哈药集团

哈药集团（精选12篇）

哈药集团 篇1

党的十七届六中全会提出了建设社会主义文化强国的奋斗目标, 报业集团的产业发展迎来了又一轮巨大的历史机遇。各兄弟报业集团都在进一步理清发展思路, 明晰发展战略, 努力改革创新, 推动报业集团由新闻传媒业务向更广阔和更纵深的文化产业领域拓展。结合河南日报报业集团近年来的一些做法, 我想介绍我们在发展文化产业上的点滴做法和思考, 以便向在座的各位领导、各位媒体领袖和各位业界专家请教讨教。

一、集团文化产业发展基本情况

河南日报报业集团成立于2000年, 是全国首批文化体制改革试点单位。根据中央关于文化体制改革的部署精神, 我们认真贯彻落实科学发展观, 结合自身实际, 积极探索报业集团发展文化产业的道路, 释放了文化生产力, 推动了集团各项事业走向繁荣兴旺。经过12年发展, 河南日报报业集团目前已拥有十报两刊三网站一手机报, 形成了以党报为龙头、以都市报为主体、以PC互联网和移动互联网为延伸的现代传媒体系, 初步构建起了传统媒体与新兴媒体互动、互补、互融的舆论引导新格局。

目前, 河南日报报业集团旗下还拥有20多家各类企业。通过发展相关文化产业, 集团产业结构不断优化, 报刊广告收入占集团总收入的比重连续三年下调至50%以内, 报刊业总收入占集团总收入的比重连续三年下调至65%以内。集团近几年各项主要经营指标均呈现高速增长的态势, 总体经营规模和利润总额连年上台阶, 实现了跨越式发展。员工收入有了大幅度提高, 个人资产有了令人羡慕的增加。今年上半年, 在国家宏观经济运行进入下行区间、报业产业遭受重创的大环境下, 河南日报报业集团的发展仍然保持了较高的增长速度, 取得了较为喜人的成绩, 收入总额、利润总额均实现了两位数的增长。

二、集团文化产业发展探索

近几年, 河南日报报业集团“大家”和“小家”的日子之所以都“好过”, 关键在于河南日报报业集团党委始终牢牢把握媒体和文化产业发展的趋势, 坚持“报业为主, 多元经营”的发展思路, 确立了“从报业集团向传媒集团、文化集团跨越”的战略目标, 积极调整产业结构, 转变发展方式, 坚持以报业为主业, 同时积极围绕主业大力发展相关文化产业和延伸优势产业, 并着手制订了“3368”战略:即着力打造纸质媒体、网络媒体、移动媒体3种媒体, 加快构建报纸发行商务网、书报刊发行网、酒店管理服务网3个网络, 培育壮大报业、新媒体、图书发行、物流配送、印刷、酒店旅游等6大支柱产业, 打造8个年收入超亿元的企业。

几年前, 河南日报报业集团报刊广告、发行收入还占到总收入的90%左右, 非报产业所占比重较低, 这使得集团发展波动性较大, 抗风险能力较差。为了实现健康、稳定、快速的发展, 集团党委经过认真调研和审慎决策, 制定了“报业为主, 多元经营”的经营战略, 坚持不懈地予以实施与落实。

报业是报业集团的主业, 是集团事业的根基, 是产业发展的“金字招牌”和核心竞争力。这几年, 河南日报报业集团始终坚持发展报业不动摇, 不断巩固核心竞争力。目前, 河南日报期均发行量超过53万份, 年广告收入超过8000万元, 这两项指标都进入了全国党报前列。大河报连续9年进入全球报纸发行百强, 年广告收入5亿多元。河南商报原已负债累累、濒于破产, 报业集团主管主办后, 使其迅速扭亏为赢, 成为省会郑州第二大都市报。移动新媒体河南手机报用户超过一百万, 在全国省级手机报中名列前茅, 其创造的发行模式、发行价格成为行业标准。其他如河南日报 (农村版) 、河南法制报、期货日报、今日消费、大河文摘报、大河健康报、《漫画月刊》、《新闻爱好者》等也都实现了良性发展。目前, 集团拥有十报两刊三网站一手机报, 形成了报、刊、网互补互动互融的传播阵容, 基本实现了从报业集团向传媒集团的跨越。

在巩固发展报业主业的同时, 集团立足自身优势, 科学决策, 正确选择投资方向和项目, 非报产业得以迅猛发展。

其一, 构建报纸发行商务网。河南日报报业集团依托大河发行公司3000多人的发行队伍, 把以往单一面向客户发送报纸的发行网络, 变为经营物流配送、网上零售、速递直投、商品销售等业务的综合服务网络, 每年经营收入超亿元。

其二, 打造书报刊发行网。河南日报报业集团旗下的大河书局公司是全国报业集团中唯一一家获得“报纸、期刊、图书、电子出版物全国总发行权”的公司, 从而得以进军教材、教辅图书市场。在中标全省“农家书屋”工程后, 大河书局目前每年收入已经超过1亿元。书报刊发行已经成为报业集团一个重要的新兴产业。

其三, 铺设酒店管理服务网。河南日报报业集团与上海锦江集团合作, 成功打造出中原名店大河锦江饭店。依托大河锦江饭店的管理、服务、人才优势, 组建了大河国际酒店、大河公馆酒店、大河商务酒店, 形成了自己的酒店管理经营网络。为进一步做大酒店管理服务网, 河南日报报业集团已成立酒店投资管理公司, 正在实施国际顶级酒店引进建设工程。

河南日报报业集团产业发展的领域还延伸到了教育。集团与河南大学签约, 组建实体公司, 共同投入巨资兴办河南大学民生学院。目前, 集团已投入近3亿元, 占地500亩的民生学院已有在校生1万多人, 三年后这个数字将达到1.5万。

河南日报报业集团已在多年前进军地产业, 地产业已成为集团重要的经济支柱。集团旗下两家地产公司在省会郑州和河南其它城市开发多个商住和写字楼楼盘, 总开发建筑面积达到40多万平方米。瑞奇房地产公司开发的东瑞园小区以成本价向集团所有正式员工和聘用员工发售, 仅此一项, 员工每人资产净增100多万元。现在, 这两家地产企业正加紧进行河南传媒大厦、瑞园3号楼、汴西新区等项目的开发建设。

多元产业的迅猛发展, 壮大了河南日报报业集团实力, 优化了产业结构, 增强了发展后劲。除广告、发行、印刷等传统文化产业外, 河南日报报业集团又培育出地产、酒店旅游、书报刊发行、户外广告等新的经济增长点, 形成了多业支撑的格局。目前, 河南日报报业集团文化产业、相关文化产业和延伸优势产业比翼齐飞, 所有企业全部实现赢利, 迎来了黄金发展期。

三、集团发展文化产业的几点体会

从一张单纯的省级党报及其附属的印刷等简单业务开始, 河南日报报业集团在发展文化产业、相关文化产业和延伸优势产业上取得了一些成绩, 主要得益于三个方面:

坚持发展文化产业围绕报业主业来展开, 根据自身的资源优势和核心竞争力来布局。无论是快速发展的物流业, 还是户外多媒体广告业, 都是从新闻主业催生、扩大、提升而来, 要把报业集团几十年来的品牌、口碑、政治优势、市场影响、读者忠诚度等比较优势发挥到极致, 拉长产业链条, 不断形成新的经营业态, 从而获得最优化的市场开发效果。

