关店潮

关店潮（精选5篇）

关店潮 篇1

全球零售一号巨头沃尔玛, 在中国数年一番扩张之后, 今年以来开始接连关店。一系列止血治疗的措施背后到底原因为何?

是谨慎策略还是另有隐情?

据国际先驱导报报道:仅仅在今年3月份, 沃尔玛在中国就关停了6家门店, 关停的城市分别在湖南、江苏、重庆、安徽、上海、浙江等省市。一系列关店行为是沃尔玛在中国区采取的商业布局调整。

沃尔玛进入中国初期, 采取的是配送中心建设在前, 门店发展在后的方式。这一方式和沃尔玛在美国获得成功的标准模式相同, 但此模式会带来较高的营运成本, 同时也制约了跨区域门店的发展速度。这也直接导致沃尔玛进入中国时间虽早, 但发展速度却较为缓慢, 从而被家乐福、乐购等零售业企业赶超。

起了个大早, 却赶了个晚集。2009年开始, 沃尔玛开始“绝地反击”, 除了发力猛开新店外, 在选址上, 沃尔玛也放弃了早期的郊区化模式, 向市区繁华地区发展。据不完全统计, 2009年沃尔玛的新增门店数量飙升至51家, 随后的2010年、2011年, 更是“上了瘾”地大规模开店圈地, 两年累计新开近90家新店。

不过, 疯狂开店的后遗症很快就显露出来。快速扩张带来的首先是管理上的漏洞, 2011年发生的重庆“绿色猪肉案件”一度让沃尔玛的信誉受到重挫。

沃尔玛中国区的高管曾坦言:“我们关闭了部分门店, 因为我们过去在中国过分痴迷于追求扩张。在某些条件下, 我们对扩张的关注超过了我们对效益的关注。今后, 我们将不会再犯这样的错误。”

以退为进有计划的止血治疗

频频关店与退向三四线城市, 是零售巨头沃尔玛投资风格的转变还是在本土超市围攻下的无奈之举?

据每日经济新闻报道:沃尔玛在中国有一个9%的瘦身计划, 将关闭一些业绩不好的门店, 近期这些被关闭的门店都在沃尔玛9%的瘦身计划之内。这些被关闭的门店虽然占沃尔玛中国门店数量的近9%, 但预计对2013年至2014年销售额的贡献仅占不到3%。

沃尔玛在中国打出的宣传口号是“天天省钱”, 而这波“关店潮”背后, 节省成本显然也是沃尔玛的重要考量因素之一。业内人士看来, 作为在华深耕发展的外资企业“标杆”, 沃尔玛的“关店潮”, 暴露出了零售行业及企业自身当前存在的一系列挑战和问题。

一方面, 国内零售市场竞争日趋激烈, 尤其是同质化竞争严重。另一方面, 近年来迅速爆发成长的国内电商“走进了寻常百姓家”, 这对于零售业而言整体也产生了不小的冲击, 一定程度上瓜分了本属于卖场的“市场蛋糕”。

值得注意的是, 沃尔玛在此次调整门店布局及结构的同时, 对于三、四线城市尤其热衷。资料显示:2013年沃尔玛开设了30家新店, 仅在2013年第四季度, 沃尔玛就在湖南、四川、广东、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市开设了14家新门店, 其中超过75%的新店位于三四线城市。

紧跟城市发展的步伐, 改善业态组合

“我们所面对的市场环境发生了变化, 随着城镇化的推进, 新兴城市商圈正在崛起, 现有商圈发生变化, 我们需要重新考虑这些因素, 紧跟城市发展的步伐, 改善业态组合, 确保公司在市场发展的正确轨道上。”沃尔玛管理人员吴丛说道。

据中国经济时报报道:沃尔玛在中国频频出现的质量安全问题, 一方面因为国内监管机制松散、违法成本低廉, 致使沃尔玛也“入乡随俗”降低了在质量管控方面的标准;另一方面, 沃尔玛对成本控制接近极限, 给供应商的压力很大, 最大化降低成本, 扩大利润, 难免使产品质量打折扣。

总体来看, 持续关店其实并不意味着“撤出”, 因为在关店的同时, 沃尔玛也在策划着“开店”, 比如这回挺进的市场主要为“三四线城市”。在沃尔玛, 有专门做运营绩效改善的部门。由上可见, 沃尔玛关店与开店, 表明进入中国市场近20年的沃尔玛正迎来变革时期, 试图在赚取利润和扩张速度之间达到平衡。

