盘点质量和不严重影响仓库正常工作任务；

6.3.3 人员安排

6.3.3.1 人员分工

6.3.3.1.1 初盘人：负责盘点过程中物料的确认和点数、正确记录盘点表，将盘点数据记录在“盘点数量”一栏；

6.3.3.1.2 复查人：初盘完成后，由复盘人负责对初盘人负责区域内的物料进行复盘，东莞培训网

将正确结果记录在“复盘数量”一栏；

6.3.3.1.3 查核人：复盘完成后由查核人负责对异常数量进行查核，将查核数量记录在“查核数量”一栏中；

6.3.3.1.4 稽核人：在盘点过程中或盘点结束后，由总经理和财务部、行政部指派的稽核人、和仓库经理负责对盘点过程予以监督、盘点物料数量、或稽核已盘点的物料数量；

6.3.3.1.5 数据录入员：负责盘点查核后的盘点数据录入电子档的“盘点表”中；

6.3.3.1.6 根据以上人员分工设置、仓库需要对盘点区域进行分析进行人员责任安排；

6.3.4 相关部门配合事项

6.3.4.1 盘点前一周发“仓库盘点计划“通知财务部、深圳QC组、深圳采购组、客服主管、EBAY销售主管、IT主管，并抄送总经理，说明相关盘点事宜；仓库盘点期间禁止物料出入库；

6.3.4.2 盘点三天前要求采购部尽量要求供应商或档口将货物提前送至仓库收货，以提前完成收货及入库任务，避免影响正常发货；

6.3.4.3 盘点三天前通知QC部，要求其在盘点前4小时完成检验任务，以便仓库及时完成物料入库任务；

6.3.4.4 盘点前和IT部主管沟通好，预计什么时间将最终盘点数据给到，由其安排对数据进行库存调整工作；

6.3.5 物资准备

6.3.5.1 盘点前需要准备A4夹板、笔、透明胶、盘点盘点卡；

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6.3.6 盘点工作准备

6.3.6.1盘点一周前开始追回借料，在盘点前一天将借料全部追回，未追回的要求其补相关单据；因时间关系未追回也未补单据的，借料数量作为库存盘点，并在盘点表上注明，借料单作为依据；

6.3.6.2 盘点前需要将所有能入库归位的物料全部归位入库登帐，不能归位入库或未登帐的进行特殊标示注明不参加本次盘点；

6.3.6.3 将仓库所有物料进行整理整顿标示，所有物料外箱上都要求有相应物料SKU、储位标示。同一储位物料不能放超过2米远的距离，且同一货架的物料不能放在另一货架上。

6.3.6.4 盘点前仓库帐务需要全部处理完毕；

6.3.6.5 帐务处理完毕后需要制作“仓库盘点表”，表的格式请参照附件；并将完成后的电子档发邮件给对应财务人员（有单项金额）；

6.3.6.6 在盘点计划时间只有一天的情况下，需要组织人员先对库存物料进行初盘；

6.4 盘点会议及培训

6.4.1 仓库盘点前需要组织参加盘点人员进行盘点作业培训，包括盘点作业流程培训、上次盘点错误经验、盘点中需要注意事项等；

6.4.2 仓库盘点前需要组织相关参加人员召开会议，以便落实盘点各项事宜，包括盘点人员及分工安排、异常事项如何处理、时间安排等；

6.4.3 盘点前根据需要进行“模拟盘点”，模拟盘点的主要目的是让所有参加盘点的人员了解和掌握盘点的操作流程和细节，避免出现错误；

6.5 盘点工作奖惩

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6.5.1 在盘点过程中需要本着“细心、负责、诚实”的原则进行盘点；

6.5.2 盘点过程中严禁弄虚作假，虚报数据，盘点粗心大意导致漏盘、少盘、多盘，书写数据潦草、错误，丢失盘点表，随意换岗；复盘人不按要求对初盘异常数据进行复盘，“偷工减料”；不按盘点作业流程作业等（特殊情况需要领导批准）；

6.5.3 对在盘点过程中表现特别优异和特别差的人员参考“仓库管理及奖惩制度”做相应考核；

6.5.4 仓库根据最终“盘点差异表”数据及原因对相关责任人进行考核；

6.6 盘点作业流程

6.6.1 初盘前盘点

6.6.1.1 因时间安排原因，盘点总共只有一天或时间非常紧张的情况下，可安排合适人员先对库存物料进行初盘前盘点；

6.6.1.2 初盘前盘点作业方法及注意事项

6.6.1.2.1 最大限度保证盘点数量准确；

6.6.1.2.2 盘点完成后将外箱口用胶布封上，并要求将盘点卡贴在外箱上；

6.6.1.2.3 已经过盘点封箱的物料在需要拿货时一定要如实记录出库信息；

6.6.1.2.3 盘点时顺便对物料进行归位操作，将箱装物料放在对应的物料零件盒附近，距离不得超过两米；

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6.6.2.3 初盘前盘点作业流程

6.6.2.3.1 准备好相关作业文具及“盘点卡”；

6.6.2.3.2 按货架的先后顺序依次对货架上的箱装（袋装，以下统称箱装）物料进行点数；

6.6.2.3.3 如发现箱装物料对应的零件盒内物料不够盘点前的发料时，可根据经验拿出一定数量放在零件盒内（够盘点前发货即可）；一般拿出后保证箱装物料为“整十”或“整五”数最好；

6.6.2.3.4 点数完成后在盘点卡上记录SKU、储位、盘点日期、盘点数量、并确认签名；

6.6.2.3.5 将完成的“盘点卡”贴在或订在外箱上；

6.6.2.3.6 最后对已盘点物料进行封箱操作；

6.6.2.3.7 将盘点完成的箱装物料放在对应的物料零件盒附近，距离不得超过两米；

6.6.2.3.7 按以上流程完成所有箱装、袋装物料的盘点；

6.6.2.4 初盘前已盘点物料进出流程

6.6.2.4.1 如零件盒内物料在盘点前被发完时，可以开启箱装的已盘点的物料；

6.6.2.4.2 开启箱装物料后根据经验拿出一定数量放在零件盒内（够盘点前发货即可），一般拿出后保证箱装物料为“整十”或“整五”数最好；

6.6.2.4.3 拿出物料后在外箱上贴的“盘点卡”上予以记录拿货日期、数量、并签名；

6.6.2.4.4 最后将外箱予以封箱；

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6.6.2 初盘

6.6.2.1 初盘方法及注意事项

6.6.2.1.1 只负责“盘点计划”中规定的区域内的初盘工作，其他区域在初盘过程不予以负责；

6.6.2.1.2 按储位先后顺序和先盘点零件盒内物料再盘点箱装物料的方式进行先后盘点，不允许采用零件盒与箱装物料同时盘点的方法；

6.6.2.1.3 所负责区域内的物料一定要全部盘点完成；

6.6.2.1.4初盘时需要重点注意下盘点数据错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；

6.6.2.2 初盘作业流程

6.6.2.2.1 初盘人准备相关文具及资料（A4夹板、笔、盘点表）；

6.6.2.2.2 根据“盘点计划”的安排对所负责区域内进行盘点；

6.6.2.2.3 按零件盒的储位先后顺序对盒装物料进行盘点；

6.6.2.2.4 盒内物料点数完成确定无误后，根据储位和SKU在“盘点表”中找出对应的物料行，并在表中“零件盒盘点数量”一栏记录盘点数量；

6.6.2.2.5 按此方法及流程盘完所有零件盒内物料；

6.6.2.2.6 继续盘点箱装物料，也按照箱子摆放的顺序进行盘点；

6.6.2.2.7 在此之前如果安排有“初盘前盘点”，则此时只需要根据物料外箱“盘点卡”上的标示确定正确的SKU、储位信息和盘点表上的SKU、储位信息进行对应，并在“盘点表”上对应的“箱装盘点数量”一栏填上数量即可，同时需要在“盘点卡”上进行盘点标记表示已经记录了盘点数量；