专业人才做专业事业, 打造专业团队。河南日报报业集团在所办的大河锦江酒店开办之初, 就和上海锦江酒店集团签署了为期三年的合作协议, 由锦江集团派出管理团队参与大河锦江的日常运营。通过这种购买管理服务模式, 大河锦江酒店的员工学到了国内一流酒店的管理模式与经验, 不仅在锦江集团的管理团队期满撤离之后保证了酒店的良好运营, 还形成了自己的管理团队, 成立了自己的管理公司, 新办、托管、收购了多家酒店, 成为河南酒店业的一个新名牌。

打造好的机制平台, 发挥体制机制优势, 为做大做强提供动力支持。河南日报报业集团在发展文化产业的实践中, 不仅苦练内功, 强化发展的内生机制, 还在政策允许的范围内, 广泛吸收外部力量, 强力推进集团事业发展。河南商报、河南法制报、期货日报、今日消费较早就进行了企业化改制, 先后引进了战略投资者进行资本投入。集团还果断决策, 拿出核心资源和百度、腾讯合作, 开办了大豫网、河南一百度等大型资讯服务网站, 推动这些具有混合所有制“基因”的网站不断做大做强, 为报业集团的未来“买单”。在内部资源配置和薪酬分配、人事安排上, 优先向发展势头好的部门和经验丰富、干事创业精神足的员工倾斜, 极大地调动了相关部门和个人的积极性, 激发了他们变革、创造、创新的热情, 带动了集团事业的全面进步。

四、对报业集团文化产业发展战略的思考与建议

1.理清“坚持核心”与“多元发展”的关系。报业集团在发展文化产业过程中, 一定会遇到是坚持重点做好报纸等媒体产业这一“核心”还是努力向酒店、投资、地产等产业拓展的问题, 甚至可能会产生是否“不务正业”的困惑。对于这一问题, 应该辩证予以看待。纸媒做为报业集团的立身之本, 继续保持其核心地位肯定不容动摇。但也要看到, 在网络等新媒体的冲击下, 纸媒正面临着不容回避的危机, 进行多元发展并获取较好的经济效益, 正是为纸媒在危机下寻找突破口提供强大经济支持。这不仅不是“不务正业”, 反而是全力服务主业。这一点我们可以从国外的同行中得到佐证:美国卡普兰公司 (Kaplan) 是世界领先的终身教育服务商之一, 业务遍及全球, 尤以提供备考服务闻名, 中国的新东方正是复制了卡普兰的成功模式。但很少有人知道, 卡普兰公司不仅隶属于华盛顿邮报, 还是华盛顿邮报旗下最赚钱的公司, 同时也是华盛顿邮报的收入增长引擎。华尔街日报在报道中甚至将华盛顿邮报公司描述为一个“发行了一份报纸的教育集团”。在坚持报业集团的新闻核心业务不动摇, 履行好自己的舆论宣传职能, 为广大读者提供及时权威的新闻信息的同时, 通过多元发展使自己的事业得到迅速发展壮大, 正是报业集团落实科学发展观的要义所在。

2.不同地域报业集团之间应尝试探索合作机制。首先可以探索在资本市场上的合作。目前各兄弟报业集团都在积极运作集团旗下优质资产谋求上市融资。如果通过各种灵活方式, 报业集团之间实现“相互参股”、“交叉持股”, 各自成为对方的战略投资者, 那么既可以迅速放大各自集团的资产, 又可以为报业经营的股权多元化和采编、发行、广告、网络的深度合作奠定基础。其次, 在报刊市场上的合作。限于区域报业市场的容量问题, 优势报业集团走出本地到异地发展将不可避免。优势报业集团自身具有的政治优势、良好的社会口碑、强大的读者号召力、丰富的媒体运营经验以及长期积累的经济基础, 将为在异地发展提供有力支持。事实上, 目前国内已有多家这样的媒体新产品。但是, 这并不意味着某一报业集团在这一操作过程中只能“单打独斗”。两家或更多家的报业集团合作共同出资, 组成联合投资公司运作一个项目, 既符合国家关于媒体股东主体必须是国有资本的政策规定, 又能调动更多的经济与政治资源, 遇到困难与问题的后备力量会更强大, 异地办报办刊成功的可能性也会更大, 报业集团之间也一定会更好地实现有效合作、互利共赢。

3.要在人力资源与内部管理机制上提前布局。报业集团走文化产业发展之路, 有一个瓶颈必须提前应对, 即事业发展对报业集团内部人力资源的供应能力与内部管理机制的配套能力会有更高要求, 这一需求必须尽可能提前准备与回应。从众多报业集团的成功经验看, 业务多元之后, 如果没有科学合理的管理机制与能力较高的管理人员, 事业往往难以快速成功。

4.注重发展新媒体, 为报业集团纸媒的未来安排“买单者”。《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》提出了“发展现代传播体系”的任务, 明确要求“加快数字化转型, 扩大有效覆盖面”。事实上, 即使没有中央的要求, 报业集团也必须及早考虑若干年后自己的“买单者”。近几年全球传媒业态的发展历程已经显示, 数字新媒体是纸媒毫无悬念的“继承人”。经过多年发展, 河南日报报业集团已经形成了由大河网暨省政府门户网、大豫网、河南一百度、河南手机报、“大河沃3G生活门户”手机网、96211大河社区网、河南法制在线、大河健康网、期货日报网组成的新媒体集群。下一步, 我们还将整合新媒体资源, 打造以大河网为龙头的大河网络集团, 形成现代传播体系, 构建舆论引导新格局, 积极发展社会效益和经济效益俱佳的网络文化产业, 为河南日报报业集团的未来“买单”。

坚持发展文化产业围绕报业主业来展开, 根据自身的资源优势和核心竞争力来布局。无论是快速发展的物流业, 还是户外多媒体广告业, 都是从新闻主业催生、扩大、提升而来, 要把报业集团几十年来的品牌、口碑、政治优势、市场影响、读者忠诚度等比较优势发挥到极致, 拉长产业链条, 不断形成新的经营业态, 从而获得最优化的市场开发效果。

哈药集团 篇2

复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。第一节 复星集团集团管控问题的由来

作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？

复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。能够结合这两点优势的只有——集团管控。

其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。1.1如何实现从企业经营到产业经营？

复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.2如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。第二节 问题的挖掘和解剖

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。

复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。

对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号

问题挖掘

深层原因剖析

解决思路概览1

集团战略协调性差，协同效应难以发挥

集团在各产业，产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2

集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下

集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法

优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3

原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化

原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4

集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大

集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系

从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5

对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低

缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6

母公司规模过大，效率亟待提高

由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配

华粮集团整体并入中粮集团 篇3

国资委副主任邵宁到会发表讲话。他表示，华粮集团具备了非常好的粮食收储和物流的资源，中粮集团与华粮集团的业务联系比较紧密，资源存在互补性。中粮集团是国资委监管的中央企业之中最优秀的企业之一。通过发挥粮食经营的综合优势，中粮集团积极推进全产业链的经营模式，在粮油食品这个行业中，逐步建立了以贸易为基础，以加工业为格局，实现了从传统的贸易商向实业商成功的转型，为促进我们国家粮油食品产业的发展保障粮食安全，发挥了重要的作用。本次推进重组符合企业的长远利益，可以通过实现优势互补，建立高效的新型粮食流通和加工产业体系，提高华粮集团粮食物流设施的使用效益，同时增强中粮集团可持續发展能力和市场影响力。他希望，中粮集团与华粮集团重组后能够进一步统一思想，更好地服务于国家粮食宏观调控，通过加快转型、加强协调，积极推进转型发展，更好的保障国家粮食安全。

