人力主管的岗位职责

人力主管的岗位职责（共13篇）

人力主管的岗位职责 篇1

职责：

1. 负责联系招聘网站、发布招聘信息，负责招聘工作，应聘人员的预约，接待及面试;

2. 负责新进员工试用期的跟踪考核，晋升提薪及转正合同的签订;

3. 参与制定公司绩效考核制度，设计并执行绩效考核计划方案;

4. 熟悉国家各项劳动人事法律法规，能帮助企业有效规避各种用人风险;

5. 负责劳动关系管理，处理员工冲突，解决员工投诉和劳动纠纷;

6 .负责管理企业人事档案及公司各项合同等事务性工作。

7. 负责新进员工试用期的跟踪考核，晋升提薪及转正合同的签订;

8. 负责公司日常办公制度维护、管理;

9. 策划、组织年度团建活动，区域年会，管理会议及其他区域活动;

职位要求：

1、大专以上学历，人力资源管理、管理学等相关专业;

2、3年以上人力资源相关工作经验，精通招聘工作;

3、熟悉人力资源管理各项实务的操作流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策，并能实际操作运用;

4、具有较强的服务意识、工作主动、责任心强;

5、熟练使用相关办公软件。

人力主管的岗位职责 篇2

岗位职责

据调研分析, 作为一个称职的仓储主管, 应该管理好仓库以及仓库内的货物, 能够充分调动和带领库房工作人员完成日常工作。具体来说, 作为一个仓储主管, 应该胜任的工作主要有四个方面:仓储规划设计、仓库日常工作管理、货物库存数量控制以及产品出入库、库存台账的定期编制。

在深入调研了解货物的市场供需变化情况, 综合考虑客户向仓储企业提供的存储申报计划的基础上, 准确计算仓库储存能力, 根据现有的条件制定仓储计划。科学合理地制订年度货物储存任务和期望目标, 能够合理安排仓容, 提高仓容利用率, 便于人员、设备的合理调配, 有利于将整个仓储业务活动有机地结合起来, 实现仓储业务的合理化, 进而降低成本, 提高经济效益。

货区的布置形式有垂直式 (横列式、纵列式和纵横式) 和倾斜式 (货垛倾斜式和通道倾斜式) , 各有其优缺点。合理选择货区平面布置形式, 科学划分功能区, 符合货区布置的整体思路。设计货物保管空间、进行货位编码, 提高仓库平面和空间利用率, 提高货物的保管质量, 方便出入库作业, 从而降低货物的仓储保管成本。

仓库内除货架和货垛所占的保管面积之外的其他面积, 包括通道、墙间距、收发货的集结区、仓库人员办公地点等都是非保管场所。

作为仓储主管, 应该能够准确设定通道的宽度, 墙间距的安排符合仓库储存商品的特性, 并方便作业, 科学划分收货区和发货区的位置和面积, 合理设置仓库管理人员的办公场所。库内非保管场所布置的合理, 能够扩大保管面积, 提高仓容利用率。

货架的摆放位置和方向非常重要, 货架的设计必须遵循货物流动的方向, 避免出现“口”状的通道布局, 避免在同一仓库内设计不同的货架走向, 保证每列的货架方向一致, 避免沿建筑物的内墙设计通道, 最好每一条通道的两边都布置货架, 减少浪费。

任何方案在设计前, 都要将柱子、楼梯等内部建筑忽略, 先设计出最理想的预案, 再考虑内部建筑、消防设施、通风、通光等因素, 适当调整, 权衡几套方案的优缺点, 形成最后的决案。

在货物分区分类储存的基础上, 将仓库范围的库房、货棚、货场以及库房的楼层、仓间、货架等按地点、位置顺序编排号码, 并作出明显标志, 以便货物进出库可按号存取, 可以提高仓库作业效率和准确度, 便于人员合理安排, 利于仓储货物的统计和检查监督, 做到账和账、账和物相符。

