饿了么

饿了么（共8篇）

饿了么 篇1

外卖平台开始与商业地产商直接对话。近日, 在线订餐平台饿了么携手共享办公空间SOHO3Q召开发布会, 双方就“商业地产×互联网订餐”的跨界合作进行签约。饿了么CEO张旭豪表示, 饿了么将进驻到国内每一个SOHO3Q内, 更好地为创业者服务。饿了么方面表示, 这是饿了么首次与商业地产商合作。饿了么与SOHO3Q有着相契合的服务对象和理念, 合作有利于双方进行资源互补。未来饿了么与SOHO3Q以及SOHO中国还将继续整合、分享彼此的资源, 从年轻群体的需求出发, 展开更加密切的合作。

饿了么领跑在线外卖 篇2

餐饮品牌批量入驻饿了么

今年以来，各大餐饮品牌入驻饿了么的速度逐渐加快，几乎每月都传出餐饮巨头入驻饿了么的消息，似乎入驻饿了么已成为餐饮品牌的潮流。

3月，美国快餐品牌汉堡王与饿了么达成独家战略合作，并推出9.9元汉堡活动，遭全城疯抢。4月，百胜旗下的著名餐饮品牌必胜客欢乐餐厅与饿了么正式达成在线外卖合作，随后百胜餐饮集团决定旗下的肯德基、必胜宅急送、东方既白等知名餐饮品牌陆续与饿了么达成外卖业务领域的正式合作。5月，全球咖啡连锁巨头COSTA华北地区与饿了么达成独家战略合作，这是COSTA在中国首次尝试与网络订餐平台进行合作。

望湘园、金百万、避风塘、一茶一坐、川人百味等国内知名餐饮品牌也在饿了么上陆续上线。据悉，饿了么旗下高端餐饮发展部已与5000多家品牌餐饮企业展开合作，这一数字还在不断刷新中。

饿了么庞大的用户群体和日益庞大的市场份额吸引了餐饮品牌的目光。6月16日，易观智库发布《2015年第一季度中国互联网餐饮外卖市场报告》，报告显示，今年第一季度，饿了么整体份额占比突破40%，牢牢占据市场份额第一的位置。根据饿了么公布的数据，饿了么日交易订单已达2007万单，其中白领订单在5月就接近百万单。

品牌丰富让饿了么更具潜力

根据行业报告，在移动互联网的快速催化下，中国互联网餐饮外卖市场呈现爆发式的增长——在线外卖成交订单高达，1.76亿单，同比增长340.8%，增速惊人。饿了么不但在整体份额领先，在校园和白领细分市场占有率均居首位。

同时，饿了么以754.8万的季度APP活跃人数大幅领先其他平台。业内人士认为，目前移动端已经成为餐饮外卖的主要交易渠道，主流外卖平台移动端交易占比都已经过半，饿了么的移动端交易占比甚至超过80%。

阿里巴巴并购饿了么案例分析 篇3

一、并购双方基本情况

1.并购方:阿里巴巴集团控股有限公司简介。阿里巴巴集团(Alibaba Corporation) , 始于1999年的B2B互联网贸易市场平台,由马云领导的团队一手创办,现已成为中国境内最大的网络公司和世界第二大网络公司, 并于2014年9月19日在纽约证券交易所正式挂牌上市。

自公司开创以来,阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企业对企业网上交易市场以及云计算等领先业务,而近几年更是热衷于开拓手机操作系统、互联网视频和无线应用等领域。阿里巴巴的目标是形成一个协同、开放、繁荣的电子商务生态系统,同时对消费者、商家以及社会经济的发展做出贡献。基于此,阿里以前瞻式投资为手段,行业布局为出发点,最初关注的是新浪微博、陌陌、UC这类的社交平台,通过投资入股的方式将阿里电商信息嫁接到被投资方以增大移动、社交终端的流量。之后借助O2O模式的快速发展,投资于快的打车、高德地图等企业,以加强实体企业与互联网经济的有效结合。而布局物流行业,主要基于提高物流配送效率,为跨境电商物流的发展奠定基础。而控股天弘基金与恒生电子,成立蚂蚁金服集团也足以暗示阿里涉足金融的决心。

2.被并购方:上海拉扎斯信息科技有限公司(饿了么)简介。“饿了么”网站上线于2009年4月,是一家国内较早的在线外卖订餐平台,整合了线下餐饮品牌和线上网络资源,建立了完善的外卖商业生态体系,搭建了外卖物流配送网络,用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅,在线订餐、享受美食。作为O2O平台, 饿了么的自身定位是连接“跟吃有关的一切”。截至2015年12月,饿了么业务已覆盖超过300个城市,饿了么交易额突破1亿元,日订单量超过330万单,创下外卖O2O⾏ 业新高。饿了么自营配送队伍已超过6000人, 蜂鸟配送员超过50万人。饿了么旗下供应链平台“有菜”日交易额已超过600万元。2015年12月外卖市场整体交易规模达70.9亿元,环比增长超过10%。各大外卖厂商中,饿了么以34.1%的整体份额占据市场第一。