高端餐饮再现“关店潮” 篇2

资金链断裂成了压垮代官山的最后一根稻草。代官山拖欠供应商数千万的货款尚未付清，消费者手上动辄上千的预付卡成废卡，甚至它还拖欠着代官山门店的员工工资以及商铺租金。

上海怡乡春竹餐饮管理有限公司董事长孙志刚说：“现在高端餐饮基本处于无为状态，不转型是死，转型也很难，最后一批高端餐饮今年也将面临洗牌。”

在更名、出售资产和甩卖商标之后，7月17日，已连续50多次发布破产预警的*ST云网发布公告称，其当年在北京发家的第一家店——北京定慧寺湘鄂情餐饮有限公司将于7月19日关门。至此，*ST云网旗下的湘鄂情北京门店全部关张。

在业内看来，餐饮市场处于近身肉搏“拼创意”、“接地气”的新时代，一个餐饮品牌试图“永葆青春”，将面临资金链及财务风险控制、经营理念、经营模式、管理及成本控制、品牌建设、市场推广、人力资源等多方面的挑战。

或关店

《中国经贸聚焦》记者查阅工商登记资料发现，代官山是上海展圆餐饮管理有限公司旗下的餐厅，而上海展圆是台湾餐饮连锁企业展圆国际的子公司，其董事长张宝邻还是另一知名食品企业——元祖集团的创始人。这两家公司在内地的业务均出现了资金链断裂的问题。

上海展园餐饮公司总经理张乙涛，也就是张宝邻的儿子，曾在2010年接受媒体采访时畅想未来，“五年50家，包括代官山在内的展圆旗下品牌”。

事与愿违，如今，位于上海虹桥路元福大厦的上海展圆公司办公室早已人去楼空，记者看到，大门上贴着房东的告知书和电信公司的欠款单。有经销商拿着100多张空头支票试图上门追回拖欠货款，但一直找不到负责人。购买了代官山预付卡的消费者也向记者抱怨无处索赔。

代官山定位偏向中高端，而其升级品牌“黛”更是主打高端市场，有“轻奢”属性的它设店大多在繁华商业体中。

大众点评网上，上海、杭州等地的“代官山”信息均已经被删除。在上海，代官山“中西混搭”的多国创意料理风格颇受欢迎，冰橘茶、土豆泥色拉、黄袍加身、苏堤春晓、蜜糖吐司，这些精品菜肴却难留住吃货的记忆。

本刊记者梳理发现，今年以来，多家高端餐饮企业出现关店现象。今年2月，净雅食品股份有限公司首次确认将关店止损，目前，净雅已陆续关停部分亏损的店面。烤肉连锁店金汉斯上市遇阻后也陆续关店，其中金汉斯北京9家门店一度仅剩2家开业，门店的经营状况持续下滑，全国共有约40家金汉斯门店关门。

或卖身

作为同样是来自台湾的高端餐饮品牌，金钱豹因经营状况下滑再次“卖身”。6月中旬，在港上市公司嘉年华国际控股有限公司发布公告称，以2.53亿港元的价格收购金钱豹合计99.9%的股份。

“金钱豹被香港一家公司收购了，我们也是最近两天才知道的，以后应该还是继续做餐饮吧。”金钱豹酒店餐饮集团南京店驻店主厨李宜昌透露，店里的生意比两三年前下降明显，其他店也是如此。数据显示，截至2014年底，金钱豹净负债约4.44亿元。

据悉，几年前金钱豹还曾计划上市。2011年，欧洲最大的私募股权投资集团安佰深完成对金钱豹的收购，此举曾被看成是金钱豹为上市铺路的信号。但后来金钱豹的门店扩张速度放慢。

2013年8月，时任金钱豹中国CEO的缪钦曾对外表示，金钱豹在未来几年将加快二线城市布局，“预计到2015年，金钱豹将实现销售20亿元和50家门店的目标”。然而在2014年，金钱豹仅开设3家门店，2015年上半年更是一家新店未开。

嘉年华在公告中表示，嘉年华未来将进一步提升金钱豹品牌在中国的网络覆盖，通过增加餐厅数量、客户群规模及客户人均支出，提高盈利能力。

另一高端餐饮的代表俏江南目前也陷入了换手漩涡中。7月16日，俏江南公告称，该公司已经由重组咨询公司保华公司接手，后者为债權银团所委派。由于CVC无力支付2014年初收购俏江南时的1.4亿美元贷款，已将包括张兰所持有的13.8%在内的俏江南100%股权质押给银行。

俏江南、湘鄂情的背后，是高端餐饮企业陷入迷茫的真实写照：经营难、转型更难。一名餐饮企业资深人士向记者表示：“传统餐饮企业转型成功的很少，高端企业几乎没有转型成功的，这不仅有企业自身的原因，还有来自于餐饮消费市场的变化。”