负责控制货物的出入库作业及处理仓储作业过程中出现的各种问题, 包括商品收、存、发、配、退等工作。充分调动和带领出入库管理员、养护员等工作人员完成日常工作。将货物按其分类, 加以有秩序的编排, 用简明的文字、符号或数字代替货物的名称、类别及其他信息。进行科学的货物编码, 利于正确地迅速进行出入库作业, 提高作业效率。

保证货物入库前的各项工作准备充分, 货物入库操作流程规范有效, 货物验收内容全面、方法得当, 单据填写正确规范, 人员分工明确, 各部门协作性好, 入库验收过程中的异常问题处理恰当到位, 比如单据不全、单单不符、质量有异、数量不符、有单无货、错验等问题的处理。

对参加初盘、复盘、抽盘和监盘的人员必须根据盘点管理程序加以培训, 使盘点人员必须对盘点的程序、盘点的方法、盘点使用的表单等整个过程充分了解;对复盘和监盘人员进行货物识别训练, 因为复盘和监盘人员对货物大多不熟悉, 应该加强复盘和监盘人员对货物的识别, 利于盘点工作进行。

货物分拣作业不仅工作量大、工艺复杂, 而且要求作业时间短、准确度高、服务质量好。应该组织安排分拣员采取科学的拣货策略, 制定周密的分拣作业计划, 明确人员分工, 进行高效的分拣作业。

出库作业是仓储作业过程中的最后一个的环节, 既涉及仓库同货主或收货方以及承运方的经济联系, 又关系到仓库其他有关部门的作业活动。因此, 周密组织, 合理安排, 尽可能地以合理的物流成本保证出库货物按质、按量、及时、安全地发给客户, 保证生产高效、准确、低耗、有序。

总之, 作为仓储主管, 监控入库管理员、理货员、养护保管员、机务员、安全管理员、出库管理员等各岗位操作流程, 保证各岗位的作业操作质量;组织人员保证材料库及成品库的仓储环境, 确保库存产品或材料的材质不变;制定并实施材料库及成品库的管理制度和管理方法。

订货量的确定是库存控制中特别重要的一个环节。订货数量的多少直接关系到库存的水平和库存总成本的大小。订货批量太大, 虽然可以较充分满足用户的需要, 但将使库存量过高, 成本升高;订货批量太小, 库存量虽然可以降下来, 但不一定能保证满足用户需要。

所以, 作为仓储主管, 控制订货批量要合适, 制定科学的订货策略, 也就是决定何时提出补充库存, 每次订购量是多少以及应维持多少库存, 最低库存量, 最高库存量和经济订购批量。

完善仓库管理的入库、盘点、出库等各项流程和管理制度;建立规范、完整的物流仓储操作报表, 及时反馈物流仓储操作;组织指导材料、成品入库、仓储、出库等环节的工作, 定期编制采购物品的入库台账、退货台账及库存台账, 报送财务部和生产部;定期编制产品入库、出库及库存台账, 送生产部和财务部;另外, 完成上级交办的其他工作。

职业能力

作为仓储主管, 能够及时与生产部和市场部沟通, 保证生产用原材料的库存供给和市场部发送产品所需的库存供给, 需要具有一定的沟通能力, 同时要根据工作要求, 应该配合配送做好公司物流运作, 需要有良好的团队合作精神。并且吃苦耐劳、积极进取, 责任心强, 具有很强的自我约束力, 独立工作和承受压力的社会适应能力。

作为仓储主管, 需要了解物流行业的发展和前景以及物流管理业务流程, 具有熟练操作仓储管理等办公软件的计算机应用能力, 具备物流行业管理及组织协调能力。作为一个仓储主管, 保证公正合理的人员和工作分配, 应该具备人力、物力各种资源的统筹安排能力。

作为仓储主管, 能够保证工作人员做好货物入库准备、验收、处理好货物验收中发现的问题、办理入库手续, 出库货物的复核和出库手续以及货物的盘点等仓储作业过程顺利进行。作为仓储主管, 能够科学合理进行仓库平面布置, 计算仓库面积, 确定仓库参数, 具备仓储规划设计的能力。

