TCL彩电（精选5篇）
TCL彩电 篇1
中国彩电业走过了40多年的发展历程。从1971年中国诞生第一台CRT (阴极射线管) 电子管彩色电视机, 到平板液晶电视, 中国彩电业实现从零开始到全球第一。2010年, 中国生产彩电1.2万亿台, 生产量占全球的出货量一半以上, 位居世界第一, 成为名符其实的彩电制造大国。面对国内市场异常激烈的竞争和经济全球化的趋势, 中国彩电企业开始尝试国际化经营, 而作为国内彩电龙头企业的TCL积极探索和实践, 取得了骄人的成绩, 也有沉痛的教训。总结成功的经验, 反思失败教训, 有利于为中国企业国际化经营提供良好的借鉴。
一、TCL彩电业务国际化经营回顾
1992年, TCL抓住黑白电视向彩色电视转型的市场机会, 推出TCL王牌大屏幕彩电, 投放市场后一炮走红, 之后通过一系列兼并重组, 打造出研产销一体化的彩电企业, 到20世纪90年代末成为中国彩电领军企业之一。TCL作为行业龙头企业, 一方面为缓解国内市场竞争激烈的压力, 另一方面为顺应经济全球化的趋势, 凭借创新意识, 开始国际化经营之路。国际化战略主要有“国际经营战略、多国化战略、全球化战略、跨国化战略”等几种, TCL国际化经营目前主要发展经历了“国际经营战略”、“多国化战略”两个过程。
(一) 国际经营战略
20世纪80年代中期, 国内众多生产厂家从国外引进彩电生产线, 到90年代初, 全国有97家企业共引进彩电生产线120条, 到1995年彩电生产能力达到4467万台, 而当年实际产量只有2058万台, 生产能力严重过剩, 导致产品供过于求, 库存积压, 价格战不断, 利润率不断降低, 部分企业甚至亏损。
所以, 自1990年前后开始, TCL彩电业务就以各种方式“走出去”。首先, 以OEM和ODM为主要模式从事出口加工业务, 这种方式是进入新的国际市场最通用的方式, 但是对营销和分销的控制力很弱, 而且可能要遇到高进口税的情况。其次是品牌代理, 通过区域合作伙伴或设立办事处, 了解当地市场需求、产品结构及渠道状况。这种方式进入国际市场的风险最小, 但是获利潜力较低。目前, 这两种业务仍占TCL海外销售一定的比例, 国际经营战略也是大部分中国企业国际化采取的主要方式。
(二) 多国化战略
1997年发生金融风暴后, TCL彩电出口业务受到一定程度的影响, 所以开始重新审视和部署国际化业务模式。1999年, TCL从在越南投资设厂开始切入, 陆续在东盟国家及其他新兴市场展开业务, 培养自己的品牌、渠道和经营能力。2005年, TCL在东盟国家的TCL品牌彩电业务达到了高峰, 自主品牌彩电销量近百万台。其中, 在越南和菲律宾的彩电市场份额排名分别达到了第二和第三, 成为领先的中国品牌, 在当地形成了较高的市场地位和影响。在印度尼西亚、新加坡和泰国等的彩电市场份额排名均进入前十, 成为具有重要影响力的中国品牌。
这期间, TCL将目标转向更大的国际市场, 进行国际并购。2004年8月, 与法国家电巨头汤姆逊集团合并重组彩电业务, 利用汤姆逊彩电资产, 合资组建TTE公司, 成功进入欧美市场。不过由于全球TV产业的快速转型, 公司在欧美市场出现较大幅度的亏损, 不得不进行重组和整合。在这当中, 此项并购受到很多非议, 而且被作为国际化失败的案例。
并购是企业最快实现国际市场扩张的手段之一, TCL彩电通过并购形成了全球供应链体系, 初步构建起全球的运营系统, 销售网络遍布全球130个国家或地区。2013年, TCL液晶电视出货量上升到全球第三位, 国际化经营成效初显。
近年来, TCL与变形金刚3、云图、钢铁侠3等好莱坞商业大片进行多层面娱乐营销合作, 成功冠名好莱坞地标性建筑———好莱坞中国大剧院, 打造好莱坞TCL微电影节。借力娱乐营销, TCL开始迈开了全球化经营的步伐。
二、TCL彩电业务国际化战略的经验
国际化是中国彩电企业的必然之路, TCL开展国际化业务既是应对全球彩电竞争压力的需要, 也是企业的长远发展的需要。
首先, 经济全球化是各产业必须面临的一个现实课题。跨国公司凭借综合优势大举进入中国市场, 对中国企业产生巨大的战略性威胁。中国企业必须主动“走出去”迎接挑战。
其次, 中国企业所处的大环境鼓励有条件的企业率先“走出去”, 逐步通过国际化经营, 保持企业核心竞争力的持续发展。
最后, 也是更为重要的, 企业的长远发展对建立全球业务架构、建立全球供应链和产业体系的需求十分迫切, 对先进技术与专利、国际化运营人才、管理能力的需求十分迫切。
TCL开展了20多年的国际化经营, 在实践中锻炼了国际化经营的能力, 其主要可借鉴的经验如下。
(一) 要有清晰的国际化战略
中国企业走向国际化有三种模式:一是通过贴牌走向国际化;二是以自有品牌直接进入国际市场;三是通过并购进入国际市场。TCL在国际化不同的阶段实施不同模式, 目前这三种模式都存在, 逐步转向以自有品牌经营为主, 降低了单一模式所带来的风险。
(二) 要练好内功, 要有稳固的后方基地
中国的企业在市场化程度和现代企业制度建立的时间等多方面都与国际跨国企业有较大的差距。要进行国际化, 必须练好内功, 做到内部管理专业化、科学化、国际化。同时, 保持本土业务的持续增长是支持国际化经营成功的重要保障。不能因为国际化经营而偏废国内业务, 管理力量和资源使用要有效兼顾、合理分配。
(三) 要做好国际化人才储备
中国企业开展国际化经营的历程还不长, 缺少在不同市场管理业务组合的经验, 重要的原因还是人才储备不足。改革开放以后, 国家“走出去, 引进来”的人才战略虽然取得了很大成效, 但熟悉国际化经营业务的企业人才储备还不足, 可选择的范围也不够宽。TCL在把大量优秀人才投入到改善北美业务后发现, 欧洲业务出现问题时, 合格的国际化经营人才显得十分短缺。