个性化

“餐饮行业如今到了十字路口，面临环境压力，企业主要有两条路可走：转型走亲民路线，或者卖公司套现。”中国食品商务研究院研究员朱丹蓬称，前者意味着要降低单桌利润，后者则是老板发现其他更好的投资项目。

上述资深人士指出，这两年高端餐饮的转型之路基本都是向大众化市场迈进。中国饭店协会发布的《中国餐饮业2014年度报告》显示，高端餐饮消费明显下降，营业额同比下降6%，人均消费额较上年下降20%，平均毛利率下降8%；而大众餐饮营业额增长12%，人均消费增长15.2%，平均毛利率增长0.3%。大众餐饮也成为了百强企业市场的主体。

“餐饮市场的个性化消费在加强，与其损耗心力向大众消费群抛媚眼，不如走品牌多元化的道路。在这点上，越来越多餐饮企业已经意识到了。”上述人士说。

以商务宴请出名的小南国餐饮集团选择积极发力大众市场。2014年3月底，针对大众市场个人及家庭消费的“小小南国”首店落户上海，而主营生煎、锅贴、烧卖等的上海小吃店“南小馆”正在迅速扩张。

公司董事长王慧敏近日透露，小南国将由高档转为发展大众化市场，并引入更多的品牌拓展业务。除了引进Pokka Café品牌，还会在香港的兰桂坊开设一家日本料理，人均消费约两三百港元。

本刊记者在南小馆上海日月光店观察到，不同于小南国动辄1000-3000平方米的规模，南小馆面积只有300平方米左右，设计风格偏时尚休闲，服务员告诉记者日均5-6次的翻台率，有望成为餐饮界的快时尚品牌。

小南国相关负责人表示，南小馆的目标客户群的年龄一般在25-35岁，比较注重生活品质，对就餐环境和氛围有一定的要求。记者注意到南小馆在细节上很下功夫，松木隔板书架、高脚木制桌椅、随处可见的WiFi密码提示，“就像在星巴克里吃中国点心”，一名消费者这样评价南小馆。

在港上市的小南国业绩似乎已现止跌回升之势。其2014财年的净利润仅103.2万元，但今年上半年净利增长已经不低于1000万人民币。2012年创立的南小馆门店已经高达17家，收入增长1.4%，在公司总收入的占比也由2013年的4.2%上升至2014年的8.3%。

O2O

据悉，小南国集团与阿里已经达成合作意向，双方正在启动跨行业和跨板块的合作。除了此前小试牛刀销售生鲜却遇冷的小南国天猫专卖店，双方的合作还涉及供应链金融等多个领域。

小南国策略兼供应链副总裁张俊日前表示，虽然餐饮服务业的线下体验具有不可替代性，但互联网同样影响着餐饮服务业。小南国目前正在对O2O的系统进行升级，预计今年年底完成升级，明年全面推出。

前瞻产业研究院提供的数据显示，2014年中国餐饮O2O市场规模为943.7亿元，同比增长51.5%，用户数量为1.89亿人，占中国网民1/3以上。预计2017年餐饮O2O市场规模将突破2000亿元，餐饮O2O已经成为推动餐饮市场发展的重要力量。

上述资深人士向记者介绍，网络营销已经成为不少高端餐饮企业的经营新模式，各大团购网站的活动中不乏这些企业的身影，它们通过团购活动主动宣传推介自己，吸引市民进行体验消费。

此外，还有商家尝试将特色产品转化成可外卖的半成品，开展上门服务，如送餐上门、送厨上门。号称广州珠江新城占地最大的高档酒楼会所潮府做起了外卖，48元一份的鲍鱼捞饭让白领的午餐顿时高大上了起来。老牌海鲜酒楼黄埔华苑酒家、东江海鲜酒家在店门口摆起了外卖档口，酒店大厨掌勺但价格就低至13-15元一份的盒饭，大受附近白领的欢迎。

难难难

江苏省餐饮行业协会秘书长于学荣透露，近几年，餐饮业一直在进行结构性调整，目前高端餐饮的市场比重已不足20%，而前几年的比重是30%。这主要是受大环境的影响，市场逼着高端餐饮进行调整。“这种结构性调整是合理的。”