二、并购动因

1.阿里巴巴。由于拥有强大的客户资源,阿里巴巴在金融领域做得是风生水起,但其在O2O领域的业务对接方面还有一些不足。与腾讯、百度这两大强敌相比,阿里巴巴已趋放缓,接连错失本地生活服务和在线旅游服务,将对阿里巴巴O2O产业的后继成长产生更大影响,同时,马云也意识到本地生活服务是五六点钟的太阳,因此阿里巴巴不得不在这方面想办法。阿里巴巴曾经也尝试着打造本地生活服务类APP,并且复活了为消费者提供评论分享、消费指南的口碑网,在口碑接入手淘和支付宝两个超级APP,增速确实很快,但在点评类网站中口碑网的市场份额不及由大众点评牵手美团成立的新美大。若要用口碑网与新美大抢占市场,阿里巴巴在短期时间内难以迅速缩短差距。因此,对于阿里巴巴来说,与自己从头辛苦打造相比,直接买下一个发展良好且有口碑的生活服务商是更好的选择,而饿了么正是阿里所需要的外卖服务商。

2.饿了么。近两年,随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升,网络巨头们也纷纷投入到外卖市场中来,2013年11月美团网旗下的美团外卖正式上线;2014年1月,大众点评上线外卖频道;同年4月,百度并购糯米之后也推出自己的外卖服务,接踵而至的是巨额补贴大战,如红包、满减、第二单免费补贴,都体现出外卖平台抓住用户的决心。网络外卖市场的烧钱程度不容小觑,在 “烧钱企业大佬排名”中,饿了么以月均补贴过亿占据第二。同时,饿了么从创立伊始,至今已经进行了从A-F的多轮融资,其快速扩张也为其发展埋下了隐患。

三、并购类型和模式

阿里巴巴并购饿了么,从行业隶属关系看,双方同属于网络行业,但业务重点不同,阿里巴巴从事电子商务,饿了么的业务重点是网上订餐, 所以,属于一种纵向并购;同时,双方系经过谈判协商最终达成一致意愿,故属于善意收购。阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好的融合,必须掌控公司的控制权,因而采取的方式是股权投资。

阿里巴巴并购饿了么属于互补兼容模式。阿里巴巴的电子商务市场已经成熟,并无更大发展空间。而饿了么单纯做网上订餐,利润并不大。阿里巴巴通过并购饿了么,可以实现电子商务和餐饮O2O业务的协同合作,由跨界并购到产业协同,进而更快地实现从生意平台向生态平台的转型。 对于饿了么,背靠阿里,能够获得资金和技术上的帮助,同时继续独立运作,这对日后在正面战场上能否与新美大、百度糯米继续抗衡,无疑是最保险的战略举措。

四、并购后的发展前景

1.并购优势分析。阿里巴巴是互联网三巨头之一,饿了么是新兴产业中处于发展期的较小规模的公司。此前,阿里巴巴甚至已经给美团留好了淘点点的入口,准备把美团纳入囊中,建立自己的线下阿里帝国,但是阿里巴巴没有完成对美团的控制,反而是腾讯不动声色的主导了美团与大众点评的合并, 掌握了一个占据O2O绝大部分市场份额的新盟友。对阿里巴巴来说,失去美团已经无法避免,因此不得不放弃美团,转而出售手里美团的股份。另外,与新美大、 百度糯米相比,饿了么的核心竞争力在于即时配送网络,即为依托社会化库存,可满足45分钟内送达要求的配送方式。阿里巴巴并购饿了么是基于战略考量,仅给饿了么提供资源和协助,全力扶持后者发展,并购不会在短期内给阿里巴巴带来明显的财务绩效提升,但随着饿了么日后的发展壮大,将给阿里巴巴带来的商业价值不言而喻。

2.并购风险分析。(1)企业并购整合风险分析。对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言,本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制,这就需要阿里解决“如何整合”的难题。企业并购后促进并购组织融合为一个功能性整体的过程称为整合,而融合则是将相关冲突化解,即整合要达到的目标。并购后整合的成效直接关系到并购能否最终成功,这里的 “整合”,不仅是一个资源整合的过程,而是一个文化整合的过程。阿里要实现饿了么与口碑的融合,抢占餐饮O2O领域的市场份额,这就不只是要简单地将双方业务进行整合,而是要如何在并购后使二者在企业文化上融为一体,这无疑是一个比资源整合更漫长的过程。(2)支付方式带来的财务风险分析。阿里巴巴以12.5亿美元入股饿了么,采用的是现金支付方式,这种方式也是我国企业并购实施最常用的方式,简单明快便于操作,最大的好处就是能够快速控制目标企业,对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言,本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制,而这种支付方式并非是最佳的选择。