作为仓储主管, 能够组织安排材料、成品入库、储存、出库等环节的工作, 进行货物编码和货位编码, 同时保证货物的仓储环境, 确保货物的材质不变, 应该具备仓库日常管理能力。

人力主管的岗位职责 篇3

肖丽华最近一直闷闷不乐。作为新富华贸易公司主管人力资源的副总，原来那个主管业务工作风风火火的“铁娘子”和现在的她判若两人。

公司业务发展迅速，各部门大量需要人才。年初老板黄河审视了一番元老干将，将肖丽华赶鸭子上架。尽管肖丽华尽力扮演好自己的新角色，但她也明显感觉到，各部门经理对她的态度有了明显转变，从原来的热切期待到最近一段时间见面笑笑而已。老战友们一下子似乎成了熟悉的陌生人。

肖丽华隐约感知原因所在。各部门主管缺人上火，但是自己上任两个多月以来，3次集中招聘来的人员，如今在各部门中留下的可谓屈指可数。是招聘来的人员有问题还是我的工作方式有问题呢？肖丽华将自己关在办公室里，怎么也理不出头绪来。

快要下班时，肖丽华打电话给助理：“小芬，你把我们近期集中招聘的员工档案都拿过来一下，包括已经离职的。”一会儿，3名在职员工、8名离职员工的档案，以及离职员工面谈记录等资料就摆在了肖丽华的案头。

肖丽华打开一份离职员工资料，上面写着：张文伟，男，华南某独立院校2005届毕业生，入职前在创睿广告公司任空间设计师两年多，工作相对稳定。入职新富华公司工程部，任空间设计师，主要工作是参与专卖店的装修设计。

从工作内容与性质来看，张文伟是公司非常需要的人才。由于创睿广告公司也是新富华的合作伙伴，肖丽华在了解到张文伟的专业能力、工作态度都非常不错的情况下，才把他挖过来的。为什么他能在创睿工作两年多的时间，而在我们公司却做了不到一个月就离职了呢？

肖丽华在其他离职档案中，发现有5名离职者与张文伟的情况较为相似，这让肖丽华更感到迷惘。

下班时间已过，同事们纷纷离去，八百多平米的办公区仅剩下肖丽华办公室亮着灯，四周一片黑暗，安全出口指示灯箱发出的那点幽幽绿光似乎更符合肖丽华的心绪。

“肖总，你还在办公？”一个声音打破了寂静。

“嗯。”肖丽华答应了一声。是客户部经理李文荣回来取东西。当他取完东西正要出门时，肖丽华叫住了他：“李经理，着急回家吗？没什么急事就过来坐坐，我们聊两句。”

李文荣正准备出门时，听到肖丽华这样说，又折返回来：“我不着急。”

“现在怎么我们老朋友之间都显得这么陌生呢？”肖丽华开门见山。

“没有啊。只是见您近来很忙，不方便打拢您的工作。”李文荣笑道。

“我们在新富华共事也有七八年了，彼此都很了解，作为朋友就不用兜圈子啦。近来不知怎么，我发现大家对我突然敬而远之了，站在朋友的角度上帮我分析分析吧，老李。”肖丽华非常诚肯地说到。

“我没觉得大家刻意躲着你啊，我想可能是近期公司发展快，各部门的业务都非常繁忙而已。再说，您也还是在努力指导大家的工作啊，我看我们之间还是很融恰的。”李文荣说。

“我知道近来大家的工作压力都非常大，高压之下同事之间的关系也变得陌生了。这是我的失职！”肖丽华自责道，“老李，你帮我个忙，行不？”

“肖总，您说吧。”李文荣说到。

“别总叫‘肖总’，还是像以来一样，叫我‘肖姐’吧，别搞得那么陌生。”肖丽华说，“这是我负责人力资源以来招聘的员工档案，在8名离职者中，我认为基本上都是非常优秀的人才，工作稳定性也比较好，可是为什么在我公司就都留不住呢？你帮我分析分析。”