(四) 要做好充足的资金储备, 做好“打硬仗”的准备
国际化经营对于中国企业还是一项新的事业, 探索性的成本是高昂的。由于国际化经营具有很大的不确定性, 因而预先的计划常常会发生意想不到的变化, 一定要有对最坏情况的准备, 为了应付不测事件, 国际化经营一定要有充足的财务准备。它不可能是一蹴而就的事, 不能急功近利急于求成, 要在一开始就有“打持久战”、“打硬仗”的思想准备。这样才能在出现超出预期的困难的时候保持平稳的心态, 客观面对, 冷静决策。
(五) 要做好调查, 对政策环境、市场环境等要有透彻的了解
国际化经营是一项庞大的系统工程, 决定它能否成功的因素很多。一定要对所在国的政策环境、市场环境及知识产权、本地劳动法规、环保标准等有透彻的了解, 对目标市场的消费者、竞争对手、渠道结构和监管环境要有深入的认识, 降低国际化经营的风险。
三、TCL彩电业务国际化战略转型探讨
目前, TCL海外市场已经做到基本覆盖, 初步构建起全球的运营系统, 2013年营业额达到118.8亿港元, 但经营业绩为-0.97亿港元, 经营质量差, 主要的原因是自有品牌经营比例比较低, 仍以出口业务为主。所以, 未来要实施战略转型, 建议从出口业务为主, 扩大自有品牌业务 (多国化战略) , 逐步转向全球化资源的整合与经营, 建立成熟的全球运营管理模式, 其过程见图1。
首先要拓展自有品牌业务, 第一步是实现业务基本覆盖海外区域;第二步是对已覆盖的区域寻求进一步的纵深发展;第三步是在优势区域里, 进行更精细化的管理。在此基础上, 向经营的“全球化”迈进。针对不同区域市场, 系统性地、分波次地进行提升, 一波要增加覆盖深度, 另一波要增加有效性, 整合全球资源, 建立成熟的全球化运营系统。
IBM面向中国企业发布一份题为《通过全球化整合实现转型:中国公司真正成为全球企业》的报告, 揭示了中国公司需要通过全球整合实现突破性发展的必要性。未来, TCL彩电业务全球化整合具有迫切性, 要成为全球企业还有很长的路要走。
四、结语
TCL彩电业务作为中国进行国际化战略经营的先行企业, 虽在过程中遇到一些挫折, 但收获了很多宝贵的国际化经营经验, 为中国企业国际化之路提供了良好的借鉴。
目前, TCL彩电业务已经成功晋升全球前三, 未来TCL将加快全球化战略转型, 在继续引领中国彩电企业在国际化经营中不断探索和前进。
摘要：2004年8月, TCL并购汤姆逊彩电业务, 这一并购在当时褒贬不一, 引起很多争议。2013年, TCL彩电销量达到全球第三, 成为中国彩电企业国际化的领军企业。本文结合国际化战略理论, 分析TCL彩电业务的国际化经营历程, 为中国企业“走出去”提供良好的借鉴, 而且进一步探讨TCL彩电业务在未来国际化战略中如何转型。
关键词：中国,彩电企业,国际化战略
参考文献
[1]迈克尔A.希特, R.杜安·爱尔兰, 罗伯特E.霍斯基森.战略管理:竞争与全球化 (概念) [M].北京:机械工业出版社, 2011.
[2]蓝狮子.鹰的重生:TCL追梦三十年1981~2011[M].北京:中信出版社, 2012.
TCL彩电 篇2
李斌 师毅 发布时间:2010-07-08
2009年，TCL集团国际化以来首次实现销售收入正增长，经营性盈利同比增长2倍多。2009年岁末，TCL又顺势而上，启动8.5代液晶面板生产线项目，将成为国内首家具有液晶电视全产业链能力的彩电企业。
2010年4月29日，TCL集团发布公告，公司非公开发行股票的申请顺利获得证监会通过。本次募集资金不超过50亿元，用于投资TCL集团8.5代液晶面板生产线项目。该项目的实施，将使TCL在未来液晶电视的市场竞争中夺得先机，带动集团业绩稳步提升。
2009年，TCL集团国际化探索五年后，公司主营业务均实现了盈利，集团整体经营性盈利达2.13亿元，同比大幅增长213%。至此，TCL终于再现王者本色，又一次驶入公司成长和发展的轨道。
TCL集团董事长李东生认为，业绩提升是公司持续实施“固本强基、逆境而为、保持健康增长”的稳健经营战略，围绕多媒体和通讯等核心业务，整合有效资源，提升经营效率，加快产业升级转型的同时，带动核心产品和技术研发取得突破的结果。
2009年年底，TCL借机顺势而上，积极布局以显示终端为核心、上下游一体化整合的全产业链，同时强化内容应用服务，与CNTV和杭州华数携手合作。2010年，TCL集团制定了基于LED基础上的新一代互联网电视战略，打造“面板-模组-整机-内容一体化”的清晰战略，由此迈入一条良性发展的轨道。借助行业大环境向好的机遇和国家产业政策的支持，依靠资本和技术优势，在液晶面板项目的助力下，打造“领跑下一个十年”的完整产业链。
TCL步入稳健发展轨道 2010年3月10日，TCL集团发布2009年财报显示，TCL集团国际化以来销售收入首次实现正增长。其旗下多媒体、通讯、家电等产业群全部实现了经营性盈利，这也宣告了TCL集团已步入稳健发展阶段，国际化的效果也在逐渐体现。
年报显示，2009年，TCL集团营业收入达442.95亿元，实现净利润4.7亿元；在全年销售收入中，多媒体业务占比最大，占TCL集团销售收入的62.3%。更为重要的是，TCL集团的海外收入达到165.81亿元，其中，欧洲市场LCD（液晶显示器）的销量较2008年同期上升77.5%；北美市场公司2009年的LCD电视销量比2008年上升58.4%；新兴市场表现最为突出，销售量较2008年同期增长316%。目前，TCL海外市场与中国市场收入比例为4：6.海外业务的增长回应了市场对于TCL“国际化”进展的担忧。如今，TCL集团已经从中国市场的区域性品牌成长为海外销售收入占比40%、完成国际化布局的跨国品牌。李东生表示，国际化所带来的全球视野供应链，将给公司带来持续的贡献。