五、思考与启示

1.关注并购后资源整合,达到并购目的。企业并购的目的是通过实施并购和并购后的整合,获得企业发展所需的资源和能力,构筑和强化企业的核心能力,实现自身竞争力的提高。在进行了大规模投资并购后,阿里巴巴逐步形成了以O2O电商平台为主体的互联网大生态圈,范围涉及包括社交移动、文化产业、金融支付、物流服务等多个层面。但是阿里巴巴目前总体还停留在产业布局阶段,各产业之间没有形成协调统一的产业链, 因而造成并购后的积极效应不显著。以阿里巴巴的经验教训为例,并购活动与并购整合,两者相辅相成,缺一不可。

2.并购要服务于公司的总体发展目标。当今互联网企业受移动互联网发展大环境的影响,纷纷加入互联网并购浪潮大军,强势企业通过并购弱势企业实现产业格局的扩大以及市场份额的增加;弱势企业则投靠强势企业,获取充足的现金流,以谋求生存发展机会。在这样的大背景下,互联网企业普遍存在盲目并购的情况。互联网巨头们依靠强大的现金流,迅速占据互联网大生态圈的方方面面,却忽视了企业的战略目标及发展方向,造成盲目并购的情况。因此,互联网企业应当制订更为明确的战略发展目标,有规划、循序渐进的进行并购投资活动,以达到发挥最大的市场效应。

滴滴大战美团，饿了么表示很尴尬 篇4

滴滴大战美团，饿了么表示很尴尬

前几年外卖补贴大战时，各种优惠券，经常是三四块钱就能买到一份烧腊饭。这种场景，如今已经见不到了，10块钱基本叫不到一份外卖。行业洗牌至今，行业格局基本稳定，只剩下势均力敌的美团跟饿了么，而且这两家加起来的市场份额就超过了九成。而在美团忙着拓展业务开城打车时，饿了么也拥有了全新的对抗实力。?饿了么卖身了，也变强了，饿了么收购了百度外卖，外卖市场从“三足鼎立”变成了“两强争霸”。根据易观数据显示，20全年饿了么与百度外卖的交易份额总和达50.6%，美团外卖则占41.8%，其他外卖玩家总共才占7.6%。而今年，着重发展新零售的阿里，又斥资95亿美金收购饿了么，亲自下场干，为阿里的新零售加码。?美团与饿了么各显神通总结过去一年的发展，张旭豪曾说，去年98%的订单能在30分钟内配送完毕，此外，移动端成交额占比96.7%。根据艾瑞咨询去年的调查显示，从用户粘性看，饿了么以7.5的指数高居榜首，而美团外卖以7.0的用户粘性位居第二。整个年，饿了么主要向提升配送竞争力发展，向无人配送等新技术领域升级服务。?而美团的优势也是明显的，前有美团生态下强大用户基础，背后腾讯流量，加上强大的地推执行力，都足以保证美团外卖持续发力。尤其是美团活的.生态系统，吃、喝、玩、乐都可以互相流通。有用户评论说：要不是美团滴滴大战 打车付的款比司机手机上的付款还多出12多块钱 不知道这12块是什么费用 现在网约车的出现路边招手打个出租车不顺他的路不拉 什么世道?

滴滴帮饿了么送餐？ 篇5

虽然双方未公布合作的细节，但可以肯定的是，滴滴作为一家还得跟Uber竞争的创业公司，没有闲钱来做跟自己业务无关的财务投资。今年9月，滴滴的投资人、金沙江创投的朱啸虎就曾称，滴滴与饿了么将共同搭建城内配送系统。另一个说法是，这个叫做“2+4”，即2轮电动车加4轮汽车的配送体系，今年12月将上线。

简单来说，滴滴的车可能会用来送外卖。这并非滴滴的首创，早在去年，Uber就展示了自己并非仅仅是个打车公司，而是作为一个交通解决方案提供者的可能性，比如搬家服务UberMover、自行车送包裹服务UberRUSH、便利店配送服务CornerStore。去年8月，Uber试运营了叫做UberFresh、后更名为UberEats的餐馆外卖配送业务，号称能在10分钟内完成餐食配送。

滴滴的创始人程维去年也公开描述过类似的蓝图—将滴滴覆盖到公共交通系统、移动零售、同城物流，比如运送包裹等领域。而程维所言，今年一件件变为现实，它已经上线的新业务，就包括了顺风车、巴士业务、代驾、上门试驾。现在，看来要轮到外卖配送了。