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6.6.2.2.8 如之前未安排“初盘前盘点”或发现异常情况（如外箱未封箱、外箱破裂或其他异常时）需要对箱内物料进行点数；点数完成确定无误后根据外箱“盘点卡”上信息在对应盘点表的“箱装盘点数量”一栏填上数量即可；

6.6.2.2.9 按以上方法及流程完成负责区域内整个货架物料的盘点；

6.6.2.2.10 初盘完成后根据记录的盘点异常差异数据对物料再盘点一次，以保证初盘数据的正确性；

6.6.2.2.11 在盘点过程中发现异常问题不能正确判定或不能正确解决时可以找“查核人”处理。初盘时需要重点注意下盘点数据错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；

6.6.2.2.12 初盘完成后，初盘人在“初盘盘点表”上签名确认，签字后将初盘盘点表复印一份交给仓库经理存档，并将原件给到指定的复盘人进行复盘；

6.6.2.2.13 初盘时如发现该货架物料不在所负责的盘点表中，但是属于该货架物料，同样需要进行盘点，并对应记录在“盘点表”的相应栏中；

6.6.2.2.14 特殊区域内（无储位标示物料、未进行归位物料）的物料盘点由指定人员进行；

6.6.2.2.15 初盘完成后需要检查是否所有箱装物料都有进行盘点，和箱上的盘点卡是否有表示已记录盘点数据的盘点标记。

6.6.3 复盘

6.6.3.1 复盘注意事项

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6.6.3.1.1复盘时需要重点查找以下错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；

6.6.3.1.2 复盘有问题的需要找到初盘人进行数量确认；

6.6.3.2 复盘作业流程

6.6.3.2.1 复盘人对“初盘盘点表“进行分析，快速作出盘点对策，按照先盘点差异大后盘点差异小、再抽查无差异物料的方法进行复盘工作；复盘可安排在初盘结束后进行，且可根据情况在复盘结束后再安排一次复盘；

6.6.3.2.2 复盘时根据初盘的作业方法和流程对异常数据物料进行再一次点数盘点，如确定初盘盘点数量正确时，则“盘点表”的“复盘数量”不用填写数量；如确定初盘盘点数量错误时，则在“盘点表”的“复盘数量”填写正确数量；

6.6.6.2.3 初盘所有差异数据都需要经过复盘盘点；

6.6.6.2.4 复盘时需要重点查找以下错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；

6.6.6.2.5 复盘完成后，与初盘数据有差异的需要找初盘人予以当面核对，核对完成后，将正确的数量填写在“盘点表”的“复盘数量”栏，如以前已经填写，则予以修改；

6.6.6.2.6 复盘人与初盘人核对数量后，需要将初盘人盘点错误的次数记录在“盘点表”的“初盘错误次数”中；

6.6.6.2.7 复盘人不需要找出物料盘点数据差异的原因，如果很清楚确定没有错误可以将错误原因写在盘点表备注栏中；

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6.6.6.2.8 复盘时需要查核是否所有的箱装物料全部盘点完成及是否有做盘点标记。

6.6.6.2.8 复盘人完成所有流程后，在“盘点表”上签字并将“盘点表”给到相应“查核人”；

6.6.4 查核

6.6.4.1 查核注意事项

6.6.4.1.1 查核最主要的是最终确定物料差异，和差异原因；

6.6.4.1.2 查核对于问题很大的，也不要光凭经验和主观判断，需要找初盘人或复盘人确定；

6.6.4.2 查核作业流程

6.6.4.2.1 查核人对复盘后的盘点表数据进行分析，以确定查核重点、方向、范围等，按照先盘点数据差异大后盘点数据差异小的方法进行查核工作；查核可安排在初盘或复盘过程中或结束之后；

6.6.4.2.2 查核人根据初盘、复盘的盘点方法对物料异常进行查核，将正确的查核数据填写在“盘点表”上的“查核数量”栏中；

6.6.4.2.3 确定最终的物料盘点差异后需要进一步找出错误原因并写在“盘点表”的相应位置；

6.6.4.2.4 按以上流程完成查核工作，将复盘的错误次数记录在“盘点表”中；

6.6.4.2.5 查核人完成查核工作后在“盘点表”上签字并将“盘点表”交给仓库经理，由仓库经理安排“盘点数据录入员”进行数据录入工作；

6.6.5 稽核

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6.6.5.1 稽核注意事项

6.6.5.1 仓库指定人员需要积极配合稽核工作；

6.6.5.2 “稽核人”盘点的最终数据需要“稽核人”和仓库“查核人”签字确认方为有效；

6.6.5.2 稽核作业流程

6.6.5.2.1 稽核作业分仓库稽核和财务行政稽核，操作流程基本相同；

6.6.5.2.2稽核人员用仓库事先作好的电子档的盘点表根据随机抽查或重点抽查的原则筛选制作出一份“稽核盘点表”；

6.6.5.2.3 稽核根据需要在仓库进行初盘、复盘、查核的过程中或结束之后进行稽核（具体时间参照“仓库盘点计划”）；

6.6.5.2.4 稽核人员可先自行抽查盘点，合理安排时间，在自行盘点完成后，要求仓库安排人员（一般为查核人）配合进行库存数据核对工作；每一项核对完成无误后在“稽核盘点表”的“稽核数量”栏填写正确数据；

6.6.5.2.5 稽核人员和仓库人员核对完成库存数据的确认工作以后，在“稽核盘点表”的相应位置上签名，并复印一份给到仓库查核人员，有查核人负责查核；查核人确认完成后和稽核人一起在“稽核盘点表”上签名；如配合稽核人员抽查的是查核人，则查核人可以不再复查，将稽核数据作为最终盘点数据，但数据差异需要继续寻找原因；

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6.6.6.1 经仓库经理审核的盘点表交由仓库盘点数据录入员录入电子挡盘点表中，录入前将所有数据，包括初盘、复盘、查核、稽核的所有正确数据手工汇总在 “盘点表”的“最终正确数据”中；

6.6.6.2 仓库盘点录入员录入数据以“盘点表“的“最终正确数据”为准录入电子档盘点表中，并将盘点差异原因录入；

6.6.6.3 录入工作应仔细认真保证无丝毫错误，录入过程发现问题应及时找相应人员解决。

6.6.6.4 录入完成以后需要反复检查三遍，确定无误后将电子档“盘点表”发邮件给总经理审核，同时抄送财务部，深圳采购组，客服主管，IT部主管；

6.9 最终盘点表审核

6.9.1 仓库确认及查明盘点差异原因

6.9.1.1 因我司物流系统的原因，一般经过仓库确定的最终盘点表在盘点数据库存调整之前没有足够的时间去查核，只能先将“盘点差异表”发给IT部调整再查核未查明原因的盘点差异物料；在盘点差异物料较少的情况下（可以先发盘点差异表给采购，不影响采购交货的情况下，），需要全部找出原因再经过总经理审核后再调整；