中粮集团董事长宁高宁表示，华粮的加入可以将中粮集团整个产业链有效串联起来，未来中粮集团可以在国内乃至国际粮食行业里作为一个产业组合相对完善大粮商来运作，从而不断地提升中粮集团的行业地位。他希望重组后，通过团队共同努力，降低企业运营成本，提高企业竞争力。

哈药集团 篇4

哈药集团人民同泰医药股份有限公司于2015年4月经重大资产重组后由哈药集团三精制药股份有限公司更名而来,主营医药批发和零售业务,是国内知名的药品流通企业。

药品物流供应链日趋扁平化冷链运输尤显“尊贵”

根据食药监总局统计办的数据,截至2015年底,我国有药品生产企业7701家,药品批发企业数量16570家,社会药店438745家,药品零售企业减少8209家。唐惠明认为,这表明一方面我国药品生产企业、批发企业数量高居不下,另一方面医药批发和零售的集中度在不断提高。

唐惠明介绍说,自普药快批业务兴起、国家政策如两票制的推行、现代物流技术的发展以及大型现代医药物流中心的增加,愈来愈多的药品三级分销商将逐步消亡(在县城还有生存空间)。中国药品物流供应链的趋势是整合原有一二级经销商的角色,由现代物流中心直接配往终端客户。而随着我国医药流通规模的不断增大,原本作为药品流通供应链补充的医药冷链的发展更加引人注意。

“互联网”+医药:是行业未来服务模式转型的关键

由于药品互联网销售具有便利、优价、保护隐私等优势,业已成为全球药品销售的一个重要渠道。2013年,美国通过网络销售的药品高达743亿美元,占其药品零售市场的30%左右。相比之下,中国医药电商正处于起步阶段。2013年至2014年,国内医药产品线上零售额占比不到药品市场规模的1%。

数据显示,截止2015年底,我国拥有互联网交易资质的医药企业合计为425家:B2B模式90家,B2C模式319家,O20模式16家。其中,B2B模式占销售额比重最大。据不完全统计,拥有互联网资质的医药电子商务营业收入平均增幅超过了50%,远远高于传统药品流通销售模式的增幅。唐惠明介绍说,随着“互联网+”政策的进一步明朗,未来医药电子商务的发展潜力巨大,将呈现快速增长态势。

2011年,经审批人民同泰成立了黑龙江省第一家网上药店,并于2012年和2014年陆续在天猫和京东平台入驻并运营,近几年稳步发展。唐慧明介绍说,目前我国医药电商主要有三种运营模式:自营式B2C网上药店、第三方平台模式和B2B采购平台。

医药电子商务通过对物流、资金流和信息流的有效整合,加强了企业内部与企业之间的协作能力,未来,多层的中间批发环节将消失,交易渠道变得单一,有利于控制供应链成本。新的医药供应链系统使得药品流通环节成本大大降低,从而极大地减轻了消费者的药费负担。唐慧明说,然而,由于我国药品电商领域目前的政策及发展环境的制约,医药电子商务的发展还有颇多问题有待解决。譬如,最大的问题就是监管问题。

医药电子商务的好处就是跨越空间距离,其客户可以分布更广和直达个人,这就导致了会有更多的物流、快递企业进入药品物流领域。因为,目前我国绝大多数物流公司不熟悉GSP的具体要求。比如说食药监总局曾发布网络购药消费提示,网上OTC药店送货人应当是药店自己的配送队伍。理由是药店员工送货上门,可以进行面对面的药学服务。药品属于特殊商品,储存运输都有专门要求,目前普通快递公司的管理水平和条件还达不到药品配送质量要求,快递药品在途风险难以管控,出现药品质量问题难以界定责任。

“进”可攻,“退”可守

虽然,随着药品电子商务的兴起,快递企业参与药品终端配送的比例不断提高,但是其绝对额非常小。唐惠明解释说,目前,我国大部分医药批发企业还是以自我配送为主,在医药流通过程中医药配送不仅仅具有送货功能,还包括了多种有价值的商业功能。

唐慧明认为,医药物流跟其他物流有本质的不同。其他行业都是先物流后行业,比如烟草物流、服装物流。但医药行业是先医药后物流,是讲“良心良术”的,它涉及到安全性,包括质量保证和谁来监管的问题。新版GSP落地实施是一个好事,从专业医药物流的角度来说,自营药品冷链物流能获得更大的市场机会。

作为现代化的物流配送中心,需要拥有庞大的信息系统支持企业运营发展。唐慧明说,哈药物流配送中心是东北地区规模最大的现代化药品物流配送中心。目前,主要为集团2800多家批发客户和319家人民同泰连锁门店以及哈药集团内部企业提供仓储配送服务。此外,哈药物流中心也面向社会第三方客户开展服务。

唐慧明介绍说,“自有终端超市型冷链配送中心”主要为自营零售配套,经营优势主要集中在城市终端卖场的战略连锁扩张及卖场管理、渠道控制、整体营销策略上,其依靠良好购物环境及低价、多品种优势、拥有大批终端消费者。此外,自营医药冷链物流模式效率高、环节少、市场灵敏度高、信息反馈及时,不仅有利于对冷链物流的全程控制,实现对质量安全的全程跟踪,还有利于冷链各环节的有效沟通和信息化对接,对市场需求的变化能够做出及时迅速准确地反应。

相较于其他医药冷链物流模式,目前自营模式所受竞争压力最小。唐慧明解释说,主要原因是自有卖场强大的终端销售能力、稳定快速的货物周转和充裕的现金流有效保障了自营冷链配送中心的良性运营。以超市卖场这个“亲属型用户”为依托,配送中心可以规避许多来自外界的竞争风险,可以在城郊低成本拿地建库,然后放心大胆地建立自属冷藏车队,以点接线,以线组面,“进”可用第三方物流的身份拓展业务,“退”可以自给自足强调内部供应。

集团战略之集团商业模式 篇5

第二步基于企业战略的生态链目标体系设计

第三步生态链整体运作模式设计

第四步生态链内部关系设计

第五步企业居于生态链中的角色与定位

第六步企业的利润模式设计

第七步企业运作模式

第八步商业模式对企业资源与能力要求

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务，

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链(特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义)，我目前的实力，产业地位，资源和能力(现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源)，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

比如通讯行业的王者高通，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准，透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油，

通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统(比如诺基亚的Symbian操作系统)，有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。

英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。

而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。

哈药集团 篇6

深圳华强（000062）：公司以电子专业市场运营及配套开发为主业，近年来由于业态景气度下滑已开始全面转型，传统业务进入战略收缩期。未来业务重点可能将向电子商务模式倾斜，并大力增强产业粘性淡化渠道属性。

公司已暂停三四线城市项目推进，存量济南和石家庄项目上半年分别实现合同销售金额 1.22亿和1.18亿。应该说，自有电子市场建设业务公司已经进入战略收缩期。同时，公司继续推进电商业务发展。“华强电子网”发力核心产品用户体验及运营推广;“华强宝”已实现与多家国际、国内快递物流公司对接，并与微店网等 7 家电商平台技术对接;“鲜贝网”上半年完成超过500家商户报价收集，并抓取了超过6万家商户数据;3C平台网络分销已成功覆盖京东、苏宁、易迅、1号店等主流电商平台，上半年实现营业收入8087万，同比增长 8.66%，并成功实现扭亏。

“深圳电子商品交易所”开业在即。交易所以电子信息产业上下游大宗商品现货交易为主， 集投融资、信息交流、技术服务、仓储物流、咨询培训等多项服务为一体， 收取交易佣金及相关服务费用。依托前海金融创新优势，力图打造全国乃至世界领先的电子商品交易中心，实现电子商品合理配置。