2009年，面对全球金融危机，中国经济经历了最困难的一年。然而，这一年却是TCL集团发展历程上的一个重要里程碑，是体现TCL集团五年稳健经营结果的一年。TCL集团除了在彩电核心技术方面，如自然光液晶显示技术、3D显示技术以及互联网电视技术不断突破外，在产业升级方面已经成为行业的急先锋。
同时，TCL在国内彩电企业中投资规模最大、技术最为完备的液晶模组工厂在2009年也实现量产，并完成了彩电产业链条上重要环节的模组整机一体化工程。目前，TCL拥有6条模组生产线，年生产能力可达600万片的规模，加上2010年新增2条线以及未来第三期的规划，TCL最终将形成1000万台模组制造规模；在整机部分，公司投资6亿元的整机制造厂已投产，2010年将形成500万台的整机制造能力，加上第三期的500万台规划产能，最终，TCL将形成1000万台的整机制造能力。
TCL集团的整体业绩能够在2009年实现逆市增长，也得益于国家的各项政策扶持。“家电下乡”、“以旧换新”和“节能惠民工程”等新政策，使TCL集团受益匪浅，不但给企业创造了机遇，还推动了产业的转型和升级，加速了产品的更新换代。一直以来，TCL除占据城市高端市场外，高度重视三四级市场的开发和拓展。目前，TCL拥有最完备、覆盖面最广的三四级市场家电营销和服务网络，品牌影响力巨大，其彩电、手机、空调、白家电等产品深受消费者欢迎，很多地方有TCL王牌村，一个村用的都是TCL的产品。TCL集团抓住这一机会充分发挥制造、产品、服务等优势，进一步拓展了三四级市场，扩大了销售，提高了TCL在三四级市场的占有率。
TCL产品在国内外市场占有率的不断提升，不仅是对公司经营能力的肯定，而且为TCL的再次起飞奠定了坚实的基础。
占据网络电视制高点
2010年1月13日，国务院常务会议决定，加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。在2010～2012年重点开展光电和电信业务双向进入试点，并于2013～2015年全面推广。此消息一出，立刻引起了市场对于这类上市公司的关注。作为互联网电视的全球领先品牌，TCL更是备受青睐。
作为全球最早进入互联网电视研发的企业，TCL集团无论在技术、功能还是内容服务方面都全面领先于其他品牌。TCL从2009年开始就率先在中国市场上掀起了一轮以互联网为主题的平板电视升级浪潮。除了在产品技术、市场营销等方面，TCL以原创性的自动升级互联网电视开启了产业的第三次浪潮，并借助全球化的网络布局展开了新的竞争。
2010年，TCL提出了互联网时代的服务新要求，更好地满足用户的需求。如今，TCL彩电的售后服务规范在内容流程、人员素质、服务配套等三方面实现了系统性创新和升级。
MiTV互联网电视推出后，深受消费者欢迎，不仅能够为消费者提供在线观看、影视下载、在线教育、卡拉OK、体感游戏、资讯快报等丰富的内容和功能，而且其人性化的“界面设计”和“人机交互设计 ”也使消费者感到简单易操作。此外，TCL的MiTV互联网电视独有的智能在线升级平台，为广大已购机用户不断增添更多新功能。目前，TCL集团已进行了第六次后台自动升级，所有TCL互联网电视的用户将陆续获得由华数传媒所提供合法正版的、海量的精彩视频内容。
近日，TCL集团新一代互联网电视战略在研发方面又有了新的突破，国内首款基于Android系统的智能电视研制成功，并通过了广东省科技厅的科技成果鉴定，将在年内上市。智能电视的推出，实现了TCL的平台开放，使消费者能够体验到更多的功能和互联网内容服务，增加了产品的消费粘性，TCL有望在这一领域实现快速增长。
近两年，TCL集团又与多家内容运营商和彩电厂商建立了合作关系，推出综合性能俱佳的“欢网”平台。在“三网融合”的大趋势下，互联网电视作为数字互联网时代的高科技信息家电，涵盖了TCL当前在液晶电视领域的众多尖端科技，有望使TCL成为国内网络电视平台系统的杠杆。
据iSuppli的预测数据显示，全球互联网电视市场容量将由2009年的1470万台增加到2013年的8760万台。而在国内，互联网内容通过电视输出的流量，每年的增长速度约104%。来自奥维咨询的统计数据显示，2009年年末，互联网电视占电视总量的比重已经升至8%，预计2010年销售增速将超过50%，销量比重将会达到总量的35%以上，市场规模超过300亿元，未来发展空间巨大，TCL集团凭借其技术、功能以及内容服务方面的领先能力成功了占据互联网电视领域的制高点，将成为“三网融合”的直接受益者。
“8.5代”构建全产业链
目前，彩电行业正处于从CRT向LCD迅速转型时期，据Display Search最新预测，2012年，液晶电视全球销量将达1.88亿台，年均复合增长率达15%，届时中国市场份额将达21%，成为全球最大的液晶电视消费市场。中金行业研究报告也显示，目前，国内彩电存量高达4.7亿台，其中约4.1亿台是CRT彩电，LCD彩电存量不到6000万台，占比约15%。预计城镇用六年时间、农村用十一年时间替换存量CRT彩电，液晶电视市场空间巨大。然而，液晶电视的关键性核心显示部件——大尺寸液晶面板却完全掌握在国外企业手中，中国大陆液晶电视用大尺寸面板几乎完全需要进口，基本丧失了行业的话语权。中国企业现阶段必须掌握液晶面板的研发和制造，积极抢占产业的制高点，构建全产业链，才能争夺液晶电视产业的话语权。
正因为如此，国家对平板显示产业的发展高度重视，将其列入国家“十一五”发展规划和“2006年至2020年信息产业中长期发展纲要”中最重要的发展项目之一，作为我国的战略发展产业来抓。