而在跟配送有关的生意里，除了已经十分成熟的电商包裹配送外，频率最高的事情就是送外卖了。因此，外卖领域是过去一年投资烧钱最为密集的领域之一。饿了么今年此前已经得到了两轮、号称共计8.8亿美元的融资，腾讯、京东、大众点评都是它的股东。连百度都插足进来，推出了百度外卖。

对于饿了么来说，这个领域目前最为可怕、在跟自己贴身肉搏的对手是美团外卖。根据易观智库的数据，2015年上半年餐饮外卖市场中，美团份额第一，为34.49%，饿了么以33.47%紧随其后。此前，美团在团购领域还需要跟大众点评缠斗，但今年十一假期后，美团和大众点评合并了，并据称获得了由腾讯领投、共计30亿美元的追加投资。

饿了么迫切需要一个强有力的投资者。而问题在于，饿了么跟滴滴合作，是否能让它具备超越对手的独特竞争力？

Business Insider的作者Alex Heath今年夏天试用了一下当时刚在纽约上线的UberEats，他点了一个玉米卷，Uber上显示3分钟即可送到，虽然他还花了些时间下楼和找到步行过来的送餐小哥，但送餐速度算是很 快。

中国外卖App上可选的餐馆已经颇多，而配送速度正是最大的痛点。在晚餐时段的北京，即使是在CBD地区，美团外卖和饿了么上的商家，显示的配送时间也通常都在半小时到一个多小时之间。

中国外卖配送环节靠的是人力—那些骑着电动自行车、后座驮个外卖箱的配送员们。今年年中时饿了么曾经称，其员工近6000人，其中自营物流团队就有2000人。

而这些人手并不足够。根据饿了么称自己日订单峰值超过200万单的说法来计算，它必须配合餐馆自己的人手，以及第三方配送公司，否则其员工不可能一个人一天送完1000单。美团外卖状况也类似，它称自己在今年6月的日均订单量为199万单，在今年第二季度开始自己做配送。而且，它们已经充分开发了订单密集、配送难度不算高的学校市场，而公司人市场配送难度更高。两家公司都在找第三方团队加盟。

如果饿了么的配送合作方中加入了滴滴，那么的确可以增强其运送能力。但难点在于怎么能让汽车配送的成本下降。以北京为例，一般的外卖即使收配送费，也就是5元一单，这大大低于打车的价格。Alex Heath在UberEats买的11美元的玉米饼花了4美元的送餐费，他认为，这正是UberEats发展速度不快的原因。

芝加哥的UberEats地区负责人Elyse Knopf说，这项业务的关键在于，Uber司机可以一趟送出多份餐食，不用在餐馆和顾客间来回跑。这意味着未来饿了么和滴滴也得计算出能让司机一次运送多份餐食的最佳路 线。

UberEats使用的是已有的Uber司机，并未重新雇佣大量送餐员，而顾客们得自己下楼取餐。滴滴的司机们未来也只能把餐食送到校门口、公司楼下这种目的地明确、便于停车的地点，很难走进小街小巷里的饭馆取餐，送到居民区，这的确意味着，汽车得跟两轮车结合起来。

UberEats是从送午餐开始的，这时候打车的人通常不多。而在下班高峰期，滴滴本身的打车需求已经很难满足，饿了么在晚餐时段可能难以借力。此外，尚难确定滴滴是否会像Uber那样，在自己的App里加上送餐的按钮和内容，如果加入，可能需要更大的运力。

跟饿了么在高峰时段寻找外援的做法正好相反，美团在“外卖”的按钮下，新增了超市、鲜果购、鲜花蛋糕、送药上门等几项服务—看来美团的外卖团队打算把自己的人力资源充分利用起来。对于已经有巨大商家拓展团队的美团来说，顺便跟水果店、花店谈谈合作，并不用怎么增加人力成本，还能把非用餐时段中颇有闲暇的配送队伍利用起来。这也意味着，美团开始进入了更大的市场、瞄准了更高的交易额。

如果把外卖看做就近配送服务的一种，你就知道这只是一个开端。

饿了么 篇6

关键词：网上退餐,顾客需求,质量控制计划

随着经济的快速发展, 各种生产要素逐步向第三产业过渡, 服务业在各国发展中的地位不断提升。而在现有的服务业结构水平中, 作为传统行业的餐饮业所占比重较高, 其对刺激消费需求、推动经济增长等方面发挥了重要作用。餐饮行业发展的同时, 面临着劳动力成本提升、管理人才匮乏、成本控制难等多方面问题, 行业竞争愈演愈烈。在信息化时代, 订餐模式网络化成为解决该问题的有效出路。随着人们对网上订餐的需求和依赖不断加剧, 网上退餐成为餐饮网络化发展中亟待解决的重要环节。