“这个您比我专业，我还真看不出问题来。”李文荣说。

“我们之间的关系变得不再融恰，我认为与这些离职者有较大的关系。站在朋友的角度你应帮我分析，找出问题存在。”肖丽华说，“好吧，就谈谈你部门的客服专员小毛吧。你是怎样看待她的离职的，这总可以谈谈吧，老李？”

“别的部门情况我不好说，肖姐既然都说到了小毛的离职，我就谈谈吧。小毛进我部门之前，也是在业内做客服。在那边公司做了近两年的时间，到我们公司却只做了不到一个月的时间。不仅小毛这样，我听说这些离职的新员工中，有好几个与小毛的情况相同。”

“是啊，工程部的张文伟也与小毛的情况很相近。”肖丽华补充了一句。

“不瞒您说，我也与工程部的老钟交流过这个问题。小张之前在创睿广告公司工作的情况我们都知道，是一个不错的设计师，在我们公司没能留下来，我觉得问题出在我们没有进行深度的匹配分析。”李文荣说到。

肖丽华问：“深度的匹配分析？那我怎样才能做到这一点呢？在选人时，我们都认真进行了挑选，特别是他们之前的工作性质、工作内容及稳定性，还有专业的匹配性。在面试过程中也非常注重他们的心态、求职动机、过往业绩等情况。这样也算是做了岗位与人才的匹配分析啊！怎样做才会更有深度呢？”

“这些匹配性的工作，您是都已经做过了。就拿小毛来说吧，她之前在奥尔利公司做客服时，主要工作是对客户的电话询咨及问题的解答。当遇到她回复不了的问题时，记录下来交给经理去回复。她的工作其实侧重于固定问题的回答，对于这个岗位，只要对公司的产品特性比较了解，有一定的耐心和语言表达能力就可以做好的。她的工作内容与我们部门的许巧巧很相似，客人的问题其实都一样，不会有太多的可变性，只要按经理事先准备好的去回答就可以了。而我们现在要招的这个岗位呢？除了对公司的产品特性熟悉之外，还需要了解市场的销售情况，有很强的数据分析统计能力，能通过客户的销售情况，分析出销售趋势，并能积极引导我们的终端客户多订货与、多销售，而且还能给予我们的客户一定的数据支持，需要很强的统计分析能力与说服技巧。”

“你说的这些是具体的工作细节问题。说实在的，我现在还做不到这么细地去了解每一个岗位。老李，那我如何才能做到这一点呢？”肖丽华很想快速找到答案。

“肖姐，您太努力了，所有的责任都由自己承担才会出现这样问题。面试时让用人部门的经理也参加到其中，您只负责把握您刚才所说的专业、心态、动机、工作背景、工作业绩等外围的东西，具体工作细节的匹配度就让各用人部门的经理自己去把握就可以。一来他们有一定的自主权，二来他们有参与感，再说具体的工作细节也只有用人部门最清楚，专业事让专业人去做，您会更有效。”李文荣说。

“其实，我也想过在招聘时请用人部门一起来把控。主要考虑到大家的工作都很忙，希望能给大家做好全部的服务工作，才会出现这种偏差。今天，感谢你说的心里话。是啊，磨刀不误砍柴工。用人部门参与到面试中来，由他们来把握工作的细节，这样能快速招到合适的人才，并不会耽误到他们的工作。”肖丽华有一种豁然开朗的感觉。

外行领导如何开展工作？

这个案例中出现的是比较低级但却是中小企业中比较常见的问题。表面上看责任主要在负责人力资源的肖总，但稍加分析便知道，肖总、相关部门经理以及公司都需要反省。比如，主管人力资源的肖总管理意识和方法欠缺。

外行领导如何开展工作？一般而言，招聘选拔流程是：人力资源专业人员负责招聘渠道的选择，提供应聘人员，就符合基本条件的应聘人员动机、个性特征、与公司文化的匹配度等进行初试;符合条件的由用人部门就岗位匹配度方面进行面试或测试。如果有需要，通过用人部门面试关的人员可以再由人力资源总监面试。