在国家政策支持和公司自身发展战略需要的大背景下，2009年11月17日，TCL集团宣布与深圳深超科技投资有限公司共同投资245亿元，建设主要依靠我国自主创新建设的、迄今国内最高世代TFT-LCD生产线——第8.5 代液晶面板生产线。此举是我国在建立平板显示产业竞争力和实施产业转型升级方面迈出的关键的极具战略眼光的一步，也是中国电子信息产业一个新的里程碑。如果这个项目进展顺利，一方面，TCL将拥有自主发展话语权，另一方面，优秀的液晶研发团队也将成为对抗日韩彩电企业的一面旗帜。
液晶面板具有资本密集和技术密集的特点，资本和技术是TCL集团实施该项目的最大挑战。按照规划，8.5代液晶面板生产线项目100亿元资金由股东出资，其中，TCL集团和深超公司各出50亿元，剩余资金来自银行贷款，深超公司的国资背景也将给融资带来更多便利。
2010年5月31日，TCL集团发布公告，公司非公开发行股票的申请顺利获得证监会核准。至此，8.5代液晶面板生产线项目的资本问题得以解决。
此次增发，李东生和大股东认购逾5.5亿元，限售期达36个月，彰显出公司高层以及大股东对公司发展前景看好，有能力做好液晶面板项目，打通全产业链的信心和决心。
增发顺利实施的同时，另一关键因素——技术团队的组建也已完成。TCL多年来一直非常重视面板人才储备和技术创新能力的提升，TCL集团董事长李东生曾表示：“掌握了液晶面板的量产技术，就意味着将掌握全球彩电产业的话语权。”目前，华星光电由贺成明、陈立宜、金 植等领衔的，来自韩国、日本、中国台湾和中国内地，被业内称为“最具有国际视野的，专业化的”，具备液晶面板全流程技术覆盖的近200人的技术团队已经组建。
在当今高世代生产线技术中，由建厂技术、工艺技术和产品技术三部分组成，其中，建厂技术已非常成熟，可通过工程设计院和施工单位解决；工艺技术的大部分已固化在工艺设备中，可由设备厂商提供保证；在产品技术上，通过自主研发和技术合作，可以解决产品开发、设计、生产制造等方面的问题。所以，在技术上，强大的技术人才配备将为8.5代液晶面板生产线项目的顺利实施提供保证。
液晶面板项目按计划将于2011年8月开始试生产，同年四季度实现量产，2012年12月达到满产，届时采用新技术新工艺，预计将实现产能月加工玻璃基板12万张，年产26英寸至32英寸、46英寸以及55英寸液晶电视模组约1750万块。届时，大部分产能将由TCL自行消化。
至此，标志着TCL集团实现了一次华丽转身，直接成为大尺寸面板供应商，将摆脱上游受制于人的不利局面，从整体上提升中国彩电企业的竞争实力，构建起属于自己的核心竞争力。
产业布局的纵向完善与横向平衡
随着TCL集团2009年各项业务的全面盈利、互联网电视领域的不断深耕及8.5代液晶面板生产线项目的启动，我们清晰地看到了TCL未来的发展战略：第一，建立以多媒体显示终端为核心的、上下游垂直一体化的液晶电视产业链。并依托全球布局的产业优势，建立国内最具规模优势的国家级废旧家电拆解和回收基地，打造一条液晶电视全产业链体系，即液晶面板制造——（液晶模组制造＋基础部品制造）——整机制造——品牌物流服务——废旧家电回收。
其中，废旧家电回收是TCL集团新切入的业务。如今，中国家电产品即将进入淘汰更替的高峰期，集中处理将是一门大生意。同时，今年6月3日，商务部、财政部、环境保护部联合发布了家电“以旧换新”的推广实施政策。从2010年6月1日起，“以旧换新”政策在原来试点的9省市基础上增加到了19个省市，政策截止时间暂定为2011年12月31日。因而，TCL在下游作此投入，应当具有相当的前瞻性。
目前，TCL集团是彩电企业中首家涉足旧家电回收环保领域的企业。此前，TCL分别在广东和天津两省市中标“拆解企业”，拆解补贴标准是5-20元/台。TCL集团已经在广东和天津建立了两家循环经济产业园，通过绿色设计、绿色制造及无害化回收处理废旧电子产品，实现整个产业链的生态循环。其中，天津的项目，将于2010年9月建成投产，一期工程建设将达到10万吨／年的电子电器产品处理能力，若三期建完，处理能力将达到30万吨。未来，随着我国废旧家电量的增加，家电回收拆解产业空间巨大，将成为TCL集团的又一业绩增长点。
第二，强化互联网内容优势，致力4C融合（电脑、通信、消费电子、内容和服务），以互联网电视及个人手持终端为载体，为客户提供价值服务。
TCL集团不仅在产品生产环节方面不断提高，在产品功能方面也在不断创新。在4C融合的产业发展趋势引领下，TCL集团不断推进产品与互联网服务的融合，实现了产品与其旗下资源——教育网、影视网等互联网内容的有效对接，新协同效应将会在集团业绩增长中逐步体现。
现在看来，TCL集团从上游的8.5代液晶面板生产线项目，到下游的废旧家电回收项目，已经构建了一个完整的纵向产业链，同时，深耕互联网电视领域，强化内容服务，为中国彩电业核心竞争力的提升奠定了扎实的基础。
从TCL集团目前的产业布局来看，要想在家电行业“领跑下一个十年”，横向平衡与纵向完善同样重要。2010年，是TCL全新国际化的一年，在11月举办的广州亚运会上，TCL成为亚运会合作伙伴，将提供显示设备多个领域的赞助和产品技术方案，TCL将借助这一平台开展品牌宣传，扩大在国际舞台上的影响力。
未来，TCL集团在巩固国内市场稳步发展的同时，将持续大力整合发展国际化业务，构建在全球平板产业领域的核心竞争力。
TCL的彩电互联网转型突围战 篇3
中国彩电领导品牌TCL在2014年初率先做出改变，依托“双+”战略指导，大力推动开放创新，打造创新产品和显示技术革命两方面新引擎，在此轮彩电互联网转型竞赛中表现抢眼，而新引擎的健康发展也将使得TCL在2015年跑得更稳健有力，带来新机遇，形成新动能。