操作策略：二级市场上，近期公司股价放量上涨，带动均线呈多头排列，可关注。

滨江集团：放量突破颈线

滨江集团（002244）：公司前三季度销售额约70亿，降幅较上半年收窄。公司与旗下地产基金普特元腾股权投资基金关系紧密，合作开发的万家名城都为成功范例，在房企资金趋紧的背景下仍需关注公司金融创新方面的探索。

受益于近期杭州市限购政策解除，以及房地产行业信贷政策放松，杭州市商品住宅成交量在近期出现较为明显回升。杭州市8月和9月住宅成交量均突破90万平，同比增幅20%左右。预计随着后续宽松政策的进一步延续，杭州市成交量有望进一步回升。公司项目立足中高端改善型住宅，产品潜在客户对产业和金融政策敏感性高。市场逐步回暖有望为公司销售业绩带来更大弹性空间。预计1-9月公司实现代理销售20亿，自身销售70亿。考虑目前市场形势，预计公司2014年全年自身销售有望突破100亿规模。

公司项目立足中高端改善型住宅，产品潜在客户对产业和金融政策敏感性高。市场逐步回暖有望为公司销售业绩带来更大弹性空间。

操作策略：二级市场上，近期公司股价放量突破颈线位置。另一方面受益于降息周期。可保持关注。

广晟有色：有望受益稀土价格回暖

广晟有色（600259）：近几周以来，氧化镝及氧化铽市场询盘明显增多，供应商小幅上调报价，成交亦略有提升。目前，99%氧化镝价格小幅上涨至1400-1430元/公斤，低幅上调10元/公斤，与此同时氧化铽主流价格小幅攀高至2520-2600元/公斤，低幅涨20元/公斤。

自9月以来，由于国储进入发货阶段，市场铽镝询盘开始增多，市场显活跃，价格企稳开始坚挺。此外，据了解市场上亦有商业收储，近期市场持续活跃。南方某稀土分离企业表示其近期收到4吨氧化铽询盘。鉴于近期铽镝市场询盘渐多，供应商开始试探性上调报价。据悉，多数企业氧化镝报价都已高至1，450元/公斤，氧化铽报价高至2650元/公斤，然而该价格水平尚未有成交达成报道。

10月31日，泛亚正式挂牌发售氧化镝及氧化铽，15吨氧化镝和3吨氧化铽分别在24秒和5秒内被抢购一空。

近日，工信部等八部委下发通知，部署开展打击稀土违法违规行为的专项行动。市场预期，此次打黑专项行动有望支撑稀土价格中长期向上，因此，稀土价格有望逐步走出低谷。公司稀土资源储备丰富，短期内有望受益稀土价格回暖。

操作策略：二级市场上，今年公司股价放量脱离底部，近期调整充分，处于突破边缘，可关注。

金地集团：放量突破数条均线

金地集团（600383）：今年以来，公司销售面积及金额均出现同比负增长，主要是由于13年基数较高，同时今年行业整体销售景气度回落所造成。但公司年内销售量绝对值实质上为近5年来次高位置（仅低于13年水平）。

据测算，公司当前总库存中，144平米以下的刚需及刚改户型占比在50%以上，推盘上144平米以下占比更是达到70%以上。经过前两年的积极调整产品结构，当前结构更合理，有利于推盘去化率的提升。

公司年中有约570亿滚存货量，下半年计划推300亿货值。从公司当前的销售情况看，全年要达到与去年相当的销售水平有较大压力。保守估计全年去化400亿完成可能性仍较大，14年整体销售仍会是除13年外最好的年份。

两大险资强势入驻，首先是对于公司估值的认可;同时险资一般是作为长线投资资金进入，未来通过推动地产企业与保险公司本身强大的资金或在项目上进行深度合作、对接，促进房地产企业提速发展预期也较强。养老地产、医疗地产等方面的合作，将是较可行的方向。

操作策略：二级市场上，受降息政策影响，近期该股量价齐升，突破数条均线，可关注。

国电清新：多方布局 快速成长

国电清新（002573）：公司是第一批脱硫脱硝特许营运试点企业之一，近几年业务规模持续扩大。公司2013年收入的70%由运营类业务提供。目前公司运营类业务主要集中在火电脱硫、脱硝特许经营领域，并在再生水、供热供冷特许经营方面进行了一些拓展。运营类业务主要为火电厂烟气治理，下游客户运行稳定，公司烟气特许经营项目2014年进入集中投运期。预计2014、2015年，乌沙山4台60万千瓦机组脱硫特许经营，河北兆祥、山东临沂供热特许经营项目将先后投产，推动公司业绩快速增长。

今年以来，政府不断推出扶持特高压输电的政策。若锡林郭勒盟煤电基地启动建设，将为公司带来额外的干法脱硫建设、耗材需求。此外，公司煤焦油轻质化项目处于建设过程中，后续若顺利投产，能够为公司带来增量业绩贡献。

具体地根据统计，截止2014年6月末，公司累计签订特许营运发电机组装机容量达到17400MW， 按火电机组年均4800小时使用效率测算，营运收入在2014和2015年将分别7.5亿和10.9亿元，同比增长40.72%和45.69%。仅考虑现有项目收益，公司未来业绩仍将保持高速增长。

操作策略：二级市场上，近期股价突破平台高位震荡，成交量总体放大，可关注。

广汽集团：短期均线多头排列

广汽集团（601238）：广汽集团三季度实现营业收入49亿元，同比增长16.57%;投资净收益8.31亿元，同比下滑29.68%; 归母净利润5.47亿元，同比下滑46.58%; EPS为0.09 元。一至三季度公司实现营收156亿元，同比增长25.84%;投资净收益30.02亿元，同比下滑1.12%; 归母净利润22.72亿元，同比增长1.33%;EPS为0.35元。

随着新车缤智、奥德赛上市，广本4季度将走出低谷，预计广本15年盈利回升;预计14年广丰销42万辆，广丰2020年目标销量100万辆，预计未来几年丰田有望加大对广丰投入，包括新车型引进及扩大产能等，要实现2020年销量目标，本田也有望不断引进新车型给广本，预计二者销量及盈利均有望上升至新的台阶。

公司公告，发布“3+e”发展战略，包含自主、日系和欧美系“三足鼎立”的业务战略及全新的电商战略组成，通过聚合公司所有业务品牌资源，全方位提升公司核心竞争力。公司有望改变现阶段主要由日系车贡献盈利来源的局面，未来自主品牌及菲亚特 JEEP 欧美系车有望成为公司重要盈利来源之一。

操作策略：二级市场上，近期该股走势形成放量突破，均线多头排列，后市可保持关注。

晋煤集团打造现代化新型能源集团 篇7

山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司 (以下简称“晋煤集团”) 是我国优质无烟煤重要的生产企业、全国最大的煤层气抽采利用企业、全国最大的煤化工企业集团、全国最大的瓦斯发电企业集团, 现有煤炭、煤化工、煤层气、电力、煤机制造、新兴等六大产业板块, 现有59个控股子公司、9个分公司、1个托管企业。

争做气化山西“排头兵”

“十二五”以来, 晋煤集团始终坚持以煤为基、多元发展, 立足煤、延伸煤、超越煤, 加速构建“煤-气-化、煤-气-电、煤-焦-化”三条循环经济产业链, 努力推动传统产业升级改造、循环发展、转型发展、绿色发展, 企业综合实力、抗风险能力持续增强。围绕“气化山西”整体部署, 加快建设山西省转型标杆项目——百亿立方米煤层气抽采和利用项目, 目前已在省内西山矿区、阳泉矿区、潞安矿区、离柳矿区等区域施工煤层气地面井4 420余口, 占全国总井数一半以上;充分发挥“煤层气抽采利用”和“城市燃气输配”两个优势, 坚持管输为主、就近利用、余气外输, 加快煤层气分布式能源示范项目建设, 打造全国一流、世界领先的煤层气抽采利用产业集群。