肖总的职责在于充分调动专业人员的积极性，有效动用下属的知识与智慧，领导、指导、督促下属积极开展工作，做“导演”，而不是“演员”。此轮招聘中，其亲力亲为甚至越俎代庖做下属的事情，这种主动，不是“给大家做好全部的服务工作”，而是缺乏科学的领导职责意识的错位行为。

如何面对紧急需要？就经验值来看，从发布招聘广告、招聘面试人员、应聘人员与原公司办理离职手续到入职，这个周期一般需要3个多月时间。公司对人才有紧急需要，可先找最紧要岗位的，同时在内部进行适当的人员调剂，并引导相关部门负责人不要产生“马上就要招到合适的人”这种不切实际的希望。仓促集中招聘或者粗率行动，其结果只会进一步阻碍工作的正常运行。

如何关注事情的进展，随时了解相关情况，涉及到一个领导的控制能力。集中招聘是肖总接手人力资源后的第一大动作，应该随时关注，及时发现问题苗头才对，怎么会在8个新员工都走了，自己还一个人关在办公室里苦闷呢？但我们禁不住要问一连串的问题：她之前为什么不能主动去部门经理那里问问？她之前就没能让人力资源专业人员主动去问问？她之前就没有让人力资源部做一下离职访谈……

部门经理被动且缺乏职业精神

如何帮上司作出正确的决策？

通读案例，我一直找不到人力资源专业人士的身影。专业领域中的任何一个人员，都有责任有义务向上司提供专业知识、提出专业建议，以帮助上司做出正确的判断和决策。

而作为用人部门，如果招来的员工不能适应工作，为什么不可以主动与肖总沟通？如果在出现问题时主动将问题提出，或许能够及时寻找方法，避免出现后来员工的大量离职。如果离职问题确实不可避免，也应将发现的问题原因告之人力资源专业人员，以免在下一轮招聘中再犯类似的错误。即使不是为公司考虑，就算为了自己部门工作的有效开展，也应就招聘问题主动沟通。

文中提到的李荣文经理，与肖总沟通之初回避问题，后来坦诚分析小毛离职原因时，只看到入职未深度匹配的原因，却未能反省自己的责任，不仅仅是认识能力问题，也反映了专业的职业经理人行为的缺失。

如何指导新员工？

小毛的离职，就我看来不仅仅是入职未能深度匹配的问题，李荣文的指导下属方面也有值得改进的地方。小毛此前在奥尔利公司的客服工作没有挑战性，成长的空间很小，而她在新富华的职位有挑战性。我想，年轻人应该是愿意接受这个挑战的，如果有个好上司的话。

首先，这个上司能够根据新员工的情况，有计划分阶段地分派任务，这样不至于让新员工突然感到巨大的不能承受的压力。

其次，上司能够很好地引导小毛如何看待一份更有挑战性的工作——即使小毛只看到新工作的压力，未看到其对个人成长的好处，有了上司的有效引导，她也能很快认识到这一点。那么，小毛也就有了面对挑战、提升能力的勇气和激情。

第三就是对新员工的指导和帮助。其实一名有效的管理者首先就应是一个教练，而不只是任务分配者、命令发布者。及时的指导、关心和帮助能够帮助一个新员工迅速成长为一个成熟的员工。

企业管理有随意性

肖总的问题和职业经理人的表现，都可以找到企业文化的烙印。

肖总为什么从主管业务突然转到主管人力资源？我们可以推断，或许老板不太信任新员工。专业人做专业事，肖总对于人力资源并不专业，却因为老板的信任而硬性安排，可以说是好心办坏事。同时也说明新富华公司的人事任命上存在着较大的随意性。

为什么经理们没有主动与肖总沟通？一方面有经理人职业精神不够，职业素养需进一步提高的问题;另一方面，企业缺乏有效、畅通沟通文化的建设，也是主要原因之一。

管理随意。也许企业有基本的招聘、入职、离职流程，但领导习惯于不按照公司的流程、制度办事，而是更愿意按自己的方式行事。这样一来，何谈管理规范、管理改善呢？

人力资源主管岗位的具体职责内容 篇4

1、推进公司半年度/年度全员绩效评估工作的开展，跟进各个环节的落实;