精彩不断，TV+创新产品制胜，笑傲中高端市场
2014年初，TCL正式发布“双+”战略转型，即以“智能+互联网”及“产品+服务”作为未来转型的主要方向，在业内率先吹响了向互联网化转型号角。而TCL多媒体在“双+”战略的指导下，逐步实现互联网业务的突破，以用户为中心，构建商业模式;以产品为主线，确立持续的领先产品战略。
“依托‘双+战略指导，TCL将全力回归产品为王，开展娱乐化转型，而TV+家庭娱乐电视则是TCL多媒体产品战略布局上下的重要一棋。”TCL多媒体CEO郝义表示，互联网思维正在解构电视行业，只有彻底回归产品本质，才能获得更多的用户认可。
“当下，谁能够真正地实现将硬件、软件、内容以及核心应用等深度结合，带来极致的体验，谁就能够赢得市场。”行业资深观察人士认为，TCL TV+家庭娱乐电视不同于其他产品只是在硬件或者软件上做简单的拼凑，而是涵盖了视频、游戏、生活、教育等多方面内容，打造了一站式电视娱乐平台，完全颠覆了传统彩电产品的形态，极具市场竞争力。
TCL加速转型，从以下大事记可见一斑。
2014年2月，举办行业首个家族式发布会，推出了互联网电视行业最豪华阵容的产品家族——TV+爱奇艺家族。
3月，TCL宣布跨界进军游戏领域，推出行业首款TV+游戏电视E5700、E6700以及游戏主机T2，此外还与联通宽带、ATET、京东、Gameloft正式携手启动“TCL游戏生态圈战略联盟”，旨在打造业内最强游戏生态圈。TCL游戏硬件的推出引发了业内广泛关注和市场的巨大反响：TCL旗下的内地上市公司TCL集团的股票涨停，另一家香港上市公司TCL多媒体也大涨11.35%。
7月，TCL联袂最具人气的专业音乐评论节目《中国好声音》，并对外宣布成为第三季中国好声音电视行业独家合作伙伴。TCL TV+家庭娱乐电视及中国好声音同款曲面电视通过节目的播出，成为家喻户晓的电视产品。此次在娱乐精神的内涵和文化上展开“情投意合”融合的娱乐营销，给年轻用户留下了深刻的印象。
8月，TCL和湖南广电正式推出了TV+家庭娱乐电视阵营重要新品——TCL芒果TV+，这也成为广电系统首家跨界与彩电品牌深度合作定制的硬件产品，开创了广电系统与彩电硬件品牌跨界深度合作的先河。
9月，TCL宣布为旗下TV+家庭娱乐电视进行首次应用功能增值，率先实现微信互联功能，拉开了TV+产品系列增值序幕。这是微信第一次在官方层面与电视企业进行深度合作，也是彩电业第一次在功能应用上真正打通微信。
TCL TV+爱奇艺家族、游戏电视、曲面电视、芒果TV+、第一台连接微信的电视等创新产品频频问世，吸引了众多用户的追捧，成功抢占中高端市场。据悉，目前TV+游戏系列E6700产品激活率已超过80%，而TV+第一台连接微信的电视，截至2014年11月20日，用户数突破10万，全面推动了TCL“双+”战略落地。
不断突破，TCL引领显示技术革命，重构未来新方向
2014年增速放缓的“寒冬”彩电市场并非坏事，这将倒逼国产彩电企业加速“转型”。而事实证明，掌握技术优势，才是赢得存量市场的关键。业内人士指出，虽然在2014年曲面LED、OLED、ULED这些产品纷纷打出“未来电视”的旗号，但技术含量、市场表现不一，而TCL TV+量子点电视带来的显示技术创新则真正起到颠覆性意义。
其实早在2014年9月的德国IFA展上，TCL就率先展示了其量子点电视，震惊了全球显示领域，并一举荣获得了大会的量子点显示技术金奖。而TCL量子点电视的展出也无疑在全球彩电市场投掷了一枚重磅炸弹，成功将下一代显示技术的关注目光转移至量子点电视身上。
就在国内外彩电巨头纷纷匆忙上阵，开启量子点技术的研发工作时，TCL又将步伐提前迈了一大步。
12月15日，TCL正式宣布中国第一台量子点电视TV+量子点电视H9700即日在中国市场公开批量发售。TCL量子点电视采用了被视为全球显示领域最尖端技术的量子点显示技术和TCL真彩显示技术，实现行业第一的110%色域覆盖率，并在色彩控制以及红绿蓝色表现三大方面具有无可比拟的优势，一举占据了全球显示技术的制高点，走在了全球彩电业的前面。
而在被誉为消费电子行业重要的风向标2015CES上，TCL正式宣布代表电视产业未来发展趋势的TV+量子点电视H9700在全球上市。从CES展上可以看出，2015年彩电行业新技术型电视将逐渐渗透市场，成为新的增长点，并将全力回归音画质表现，色彩的表现竞争将会左右行业格局。而TCL率先布局，不仅推出引发全球显示技术革命的量子点电视，更一举推出了第二代高色域电视真彩系列，势必将在2015年彩电市场赢得更大机遇。
据悉，TCL TV+真彩系列H7800率先应用了TV+真彩显示技术以及行业顶级高色域LED背光源，实现了色域值、对比度、能效、亮度等画质参数的综合提升，尤其NTSC色域覆盖率达到惊人的96%，是新一代高色域电视的绝对领先者。而凭借着领先的产品力，在2015年1月20日中国电子视像行业协会举办的2014年度中国电子信息产业经济运行发布会上，TCL真彩显示技术一举获得了2015创新技术奖，而TV+量子点电视H9700、TV+真彩H7800双双获得了协会颁发的2015创新产品大奖。
TCL彩电 篇4
一、TCL彩电业务成本管理存在的问题及原因分析
基于内部价值链的成本管理, 有利于TCL等家电企业提升市场竞争力。若能拥有成本优势, 就能从容应对其他厂商挑起的价格战, 甚至能主动发起价格战, 占据市场份额, 拓展品牌。然而TCL彩电业务的成本控制却不容乐观, 因为该公司缺乏全生命周期成本管理观念, 分析如下:
(一) 分析TCL彩电业务的内部价值链各环节成本所占比例