其中, 低浓度瓦斯发电项目已建成了全国最大的120兆瓦瓦斯发电厂, 形成了总装机96台、189兆瓦的瓦斯发电集群, 年利用瓦斯 (折纯) 3.5亿立方米;居民用气现已覆盖山西太原、晋城、长治、晋中、临汾、左权等地区, 燃气居民用户达100余万户;汽车燃料方面, 在山西及河南等地建成24座煤层气加气站, 拥有300余辆煤层气运输专用槽车、8 000多辆燃气汽车用户, 下一步将在山西省建设100座加气站, 推进实现“气化山西”战略;工业用气已实现向陶瓷、玻璃、钢铁等生产企业提供清洁的煤层气、天然气燃料, 工业用户3 300余户, 日供气量达到100万立方米以上;化工原料充分利用煤炭中碳多、煤层气中氢多的特点, 积极培育和发展“煤-气-化”产业链, 将煤炭气化与煤层气按相应比例, 科学配比制精细化工, 产生“1+1>2”的经济效果;液化气和压缩气已销往山西、河南、河北、江苏、浙江、上海、广东等7个省 (市) 、20多个地市。

迈向绿色发展转型路

“十二五”期间, 晋城煤业集团在做好晋城矿区煤层气开发利用和瓦斯防治工作的同时, 紧紧围绕贯彻落实“气化山西”战略部署, 充分发挥现有的人才、技术和装备优势, 实施“走出去”战略, 广泛开展与地方政府和企业的合作, 全力推进煤层气产业健康、可持续发展。

通过煤层气的地面抽采有效减少了煤层瓦斯含量, 降低了矿井瓦斯压力, 为从源头上治理瓦斯灾害、保障矿井安全生产, 发挥了重要作用, 同时也取得了环保效益和社会效益。使用煤层气作燃料的汽车可使一氧化碳排放量减少97%, 碳氢化合物减少72%, 氮氧化合物减少39%, 二氧化碳减少24%, 二氧化硫减少90%, 噪音减少40%, 而且不含铅苯等致癌的有毒物质。煤层气产业的发展, 促进了资源的综合利用, 为社会提供了新型清洁能源。此外, 在民用方面, 利用煤层气代替水煤气, 不仅清洁卫生、热值高, 而且彻底解决了一氧化碳中毒问题, 大大提高了居民的生活质量, 保护了居民的生命安全。

按照晋煤集团的规划, “十二五”末乃至“十三五”期间, 在晋城矿区、阳泉矿区、潞安矿区、西山矿区、离柳矿区、霍州矿区等地投资400亿元, 建设地面煤层气井20 000口, 煤层气抽采量达到100亿立方米;煤层气利用量达到80亿立方米 (其中地面煤层气利用70亿立方米, 井下瓦斯利用10亿立方米) ;煤层气利用项目建设投资约40.6亿元, 其中包括煤层气压缩站集群10个, 投资5亿元;加气站50个, 投资5亿元;建设液化项目4个, 投资24亿元;建设煤层气输送管道4条, 其中3条采用合资形式建设, 投资6.6亿元。

跻身世界500强企业

进入“十二五”, 晋煤集团党政按照山西省委省政府“以煤为基、多元发展”, 加快转型跨越发展的战略部署, 2012年晋煤集团四届二次职代会上, 进军世界500强正式成为全体晋煤人共同的奋斗目标。

面对复杂多变的煤炭市场形势, 晋煤集团认真贯彻落实党的十八大精神, 以科学发展观统揽全局, 以安全发展为根本, 以转型跨越为主线, 以循环经济为路径, 以加快实施企业战略愿景为目标, 加快产业优化升级, 六大产业协同发展为实现“跨入世界500强”提供了坚实保证。

晋煤集团狠抓节能减排、技术改造、系统优化和新工艺、新技术的推广应用, 在发展精细化工、加快推进现代煤化工园区建设的同时, 不断巩固和提升煤化联动优势, 在煤炭市场下行的情况下, 煤化工企业用煤占到晋煤集团商品煤的很大部分, 促进企业经济整体稳定健康运行。煤层气产业方面坚持加强对外合作, 积极争取煤层气和页岩气资源, 目前已构建起煤层气勘探、抽采、输送、压缩、液化、化工、发电、汽车燃料、居民用气的完整产业链。煤机产业方面, 拥有采煤机、掘进机、运输机和支架“三机一架”成套设备制造能力, 形成一套适合于大、中、小型现代化矿井的煤炭开采装备和技术工艺。电力产业、新兴产业各具特色, 瓦斯发电产业已形成240兆瓦瓦斯和煤矸石综合利用电力装机容量;在山东日照、湖北枝江等全国多地布局, 形成以物流业为主的现代物流贸易产业体系;LED产业一期工程已建成投产, 为企业增添了新的利润增长点。

7月8日晚, 备受全球企业界关注的2013年《财富》世界500强企业发布, 晋煤集团以营业收入267.574亿美元, 利润3.329亿美元, 首次荣登世界500强, 位列第435位。

哈药集团 篇8

2月23日上午,市城投集团党委书记、董事长冯国明,党委副书记、总经理章维明,副总经理余敏红、范川、吴桂才,党委委员、办公室主任欧阳青和财务管理部、资产管理部、投资发展部、工程建设部、置业开发部负责人一行,到集团调研场站开发建设工作,在九楼会议室召开专题会议。

集团公司党委书记、董事长黄志耀,党委副书记、总经理卢智宏,党委副书记、城投公交场站建设开发领导小组常务副组长、指挥部总指挥张剑锋,党委副书记、监事会主席、工会主席俞磊,副总经理汪建平,纪委书记张代明及相关部室负责人参加会议。

哈药集团 篇9

(一) 品牌和品牌建设的概念

品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计, 或是它们的组合运用, 其目的是借以辨认某个销售者或者销售者的产品或服务, 并使之同竞争者的产品和服务区别开来[1]。

港口企业是物流企业, 物流企业的实质是服务型企业, 因此港口企业创建的品牌实质是一种服务品牌。服务品牌是消费者对服务有形部分的感知和服务过程的体验的综合, 其核心价值是服务的功效, 其本质是服务企业提供的一种承诺。

品牌建设是指品牌拥有者对品牌进行的设计、宣传、维护的行为和努力。

(二) 品牌建设的重要意义

1、品牌建设可以提升企业形象。

品牌是企业文化的重要内容, 是企业形象的重要标志。品牌一旦经过人们的实践检验受到认可, 就会在人们的头脑中留下深刻的印象, 建立一种特殊意义上的关系[2]。

2、品牌建设可以使企业拥有重要的无形资产。

品牌虽然看不见、摸不着, 但却是企业抢占市场的“利器”。强势品牌对企业的根本意义在于其代表着很高的经济效益和经济实力, 能够为企业带来巨大收益, 因此是企业独有的一种无形资产[3]。

3、品牌建设可以提高企业竞争力。

在市场竞争日益激烈的今天, 创建和拥有自己的品牌就占据了赢得市场竞争的先机, 拥有了占领市场的主动权。强势品牌能够以自己的美誉度吸引着消费者, 不断获得市场份额, 长期保持市场竞争的优势, 构成对同行的威胁, 形成强大的竞争防线, 阻碍竞争对手的进入。