6.9.1.2 在盘点差异数据经过库存调整之后，仓库继续根据差异数据查核差异原因，需要保证将所有的差异原因全部找出。

6.9.1.3 全部找出差异原因后查核人将电子档盘点表的差异原因更新，交仓库经理审核，仓库经理将物料金额纳入核算，最终将“盘点差异（含物料和金额差异）表”呈交总经理审核签字；

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6.9.1.4 仓库根据盘点差异情况对责任人进行考核；

6.9.1.5 仓库对“盘点差异表”进行存档；

6.9.2 财务确认

6.9.2.1 在仓库盘点完成后，财务稽核人员在仓库“盘点表”的相应位置签名，并根据稽核情况注明“稽核物料抽查率”、“稽核抽查金额比率”、“稽核抽样盘点错误率”等；

6.9.2.2 总经理审核完成后“盘点差异表”由财务部存档；

6.9.3 总经理审核

6.10 盘点库存数据校正

6.10.1 总经理书面或口头同意对“盘点表”差异数据进行调整后，由IT部门根据仓库发送的电子档“盘点表”负责对差异数据进行调整；

6.10.2 IT部门调整差异数据完成后，形成“盘点差异表”并发邮件通知财务部、深圳采购组、仓库组、客服主管、总经理；

6.11 盘点总结及报告

6.11.1 根据盘点期间的各种情况进行总结，尤其对盘点差异原因进行总结，写成“盘点总结及报告“；发送总经理审核，抄送财务部；

6.11.2 盘点总结报告需要对以下项目进行说明：

本次盘点结果、初盘情况、复盘情况、盘点差异原因分析、以后的工作改善措施等；

7.0表单

7.1 盘点表

7.2 稽核盘点表

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“6S管理”增强企业竞争力 篇6

陕西法士特集团公司是我国最大的以重型汽车变速器、汽车齿轮及其锻、铸件为主要产品的专业化生产企业和出口基地,目前已跻身全国齿轮行业纳税10强、中国汽车工业50强、中国机械工业100强、中国制造业企业500强、中国大型工业企业1000强。

2006年4月至今,陕西法士特集团公司聘用日本专家矢敷喜弘任生产质量管理高级顾问。矢敷喜弘先生曾任日本尼桑公司生产部、技术部经理,还曾就职于富士通公司,任富士通全球业务和人事管理顾问。自从受聘于陕西法士特公司以来,矢敷喜弘致力于推广精益生产和“6S管理”理念,培训一线工人如何把握生产现场的管理要素,在生产管理过程中减少损耗,提高质量和效率,改变了工厂面貌。

矢敷喜弘专家对法士特公司的科学生产管理起到有效促进作用,仅2008年,公司就通过推广精益生产管理,节约生产成本约800万人民币。“如果不是我的老母亲健在,我会考虑在中国长期工作甚至定居。”已经来陕14次,累计工作了227个工作日的矢敷喜弘先生动情地说。

培训传播先进的“6S管理”理念

“6S管理”起源于日本,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,其作用是:提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全。“6S”的本质是一种执行力的企业文化,强调纪律性的文化,不怕困难,想到做到,做到做好,作为基础性的“6S”工作落实,能为其他管理活动提供优质的管理平台。其具体内容包括:整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY),因这些关键词的日语的罗马拼音均以“S”开头,因此简称为“6S”。矢敷喜弘先生指出,“6S管理”是一切管理的基础,是做好精益生产必不可少的基础内容。

为了使员工理解“6S”理念,他多次对公司管理干部、班组长等人员进行了“6S管理”方面的知识培训,其中包括:“6S”基本知识,推进“6S”工作所应有的基本思想,现场目视化管理相关知识等。

他还说:“要更正原来一些轻视生产环境和预防的错误观念,提高员工的参与意识和工作积极性,保证“6S”理念的顺利推进。”

形成推广“6S”的

长效工作机制

鉴于推行“6S”管理理念是一项长期的工作,法士特公司从高新厂区各单位选拔了“6S”推行人员,成立了专门机构——“6S”推进办公室。由矢敷喜弘牵头,办公室主要负责对“6S”推行专职人员进行系统知识培训和监督检查“6S”落实情况。机构成立后,外国专家在陕工作期间每天亲自带领推进人员深入生产现场,发现并帮助解决存在的问题。制定了各单位“6S”检查表,形成了布置,实施,检查,改善,提高的良好工作机制。

为了使“6S管理”更加规范,推进办公室专门拟定了“6S”活动考核表,列出30多条具体检查项目,要求各部门对照考核表自我检查,不断改进。车间很多角落清洁状况不好,被塞有很多废弃的棉纱、手套、鞋子等;洗手水池上倒有快餐面的残渣等。推进办公室人员在矢敷喜弘先生带动下,身体力行,带头示范,动手清理水台,清扫旮旯杂物,定点放置垃圾箱,减少了工人走动距离,减轻疲劳。在改善工作中,矢敷喜弘先生和同事一丝不苟的工作态度让大家都感到钦佩,也带动了车间工人动手整理环境,遵守“6S管理”规定,共同营造出干净整洁的工作氛围。

通过大量细致的推进工作,整个高新厂区各车间面貌大为改观,“6S管理”工作水平全面提升。

“6S管理”,

提高生产及沟通效率

细节之处见功力。在进行了一系列的理论推广和制度改革之后,矢敷喜弘专家提出,“6S管理”工作不仅要在生产现场推进,后方办公室、服务班组也要推广。他要求传动公司各办公室及后方服务班组提高服务意识,做到全力服务生产一线,因为只有生产一线才是真正创造价值的地方,各服务部门要紧紧地围绕生产一线,及时提供高效服务支持。矢敷喜弘专家指出,服务部门要加强和生产线的沟通交流,建立相互理解、相互信任的工作关系。

随后,矢敷喜弘专家又提出新要求,在公司高新厂区内推行可视化、透明制办公,提倡开放透明的全新工作状态。他要求各办公室上班期间打开窗帘,并改变原有布局,去掉原有用于遮挡视线的文件柜等。通过这些细节上的措施,改变了原有各单位之间封闭,各自为政的旧观念,加强了各部门之间的信息沟通,提高了解决问题的效率。

总结管理成果,

编写“6S”推进标准手册

经过一系列管理改革,法士特人逐渐走出了一条现场管理的特色之路,创造了具有国际水平的制造业典范。在矢敷喜弘专家的组织指导下,“6S”推进办公室编写出了“6S”推进标准手册,使已取得的成果更为规范化、标准化,为法士特企业文化建设增添一项重要内容,进一步促进公司的现场管理水平全面提升。

如今,在全体法士特人努力下,起源于日本的“6S管理”已经成功移植,在法士特这片土地上生根发芽,开花结果,形成了一套独具特色的管理模式。

三明治效应与6S+2F管理 篇7

陇西县供电公司在2010年的运营中就存在着“三明治”效应。进入2010年, 能迅速拉动企业电量增长的天 (天水) 定 (定西) 高速公路施工用电和引洮 (洮河) 工程用电, 随着工程的推进而逐步退出, 与此同时, 各项成本支出并没有下降, 导致利润下滑。但是作为供电服务的企业, 国家电网公司系统“三集五大”战略不容许资金向房地产、股市等方向流动, 所以, 只能另辟蹊径, 创新工作方法, 实现企业的发展目标。