一、现状研究

在退餐过程中主要涉及客户、网络平台、店家三方关系, 无论是信息传递还是责任认定方面都存在很多问题, 本文针对现今出现的“网上退餐”的问题, 重点关注客户对网络平台需求关系, 分析各因素的影响程度, 结合实际需要, 对“网上退餐”进行改进与优化, 使商家在竞争中凸显出其竞争优势, 获得顾客的信赖和市场的青睐。

“饿了么”是中国最专业的网络订餐平台, 但是, 仍然存在大量的不满的声音, 很重要的一点是没有完善的退餐系统。对“饿了么”网上订餐系统退餐机制的建立和完善成为“饿了么”未来发展的一个突破口。

二、获取顾客需求

顾客需求是过程优化的驱动力和出发点, 本文以问卷调查的形式, 分析发现大部分顾客对于饿了么平台退餐方面的需求主要为:退款响应时间短、退餐损失小、返款速度快、退款信息提示明确、反馈系统健全。显然各需求的重要程度是依次下降的。

1. 顾客需求-技术要求关系分析

与客户需求直接相关的是技术要求。为满足顾客需求, 分析得知在技术层面应优先考虑改进后台运行以及网络平台的信用度问题, 对信息保密和支付平台方面进行优化, 最后考虑用户体验界面简介化的更新。

2. 技术要求-配置要求关系分析

进一步将技术特性进行分解为配置要求, 即数据库、服务器、专业美工人员的配置、退款制度的规范以及员工管理。网络退餐需要迅速处理退单信息, 整合分析新订单信息和配送人员位置等信息, 对服务器的承载力及处理速度要求极大。其次一个完整有序的数据库的建立对于客户信息及订单信息的快速反应提供极大帮助。当然, 人为因素也不可忽视, 员工的职业素质, 标准化工作流程的完成情况以及信息的接收情况等配置要求对技术要求的实现有重要影响。

3. 配置要求-质量控制计划关系分析

最后将配置要求分解为质量控制计划, 本文选取的是:设备更新集中, 工作流程规范, 专业技能提高, 支付端口, 专业技能提高。设备是技术改进的基础, 尤其为数据库和服务器。所以在质量计划控制中包含设备更新集中。工作流程规范是针对于退款制度规范和员工管理。工作流程规范可以更好的对此两项进行控制。专业技能的提高主要针对于专业美工和员工管理。支付端口的实现需要数据库和服务器做支撑。操作技能提高针对专业美工, 退款制度规范, 员工管理。

工作流程规范, 支付端口是整体中相对最为重要的, 说明质量控制要首抓这两方面。工作流程规范需要符合企业实际要求。员工管理要切合实际, 在核准退款的时候要有一套流程化的规范动作。

三、结论

针对外卖订餐系统中最常用的订餐平台之一———“饿了么”进行调查, 分析发现“饿了么”对已订餐品的退餐服务还相对欠缺。对此进行深入研究, 得出“饿了么”网站首先应该根据顾客需求, 即退款响应时间短、退餐损失小、返款速度快、退款信息提示明确、反馈系统健全等, 进行自身技术的改进。在技术层面应优先考虑改进后台运行以及网络平台的信用度问题, 对信息保密和支付平台方面进行优化, 最后考虑用户体验界面简洁化的更新。可进一步将技术特性进行质量功能配置, 转化为数据库、服务器、专业美工人员的配置、退款制度的规范以及员工管理。通过分析得出网站应该优先改善服务器运行效率来满足技术要求, 从而满足顾客需求。进一步将配置需求分解, 为满足技术要求, 网站需要对质量进行控制, 由计算得出质量控制应该首抓工作流程和技术端口。也就是说, “饿了么”需要完善工作流程的规范以及技术端口的更新, 进而达到配置要求, 技术要求最终满足顾客需求。

据此, 可提出几点具体的操作方案, 如下:通过技术的建立和更新可建立尖端物流信息系统, 如集装配送的箱子上有信号发射器, 可实时发出信息, 每份餐品采用条形码储存信息, 这样任何餐品需要退餐时, 定位系统整合退餐和订餐信息及两者的地理位置等信息, 计算出最优方案, 即该餐品可以及时配送到另一位有该餐品需求的客户上, 从时间角度节约成本, 避免浪费。

另外, 考虑到现在消费者后悔权的关注, 而其在短途订餐领域实行的困难, 我们将其设定“后悔时间”, 如15分钟, 期间客户有更改订单的需要商家要全部满足。因为商家在完成餐品过程中, 收到订单信息与开始制作的时间差, 以及在制作过程中的时间都为顾客需求更改提供了可能, 极大可能满足顾客需求。

“饿了么”这个网上餐饮的新生儿还有很多需要成长的地方, 相信网上退餐系统的提出和建立能使其经营更加专业、规范, 成为真正能够为人们带来便捷服务的网上订餐的首选, 引领中国餐饮业的发展。

参考文献

[1]王乐鹏, 张建华, 秦天保, 李妍, 慈向阳, 单晓芳.电子商务原理及应用.北京:中国电力出版社, 2007.