2、对绩效管理方案进行梳理，推动绩效相关制度与工作流程的优化改善;

3、定期进行人力资源各类数据报表的统计和分析，并提出有效改进建议

4、完成领导交办的其他工作。

任职资格:

1、全日制本科及以上学历，人力资源或统计相关专业;

2、二年以上HR相关工作经验，熟悉薪酬、绩效模块;

3、具备较强的逻辑思维能力和分析能力，高度的责任心和执行力;

人力资源主管岗位职责 篇5

2、根据公司的人力资源规划和政策规范，有效贯彻、执行公司的人力编制、人才培养和薪酬绩效方案等;

3、协助开展各类人员入职、试用期转正、异动等人事事件，运用公司能力素质模型进行体系化人才评估和培养;

人力主管的岗位职责 篇6

一、人力资源规划的流程与内容

(一) 人力资源规划的主要流程

1. 煤炭企业的战略决策及经营环境是人力资源规划的前提。

不同的产业性质、生产条件、生产技术、生产规模对人员会提出不同的要求。而诸如人口、地理位置、文化教育、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。

2. 煤炭企业现有人力资源的状况是制定人力规划的基础工作。

实现企业战略, 首先要立足于开发现有的人力资源, 采用科学的评价分析方法。人力资源部门要对本煤炭企业各类人力数量、专业、利用及潜力状况、流动比率等进行统计。

3. 对煤炭企业人力资源需求与供给进行预测是人力

资源规划中技术性较强的关键工作, 全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。根据煤炭企业生产计划和产业转型对人力资源情况作出准确预测。

4. 制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划, 是

编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作, 要求人力资源部门根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求, 以便有关部门照此执行。

(二) 人力资源规划的要点

1. 组织人事规划。

组织结构调整变革计划:即在煤炭企业内外部环境和条件变化的情况下, 通过对企业组织结构的诊断, 发现组织结构和部门结构现存的问题, 围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。组织作业程序调整发展计划:即根据煤炭企业生产经营计划的要求, 通过对作业分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度, 以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深人分析, 为提高工效、实现作业程序科学化提出具体措施计划。劳动定员定额计划:劳动定员定额是煤炭企业在当前的生产技术组织条件下, 应用统计技术, 所界定的生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的劳动消耗量的限额。它会随着企业内外部环境条件的变化, 以及劳动者素质的提高而变化。所以企业要适时制定劳动定员定额计划, 作为提高劳动生产率、降低成本、有效贯彻按劳分配原则、激励员工的参考依据。

2. 制度建设规划。

人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保障, 企业要保证人力资源总体规划目标的实现, 就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的各项制度体系, 包括人力资源选聘、上岗、考核等制度, 使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等基本职能得到充分的发挥。

3. 员工开发规划。

人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点, 它包括企业培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等。

二、煤炭企业人力资源岗位分析与评价

岗位分析与评价是人力资源管理最基础的工作, 自然也是精细化管理的落脚点之一。它是人力资源规划、绩效考核、薪酬管理等的基础, 只有做好岗位分析与评价, 人力资源工作才有科学合理的依据。

(一) 岗位分析

岗位分析是指对某工作的完整描述或说明, 收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素, 以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息, 从而进行一系列岗位信息的收集和分析的过程。通过概念的精细化, 明确岗位分析的范围, 使岗位分析能够进一步精细化。

岗位分析的内容一般包括:岗位的内涵, 即确定岗位的名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等。分析岗位对员工的要求:即要求在岗工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等资格条件。编制岗位说明书:即将岗位描述和岗位规范综合编制成的一种劳动管理文件。内容一般包括岗位名称、所属部门、工作目标、工作方法和程序、岗位描述和规范的内容等。