TCL彩电业务基本的内部价值链主要的环节有:研发设计、采购生产、营销配送与服务, 对应的成本如图1 所示。
首先, 分析TCL内部价值链各环节成本及各部分所占的比例。笔者选取TCL多媒体的2014、2013 年年报数据:“研发设计”的成本可以直接获取;以“营业成本”作为采购和生产环节的成本, 以“销售费用”作为营销配送与服务环节的成本;“技术开发”、“营业成本”和“销售费用”之和作为总成本。据此分析, 得出TCL内部价值链各环节成本及各部分占比情况, 如表1 所示。
再次, 对比TCL的竞争对手内部价值链各环节成本所占的比例进行分析。与竞争对手的进行比较并跟进, 企业学习和自检的过程, 也是赢得优势的必要手段。TCL若想在剧烈的市场竞争中获得优势, 务必了解其竞争对手。笔者选取TCL多媒体的竞争对手, 即海信电器和康佳的2014、2013年年报数据, 分析得出TCL的竞争对手各环节成本及各部分占比情况, 如表2所示:
对比可知, TCL的彩电业务的成本占比与海信及康佳存在较大差异的是研发成本占比与营销配送及服务的占比。采购与生产成本占比与行政支出占比方面, 三者相差无几。研发成本的占比方面:2014 年TCL比海信少3%, 与康佳相差不大;2013 年TCL比海信少2.97%, 与康佳相差不大。营销配送与服务成本占比:2014 年TCL比海信多3%, 与康佳相差不大;2015 年TCL比海信多2.3%, 与康佳相差不大。由此可见:相对于海信, TCL研发设计投入偏少, 不够注重研发;而与康佳相似, TCL在销售、出货及服务环节耗费成本更多, 即更注重营销、售后服务成本更高。
全生命周期成本包括产品设计成本、采购成本、制造成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等。根据价值链分析法, 企业是为最终满足顾客需求而设计的, 成本并非只与生产相关, 而是一个总体的概念, 基于价值链的成本控制应对研发、采购、生产、营销、售后服务进行过程管控。这就要求TCL的成本管控不局限于某一个环节, 而要全方位地进行管控;除了关注各环节的单一成本, 还要考虑各环节间的关联。而TCL原先的成本管控全局的视野, 几乎只是局限于生产环节来分析和控制成本。
产品的研究开发对价值链的后续成本有重要影响。根据全面周期成本的规律, 研发阶段已经决定了企业80%的后续成本, 而且重大技术攻关可以帮助企业获得行业领先优势, 使企业赢得高附加值。但TCL彩电业务的成本控制忽视了研发环节的成本控制, 亦没有重视生产要素的合理配置, 而只是比较注重彩电制造成本控制和事后的检验。
二、TCL彩电业务基于全生命周期的成本管理优化建议
TCL应树立全生命周期成本管理观念。对TCL的业务进行评价时, 在全生命周期成本最小的基础上, 提出费用效益、生命周期成本效益比等作为决策的依据, 使决策更加科学。落实全生命周期成本管理理念的关键, 是揭示单件产品的研制、采购和生产成本不足以说明产品总成本的高低, 管理会计岗位的人员应该拥有总体价值链的视野, 全面考虑产品的全生命周期费用。
(一) 规划基于内部价值链的全生命周期成本
TCL在充分地考虑彩电业务内部价值链管理的目标和关键点后, 务必以满足消费者需求为出发点, 根据内部业务作业对资源的耗用情况, 对TCL彩电业务的全生命周期进行成本的规划。彩电业务规模不断扩大, TCL成本费用的分类也逐渐繁多, 对成本的管理内容不仅包括生产环节, 更应开展全面管控, 因为各个环节的成本控制是环环相扣的。基于价值链的成本管理, 在保证了对关键控制点资源消耗的有效管控后, 还要对成本的其他组成要素加以关注。为了用相对竞争对手较低的成本为消费者提供同等或更高的价值, TCL应通过作业成本控制和成本动因分析, 找到降低成本的途径。TCL应当把运营中产生的全部成本都归入到成本管理的体系里, 这意味着全面成本管理是全方位的成本管理。
(二) 重视研发设计环节, 加大投入
要有全生命周期成本管理的视野, 从成本决定的角度而言, 虽然材料成本主要于制造阶段发生, 但源头是价值链内初始环节的设计研发, 即研发与设计阶段决定了80%的成本。因为TCL彩电业务研发活动提供最大机会、杠杆效应最大, 所以应该得到最大的重视。相比较于海信, TCL在采购、生产以及销售等方面投入比较多, 研究开发成本上相对不足, 导致彩电系列更新换代的速度不够快。为了使成本在现有条件下得到最大程度的降低, 必须挖掘通过研发环节降低成本的潜力。例如, TCL将彩电重新设计, 用较少数的零部件组成新的产品, 以降低生产成本与售后使用成本。
随着彩电行业的竞争加剧, 能否进行有效管理成本是决定企业竞争力的重要因素。传统的成木管理方法己经不能适应于竞争激励的市场经济环境, TCL企业应树立全生命周期的成本管理观念, 以确保效益最大化, 并为客户提供更满意的产品。
摘要：主营TCL品牌电视机的TCL多媒体电子公司, 2015年前三季度亏损近2.4亿元, 暴露了其成本控制模式的诸多问题。文章从全生命周期成本管理的角度, 通过分析其内部价值链, 挖掘其成本管理存在的问题及原因, 并提出优化建议。
关键词：TCL,全生命周期,成本管理
参考文献
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TCL彩电 篇5
2003年11月6日，法国汤姆逊公司与TCL集团在广州签署了彩电业务合并重组意向书，双方宣布将成立一家名为TCL－汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。预期，这间公司将在2004年内完成合并重组。在合资公司里，TCL国际和汤姆逊分别拥有67％和33％的股权。