[2]Navid.校园电子商务发展分析.2011.

[3]黄敏学, 陈志浩, 张秦.电子商务 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2005.

饿了么 篇7

关键词：博弈论,新兴市场,动态博弈,价格战

曾几何时, 吃饭变得越来越便捷, 手机拿出几分钟就能定好外卖。这得益于饿了么、美团、外卖超人等APP应用。“饿了么”是中国最大的餐饮OTO平台。2009年4月, 饿了么由上海交通大学几位学子创建。业务覆盖北京、上海、广州等四十多个大中城市。美团外卖, 是美团网旗下的网上订餐平台, 依托美团网建设, 2013年11月上线, 也很快茁壮成长起来。

饿了么APP曾是外卖界的霸主, 美团代表了挑战霸主的新生代势力。2014 年9月份开始, 两家优惠活动越来越多, 相互对抗, 这对上班族和学生党来说无疑是个好消息, 两强相争, 消费者从价格战中得利。

从现象看本质, 美团冲入外卖市场, 无疑是要打破饿了么的垄断。近年来, 新兴市场层出不穷, 从网络电商平台到手机外卖, 从价格战到竞争共存, 这一过程逐渐稳定下来, 各厂商渐渐停止价格战这种高成本的竞争方式。[1]

一、新兴市场的特点与新厂商的介入

本文讨论的新兴市场是一个狭义的相对概念, 是一个国家某个新行业的生产和消费市场。新兴行业有别于旧行业, 例如家电、食品等, 指的是依托于节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源和新材料产生出来的新兴行业。很明显, 外卖市场是依靠互联网APP提供的外卖中介服务, 属于新兴行业的范畴。

这类新兴行业的特点:一是从无到有, 创业艰辛, 需要自己开拓市场。二是产品具有同质性, 产品服务易复制。三是市场进入成本低, 无法实现自然垄断。这些特点使得新兴产业形成的垄断性市场极易被打破。新产业创业艰辛, 守业者们都希望独占市场。新厂商介入时, 垄断厂商往往运用价格战的方式阻止其闯入。

另一方面, 新厂商多是集团企业, 资材雄厚, 在公司业务扩展时选定了该新行业, 进入时不惜成本以低价格抢占市场。待取得一定市场份额后与原先厂商形成寡头竞争模式, 通过差异化产品巩固市场地位。

我们可以通过“囚徒困境”模型解释上述现象。如表1所示。

上表是完全信息静态模型, 从中可看出, 虽然 (竞价, 竞价) 是一个纳什均衡, 但 (不竞价, 不竞价) 才使双方共赢。这种现象产生的原因在于理性人假设, 原垄断者不愿与新进入者分享市场, 而新进入者需要更多市场份额。[2]

前文论证了竞价的必然性, 区别仅仅是竞价的发起人不同。从理论上讲, 竞价会耗费庞大成本, 因而需要融资。竞价导致融资, 在价格战中融资的企业往往取得先动优势, 依托强大融资进入会取得定价权。但垄断厂商往往进行抵抗, 分为融资抵抗和非融资抵抗。依据伯川德模型, 垄断企业的产品价格往往会降至边际成本。尽管新厂商产品价格低廉, 但消费者并不会全部消费新产品, 仍有一部分消费者青睐于垄断厂商的商品, 本文称之为粘滞效应。

当新厂商运用本身资本进入市场时, 由于未融资财力有限, 往往不会主动发动价格战, 而是通过同质产品差异化满足需求以渗透市场。最著名的例子是蒙牛与伊利的竞争 (虽然不是新兴行业) 。[3]这时, 出于理性人假设, 垄断厂商必然融资进行抵抗, 发动先动优势以消灭竞争对手。当然, 不能忽略最后一种可能, 新厂商非融资进入后, 垄断厂商不通过竞价而是自愿与之结合为双寡头, 共同垄断市场, 这种情况也是可能出现的。

因此, 从上面的分析看, 厂商进入新兴垄断市场共有四种情形:

第一种, 新厂商融资进入, 垄断厂商融资抵抗。第二种, 新厂商融资进入, 垄断厂商非融资抵抗。第三种, 新厂商非融资进入, 垄断厂商融资抵抗。第四种, 新厂商非融资进入, 垄断厂商与之结合成双寡头。