6S+2F管理法的提出, 正是基于以上形势而做出的管理创新。“6S管理”由日本企业的5S扩展而来, 是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法, 其作用是:提高效率, 保证质量, 使工作环境整洁有序, 预防为主, 保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化, 强调纪律性的文化, 不怕困难, 想到做到, 做到做好, 作为基础性的6S工作落实, 能为其他管理活动提供优质的管理平台。包括:整理 (SEI-RI) ——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的, 除了有必要的留下来, 其他的都消除掉。目的:腾出空间, 空间活用, 防止误用, 塑造清爽的工作场所。整顿 (SEITON) ——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放, 并放置整齐加以标示。目的:工作场所一目了然, 消除寻找物品的时间, 整整齐齐的工作环境, 消除过多的积压物品。清扫 (SEISO) ——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净, 保持工作场所干净、亮丽的环境。目的:稳定品质, 减少工业伤害。清洁 (SEIKET-SU) ——维持上面3S成果。素养 (SHITSUKE) ——每位成员养成良好的习惯, 并遵守规则做事, 培养积极主动的精神 (也称习惯性) 。目的:培养有好习惯, 遵守规则的员工, 营造团队精神。安全 (SECU-RITY) ——重视全员安全教育, 每时每刻都有安全第一观念, 防范于未然。目的:建立起安全生产的环境, 所有的工作应建立在安全的前提下。因其日语的罗马拼音均以“S”开头, 因此简称为“6S”。

“6S+2F”管理是在“6S管理”的基础上, 又加入了发展和风险两个要素而形成的管理模式。发展——坚持科学发展, 追求“三保” (保安全、保质量、保效率) 、“四践” (践行“以人为本”:高度关注安全环境, 高度关注协作同志, 高度关注设备缺陷, 实现现场无违章;践行“统筹兼顾”:辨明缺陷分类, 下决心消除一、二类缺陷, 分步骤合理安排三类缺陷的消除。加强用户检修管理, 同步进行, 密切协作, 不发生因用户原因推迟送电的事项发生;践行“发展”:调查潜在的负荷点及设备参数, 摸清电网的薄弱点及农网的卡脖子部位, 制定方案, 落实资金, 解决问题;践行“全面、协调、可持续”:坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针, 带动、鼓励员工在实践中练兵, 在工作中提高。保证在“增收节支”活动中、站所建设中、劳动竞赛中走在前面) 。风险——风险管理是一个控制风险等级和降低损失程度的过程, 一个完整的风险管理包括风险识别、风险分析和风险应对等步骤。由于市场经济固有的高风险特性, 使得风险管理在企业和投资项目的运作中扮演着非常重要的角色。发展和风险的汉语拼音第一字母都是“F”, 故将两者和6S管理整合为“6S+2F”管理。

有一个比喻也许更能阐述“6S+2F”管理的意义:6S好比是一辆精心打造的车, 那么发展就是这辆车的发动机和方向盘, 而风险则是这辆车的刹车和倒档。所以推行“6S+2F”管理的意义在于拓展空间谋发展, 精打细算创效益。

陇西县供电公司在启动“6S+2F”管理后, 组建了领导组织机构, 制定了详细的推进方案。

一是实施领导带班制度和各单位、部门值班制度, 做到每天有领导和值班人员在扫描、督办“6S+2F”管理的各个因素、环节、效果以及闭环措施、方法改进。并且直接挂牌公示, 建立交接班制度, 形成比较完备的日常管理状态。

二是深入开展供电所管理提升工程、农村电力市场开拓工程、班组建设工程和农网改造升级大调研工程。在全面推进“6S+2F”管理框架下, 四大工程有序启动、开展。班组建设工程方面, 按照《班组建设管理标准》和《班组建设考核办法》, 各班组对照改进不足, 缩小差异, 建设学习型、创新型、技能型、和谐型、质量型、精益型班组的氛围浓厚。供电所管理提升工程方面, 全力推进供电所标准化建设工作, 实施“塑文化、强队伍、铸品质”供电服务提升工程。积极推行营销信息系统的建设以及运用。建立营销稽查制度, 成立工作小组, 有选择地督办供电所的整改工作。农村市场开拓工程方面, 建立快速反应的服务体系, 对高电价客户开辟报装接电“绿色通道”, 推行提前1小时供电制, 跟踪政府招商引资项目建设, 完善管理, 优化流程, 以优质服务发展客户, 拓展市场。农网改造升级大调研工程方面, 结合“十二五”规划和《定西市城乡电网建设与改造实施意见》政策精神, 科学储备电网项目, 制定方案, 做好工程管理、安全流程等的人员培训工作。随着农网改造升级工程的启动, 此工程的调研已逐步落到了实处, 为打造坚强电网奠定了坚实的基础。

三是积极推进农网改造升级工程和风险辨识防控。先后保质保量完成了2009年、2010年工程的施工任务, 增加了电网的吞吐能力。和天水供电公司陇西分公司开展“携手陇西热土、共谋改革发展”为主题的支部共建活动, 以相互交流学习、增强合作, 共谋发展, 服务陇西地区经济社会又好又快发展为目的, 降低了营业风险, 增进了政府满意度。创新开展审计调查工作。加大审计跟踪督导力度, 完善审计制度。对资金帐户监管不到位、资金管理存在风险的问题进行了整改, 撤销了供电所备用金帐户, 对供电所存放的预收电费汇入公司帐户进行管理。切实防范经营风险, 开展“六五”普法宣传教育和“廉政文化建设年”等活动。强化审计、财务等方面监督检查职能, 构建全面覆盖的监督体系。

四是建立完善内部管理制度, 强力推进绩效管理及考核。完成了公司企业年金实施。制定《“6S+2F”管理活动考核办法》, 修订完善了《陇西县供电公司绩效考核管理办法》、《陇西县供电公司线损考核办法》等管理制度, 使公司各项工作井然有序。在2011年全市职工职业技能大赛中, 我公司参赛队员荣获团体一等奖, 两名参赛队员进入个人前10名, 并代表市公司参加了省公司的竞赛。公司QC活动成果 (如何推行“6S+2F”管理) 荣获市公司三等奖。

通过一系列的努力, 终于在2010年4月份, 较好的扭转了前一季度的被动局面, 电量和线损指标均得到改善, 供电量达到637.6万千瓦时, 线损降到了7.23%的较低水平。2010全年实现售电量7149.90万千瓦时, 同期增长3.06%;三级综合线损率6.88%, 比市公司下达综合线损指标下降0.12个百分点。2011全年售电量7542.75万千万时, 净增长392.85万千万时, 增长率5.49%;三级综合线损率8.63%, 比市公司下达的指标12.5%下降了3.87个百分点。指标明显得到优化和改善, 经营形势稳健。

“6S”园本化的探索与实施 篇8

我园从2013年3月开始,多次安排管理层人员外出参加“6S执行官训练营”、“6S管理经验研讨会”等培训活动。在培训学习以及回园的交流分享中我们认可了该理念与学校管理融合的可行性。我们通过全园调研直面现状,制定了切实可行的园所6S推行计划,以中层培训——制定样板间———全园动员大会——过程考核逐步推动,运用理念培训与现场管理两种方式,通过园本化的落地实施,带领全体教职员工开启了全新的思维方式。