随着中央“八项规定”等的出台，以公款消费为主体的餐饮企业，自然也逃脱不了业绩大幅下滑的结果。而高端餐饮企业要想实施转型，也不是一件容易的事。

上述资深人士向记者分析，现在压在餐饮企业身上的“三座大山”——店租、食材成本和人工成本近年来一直在上涨，但迫于竞争压力，餐饮业却不敢涨价，利润空间被两头压缩。

在食物成本上，原来食材成本正常情况下占运营成本的35%左右。现在，由于国家对于食品安全的重视，生鲜的检验项目增加，顾客对新鲜食品的要求也日渐苛刻，食材成本已经增长为运营成本的40%-45%。同时，随着国家《勞动法》的修订，员工的保险制度要求更为完善，人工成本从原来占成本的17%上升到超过20%。

大部分高端餐饮在观望中寻找转型路径，或直接关门止血，或引入资本助力转型，或进军大众餐饮。不过，这些企业几乎都面临着“船大难掉头”的困境，想要在短期内完成战略调整和经营突破并非易事，真正转型成功的寥寥无几。

关店潮 篇3

分析人士认为, 乔丹体育此举意在疏通其IPO的通路, 为上市扫清障碍。然而, 市况今非昔比。2012年纺织服装行业遭受多重寒流侵袭, 作为国内运动品牌鼻祖的李宁公司巨亏20亿, A股纺织服装龙头个股也几乎全部魂断二级市场, 在这样的行业背景之下, 乔丹体育若挂牌上市, 是否会成投资梦魇?

反击:乔丹体育索赔飞人800万

据悉, 乔丹体育于上月底正式起诉迈克尔·乔丹 (Michael Jordan) , 要求其停止侵害乔丹体育名誉权的行为, 并赔偿经济损失800万美元。乔丹体育表示, 此次起诉迈克尔·乔丹是不得已而为之。但此举仍被认为是乔丹体育变被动为主动的反击战。

这场拉锯战的源头要追溯到2011年11月25日。乔丹体育通过了证监会发审委的首发申请, 按计划将于2012年3月底前挂牌上市。

当时, 乔丹体育财报显示, 2008年乔丹体育的收入为11.35亿元, 2009年收入翻倍至22.79亿元, 2010年进一步增加至29.12亿元, 2011年仅上半年收入就达到17.01亿元。到了这样一个规模, 上市将使乔丹体育在企业的发展上有所突破。

但是, 2012年2月23日, 迈克尔·乔丹公开宣布已提起诉讼, 指控乔丹体育在未经授权的情况下滥用其姓名和形象, 要求被告方赔偿人民币五千万零一元。2012年3月5日, 上海二中院受理此案。

迄今为止, 乔丹体育的IPO进程仍处在待发行阶段, 并只能等待案子的最终结果。

不安:IPO受困损失难测

分析认为, 乔丹体育此次反诉迈克尔·乔丹, 皆因此案导致乔丹体育IPO受阻。此次的反戈一击, 旨在早日结束与“飞人”旷日持久的跨国诉讼, 重振各方对乔丹体育的信心, 使得已通过IPO审核的乔丹体育, 在上市时能定出“靓丽”的股票发行价, 从而从资本市场融得更多资金。

对于此次上市, 乔丹体育计划在上交所发行11250万股, 占发行后总股本的20%, 拟募集资金10.64亿元。但在去年乔丹体育宣布申请IPO的初期, 多位业内分析师均表示, 作为一家土生土长的民族企业, 商号及主要产品商标“乔丹”均与美国前职业篮球球星的中文译名相同, 该品牌存在潜在的商标侵权风险。

数据显示, 乔丹体育从2008年到2011年营业收入大幅上升, 从2008年的11.58亿元, 上升至2010年的29.27亿元, 增长近153%, 仅2011年上半年的营业收入就超过了2008年全年。除此之外, 乔丹体育还实现了三年净利润增长234%。从2000年到2011年十一年间乔丹以已建立了覆盖全国31个省、直辖市和自治区的市场营销网络, 品牌专卖店达5715家。

但迈克尔·乔丹的一纸诉状打乱了乔丹体育的“如意算盘”。迈克尔·乔丹状告乔丹体育的诉讼, 严重的影响了其上市进程, 并对乔丹体育的品牌价值产生了极大的打击。上市计划中拟募集的10.64亿元也遥遥无期, 损失难测。

陷阱:纺织服装行业惨淡经营

然而, 在乔丹体育等待上市的这一年, 国内纺织服装行业惨淡经营的现状已经成为不争的事实, 尤其是国产运动品牌步履维艰。根据6家在港上市的中国运动品牌公司日前发布的2012年财报, 除中国动向净利润稍有上升外, 李宁、安踏、特步等其他五家公司均出现净利润负增长。其中, 作为本土第一运动品牌的李宁, 交出了一份亏损近20亿元的“最差成绩单”, 引起舆论一片惊呼。