(三) 品牌建设的过程

借鉴国内外品牌建设相关理论和实践, 笔者认为, 品牌建设通常要经过四个阶段, 即品牌规划阶段、品牌创立阶段、品牌推广阶段和品牌维护发展阶段。

二、河北港口集团品牌建设方案

(一) 河北港口集团品牌规划

品牌规划是品牌建设的第一步, 在此阶段, 企业要依据总体战略确定品牌建设, 对企业形象和品牌设计进行正确的定位。品牌定位包括内涵定位和外延定位。

作为散货运输企业的河北港口集团, 其产品就是服务。因此应将企业品牌的内涵确定为“至尊服务”。尊崇客户, 善待客户, 以客户需求为导向, 以客户满意为标准, 创造优质服务品牌。用恭敬之心, 提供温馨舒畅服务;用关爱之心, 奉献独到精确服务;用精细之心, 追求零缺陷服务, 实现快捷服务、超值服务, 让客户满意在河北港口集团。外延定位是:做一流干散货码头运营商。

(二) 河北港口集团品牌创建

品牌创建是企业在对品牌正确定位的基础上, 以消费者为导向对品牌进行形象和内涵设计, 通过差异化的营销塑造品牌个性, 确定创立名副其实的单一或多个品牌, 建立品牌的知名度、偏爱度、美誉度和忠诚度。

1、河北港口集团品牌形象

笔者认为, 河北港口集团品牌形象应该包括产品形象、环境形象、职工形象和社会形象。

(1) 产品形象。由于现阶段河北港口集团的品牌建设是基于其核心竞争力——码头运营能力考虑的, 所以提及的河北港口集团的产品, 主要是指它为顾客提供的干散货、件杂货、液体化工等货类的运输服务, 因此它确立的产品形象即是提供的服务形象, 应该是方便、快捷、安全。

(2) 环境形象。河北港口集团应该通过加强环境保护工作和借助企业文化中的视觉识别系统建设, 营造良好的企业环境, 建设“绿色企业”, 树立良好的环境形象。

(3) 职工形象。河北港口集团应该通过加强对职工的教育、培训和管理, 塑造职工蓬勃向上、热情服务、技术娴熟、仪表端庄的良好形象。

(4) 社会形象。河北港口集团作为企业, 是社会中的一分子, 时刻与社会发生着方方面面的联系。要塑造好企业形象, 就应注重地方政府和社会各界的要求和建议, 并尽量予以满足, 树立负责任企业的形象。

2、不断提高服务质量培养品牌忠诚度

河北港口集团作为一家以提供港口运输服务维护的企业, 其核心产品就是服务。因此, 服务质量是其参与市场竞争的法宝, 是其成为品牌企业的基本条件。服务质量的好坏直接关系到客户对品牌的印象。河北港口集团应以提升品牌价值为目的, 以不断提高服务质量为手段, 以满足客户需求为宗旨, 维护和发展品牌形象, 培养和提高品牌忠诚度。

3、不断进行服务创新提升品牌知名度

对河北港口集团来说, 就是要不断进行服务创新, 时刻保持对客户需求的灵敏度, 不断更新服务理念、推出新的服务标准, 满足客户不断变化的需求, 努力打造专业、便捷、诚信、个性化的服务, 利用服务特色构筑品牌特色, 从而不断提升品牌知名度。

三、河北港口集团品牌推广方案

品牌推广是在保证产品质量的前提下, 运用公关、广告、促销、媒体宣传等多种营销手段将品牌公之于众、植入消费者心中的过程, 是形成品牌影响力的关键。河北港口集团可以综合运用上述各种营销手段推广自己的品牌。

(一) 公关宣传

笔者认为, 河北港口集团品牌的公关宣传的重点应是政府、消费者和社会。

1、面向政府。

可以在国家能源运输紧张的关键时期, 千方百计提高煤炭装卸效率和质量, 保障电煤运输高效快捷, 彰显自身服务品牌特色, 赢得国家和各级政府对河北港口集团服务品牌的高度认可, 从而进一步取得政府部门的支持。

2、面向消费者。

河北港口集团的消费者主要是货主和用户。可以通过召开推介会的形式, 召集相关企业, 向其推介港口的运营能力和服务品牌, 并通过提供一定的优惠措施吸引他们来河北港口集团装卸货物, 扩大品牌影响力。

3、面向社会。

主要可采取参加公益活动的方式进行。如可在国家每年的质量月期间, 组织人员到公共场所宣传河北港口集团提高运输和服务质量的措施, 主动向大家介绍自身的服务品牌。

(二) 媒体宣传

一种是通过在报纸和杂志上发表专门介绍河北港口集团服务品牌的专版文字, 在电视台和网络媒体发表品牌形象宣传片的方式推介自身品牌。

另一种是有意识地设置传播议程, 主动通过新闻报道、专题报道的方式进行。可以在集团因为为客户提供高效优质服务受到客户赞誉的时候主动邀请媒体参与报道;也可在集团凭借干散货运输企业优势占领新兴市场, 或是在区域吞吐量竞争中取胜的时候通过媒体报道推广品牌形象;还可以在推出新的服务项目或改善服务内容的后, 通过召开新闻发布会, 邀请受益企业现身说法的方式进行, 这样有助于品牌以“润物细无声”的方式植入人们心中。

(三) 广告宣传

可以在各种媒体上专门刊播发服务品牌理念, 如“河北港口集团为您提供一流的干散货运输服务”、“至尊服务——唯一选择, 欢迎来河北港口集团办理各种业务”等。也可以在河北港口集团业务关系伙伴或潜在伙伴地区的高速公路显要位置树立标有“河北港口集团—一流干散货运输港口企业竭诚为您提供至尊服务”的广告牌, 以醒目的方式向社会宣传河北港口集团的服务品牌和企业形象。

(四) 口头宣传

河北港口集团业务管理人员可采取积极“走出去”的方式, 深入到港口货源腹地或潜在的客户群体中, 口头推介自身拥有的装卸服务优势、服务的品牌和理念等, 使更多地人了解河北港口集团的存在和主营业务范围, 一旦有所需要就能够想起与河北港口集团联系, 建立合作关系。

河北港口集团的品牌管理者和宣传部门的工作人员, 可以适时总结本企业建设自身品牌的过程和经验, 品牌的内容和特色, 撰写成理论文章, 参加品牌建设经验交流会与外界交流, 或是登载到有一定影响力的期刊杂志上, 也可以起到推介自身服务品牌、扩大品牌影响力的作用。

四、提高品牌控制和管理水平

(一) 成立专门的品牌建设管理机构

品牌建设和管理是一门科学, 是一项负责、系统的工程, 更是现代企业管理的重要组成部分。从引导大家树立品牌意识、进行品牌定位和设计到品牌建设维护的全过程都要以有效的决策、制度、组织和实施加以规范化、系统化, 使之成为企业管理的常规性工作, 必须有专门的机构或部门组织实施。因此, 河北港口集团理应设立专门的品牌管理机构。

(二) 培养专业的品牌管理人才队伍

品牌建设最终要依靠品牌管理人才来实现。河北港口集团应通过招聘国内知名学府营销专业毕业的、有一定品牌管理经验的人才, 或内部选定具有一定管理经验和熟悉港口主营业务的管理人员组建品牌建设小组。在此基础上, 聘请专业品牌策划人士担当顾问对创建小组进行指导, 或聘请专业团队会同品牌创建小组对品牌进行整体设计建设, 使小组成员尽快熟悉品牌建设工作, 逐渐成为品牌建设和管理的行家里手。或是选派企业内部从事品牌建设的相关人员参加品牌管理培训班, 提高他们的工作能力。