一、以课题研究为抓手,进行有效探索

6S管理旨在通过教职工对每日所做的司空见惯的工作进行反思和不断改善,将教师的工作行为不断的规范,使之更有条理、更高效。养成“事事讲究”的好习惯,例如我们推行的教师离园6S内容有第一步:回忆分享美好时光;第二步:指导关注幼儿仪表;第三步:整理发放幼儿物品;第四步:梳理准备明日活动;第五步:清洁整理环境卫生;第六步:检查关闭水电门窗。细化的指导规范提升了教师的工作品质。目前我们已经梳理了《一日生活活动各环节基准》(教师篇)、(保育员篇),《各条线开学清单》等。

二、以幼儿发展为目标,逐步推进实施

1. 环境育人,创设稳定有序的空间

稳定、有序的环境空间,是个体生存发展的良好条件。儿童良好的行为习惯的养成需要教育管理者营造一个整洁、有序、温馨和谐的氛围,身正为范、潜移默化地影响幼儿。推行6S管理,首先进行的就是对物的整理整顿工作。我们借助视觉通道,结合幼儿年龄特点在全园推行目视管理,使现场更直观形象,对错一目了然。例如我们通过简洁清楚的标识,提示幼儿在游戏结束后整理材料,培养了幼儿良好的游戏习惯。在标识的制定中,教师们充分挖掘了教育元素,例如在图书角的标识设计中,小班采用的是和封面对应的图片对应,中班采用的是字母或颜色卡片,大班则采用二维序数的匹配。根据各个区域的特征和游戏内容,教师们尽可能地让幼儿参与设计,体现与环境的互动性。例如益智区采用动物与食物的匹配,美工区制作色系配对的图卡,语言区则利用象形文字的对应卡。

2. 自我管理,营造温馨开放的氛围

6S理念强调规则意识,这也适用于我们的班级管理。我们和孩子一起把规则制定好,把信息公开,把获取知识的权利交给孩子,把行为的自主权交给孩子,把自由探讨的权利交给孩子,把评价的权利交给孩子。教师不再控制、控制、再控制。例如我园教师带领幼儿一起制作各区角规则图,通过幼儿的讨论、制作、张贴、执行和监督让孩子从小就养成按规定做事的良好习惯。这些图夹文的稚拙画面充分体现了以儿童为本的观念,在培养幼儿规则意识、自我服务意识和自我管理能力方面发挥积极的作用。

三、以考核制度为保障,形成园所特色

1. 优化考核制度,提高员工认同度

我园为激励教师工作积极性,多年来实行年薪考核制度,要求每月对教师的各项工作进行全面考核打分。在实施6S前,我园的考核话语权主要掌握在考核者手里,难免引起考核者与被考核者之间的对立情绪。现在我们运用6S管理理念,制定量化检查表,并把各项检查标准提前公开,使得考核工作更透明化。在制定检查表时我们采取了由下而上的方法,充分体现了以人为本的精神。例如我园在制定区域游戏检查表时,我们通过现场调研——即全园性的观摩研讨,调研报告———保教主任室的评价意见汇总,级组制定——各级组拟定一份区域检查表,修订执行———结合各级部门的意见制定本园的区域游戏检查表。这样的检查表制定来源于一线教师,也更容易让教师接受。制定检查表量化指标的过程,其实也是全体教师就幼儿园区域游戏中的教师指导、材料投放、区域设置等方面的再次学习。

2. 增加考核力度,维持“6S”保鲜度

近年来6S管理已逐步被人熟知,很多幼儿园也引进了6S管理理念,在轰轰烈烈的全园大扫除之后,也许有的园所就满足现状停步不前了,时间一长又打回原形。在管理学里有句谚语:员工只做领导检查的事情。因此我园一直由业务园长担任6S执行官,明确学校的态度和决心,全体管理层以身作则身体力行。我园所有管理层人员都有一份《幼儿园6S巡检记录表》,随时记录工作巡检中发现的问题,在每两周一次的课题组活动中进行交流。在每月考核中,班级6S是必检项目,直接挂钩教师的年薪。我们正是以这样的“反复抓、抓反复”的方式不断维持6S的新鲜度。

我园实施6S管理以来,校园风貌有了明显转变,师幼素养有了显著提升。2013年11月武进区教育局在我园举行了6S现场推进会,局领导肯定了我园的实施成果,也更坚定了我们推行工作的信心。2014年4月集团内举行了6S专项调研和分享活动,通过现场观摩和视频交流分享了集团内各园所在该项工作中的成效。2014年10月,我园保教主任吴珺珺老师还应邀参加了一节早期教育在南京举办的6S经验交流会,和全国幼教同行分享了我园在6S管理中的经验和心得。教师们围绕“6S在班级管理中的应用”撰写的论文也多次获奖,我园也多次接待了全区同行的参观。

企业6S管理的精髓与真意探讨 篇9

1.6S精益管理活动强调的重点

1.1地物的明朗化。 传统的管理方式中, 要求老员工带新员工, 这是因为工作现场要有具有经验的老员工才能看清地物。 6S精益管理要求工作场所标志清晰明显, 一个新员工就能看得明白, 它用一个新员工的眼光和一个参观者的眼光看我们的公司和车间, 看环境中的地物, 如果能看得明白清楚, 地物就明朗化了, 节省了人力成本。

1.2人的规范化。 通过规范的实施, 提升管理水平, 员工不仅要把工作做完, 而且要用心得做好, 对产品付与感情和温度, 提升工作品质。

2.6S是企业品性的标志

企业的管理制度和规范是企业文化的组成部分, 6S精益管理规范让员工体会到高质量工作所带来的成熟感和满足感, 日久天长会成为一种热情、一种势能、一种氛围。 员工会自觉地守时, 守规范, 管理状态也会一目了然, 清清楚楚。 员工以提高工作效率、快捷有序为荣, 从各方各面都能看到企业发展的干劲和势头, 员工的精神状态积极向上。

3.6S精益管理的对象

优秀的管理模式无疑会提升企业的工作效率及产品质量, 还会降低成本, 6S管理模式在中国的完善与发展势在必行。

3.1人。 人是提升生产力最关键的因素, 同时是企业竞争的关键因素。 员工工作品质是否到位至关重要, 他们的工作应该标准化、规范化、程序化。 要制定实际可靠的规范标准, 并严格执行, 同时使员工养成良好的工作习惯。

3.2事。 员工的工作是否严格按标准规范操作, 制度的执行情况是否到位。

3.3物。 有用的、没用的物品是否按规范管理, 机器设备使用保养应该按规定执行。

4.中国企业6S管理现状

美国和日本的企业, 把6S管理当做企业管理的三大支柱之一。 在美国, 波音公司是6S管理模式运用的典范, 日本很多企业更是长抓不怠。 据统计, 中国6S管理的功效是日本企业的15%, 造成这种现状的原因有两个, 一是浮躁, 一些中国人的思维急功近利, 太急于求成。 6S规范化管理没有三五年是成不了形的, 在实施过程中要不停地加以完善和修正, 规范的制定要适应企业现状, 不能盲目照搬照抄, 而要循序渐进。 另一个原因是执行的效果递减, 也就是说, 企业在执行中打折扣, 从高层到基层单位执行的过程中无论从时间还是内容上都在递减, 对管理的真意体会不深, 应付检查, 流于形式。 缺乏从内到外的自检, 或者自检不到位。