在进行岗位分析时, 可利用以下分析方法, 以提高岗位分析的精细程度。访谈法:即访谈人员事先拟订好访谈提纲, 就某一岗位与言谈对象进行交流和讨论的方法。问卷调查法:即根据岗位分析的目的、内容等, 事先设计一套岗位问卷由被调查者填写, 从中找出有代表性的问答、形成对岗位分析的描述信息。观察法:即岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下, 通过观察记录有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息, 将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。参与法:即岗位分析人员直接参与某一岗位的工作, 从而细致全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。关键事件法:即岗位工作人员或其他有关人员描述出能反映其绩效好坏的关系事件, 然后, 将其归纳分类, 形成一个对岗位工作的全面了解。自我分析记录法:即按实际标准格式的形式, 由岗位的工作者及时详细地记录自己的工作内容和感受, 并在此基础上进行综合分析。

(二) 岗位评价

岗位评价是在岗位分析的基础上, 按照一定的客观衡量标准, 对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。它是系统的确定职位之间的相对价值, 从而为煤炭企业建立一个职位结构的过程。

1. 岗位评价内容应在可操作的前提下, 尽可能细化。

岗位评价内容一般包括, 岗位名称、编码, 岗位所在的车间、区队、班组, 担任本岗位人员的职务, 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、辞职、升迁、调动等情况, 本岗位担当过什么工作任务, 本岗位受谁领导、领导谁、上下左右的关系等, 执行本岗位工作的必要条件, 本岗位的劳动时间, 本岗位定员定额的执行情况, 本岗位的劳动环境, 本岗位的专业训练等。

2. 岗位评价方法的精细化。

岗位评价方法有:排序法, 即根据各种职位的相对价值或他们对组织的相对贡献, 由高到低地进行排序。归类法, 即将各岗位与实际确定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。要素比较法, 即确定标准岗位在劳动力市场的薪酬标准, 将非标准岗位与之相比较来确定非标准岗位的薪酬标准。

三、煤炭企业人力资源绩效管理

煤炭企业的人力资源工作, 涉及考核时, 往往仅是局限于业绩考核, 其作用也仅限于引导员工工作的评价和改进。要实现绩效的精细化, 就要引人绩效管理的概念和做法。即通过对员工绩效目标的设定、考核和反馈等方面的管理, 使员工确立自身绩效及其发展与企业业务发展之间的关系, 从而促进员工充分发挥自身潜能, 使个人工作与企业发展紧密联系起来。

(一) 绩效管理的内容

1. 制定绩效计划。包括确定考核与被考核的人员、准备绩效考核的工具, 将绩效考核的有关工作信息予以公布等

2. 确定绩效考核标准。绩效考核标准必须以岗位分析中制定的职务说明与岗位规范为依据。

3. 收集与绩效标准有关的资料。

包括:工作表现记录, 如煤炭生产数量和质量、安全情况、出勤情况;与被考核者有来往的人等有关的信息;关键事件的记录, 即对员工表现特别优或劣事件的记录等。

4. 实施绩效考核。

根据绩效指标和考核资料, 对员工的工作绩效进行考察、测定和记录。绩效考核结果的分析与评定需要与既定的标准进行对照来作分析与评判, 从而获得绩效考核的结论。

5. 结果反馈与实施纠正。

可以通过绩效考核意见书形式, 将绩效考核意见书由被考核者同意认可, 如有不同意见, 可提出异议, 由上级主管和人力资源部门予以裁定;也可通过绩效考核面谈, 通过谈话, 将考核意见反馈给被考核者, 考核者就被考核者的要求, 进行广泛沟通, 同时, 还需针对发现的问题, 采取纠正措施。

6. 绩效考核的审核。

人力资源部门要对整个企业的员工考核情况进行审核, 处理绩效考核中有较大的异议和某些绩效异常的问题, 对绩效考核后各类人力资源工作提出建议。

(二) 绩效指标设计

煤矿有其特殊性, 在产量方面受集团计划控制较强, 生产受地质条件影响较大。因此, 煤炭在绩效指标上应强调成本控制, 强调安全生产。其指标体系可包括效益类、经营类、学习成长类和内部管理类。效益类指标包括吨煤生产成本、回采成本控制率、回采人工成本等;经营类包括回采设备完好率, 回采材料回收率, 工程质量达标率, 回采计划完成率等;学习成长类包括出勤率、回采工人流失率、培训优良率等;内部管理类包括设备故障停机率、重大投诉、安全事故等。