的确, 随着国内运动品牌的价格优势不断丧失, 不少国产运动品牌开始大规模“收缩”。数据显示, 在李宁、安踏、匹克、中国动向、特步、361°六大国产运动品牌中, 去年共关店近5000家, 集体上演“关店潮”。其中李宁公司关店数量最多, 截至2012年末, 李宁店铺由2011年的8255家减少到2012年的6434家, 关闭1821家。

不仅国内运动品牌生存艰难, 数据显示, 去年纺织服装板块内79只个股总市值加权平均跌幅高达15.25%, 龙头个股几乎“魂断二级市场”。其中, 梦洁家纺股价“腰斩”, 美邦服饰、华润锦华、罗莱家纺、森马服饰、星期六年跌幅均超过40%。在预增幅度较大的部分个股中, 富安娜、七匹狼、华芳纺织、江苏三友等个股跌幅也远超大盘。

对此, 不少业内人士惊呼:纺织服装行业正遭遇前所未有的发展“寒冬”。

观察:别让乔丹成投资“梦魇”

面对行业惨淡的市况, 作为行业龙头的李宁和匹克都忙于自救, 有市场人士认为, 乔丹体育一旦A股上市, 或将成为投资者梦魇。

乔丹体育已成功过会一年多, 如今仍无法挂牌上市。去年体育用品行业寒冬来袭, 国产体育品牌面临深度调整, 股价下跌、经营下滑导致本土服装行业的大佬们财富缩水。

数据显示, 国内运动品牌的行业龙头李宁2012年亏损19.79亿元, 根据财报, 2012年上半年李宁公司净利润同比大跌85%至0.6亿元, 去年底时公司发布盈利警告, 预计会出现上市8年来首次亏损, 而今日公布的业绩比此前市场预期的10.9亿元亏损更多。公司的股价也随之大跌, 据汤森路透的数据显示, 目前李宁股价比10年4月高峰时的31.95港元下滑了86%。

而从乔丹体育《招股说明书》的财务数据不难发现, 截至2011年上半年, 乔丹体育存货为1.99亿元, 存货总资产占比由2010年底的7.43%上升到9.4%。作为流行趋势极为敏感的运动服饰行业存货上升, 将增加公司折损的压力。这样的业绩, 无疑是一颗巨大的地雷, 埋下了巨大的投资隐患。

高库存下的关店潮 篇4

国内运动品牌在2012年经历了一次关店潮之后，2013年仍未停止关店的步伐。有报道称，2013年，国内六大运动品牌关店超3000家。据不完全统计，除中国动向店铺数量不明确之外，其余5家公司的关店数量逾2200家。

乐观的一面是，各大运动品牌的业绩已经开始显现出逐步复苏的态势。有业内人士分析，目前体育品牌企业已经进入触底反弹期，行业有望进入回暖期。

关店潮继续

2012年以来，受库存影响，国内运动品牌集体遭遇寒冬，为了改革渠道和消化库存，关店潮在各个体育品牌中轮番上演，李宁、安踏、特步、361°、匹克、中国动向六大运动品牌关店数已超3000家，其中匹克和李宁在2012年关店数量就有上千家。继2012年的关店潮之后，国内六大运动品牌于2013年仍未停止关店的步伐。

年报显示，截至2013年12月31日，李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为5915家，较2012年12月31日净减少519家。目前李宁特许经销商店铺和直营店铺处于此消彼长的状态。李宁方面表示，公司将继续推行渠道变革，加大直营店的投入。

相比2012年，李宁的关店数量有所减少。与李宁相似的匹克也于2013年减少了关店的数量。公司年报显示，2013年，匹克授权经营零售网点数目共6012家，较2012年年底净减少471家。与匹克2012年零售网点数目净减少1323家相比，匹克和李宁关店的数量均在降低，由此可见，国内运动品牌的调整已经趋于平稳。

2013年国内六大运动品牌的关店潮中，361°关店的数量最多。2013年，361°成人运动服装零售点共7299家，较2012年年底的8082家净减少783家。特步的关店数量最少，特步2013年零售店总数为7360家，2012年公司零售店总数为7510家，净减少150家。

值得注意的是，国内六大运动品牌在2012年和2013年持续大规模关店之后，从目前披露的开店总数来看，安踏的开店数目位居首位。

年报显示，安踏店及运动生活系列店数目共7757家，较2012年的8075家净减少318家。其中，儿童体育用品系列店数目达881家。

相比上述5家公司，中国动向表示中国分部拥有21名经销商，直接或间接运营1183家Kappa品牌的零售门店。2012年，中国动向零售门店有8082家。

6家公司存货31亿元

继2012年国内六大运动品牌因高库存“受伤”之后，即使经过了2013年一年的消化，6家公司的库存仍未能消化完毕。

据统计，2013年，国内六大运动品牌李宁、安踏、匹克、361°、中国动向和特步的存货分别为9.42亿元、6.89亿元、3.66亿元、4.09亿元、1.83亿元和5.37亿元。