5.6S管理的真意及考量点

5.1整理的真实含义是区分要与不要的物品, 物品和工具要组织化。 工作中物品不加以有效区分, 就会造成不必要的麻烦。 整理的考量点是作业机能是不是高效有序。

5.2整顿的真实含义是实施的流程是否合理, 物品能否定点摆放, 物品定量是否合适, 流程是否科学合理。 考核点是流程的合理化。 流程合理, 可以节省时间, 提高效率。

5.3清扫区分于日常的大扫除, 它的真意是点检, 逐点地进行检查, 发现问题及时加以解决, 找出问题的差距, 并合理设定标准。 对待员工提出的问题要加是重视, 否则, 员工的积极性会受到打击, 点检将流于形式, 工作无法开展下去。 亡羊补牢重要, 更关键的是要做到未雨绸缪, 将问题提前控制, 避免企业不必要的损失。 考量点是发现的问题是否及时得到处理。

5 . 4 清洁的真实含义是彻底的改善。 清洁是整理、 整顿和清扫的结果, 同是上三个S的延伸。 发现的问题都得到了及时改善, 企业从领导到员工都养成了规范的工作习惯, 拒绝敷衍了事的工作态度和习惯, 形成一种良好的工作态势。

5.5素养的内涵是比较丰富的, 它是习惯、 修养、 教养, 同时是纪律。员工良好素养的形成得益于系统的培训。 员工上岗前工进行岗前培训, 在岗的要定时进行岗位培训, 脱产培训, 等等。 当然, 适当合理的考核是加强员工自律性的关键手段。素养的考量点是如何贯彻实施企业的教育精神。

5.6安全是一切事务的基础, 它的真意是尊重生命, 排除危险和隐患。 员工培训中要注重安全意识的培养, 让员工注意日常工作中的不安全因素, 并及时启动处理机制。 及时将安全因素和安全隐患消除。 它的考量点是预知不安全的人为和物为因素, 并彻底的加以改善。 安全生产无小事, 没有安全, 以上工作也无法实现。

6.6S的关系

我们经常把6个S比喻成一个杂技艺人手中飞舞的6个彩球, 一个彩球落地了, 表演就是不成功的。 6个S要齐抓共进, 素养是核心。 整理、整顿、清扫、清洁和安全工作做到位了, 一个企业的文化素养也就形成了, 同时员工的职业和文化素养水到渠成了。 其他5个S是素养的源头。

7.企业6S管理模式的目标

企业管理是一个系统工程, 6S管理的每一个点都是为实现企业的目标做准备的, 它的具体目标如下:

7.1效率。 企业效率提高了, 产品的成本就降低了。 物品设备的明朗化, 工作现场没有死角和盲点, 发现的问题及时加以解决和处理, 企业不会因为管理不到位而效率不高或停产, 让生产线时刻保持流畅。

7.2品质。 以人为本是很多企业都倡导的理念, 无论是生产企业还是服务企业, 要想生产出优质的产品和服务必须以员工为本, 员工工作中的困难企业要解决, 员工生活中的困难企业也要关注, 员工没有了后顾之忧, 就会全力以赴地投入到工作中。 先有满意的员工, 后有优质的产品。 有的企业强调的人本是顾客, 而把员工利益放在后面, 这是典型的舍本求末, 事情也会事倍功半。

7.3成本。 企业产品的成本高低决定了企业在市场竞争的成败, 决定企业成本的要素中, 管理至关重要。 管理上不去, 工作效率就低下, 产品品质也无从保证, 产品成本就会提升, 成本高了价格势必水涨船高, 使企业在市场竞争中失去优势。

7.4交期。 一个企业能否如期交货, 并且在期限内保质保量的交上产品和服务, 影响企业的信誉度和美誉度, 也是企业在市场中诚信竞争的一个重要指标。

7.5安全。 很多企业都把安全第一当做一个口号标语写在醒目的地方, 注重员工安全意识的培养至关重要。 企业要把安全生产落到实处, 爱护员工就是爱护企业自己。

其实, 企业实施每一顶管理措施都是不易的, 能把6S管理抓好更是不易, 企业管理者应该充分认识到实施过程中的困难, 领会管理精髓。 攻城难, 守城更难。 如何在管理中创新, 让管理成果保持下去、完善下去才是王道。

参考文献

中国首家重卡6S店正式运营 篇10

2015年4月18日, 华菱 (福州) 6S营销服务中心在福州省福清市隆重开业。该中心靠近沈海高速和324国道, 占地约10000平米, 此次开业标志着国内首家重卡6S店正式运营。

华菱星马汽车集团董事长刘汉如、东翼翔集团董事长杨汉东、华菱星马营销分公司副总经理方毅、东翼翔集团华菱事业部总经理杨翔、福建鸿达物流公司和鑫华鹏物流公司相关负责人为开业典礼剪彩, 一百多位嘉宾及当地物流企业代表见证了这一重要时刻。

据东翼翔集团华菱事业部总经理杨翔介绍, 除了提供正常的销售、配件、技术咨询、汽车金融服务外, 该店增加了一般4S店所不具备的快捷服务和电商平台两项功能。商用车作为生产资料, 对服务的要求特别高, 尤其是对配件及服务的及时性要求更高。为此, 店里专门做了两个集装箱, 里面储备了各种易损及常用配件, 可以直接放在客户那里, 用完之后还可以马上补充, 很好地解决客户对服务及时性的要求。由于东翼翔是华南地区重要的配件服务商, 同时也是华菱重要的配件服务商, 自己拥有配件生产基地, 就不会出现配件供应的难题, 其他品牌也无法复制, 快捷服务正是发挥了这个优势。这是6S店服务上的一个重要创新, 也是华菱重卡在福州服务的一个优势。这个功能还将复制到泉州、海南等其他销售区域。而6S店的电商平台才刚刚开始起步, 不久的将来也会上线运行。

6S 篇11

【关键词】破窗效应 班级6S管理

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行了一项实验:他把两辆一模一样的汽车分别停在中产阶级社区和相对杂乱的街区。停在杂乱街区的那辆,车牌摘掉、顶棚打开,结果车一天之内就被偷走了,而停在中产阶级社区的那辆,一个星期无人问津,后来,他把那辆车的窗户敲了個洞。数小时后,车就不见了。根据这一结果,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗理论”,即“破窗效应”。该理论认为:如果有人打坏了建筑物的窗户,而这扇窗又没有及时维修,别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户。

一、“破窗效应”下班级6S管理的必要性

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,其作用是:提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化,强调纪律性的文化,不怕困难,想到做到,做到做好,作为基础性的6S工作落实,能为其他管理活动提供优质的管理平台。

中职学生素质问题一直令人担忧,学生行为习惯差,赌博、吸烟、逃学、校园暴力等行为层出不穷。笔者认为,这种不良风气的蔓延是“破窗”行为没有得到及时纠正或是纠正不力等原因导致的。如果学生的错误行为没有及时纠正,这种错误行为就会产生辐射影响,更多的学生“去破坏更多的窗户”,最后给班级管理造成不良后果。为了规范学生的日常言行,提高学生基本礼仪和素质,培养学生最基本的职业素养,我校推行班级6S管理。班级6S管理以“整顿现场物品;养成良好习惯;清洁校园空间;改善环境品质;凝聚团队精神;提升职业素养”为方针,提出了六项要求:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。班级6S管理的细节要求与“破窗效应”的注重细节不谋而合。