(三) 加强品牌建设效果评估完善品牌建设

河北港口集团完成品牌建设后, 要对其效果进行评估。其目的不在于评估结果, 而在于从中找出并改正不足, 更好地进行管理和维护企业品牌, 提升企业形象。

河北港口集团可通过走访调研、建立客户反馈制度、设立品牌服务专项热线等方式, 了解客户对集团提供服务的满意程度和对服务品牌的认可度, 认真听取客户的意见和建议, 从而改善和提高自身服务水平和内容, 为客户提供更加优质高效的散杂货运输服务, 切实提高顾客对品牌的认可度、满意度和品牌的美誉度。

摘要：目前, 在环渤海地区, 港口企业争相扩大港口规模和提高通过能力, 竞争日益加剧。研究如何打造强势品牌, 依靠品牌优势进一步占领港口运输市场, 提高企业自身竞争力和市场占有率已成为河北港口集团的当务之急。本文在借鉴品牌建设相关理论的基础上, 根据河北港口集团实际, 为其设计了品牌建设方案, 旨在帮助其建设物流服务品牌, 赢得市场竞争主动权。

关键词：品牌建设,服务型企业,河北港口集团

参考文献

[1]、菲利普.科特勒.营销学导论[M].北京:华夏出版社, 1998

[2]、王新新.名牌形成于产品认知[J].企业经济, 1999 (12) .

[3]、张红丽.快速发展期我国物流企业的品牌建设探析[J].商场现代化, 2006.19.

哈药集团 篇10

蒙西水泥集团市场总监朱先胜、总工程师李学勇等, 中材装备集团副总经理隋明洁、科力公司总经理边汉民、市场营销公司常务副总经理梁栋、备件公司副总经理刘长雨、椿本公司副总经理吴卫国等参加了仪式。隋明洁与李学勇代表双方在战略合作框架协议上签字。

隋明洁副总经理介绍了集团的整合运营情况, 并就集团的新产品、新技术以及备件供应、系统解决方案做了简单的介绍, 希望中材装备集团通过进一步的努力, 加强与蒙西水泥的沟通, 进一步加强对蒙西水泥的售后服务, 为蒙西水泥进一步提升提供新技术装备、解决方案以及备件仓储, 提供全方位、全过程的服务。

哈药集团 篇11

作为中国乃至世界最大的煤炭生产和供应商，神华集团近年来在发电领域急剧扩张。截至2012年，神华集团电力总装机容量6324万千瓦，其中火电装机5948万千瓦，风电装机约200万千瓦，超过中国第五大电力集团中电投。

一、神华布局全国扩张电力版图

神华集团是中央直管国有重要骨干企业，以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。公司主要经营开发煤炭等资源性产品，进行电力、热力、港口、铁路、航运、煤制油、煤化工等行业领域的投资、管理。神华集团在年度《财富》全球500强企业中排名第293位。

近两年来，神华集团斥巨资大力发展火电，在国内火电投资普遍低迷的情况下逆市而上，一举跃升为中国第五大发电企业，今后还有很强的上升潜力，进而重新划分了中国电力版图。

以安庆电厂二期扩建项目为标志，神华集团在安徽省的电力扩张，只是这家煤炭能源巨头整个电力版图的“冰山一角”。除安徽省以外，还与福建、广东、广西、湖南、湖北、江苏、江西、四川、重庆等全国多个省市自治区政府签署《战略合作框架协议》，而且这种央企与地方政府的“战略合作”正在成为神华电力扩张的助力器。

神华集团在电力扩张进程中的最大动作，当属与国家电网公司签署的一笔并购交易以550亿元巨资将国网能源开发有限公司100%国有股权收于旗下，此举将使神华集团火电装机再增1500万千瓦。

二、神华成为发电巨头是大势所趋

神华集团在电力板块的不断发力，受到来自市场的好评。中金公司发布报告认为，中国神华“经营战略清晰且充满吸引力”。其“在电力行业低迷时期加快电力扩张和布局，一方面为煤炭销售提供保障，另一方面可受益于未来电价改革”。神华集团的发展战略还受到来自国家主管部委的赞赏，并指出在较短的时间内，神华集团在路港煤电油化各板块做大做强、实现了持续快速健康发展得益于“长远准确的战略定位”。

神华集团集煤、电、路、港、航一体化发展模式，使其保持低成本运营，突出了规模效益，由此获得全国乃至全球独有的一流的竞争力，这正是神华集团敢于在全国快速扩张其电力版图的原因所在。神华集团在发电产业崛起是其企业发展的必然趋势，支撑其发展的支点主要是以下几点：

一是依托煤企背景优势，资金充沛。煤炭产业是神华集团的立业之本、主要利润之源。神华集团共有65矿71井。原煤产量突破4亿吨，煤炭销售量突破5亿吨，连续六年成为全球最大的煤炭经销商。全集团营业收入2，820亿元人民币，利润750亿元。拥有这样一个巨无霸级的煤企背景和巨大的现金流，直接保证了神华集团在发电板块大胆扩张。

二是铁路航运优势。神华集团为保障自产煤运输，拥有自己铁路、港口、航运产业，铁路现拥有包神、神朔、朔黄、大准等多条自营铁路，正线总里程1385公里，计划到2015年将目前长1600公里的煤运铁路网增加到3170公里。截至2010年底，自有机车422辆，日均开行万吨列车14对。为满足神华自有煤炭的下水需要，神华拥有两个自有出海口。2011年港口吞吐量1.25亿吨，2011年完成海运量达8005万吨。神华作为煤炭企业主要拥有货源优势，再有自己的铁路航运就能实现“煤运一体化”，进一步降低成本。

三是煤炭价格优势。神华下属电厂发电用煤80%来自自供煤，基于神华集团煤炭货源优势以及“煤运一体化”模式，这将为神华集团内的发电企业提供巨大的燃料成本优势。比如安徽安庆皖江发电公司、安徽池州九华发电和安徽马鞍山万能达发电公司原本亏损严重。2011年，这三家公司经营管理权正式移交神华集团，神华集团立即调剂供应350万吨重点合同煤，当年即减亏3.22亿元。今年这三家电厂有望扭亏为盈。

四是发挥集团优势，煤电互补。神华集团公司的电力产业是煤炭产业链的延伸，是神华“一体化”模式的重要组成部分，在集团可持续发展中发挥了“蓄水池”和“稳定器”的作用。简单可以理解当在市场煤价和电力上网价波动时，神华集团可以通过调控煤对内部电厂的供应和电厂发电量，从而保证整个集團获得稳定的利润。十几年来，依托煤电一体化运作模式，神华集团的发电业务不断发展壮大。

五是集中优良的发电资产。神华集团进入发电产业较晚，不良资产少，历史负担小，同时依托集团煤电路港航一体化资源优势，按照“点、线、面”相结合的发展战略布局，围绕坑口、港口、路口和负荷中心，重点建设了一批高效率、高参数、大容量火力发电项目。如“重庆神华万州电厂新建工程项目”，投资约人民币77.4亿元建设2台1000兆瓦超超临界燃煤发电机组。2011年神华供电煤耗为325.78克/千瓦时，较全国平均低4.22克/千瓦时。由于技术先进、布局合理、优良资产多，从而保证了较高的发电效率和企业收益。

三、集团企业采用“神华模式”进军上下游产业

神华集团以煤炭生产、销售为基础，大力发展航运、铁路、电力、煤炭的深加工和煤化工等产业。各产业间相互补充、环环相扣，通过“一体化”的产业布局，最终实现了跨跃式发展。