李宁的存货位居首位，这与李宁早期的大肆扩张有很大关系。年报显示，2013年，李宁实现收入58.24亿元，与上年同期相比下跌12.8%，净利润亏损3.9亿元，与2012年19.79亿元的亏损额度相比，亏损面大幅收窄80.2%。

对于业绩亏损的原因，李宁代理行政总裁金珍君表示，一是公司在处理有问题的经销商上投入了一些资金；二是去年公司投入了约6亿元资金用于开展新业务和营销推广。一位接近李宁的人士介绍，李宁多数经销商已经完成了清货这一步骤，还有部分正在处理存货。

同样，安踏董事局主席兼CEO丁世忠也公开表示，我们在2013年把库存基本上清完了，可以说2012年以来服装行业最困难的时期已经过去。

不过，安踏对于行业的库存问题抱有怀疑态度，公司认为，部分企业仍存在库存问题，品牌和产品的同质化问题并没有在本轮行业调整中得到根本性解决。体育用品行业目前仍存在很大挑战。

行业洗牌在即

从各大品牌披露的年报可见，2013年，除了中国动向净利润有所增长之外，其余5家公司的业绩仍未实现增长，其中，361°的业绩更是下滑了近七成。

虽然运动品牌的业绩并不理想，但有分析人士指出，仔细分析下各家财报可以发现各品牌的2014年订货会订单已经呈现出触底反弹迹象，这也是业界衡量企业表现和行业回暖最重要的数据之一。

数据显示，安踏2014年连续三个季度订货会数据呈现正增长，特步、361°订单跌幅收窄，匹克第三季度实现双位数增长。

不过，上述分析人士指出，行业回暖并不意味着行业调整已经结束，中国体育用品行业的集中程度较低，部分企业的订单量上升并不能掩盖二线、三线品牌依旧苦苦挣扎的现实。

据了解，目前的中国市场有将近30个较为知名的运动品牌在竞争，再加上不知名的品牌，共有上百个运动品牌在争夺市场。

对此，安踏副总裁张涛曾在行业会议上表示，行业集中度提升，少数优秀的企业占据大部分的市场份额，这是行业走向成熟必须经历的过程。随着行业调整的深入，好的企业会更好，一些没有核心竞争力的企业将被淘汰。

行业回暖

目前，国内运动品牌的行业格局已经出现了比较明显的变化。从目前各大运动品牌披露的年报来看，安踏2013年的营业额比李宁多出15亿元，与此同时，安踏实现的净利润比李宁、特步、匹克、361°四家公司的总和还要多。由此可见，安踏在这次的行业巨变中受益较大。值得注意的是，在金融市场上，安踏的市值也超过了李宁、特步、匹克、361°四家之和。

“安踏能够在行业调整期超越竞争对手，坐稳行业第一，就是因为安踏敢于创新，敢于转型。”一位行业专家表示，经过体育用品行业本轮的调整，竞争规模和店铺数量将成为历史，未来体育用品行业将进入比创新的时期。

安踏认为，体育运动的普及度越来越高，经济在不断发展，国民收入也越来越高，这些都是非常大的利好。安踏体育董事局主席兼CEO丁世忠也曾表示：“体育用品产业永远是朝阳产业。”

对于体育用品行业的未来，匹克体育CEO许志华曾公开表示，体育用品市场的冬天已经过去，正在加速回暖。在过去两个财报周期净利出现大幅增长的同时，匹克2014年的第二季度和第三季度订货会数据连续增长，这预示着行业回暖的信号越来越强烈。

安踏认为随着零售业转型的不断深入，安踏的业绩会越来越好。何时恢复到2011年的水平需要看整体的经济环境和市场环境。

不过，包括李宁和安踏都对目前行业的同质化竞争表示忧心，均认为未来各大品牌需要解决的重点问题就是品牌和产品的同质化问题。为此，李宁连续打出科技牌，推出“李宁云”，安踏也推出如柔软柱等独有的科技产品。

各大运动品牌的差异化之路会走向何方，目前还无法断言，只有经过市场的检验才能看到谁将走到最后。

关店潮 篇5

近日, 一则关于万达百货大规模关店的消息, 让原本就不太景气的百货零售业再受重创。从星巴克国贸店的退出, 到曾经辉煌的钱柜、麦乐迪多家门店歇业;从李宁、波司登、百丽等服装鞋履厂商的关店潮, 到标杆级万达百货、乐天玛特、华堂商场部分店面的关闭, 传统百货业正不断传出负面的声音。