二、“破窗效应”给班级6S管理的启示

在班级管理中,任何一件有碍于班级整体发展的事情,即使是小事,如果得不到及时有效的处理,学生的正确认识将受到影响;即使学生对这种错误行为有所认识,由于没有采取必要措施,也会在学生心理上产生暗示作用,错误不断扩大,由此在班级管理中产生"破窗效应"。在这一效应的启示下,我们在推行班级6S管理中要做好以下三点:

第一,标准精细化。班级6S管理的标准围绕整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面展开,制定详细的标准要求。比如,教室卫生6S标准不仅要求地面干净无污渍、墙面整洁无污迹,甚至规定卫生工具如何放置;课桌整齐划一,干净整洁,同时课桌里面任何书本和学习用品都有统一的位置。“千里之堤,溃于蚁穴”,只有充分认识到“破窗效应”,充分关注细节,才能防微杜渐,才能使得管理不断推进。标准的精细化是防止“破窗效应”的基石。有了精细化的标准,有了严密的规章制度,才能做到“有据可循”“有法可依”,这是班级管理的基础,也是防止“破窗效应”的盾牌。

第二,执行严格化。制度上墙是第一步,执行严格是第二步。班级6S管理标准只有落实到行动中,才能有效地制止“破窗效应”的发生。执行严格包括执行及时和执行到位。当第一扇“窗”打破时,要及时处理,而且要按照标准处理到位。比如有学生课堂玩手机,按照班级6S管理标准,应该由班主任暂时保管手机,并通知家长,同时扣学生德育学分2分。在执行过程中,首先下课就处理,班主任不能因为任何原因拖到以后甚至不处理,如果没有及时处理,那么在下一堂课就会出现第二、第三个违反课堂纪律的行为出现;同时,按照标准严格执行,三项举措缺一不可,保管手机可以杜绝他再次犯同一个错误,通知家长便于家校共同教育,扣德育学分是让学生明白必须为自己的错误承担责任。执行严格化是6S班级管理的关键,是防止“破窗效应”的核心。

第三,管理持续化。俗话说,做一件好事并不难,难的是做一辈子好事。同样的道理,制度上墙,执行严格,短期内防止“破窗效应”并不难,难的是将这一管理执行到底。执行一项新制度,有时会经历“领导重视——重点推进——懈怠执行——制度落幕”这样的过程。当执行懈怠时,“破窗效应”慢慢显现;最后制度落幕,悄无声息,“破窗效应”不断扩散。班级6S管理警惕这一现象,6S管理培养的是学生的行为习惯和综合能力,这是一项长期的重点工程。我们只有把管理持续化,始终作为重点来抓,才能彻底地防止“破窗效应”的发生。所以,管理持续化是6S班级管理的内涵,是防止“破窗效益”的保障。

总之,“破窗效应”在中职班级管理工作中有着重要的借鉴意义,在班级6S管理推行中,我们要谨记“破窗效应”对6S管理的启示。细节决定成败,只有及时补好每一扇将破和已经破的窗户,我们才会拥有一扇扇明亮的窗户,我们的班级6S管理才能正常运转,班级建设才能迎来崭新的面貌。

【参考文献】

[1]胡耀征. 简析班级建设中的“破窗效应”[J]. 中等职业教育, 2009(20) .

[2]李谦. 对“破窗效应”说“不”[J]. 中国监察, 2010(02) .

[3]林莉. “破窗效应”与“漏瓦片效应”[J]. 中学生天地(C版), 2009(04) .

[4]梁金华. 勿以恶小而为之——“破窗效应”的启示[J]. 魅力中国, 2009(29) .

浅谈生产现场6S与质量管理 篇12

随着社会进步, 市场经济日益发展, 市场竞争日趋激烈, 产品及服务、生产成本和交货期已成为企业成败的重要条件, 稳定保持产品质量已成为企业在市场竞争中取胜的关键。质量稳定可靠的产品在生产现场形成和实现, 这已经形成共识。因此, 稳定可靠的产品质量必须通过对现场进行科学、细致的管理才能够实现。

目前全球有大量企业都在广泛推行6S管理, 6S管理是现场管理基础工作的基础, 是企业管理的必修课。要改变员工观念最好的一种工具与方法就是6S, 要改善工作效率, 提高产品质量, 就要从最基础的地方做起, 从6S做起。

通过对现场科学合理整理整顿及定置管理, 使现场人流、物流、信息流通畅, 为企业员工创造一个安全、文明、整洁、高效、温馨、明亮的工作环境, 激发员工高昂的士气和树立高度的责任感, 以提高工作效率和质量, 确保提供产品质量可靠性。

2 6S简介

6S是以海尔为代表的中国企业, 在5S的基础增加了安全 (SAFETY) 而来。因此, 要搞清楚什么是6S, 一定要先了解5S。5S起源于日本, 是指在生产现场中对人、机、料、法、环等生产要素进行有效管理的一种管理思想与方式方法。其具体内容包括整理 (SEIRI) 、整顿 (SEITON) 、清扫 (SEISO) 、清洁 (SEIKETSU) 、素养 (SHITSUKE) 5项活动, 因5项活动的日语发音都是S开头, 所以简称5S。日本企业将5S作为工厂管理的基础中的基础, 尤其是以5S活动为基础的丰田生产方式获得巨大成功后, 人们才开始领悟到5S活动的精髓, 认识到5S活动是维持现场管理水平的良方, 并且是全面质量管理 (TQM) 、全面生产维护 (TPM) 、精益生产方式中所强调的“全员、全面、全过程”的基础工程。

3 推行6S的重要意义

3.1 6S能够降低缺陷率, 保证产品质量

检测仪器和生产设备的良好状态是保证品质的前提, 整齐干净的生产环境能够激发员的品质意识, 现场物料和合理配置能够方便员工查找和取用, 一目了然的可视化管理能令异常迅速被识别, 员工的主动管理意识确保了问题产生前已经被有效预防, 这些因素确保了现场缺陷降到最低, 产品品质得到有效保证。

3.2 6S能够提高工作效率, 缩短交货期

通过对生产现场区域、生产流程进行科学合理的分析和整体规划, 运用“定点、定容、定量”的方法对物料和工具进行科学合理的定置, 使环境、设备、设施、工具等始终处于良好的状态, 缩减了工序衔接时间、员工取物、找寻时间和设备故障等时间, 确保了设备产能、人员效率稳定, 提高综合工作效率, 缩短交货期。

3.3 6S能为员工创造安全、舒适、干净的工作环境, 让顾客留下深刻的印象

通过对现场进行不要物品的清理, 对不要物品的合理分类和定置, 对各种污染源头和隐患的可视化管理, 对现场区域的画线和责任划分, 工作中时常的整理、整顿和清扫, 创造安全、舒适、整洁的工作环境, 在保一证员工人身安全和身心愉悦的同时, 还能让来的顾客感受到企业的管理水平, 留下深刻的印象, 成为企业的虚拟推销员。