《纽约时报》指出：“此举等同于汤姆逊公司永远退出了除技术最复杂的机型外所有的电视机制造”。对此，TCL集团股份有限公司董事长、总裁李东生在《致全体员工的一封信》里，高度评价了这项合作：“不仅是对于TCL而言，甚至对于所有中国企业来说，我们与汤姆逊彩电业务的合并重组都具有里程碑式意义。TCL又一次站在了企业发展的关键时刻。”
李东生的这个说法是有依据的。据悉，双方此次重组涉及的总资产规模将达到4．7亿欧元，新合资公司彩电年总销量将达到1800万台，从而一举成为全球彩电行业的领导者。未来，这家新公司在中国内地有超过2万个销售点，将主要从事开发、生产及销售全线的彩电及DVD产品，采取多品牌策略进入不同的市场。“我们在北美、欧洲以及中国市场三个地区使用三种品牌，可以避免过渡过程中的不方便，并使客户服务在此阶段不受影响。”汤姆逊公司总裁达哈里介绍道。“目前TCL国内业务的比例占77％。但是，合资后的新公司将有三分之二的业务在境外。”李东生补充说。
法国式婚礼
在此次合作被国人广泛关注的同时，汤姆逊公司也从一家陌生的“法国企业”变成了传媒的焦点。汤姆逊公司是一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有73000多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。其实，汤姆逊早就已经看好中国市场。早在2001年，他们即与北京兆维电子合作成立了汤姆逊兆维多媒体有限公司。该公司首期投资7500万美元，在国内生产和销售汤姆逊品牌的高端背投彩电产品。除此之外，汤姆逊还曾先后在广东佛山设立大屏幕彩色显像管工厂，在深圳设立DVD和CD激光头生产厂，以及在广东东莞设立视听产品生产厂。其在广东的投资额已达到29亿元，这些以出口为主的工厂，为汤姆逊积累了本地化生产的资源和实施经验。
一个是有着百年历史、世界级的家电巨头，一个是“世界工厂”中风头正劲的新锐企业，万盟投资管理公司董事长王巍的观点代表了大多数人对此次合作的看法——“全球化的品牌覆盖将是一个并购多发区，在产业传递链中，全球成熟产品目前正出现一种梯度转向趋势。”王巍的预言没有落空，与汤姆逊合作的尘埃还未落定，近日，又传出了TCL与松下采取合作的消息。
业内人士分析汤姆逊战略动机，无外乎两个：其一，TCL国际化合作的战略重点基本上放在了欧洲。几年来，TCL与欧洲企业的全面合作奠定了坚实的基础。先是与飞利浦，再到收购德国彩电企业施耐德，TCL悄然埋设了一条通往欧洲乃至全球的管道。借助汤姆逊，TCL集团“龙虎计划”里设定的用三至五年使多媒体业务达到世界前五名的目标也将轻而易举地提前实现；其二，在众多的外国家电企业中，TCL与汤姆逊的互补性最强。就全球市场而言，汤姆逊在电视产业链中的整机环节稍逊一筹，这与整机强而上游环节较弱的TCL形成互补。“集团将把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则将拿出其所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务以及所有彩电及DVD的研发中心。这种全面的融合可以帮助TCL一举绕过专利和反倾销两个障碍。”李东生指出。
据李东生透露，组建合资公司只是此次交易的第一步，合并重组的第二步将是股权置换。在双方合作18个月后，汤姆逊可以用新公司股权置换TCL国际控股的股权。股权置换之后，TCL集团仍将是TCL国际的最大股东，汤姆逊将成为第二大股东，但两者间的股权差距将比现在缩小，TCL国际也将更名。对TCL集团来说，与汤姆逊合作使其设定的“多媒体终端业务进入世界前五名”的目标提前实现。此番联姻，汤姆逊还为其与欧洲企业全面合作奠定了更加坚实的基础。
基于以上事实，越来越多的人认为；TCL与汤姆逊的合作建立在一种对等的关系之上，“两者的结合更像是一场门当户对的合法婚姻。”一位业内人土分析说。
TCL基石上的“象牙塔”
媒体评论，汤姆逊是一家专做“塔尖”生意的公司，然而今天，残酷的现实终于使其放下架子与“小字辈”合作分食了。虽然是形势所迫，其多年以来贯彻始终的产业定位却一直没有动摇。“我们只看重中国的高端彩电市场，尽管我们已经在中国有了5％的背投占有率，但我们更倾向于数字电视领域，一旦中国的播出标准确定，我们肯定马上就能投入生产。”汤姆逊兆维多媒体公司总裁帕特里特明确地表示。
近年来，汤姆逊以中国为基地，通过收购或直接投资，一直在悄悄进行着全球范围的产业资源整合与布局，试图取代三星占据产业桥头堡的位置。1998年，汤姆逊与阿尔卡特、DIRECTV、微软、NEC进行了战略合作，2001年与Carlton建立了战略伙伴关系。在向数字技术的转移以及各种技术、设备和产品的整合过程中，汤姆逊相信，发展与相关行业领导者的战略关系至关重要，可以加强公司在不同市场中的地位，加快实施企业战略。
汤姆逊定下的战略非常明确：一是主打高端市场，二是将重点放在数字电视上，并以构建“端到端”(电视台到家庭)一条龙服务的完整的数字电视产业链作为目标。由于有技术和专利上的优势，汤姆逊在电视播出及传送的专用设备、机顶盒、彩管等方面都处于市场强势地位，但由于生产成本等因素的影响，在整机生产上的优势则不明显。汤姆逊要在数字电视产业链的竞争中全面争先，就必须弥补整机生产的不足。而要强化整机生产的竞争力，充分利用中国这一新生的世界级家电制造基地的低成本优势，在内地广泛设厂无疑是一条捷径。由于索尼、东芝、松下、三星、LG、飞利浦等世界级彩电企业较早地把制造重心向中国转移。在这种不利的情况下，2001年才开始在中国设立整机制造厂的汤姆逊显然难以与其他跨国企业竞争，选择与TCL合作就成为一个优先的选择。