这种所谓“神华模式”的产业布局，本质上就是依托巨大的企业经济规模，进军上下游产业。

近几年来，在国内采用“神华模式”强势进军上、下游产业的大型企业已比比皆是。比如野心勃勃国家电网公司，通过收购许继、大力扶持南瑞，抢占上游电力装备制造市场；斥巨资建设国网能源公司，逆电力改造之势，重返发中国电产业；甚至希望通过智能电网概念，主导中国的三网融合。再比如中石油进军下游天然气加工产业，通过控制原油逐步收购整合天然气加工企业，垄断国内天然气市场。

四、神华产业布局模式对我国经济模式的启示

这种向上下游产业进军的发展模式，多出现在大型垄断国有企业里。这些企业在本领域具有巨大的经济规模和绝对的话语权，当自身市场发展进入了瓶颈时，这些手握大量资金企业自然而然的会选择向上游和下游产业进军，并通过自身主营业务的影响力，在上下游产业新领域的竞争中获得无可比拟的优势，从而赢取更加巨大的利益。

但从经济学上来说，促使一个企业的发展本质就是提高生产效率，提高效率通常来源于两个方面。一是来自技术的进步；二是来自资源的合理配置。但由于缺乏核心技术，国内知识产权体系不完善，国内企业通过提升技术取得发展的道路变得非常艰难。而对于某些经济规模巨大的企业，通过重新配置资源，向上下游产业进军就成为了促进企业发展的必然之路了。

从保证国家整体经济健康发展的角度来看，这种跨行业的产业扩张是不合理，甚至是违背经济原则的。这种发展模式必然会造成市场垄断和各种不公平竞争，从而降低效率、扼杀创新。在发展更加成熟的市场经济国家，政府非常不愿意看到跨行业的垄断企业出现，同时由于法制健全，金融体系完备，这样的发展模式并有多大优势，因此极少出现。国外更提倡专业人做专业事的理念，大多数成功的企业也都是专注于某一个领域，以提升产品技术为企业发展导向。

许多企业正受到“一体化”产业模式的冲击。国家电网公司收购许继集团，整合中国电科院和国网电科院资产后，俨然已经成为中国规模最大的电力装备制造企业。在国网各类招标和科技项目设置过程中对内部企业偏袒已经是公开的秘密；国网核心技术研发升级更完全依靠在内部生产研发机构。这自然给其它电力装备生产厂家带来了巨大的冲击，而这种影响在短期内是无法消除的。（作者单位：国电南京自动化有限公司）

哈药集团 篇12

关键词：农业利益集团,公共政策,比较

一、美国农业利益集团的成功

农业被认为是美国的立国之本, 受到美国政府极大的重视。美国的农业利益集团利用了政府三权分立的政治体制, 通过游说、施压、示威等行动对国会两院、总统和农业部门施加影响, 获取议员和政府官员的政治支持, 从而获得对国会有关农业的法案施加影响的机会, 在对这些政策的支持或反对中维护自身的利益。因此, 美国的农业利益集团对国家公共政策制定发挥着极大的影响作用。以下以美国农业利益集团在对苏农产品贸易问题上影响政府为例。20世纪70年代初到80年代初, 美国农业利益集团对政府影响主要体现在对苏农产品贸易以及对苏粮食禁运。1971年, 尼克松破除了美苏农业贸易的障碍, 在取消粮食出口许可证的同时, 还取消了运输粮食的船只中美国只必须占到50%的规定。在贸易正常化期间, 苏联大量从美国进口粮食, 导致美国粮食库存量大大减少, 而这又直接导致了美国国内农产品价格的飙升, 通货膨胀加剧。至此美国政府先后出台政策对苏进行贸易限制。例如1973年, 尼克松总统的限制大豆贸易运动;而在1974年, 时任总统福特在农产品难以满足国内需求, 市场大幅波动的情况下, 提出了事先申报制度, 使农产品贸易自由化进程被遏制。这些做法触动了农业利益集团的利益, 他们为了维护自身利益, 不断向政府施压——各大农业州爆发了抗议和不满情绪, 农业州的参众两院议员和关心农业的人们开始直接向政府施压, 要求恢复对苏的贸易。在这种压力下, 时任副国务卿的查尔斯·鲁滨逊于于1975年前往苏联斡旋, 并最终达成了粮食五年规定。

二、中国农业利益集团的缺失

在中国, “三农”群体占全国人口的70%, 但是除政府以外, 却没有一个真正意义上能为自己说话、争取自身权益的利益集团。目前虽然也有形形色色的专业化合作组织, 但大多流于形式且规模太小, 或异化为政府职能部门 (有的就是由政府直接牵头举办的) , 没有充分代表农民去争得应有的公共决策参与权或话语权。农业利益集团的缺失正式当今中国农民利益得不到很好保障的重要原因。为什么至今中国没能形成农业利益集团呢?其有着深厚的历史根源和社会原因。首先从传统农业的自身特点看, 几千年来中国农业的小农经济模式, 呈现出分散性和封闭性的发展状态, 这种特点不利于建立系统的组织, 难以形成具有规模的农业利益集团。而到了新中国成立伊始, 为了尽快走上工业现代化的道路, 政府做出了对传统农业强制无偿剥削的抉择。当现代产业的发展不再依赖剥削农业时, 传统的工农城乡利益分配早已形成并且早已根深蒂固, 短时间内很难改变现状, 再加上既得利益集团仍然利用原有的权利谋取自身利益, 并以新的形式侵占农民的利益。除了以上原因外, 还有一些法律上的因素, 例如在立法机关中农民代表比例很低而不利于制定出有益于农民的相关政策等。因此, 要切实维护中国农民的利益, 解决好“三农”问题, 应该像西方发达国家借鉴学习:建立一个全国性综合农业利益集团和一些专业性农业利益集团。

三、论述利益集团对国家公共政策制定的影响

通过比较分析美国农业利益集团在影响国家政策上的成功与中国农业利益集团的缺失而使农民群体对国家公共政策制定影响甚微, 可以看出利益集团对国家公共政策制定具有很大影响。具有规模且有号召力的利益群体能够影响一个国家的内外政策的制定, 并使之有利于保护和发展本集团成员的利益。而规模小、号召力弱的群体则很难在国家政策制定方面发挥大的作用, 并且很可能会失去大部分的利益, 从而不利于自身的发展。

利益集团对国家公共政策制定的影响有利也有弊。其积极方面体现在:不管在资本主义国家还是社会主义国家, 利益集团都有利于促进公共政策制定的民主化发展。因为利益集团能够把分散的个人力量组织起来, 并凭借其拥有的资源、知识和组织优势, 有效疏通和拓宽利益表达渠道, 充分表达利益集团诉求, 有利于整合公民的利益表达, 促进与公共政策制定者的沟通, 从而实现公民对公共政策制定的参与。其弊端体现在:影响公共政策制定者的决断, 有失公平与公正。

结论

利益集团的存在影响着一个国家的方方面面, 且发挥着不可忽视的影响作用, 尤其是一个国家的公共政策的制定。实力强大的利益团体能够左右政府的决策, 而实力弱的利益团体也在为自身的利益而不断努力奋斗, 这种利益团体间的博弈现象客观上推动着社会的发展。利益集团对国家政治生活的影响有积极方面也有消极方面, 所以一国要区别对待强弱势利益集团, 均衡社会利益集团的发展;理顺政府同社会利益集团的关系, 强化公共政策制定者的权威, 避免出现国家公共政策的制定受实力强大利益集团的左右或控制的现象, 保证社会的公正与公平。

参考文献

[1]徐振伟, 翟菁.1970年代美苏粮食贸易的双层博弈分析[J].俄罗斯中亚东欧研究, 2010 (5) , 81.