3.4 6S能够节约成本

从成本管理上讲, 6S通过减少工作强度, 提高劳动生产率, 缩短交货期, 能够加快资金回收, 降低资金占用成本;通过提高产品质量, 减少缺陷, 降低返工成本;通过降低器故障周期, 减少维修成本;通过做好安全预防措施, 减少事故发生, 降低人身和财产失等成本;通过整理整顿腾出空间, 降低空间占用而重复建设成本等等。总之, 第一次把事情做对是最经济的, 而6S就是教会员工如何第一次把事情做对。

3.5 6S能够推进标准化的建立

通过对整理、整顿和清扫的制度化, 规范化, 员工能够正确地执行各项规章制度、操作规程, 能够养成遵规守纪的良好习惯, 更能充分发挥员工的主观能动性, 培养员工主动寻求通过管理改变工作舒适度的手段和推广该手段的意识, 为企业各项工作标准化的建立打下基础。可以说, 6S是标准化的推动者。

3.6 6S能够提高员工的士气

安全舒适的工作场所, 干净整洁的工作环境, 快乐开心的工作氛围, 持续改进的成功喜悦能够给员工塑造一种“只要大家努力, 什么都能做到”的信念。主动参与改善得到的结果更能促进员工对工作环境和工作机会的珍惜, 让员工在一流的工作场所中培养高素养, 以高素养的底蕴激发员工昂扬的斗志。

通过上述六点, 我们可以看到6S是跟我们现场工作的效率、安全、质量、环境分不开的。6S管理这个平台和工具, 给员工提供了一个把工作做细做好的机会。每个员工的这种变化, 将直接改善企业行事风格和企业文化, 由“夸夸其谈”、“表决心”的风格转变到“从一点一滴做起, 改变自己作业区域的效率、安全、质量、环境”、“只要动手, 就能逐步变好”的真正务实的风格, 培养出充满智慧、认真做事的员工;培养出认真严谨、管理科学的管理人员;培养出尊重科学、尊重管理的优秀企业。

4 推行6S规范生产现场环境, 提升产品质量

推行6S不仅要知道6S的重要意义, 还要明白如何正确推行6S规范生产现场环境, 培养员工良好工作习惯, 提升质量管理水平, 促进产品质量稳定可靠。以下重点介绍几个6S推行中的重要工具:

4.1 6S推行工具之定置管理

定置管理含义:是根据安全、品质、效率、效益和物品本身的特殊要求, 研究并分析人、物、场所的状况以及他们之间的关系, 并通过整理、整顿改善生产现场条件, 促进人、机器、原材料、制度、环境有机结合的一种方法。

定置管理做法:进行方法研究, 确定工艺流程和搬运路线;分析人、物状态, 确保人与物紧密结合, 并发挥能效的状态;分析物流、信息流, 掌握生产现场物品变化规律和信息的连续性, 并对不符合标准的物流和信息流进行更正;定制图设计, 确保每个工作区域有布置图;标识标牌设计, 确保每个区域、物品有信息指示;定制实施, 现场清理、按定置图实施定置、放置信息标牌。

通过定置管理可以综合规划管理车间生产现场人、物、设备等生产元素, 正确分析工艺流程, 合理布局, 有助于改善现场工作环境, 提升生产效率和产品质量。

4.2 6S推行工具之定点摄影

定点摄影含义:是指从相同的位置、同样的角度、同样的方向、对现场死角、不安全之处、不符合6S规定之处拍下来并张贴在大家都能看到的地方, 激发大家改善的意愿。定点摄影可以适用于6S推行的各个阶段, 作为活动推行的一个前后对比或阶段对比。

定点摄影做法:在地板上画一个点, 摄影者站在点上, 在所摄物体的中心位置也画一个点, 摄影时照相机的焦点对准所拍物体上点。

通过定点摄影, 对现场的改善对象进行治理前、治理中、治理后连续摄影, 展示出来, 让大家通过对比, 直观的看到方法和成果, 进行自我激励, 并方便全员向做得好地方、好的方法学习, 达到共同提高的目的。

4.3 6S推行工具之油漆作战

油漆作战含义:油漆作战就是员工自己动手给地板、墙壁、机械设备等涂上新颜料, 将原来不合理的颜色换成合理的颜色, 使区域明确的划分开来, 给现场工作环境换上一副宽敞、明亮的新面貌。

油漆作战做法:清洁地面及设备用具表面清理, 刷漆区域边沿贴胶纸保护, 确定油漆颜色, 按适当比例调漆、刷漆, 隔离区域并警示, 使用前检查。

通过油漆作战促进员工广泛参与, 提升部门间、员工间协同作战能力, 强化员工自主维护意识, 有利于现场环境的保持和维护。

4.4 6S推行工具之红牌作战

红牌作战含义:所谓红牌是指用红色的纸做成的问题揭示单。其中, 红色代表警告、危险、不合格或者不良。问题揭示单记录的项目包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改时间、完成的时间及审核人等。

红牌作战做法:成立红牌作战小组, 明确张贴红牌对象, 填写及张贴红牌, 红牌回收及评价。红牌作战针对生产现场违反6S“三定”和“三要素”的问题, 且是可以迅速、有效解决的问题。

通过开展红牌作战可以积极解决生产现场存在问题, 培养员工发现问题、立即整改的意识, 长期不断开展红牌作战能有效减少现场问题, 规范现场作业环境, 逐步提高产品质量。

4.5 6S推行工具之提案改善

提案改善含义:提案改善是指由员工提出, 自己或部门实施, 旨在改进和完善本部门、本岗位的管理、质量、技术、工艺、工作环境, 提高现场工作效率的意见、建议、措施等;是一项积极的, 具有改良性的, 能美化环境、提升效率、方便管理、节省人力等方面的行为或方法。

提案改善做法:成立提案改善委员会, 制定提案改善制度, 明确活动开展程序、奖励办法。鼓励员工广泛提案, 定期开展提案评审, 评审后可执行提案立即执行;提案完成后再次评审, 确定提案完成报告水准以便推广奖励。

通过开展提案改善活动, 员工积极向企业献计献策, 解决目前生产中存在的问题, 追求更高的目标, 以达到提高产品质量、改善工作环境、降低成本、提高员工知识技能等目的。

5 6S与质量管理

产品质量要得到可靠保证, 企业推行全面质量管理 (TQM) 势在必行, 而全面推行TQM需要良好的管理基础, 而6S则是TQM的第一步, 是提升企业管理基础的第一步。因为6S是全员参与的基础活动, 是获取改善动力的捷径。如果一个企业的领导连最基本的现场管理都不重视, 都做不好, 很难令人相信, 他能够对TQM倾注很大精力;如果一个企业连车间这个系统都无法运用科学的方法, 保持其始终处于最佳状态, 更难令人相信TQM中的众多方法能够顺利推行;如果连6S这种很容易取得成绩和乐趣的活动, 员工都不愿意投人其中, 更难以想象全体员工一起开展TQM的景象。所以说, 6S是培养员工接受先进管理方法、养成良好工作习惯, 培养优秀素养的第一步, 是提升企业基础管理水平的第一步, 是推行全面质量管理的第一步。

摘要：本文介绍了什么是6S及推行6S的重要意义, 论述了推行6S对质量管理的重要性, 提出了规范生产现场环境及提升产品质量的6S推行工具。

关键词：生产现场,6S,质量管理

参考文献

[1]王金乐.基于6S印刷现场管理的研究[D].曲阜师范大学, 2009.