图1 刻画了这四种情况博弈树。由于厂商是否融资并不属于商业机密, 本文用完全信息动态博弈模型分析上述四种情况。

二、厂商的最优行为

问题:厂商B垄断某新兴市场, 厂商A即将进入该垄断市场。A决定何种方式进入, 而厂商B根据A的选择有相应四个选择, 如图2。

假定:PA——厂商A的产品定价

PB——厂商B的产品定价

QA——厂商A的产量

QB——厂商B的产量

MA——厂商A的每期融资成本

MB——厂商B的每期融资成本

1-r——粘滞因子, 0<r<1

1-β——猎奇因子, 0<β<1

CA——厂商A的边际成本

CB——厂商B的边际成本

FCA——厂商A的固定成本FCBB

FCB——厂商B的固定成本

市场对厂商A的需求函数QA=b1- (1-r) a

市场对厂商B的需求函数QB=b2-ra P

市场总需求函数为Q=b-a P, 且Q=QA+QB。

1.支付函数的设定

前两种情况, 厂商融资进入, 厂商B抵抗。根据前述理论, 厂商A有优先定价权。故厂商B只能被动接受厂商A的定价。区别在于厂商B是否有融资成本。厂商B作为原垄断者有能力进行竞价。

第三种情况, 厂商A以自有资本进入, 厂商B融资抵抗。厂商B以市场垄断者的身份定价, 考虑了消费者的猎奇心理, 将产量QB减少1-β。以下称1-β为猎奇因子。因为厂商A没有融资, 无法发动竞价。厂商A将被迫接受厂商B的定价, 接受1-β的产量。

第四种情况, 厂商A以自有资本进入, 厂商B默许其行为。于是二者遵循古诺模型成为典型的双寡头, 在生产时将对方的产量考虑在内。

需要说明的是 (1) (2) 与 (3) (4) 中厂商A的成本函数设定不同。在 (3) 中, 厂商A、B的成本函数相同, 不考虑固定成本FC, 仅考虑边境成本C。且CA=CB。因为厂商A没有融资竞价, 若想占有市场份额, 必须完全复制厂商B的生产形式。故二者的成本函数一致。生产模式易复制, 这是新兴行业的特点决定的, 在前文中已说明。但在 (1) (2) 中我们看到, 厂商A没有边际成本C, 有固定成本FC。而厂商B与原假定一样。这是为了我们方便说明问题所设置, 在竞价中, A没有必要考虑边际成本。在求解矩阵中, 将会看到此设定的作用。

仍需说明 (1) (2) 中粘滞因子作用。由于厂商B长期垄断市场, 又积极应对厂商A的竞价, 消费者对厂商B的产品有一定偏好, 不受厂商A产品降价影响。将该影响抽象为粘滞因子, 且该影响作用于厂商A的定价PA。故有QA=b1-a (1-r) PA, QB=b2-ar PA。

2.求解四个收益函数

参数假设:b=4、b1=b2=2、a=1、MA=MB=FCA=FCB=1、CA=CB=3.5、

1-r=0.3、1-β=0.1

(1) 厂商A融资竞价, 厂商B融资抵抗。

代入参数得PA=103, 发现∂πB∂PB<0。厂商B定价越高, 利润越小。

这与前面理论分析一致。厂商A发动竞价, 厂商B被动融资抵抗, 竞价竞争。问题则是厂商B降价到多少?根据伯川德模型, 两寡头市场竞价, 厂商B最终产品价格会降至边际成本。厂商A为攫取市场份额不需要考虑边际成本, 而厂商B会不断降低产品定价, 直到边际成本CB。这也是为什么模型中不考虑CA的缘故。故:

(2) 厂商A融资竞价, 厂商B非融资抵抗。

该矩阵与 (1) 相似, 区别在于厂商B在竞价时不融资。厂商B会被动降低价格至边际成本CB, 故:

(3) 厂商A非融资进入, 厂商融资抵抗。

从模型设定看, 厂商A收益完全取决于厂商B定价。厂商A被动接受总产量乘以β的部分。代入参数得PB=3.75, 故:

(4) 厂商A进入非融资进入, 厂商B默许其进入

用传统的古诺模型求解, 得到QA、QB后代入πA、πB, 故:πA=πB=0.02。

3.求解纳什均衡

如图3 我们画出完整的博弈树。运用逆向归纳法求解子博弈精炼纳什均衡。用逆向归纳法求解纳什均衡的方法, 实质是重复剔除劣战略在扩展式上的应用。从最后一个决策结开始依次向上剔除子博弈的劣战略, 最后生存下来的就是精炼纳什均衡。[4]

本模型中, 厂商B在第二阶段首先剔除掉 (1) (3) 两个选择, 这二者中厂商B收益为负。若厂商A选择融资进入, 厂商B会选择非融资抵抗, 这时厂商B的收益为0;若厂商A选择非融资进入, 厂商B会选择默许, 此时厂商B收益为0.02。