据联商网最新发布的《2015年上半年主要零售企业关店统计》显示, 今年上半年, 主要零售企业在国内共计关闭121家, 关闭百货业态26家, 其中, 万达百货关闭10家位居第一, 紧随其后的是玛莎百货、天虹商场等, 一时间“关店潮”迅速成为全国热议的话题。

“冰冻三尺非一日之寒”, 此次百货业的“关店潮”绝非偶然现象。近年来, 传统百货业的低迷是不争的事实。截至2015年4月份, 华堂商场在北京一年内关店四家, 此外成都、武汉、上海、山东等地出现了百货商场频繁关店的现象。不仅百货, 2013年以来, 传统超市也出现了关店潮, 仅2015年上半年, 大型超市中世纪联华关闭2家, 家乐福关闭3家等等。

无独有偶, 此现象不仅仅出现在中国, 已经在全世界范围内开始普及。《日本经济新闻》汇总的日本便利店调查报告显示出一种现象, 日本便利店的销售额超过百货商场, 并有进一步垄断加剧的趋势。2014年度日本便利店的国内市场规模首次超过了10万亿日元, 从销售渠道来看, 便利店已经远超百货商场和药妆店6万亿日元的规模, 仅次于超市的18万亿日元规模。日本国内的便利店门店总数达到5.6万家左右, 同比增长5.3%。

二、缘何落寞?

究竟我们的传统百货业发生了什么, 以至于面临如此困境?笔者认为, 有以下几个原因:

1. 定位不准, 方向不明

“招商不利”是个问题, 万达百货最初叫做万千百货, 招商定位不清晰, 招到的都是一些三线品牌, 消费者走进店内很难有购物欲望, 之后的确有所改善, 但是并不容易做到彻底改观, 这来自赢商网2015年7月23日对万达方面的某些知情人士所做的采访。这从侧面反映了当今传统百货业在具体经营上, 对消费者和自身定位的不准, 是频频失利的一个重要原因。

乐天玛特就是一个典型案例。这个来自于韩国的零售品牌是韩国乐天集团下属专门经营大型超市的子公司, 自2008年进驻中国市场以来门店数量已达到100多家。相对走高端路线的TESCO以及走大众路线的大润发、沃尔玛, 韩国、东南亚的大卖场如易初莲花、正大走的是中低端路线。乐天玛特也就是一个普通的卖场, 甚至还不如本土一些区域企业。

据报道, 乐天玛特在青岛南区的门店, 处于当地的繁华商圈, 面临的消费群体多是中高端, 但其商品以及服务却是中低端路线, 错误的市场定位自然消费者不愿买账。乐天的卖场布局强迫消费者按照其动线走, 如卖场的一些商品堆头挡住了推车路线, 顾客使用推车无法直进直出。知情人士表示, 乐天玛特在全国门店的动线设计布局基本一致, 商品堆头左一堆右一堆, 卖场空间显得狭小, 让消费者感觉很别扭。

在消费商品的定位上, 乐天玛特希望借自身独特的供应链供应韩国商品, 但实际上韩国潮流服饰、化妆品的吸引力并没有想象中那么受国内消费者追捧, 这从易买得的失意就能得出结论。时下跨境电商的发展, 购买韩货根本不用出门, 对主打韩货的乐天玛特而言也就没有太大的竞争优势了。如今乐天玛特的商品并不像他们当初进来时所说的有相当一部分是韩国进口商品, 商品同质化很严重, 价格也不具备竞争力, 乐天玛特从韩国引进到其超市的品牌老百姓对其的认知度并不高。事先的战略方向有误, 定位不准, 这些都是导致乐天玛特, 乃至其他大型的传统百货难以在激烈的商战中有所作为的导火索。

2. 专卖争夺, 电商袭掠

除去自身经营问题外, 外部市场的剧烈变化是导致传统百货艰难生存的一大诱因。“传统百货销售严重下滑, 业务逐渐向电商倾斜, 有可能成为下一个消失的行业。”中投高级顾问刘建修在就阿里巴巴晋级银泰商业最大股东时, 告诉《每日经济新闻》记者的这一席话值得玩味;而在做客新华网思客讲堂时, 万达集团董事长王健林谈及万达集团未来十年规划时表示, 金融、文化、电商会成为万达未来的支柱产业。这传递给市场一个明确的信息, 万达集团即将进行转型。而结合随之而来万达百货的大面积“关店潮”, 不难看出, 电子商务和专业店面的兴起, 已经严重挤压了传统百货的生存空间。