目前，汤姆逊的产品包括网络数字显示器、数字刻录机、数字电视、等离子彩电等等，在市场上处于高端消费层次，其中，大屏幕及超大屏幕彩管一直是汤姆逊的传统强项。现阶段，汤姆逊在中国已经拥有汤姆逊光学组件(深圳)有限公司等五大生产基地，并在广州拥有70多人的研发中心。今年7月份，汤姆逊又以人民币6．68亿元收购了位列中国八大彩管生产基地之一的福地科技。这样，据说预计汤姆逊明年可达700万只的产能，如果一切顺利，汤姆逊将成为中国国内第二大彩管生产企业。
TCL—汤姆逊电子公司将采取多品牌策略进入不同的市场，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以推广汤姆逊品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，并视不同的市场需求推广双方拥有的其它品牌。李东生和达哈里共同表示，为确保新公司发展顺利，TCL集团及汤姆逊将以独特的业务关系支持新公司。两家母公司将会给予TCL一汤姆逊电子公司品牌专利权，TCL一汤姆逊电子公司将会委托汤姆逊作为其在北美及欧洲市场的独家分销代理。
由于欧洲的进口税针对的是“原产地”，所以，出口欧洲的关税将大大提高TCL的成本。收购欧洲彩电企业是巧妙绕过欧洲对中国彩电贸易壁垒的一条捷径。
借助汤姆逊成熟的销售网络，TCL终于找到了自己进入全球市场的“踏脚石”。“欧盟对中国的反倾销壁垒，在三五年内完全取消的可能性不大。我们意图通过与汤姆逊合资这个品牌直接在当地生产，加快进入欧盟市场的速度。”李东生笑容很灿烂。
汤姆逊的“第二春”
“爱情的维系需要支出成本，尽管这样的成本比恋爱时付出的代价要少很多。”VOLVO卡车公司的首席代表吴瑜章的话好像是对双方婚姻的最好注释。
就像是一场婚姻中难免会发生麻烦一样，未来中国家电行业企业的产品势必会遭遇更多的专利纠纷。目前，国际上已形成了以美国ATSC和欧洲DVB为代表的两大企业联盟组织，分别制定了代表各自利益的数字电视标准，并在世界各地强力推广，争夺市场。我国也在进行数字电视标准的研制工作，旨在争夺这个数字电视的国家标准。然而，世界巨头手握着王牌一一全球范围内，汤姆逊在6000项发明中拥有30000多项专利权，是拥有专利权最多的公司之一。每年，汤姆逊公司6％的收入均来自专利许可，其拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。“在最困难的时候，汤姆逊甚至产生过一个极端的办法，整个彩电业务都不要了，把品牌转让，就收品牌费。”汤姆逊公司的一位投资顾问透露说。
据悉，最近汤姆逊加紧向中国彩电企业索要专利费，通过控制彩电的上游产业链，从而掌控中国彩电业的命脉。一方面汤姆逊正在与国内谋求参与标准制定，另一方面也在积极与运营商接触。李东生对合资公司成立以后，研发新的专利抱有希望。“合资公司将着力提高自主生产专利的能力，预计短期内可产生电视上新的技术专利，它将由新公司拥有，两公司在新技术的管理上有协议。而汤姆逊原来的专利在中国的使用也有协议，TCL将按市场规则支付相关费用。”李东生解释说。
美林集团中国区主席刘二飞却对TCL国际化持有悲观态度，他认为“TCL要先做强品牌，集中精力把产品做好，以低价高质的产品打到国外去。现在有点本末倒置，在国内市场还没有完全站稳脚跟就急着到海外去，多线作战，难免被动。”
“TCL－汤姆逊公司面临的下一个挑战是扭亏为盈，然后才能成为重量级企业。TCL面临着不小的压力，这次合作产生的重组费用将损伤TCL未来两年的利润。”投行DBS唯高达作出了谨慎的预测。2001年，汤姆逊公司在消费电子(家电)领域的销售额是65．41亿欧元，2002年下降为54．44亿欧元，2003年上半年更是同比下降33％，亏损8000万欧元。花旗美邦表示，TCL国际(1070．HK)与法国汤姆逊(汤姆逊)的合资公司缺乏财务数据支持，无法作出合理预测和分析，并且增加了TCL面对的风险，因此，维持该股“沽售”建议。TCL-汤姆逊公司使TCL国际可能要面对的新风险包括：可能涉及重组费用、TCL股东盈利或遭摊薄、汤姆逊可能换取TCL股权，但TCL未有披露换股价，以及合营公司的价值。花旗认为，该合营短期虽存在风险，但长远属利好。合营为TCL提供数码产品及阴极射线管显示器(CRT)以外的研发平台，从经济规模角度出发，产量亦由目前的900万台增至1800万台。花旗维持TCL盈利预测，估计今年盈利4．92亿港元，明年5．47亿港元。
但又有谁理解汤姆逊的无奈?在欧洲，汤姆逊的彩电业务一直是亏损的。残酷的现实使汤姆逊相信，只有在中国建立低成本生产基地，才能开发出高端显像管领域中仍然存在的机会，同时，提高数字电视市场的销售额。道理再明白不过了，中国是汤姆逊焕发“第二春”的重要基地。
从合作的表象上看，汤姆逊将控股权出让给了TCL，但实际上也将包袱甩到了合资公司。“他们甩掉了包袱，但同时，最有价值的海外销售网络并没有放进来。为了扯平，所以，给了TCL 67％的控股权。”一位评论家有着自己的见解。TCL固然得到了它所追求的东西。然而截至目前，汤姆逊公司已经从这桩交易中获得了利益。持有汤姆逊公司18．5％股票的法国政府借着股价上涨的浪头，在11月3日那天售出全部股票，收回了约9．5亿欧元的现金。在此之前，这笔历史长达20年的投资几乎已被划入坏账之列。法国《费加罗报》评价，“法国电子产业公司与中国最大的彩电厂商联姻，可谓一箭双雕，既可使汤姆逊集团甩掉令它亏损的主要业务活动，又可使该集团打开中国市场的大门。”