第一阶段, 厂商A知道厂商B会选择 (1) (3) , 厂商A融资进入时, 收益为1.3;厂商A非融资进入时, 厂商A收益为0.02。所以厂商A必然会融资进入该垄断市场, 厂商B将选择非融资抵抗。

(融资进入, 非融资抵抗) 为该博弈的纳什均衡。

三、结论与建议

在新厂商打破新兴市场垄断过程中, 新厂商最优行为策略是融资进入, 竞价抢占市场份额。原有垄断厂商最优行动是非融资抵抗。

这一结果看似与理性人假设不符, 但有深刻的理论基础。首先非自然垄断不可持续, 超额利润会吸引更多厂商加入, 而新兴行业生产模式和服务模式容易被复制, 新厂商进入成本低, 原垄断厂商根本无法维持其垄断地位。新厂商若想快速打入新兴市场, 融资竞价是最有效手段, 因为产品同质化, 价格战是最好的拓展市场份额的武器。故新厂商进入垄断市场时, 融资是最优选择。

在与新厂商竞价抢夺市场中, 原垄断厂商不宜进行融资竞价。从模型看出, 融资竞价会造成不必要的融资成本。结果仍与非融资竞价一样, 竞价过程中, 被迫不断降价直至边际成本。理性的垄断者面对新厂商融资竞价, 最优策略是非融资竞价。

本文分析了新厂商进入新兴垄断市场过程中, 新旧厂商的最优行为。新兴市场在形成初期往往是垄断的。待市场成熟后, 新厂商进入是不可避免的, 最终结果是新旧厂商共同占有市场, 未来可能会有更多厂商进入。原垄断厂商并非消极对待新厂商的市场占领, 而是采取积极应对措施, 提升产品差异化以保持市场份额, 争取作为市场领军人。

美团、饿了么各自融资进行补贴大战。美团的策略是理性的, 融资以壮大实力, 打入原有饿了么主导的市场。根据本文的博弈结果, 饿了么的策略并不是最优的, 融资并不能阻挡市场被占有, 只会增加融资成本。饿了么应在产品差异性上下功夫, 以区别美团等新外卖APP, 争取做外卖中介市场的主导企业。为此, 我们对新兴市场中的新旧厂商建议总结如下:新厂商应积极获取融资, 适当进行价格战。旧厂商应理性对待价格战, 将业务重点放在品牌塑造上, 产品差异化、个性化, 学会与新厂商竞争共存。

参考文献

[1]饶龙先.从博弈论看“价格战”[J].商业经济, 2008 (8) :28-30.

[2]饶龙先.企业价格战的进化博弈分析[J].商业研究, 2007 (10) :35-36.

[3]吴静.试析博弈论均衡理论在价格竞争中的应用初探[J].经济管理者, 2014 (11) :197.

饿了么：对一鼓作气新秀的撑腰 篇8

公开资料显示，2009年，由上海交通大学张旭豪、康嘉等人创办的网上订餐平台饿了么正式上线。在此之前，饿了么完成了多轮融资：2014年5月，饿了么获得大众点评网领投的8000万美元融资；2013年11月获得由红杉资本领投的2500万美元C轮融资；2011年A轮投资与2013年B轮投资分别来自金沙江创投与经纬中国，均为数百万美元级。根据比达咨询的监测数据，截至2014年12月底，在国内主流八大安卓应用分发平台上，以饿了么下载总量最多，达977.79万次。

有统计数据显示，2015年中国餐饮行业O2O市场规模有望突破1200亿元，而这数字在2014年仅为900亿元。但是外卖O2O市场目前的格局尚未明朗。当下的国内市场依然处于给商户补贴、拼市场费用的初级培育期。而包括饿了么、美团外卖、百度外卖、淘点点等在内的外卖O2O平台在目前最大的任务依然是抢占最大平台“名誉权”，抢占资本市场。

纵观之前的每轮融资后地域扩张都被饿了么放在了首要的位置。特别是在宣布获得大众点评融资时，张旭豪曾对外宣称，2015年底可能会扩张到100个城市。在那段时间里，饿了么以人海战术不计成本地加速扩张，与其相匹配的还有其员工数量也从200人扩张到2000人，其中地推团队占据了绝对的主力。据称，到年底总人数会接近4000人，渗透城市从20个逼近200个，深入三四线城市；对外宣称日订单数从10万单直线上升到100万单。

随着阿里、百度等巨头相继加入到外卖O2O行业，独立发展的外卖O2O平台面临的竞争越来越大，背负在饿了么身上的压力可想而知，一笔笔巨额融资投入市场，饿了么铆足了劲地抢用户、抢地盘，甚至两个月前还出现了饿了么与美团外卖的抢单事件。