我们可以通过先了解传统百货和专卖店面, 电子商务之间的“恩怨情仇”, 来进一步明晰此问题:

世界第一家百货店The Bon Marche于1852年在巴黎开业, 中国第一家百货店先施百货于1917年在上海开业, 都是以货品齐全、价格公开、开放式营业等一时引行业发展之潮流, 随着连锁百货的兴起, 百货业的通路效应更使各路厂商纷纷归附, 以至于百货业后来被定义为除了房子和汽车之外无所不卖的场所。由此可知百货业市场竞争力的核心, 在于百货业自身的通路品牌效应, 这一效应能够为商场内的厂商品牌带来顾客和销售额, 无论是传统百货的自采自营、当今百货的供应商制, 还是西方百货的买手制。

然而, 百货企业携通路营销之强势, 收取场租、分享厂商流水之外, 还经常性拖延账期, 甚至以此作为扩张业务的融资手段, 厂商常常敢怒不敢言。随着厂商品牌的逐步成长和强大, 为反抗百货企业的压榨, 厂商品牌专卖店逐步兴起。与此同时, 竞争使零售业的专业化程度逐步提高, 百货业中以品类划分的专业商场获取了独立生存和发展的能力。专业化有效降低了经营成本, 提升了聚客能力, 提升了专业商场的市场竞争力, 给这些专业商场脱离百货企业成为独立的通路品牌创造了条件, 引发了诸如电器、家居、洗化、药妆、超市、大卖场、便利店等各类专业店的兴起。这些专业店脱离百货业的竞相发展带走了依附于百货业通路的厂商资源, 而厂商品牌的逐步强大带来的专卖店的兴起, 又使得一部分优秀厂商品牌摆脱了百货业的“压榨”。

随着当今互联网技术越趋发达和成熟, 这就使电子商务应运而生。电子商务携全天候、低成本、全覆盖优势, 随着线下配送、在线支付问题的解决而突飞猛进, 在标准化程度较高的商品品类上形成了对零售业传统通路尤其是百货业的强烈挑战。电子商务的版图仍在继续快速扩展, 零售业已纷纷触网, 百货业迎战电商抑或百货业电商化成为不可避免的课题,

由此可见, 在专卖店的不断压迫之下, 又面临专电子商务的迅猛发展, 传统百货业的式微难以避免。

3. 业务单一, 难跟潮流

相对起国外多元化的购物中心, 我们当前的传统百货业务单一, 跟不上世界的潮流。观察现今美国和欧洲的百货业, 你会发现, 独立的百货店已经不多见, 传统的百货店已经逐渐演化为购物中心, 包括多种业态。美国城市形态的郊区化发展, 造就了集合各种零售、餐饮、文化娱乐等“一站式”消费目的地的购物中心。而美式郊区型购物中心相对低廉的租金、“店中店”、厂商独立收银替代百货公司占用厂商账款的模式, 吸引了大量的厂商品牌, 蓬勃兴起的厂商品牌专卖店化也助推了购物中心的成长。

购物中心具备了多业态综合发展的模式, 顺应了消费者时间价值不断提升带来的一站式消费行为的变化趋势, 并演变出综合了办公、住宅、酒店、商场、外铺等为一体的城市综合体。在将各业态专业店和厂商品牌纳入购物中心的同时, 百货店业往往被购物中心反过来吸纳为其中的主力店之一, 百货店在与购物中心内其他专业店分享客流并激烈竞争中, 商品品类和品牌不断减少、营业面积不断减少, 演进为购物中心的专业店之——专业百货或主题百货。

这种“百货业购物中心化”的趋势, 正逐渐在我国各城市普及, 相比之下, 业务单一的传统百货只能艰难地在夹缝中求生存。

三、未来展望

尽管从今年席卷全国的“关店潮”可以看出, 无论是自身经营的问题, 或者是外部市场的变化, 抑或是多元业务的趋势, 百货业的式微实为必然。但可以肯定的是, 百货业在相当长的历史时期内不会就此灭亡。因为, 百货业不死的理由在于, 只要当厂商品牌还未强大到可以独立开设专卖店, 而需要百货店这一通路品牌给自己带来客人、带来销售额时, 百货业也就必然有其存在的价值。

显而易见, 自身难以开设品牌专卖店的厂商永远是大多数, 对通路的需求永远存在。虽然面临各种挑战, 但厂商对百货这一通路的需求只会调整而不会消失, 百货业将在调整中继续长期存在, 在调整中获得新生。