(三) 个人绩效指标设计

人力主管的岗位职责 篇7

什么是岗位评估？岗位评估是通过一个系统化程序去决定一个岗位在企业里有多重要，并以此为依据去决定这个岗位的薪酬。工作评价可以帮助我们建立一套企业内部岗位公平标准，并根据预先设置的评价标准，比较组织中不同的岗位，以确定一个岗位的相应价值。

但我们应注意这样一个现象，就是由于岗位评估是由人来评价，所以这个系统化的程序实际上存在很大的主观因素，其最大的一种表现形式是一个企业是用怎样的形式去评价岗位。笔者曾参与过一个企业的咨询项目，其子公司（销售公司）在岗位评估中销售经理的岗位价值高于储运和后勤的经理，而在母公司（生产公司，产品基本上销售给子公司）后勤经理和储运经理的岗位价值则高于销售经理。这两种评价并不存在哪种是对的或是错的，它们实际上是一种战略决定，就是说决定权在于哪一个岗位对企业的经营更重要。

岗位评估经过在实践中的不断变化，衍生出不同的系统，由这些系统又可划分出许多的评价方法，这里我简单介绍一下岗位评估的一些基本情况。

1.岗位等级评价系统。岗位等级评价系统是在岗位评估中最早的系统，也是最简单的系统，其原理是建立在岗位相关价值的排列上。其技术是使用一套比率排列卡去列出工作中各岗位的责任和义务的重要程度用以确定岗位等级。

2.岗位分类评价系统。根据工作性质和预先设置的等极，把一个企业的岗位划分成几类。依据对岗位的责任、技能、知识或其它一些相关因素需求的累积总量去比较岗位的重要性。其代表方法有分类法，如一个电器生产企业中可划分为管理类、研发类、事务类等。

3.点值评价系统。点值评价系统是一个定量的岗位评估过程，通过计算一个岗位的各因素总分值来确定此岗位的相关价值。建立一套点值评价系统是一个非常复杂的工作，需要确定岗位的评价要素和权重，但当它被建成后却是非常容易被理解和使用的。点值评价系统提供了一个更加精确的基础去进行评价，所以其操作方法也是更加合理的，但调整维护的方法较复杂。当公司设计岗位点值评价系统时，应尽量适应公司的实际情况发展出一套适合于自己需求的方案。主要方法有要素点值法。

点值评价系统应以比较岗位说明书作为基础，来制定评价要素，再由企业战略决定这些要素的重要性，最后，一个岗位所对应的要素分值总和来得出它相应的岗位价值。

目前点值评价系统已渐渐显现出优势，由于人力资源系统的不断发展，人们意识到，一个企业中岗位在相似的责任水平上会属于相似的级别，但这并不意味着他们必须得到相同的薪酬，当然他们是在一个相同的评价方法中得到的结果。

4.岗位评估的主要步骤。在评价之前企业会决定是使用内部所组建的委员会还是请外部的咨询公司。如果打算使用内部委员会，谁将是成员？设计出一个好的委员会将会降低员工对评价过程的焦虑和怀疑。在进行岗位评估时有以下几个步骤：

（1）收集有关岗位信息，其主要信息应来源于岗位说明书。

（2）选择岗位评估人员，组成岗位评估委员会。岗位评估委员会是岗位评估工作的领导和执行机构。

（3）使用岗位评估系统评价岗位。由专家设计并讲解岗位评估的原理和方法以及临时岗位评估委员会的工作方法，根据专家设计岗位评估方案框架，经由临时岗位评估委员会讨论确认后执行。

（4）评价结果回顾。当所有岗位评估结束后，将结果综合在一起评论，以确保结果的合理性和一致性。

5.需要与员工进行沟通。在岗位评估之前，应在公开场合与员工进行正式的沟通。沟通的根本目的是让员工接受评价过程和最终评价结果，这需要公开、诚实和准备足够的信息，让员工去理解将要发生什么和将怎样影响他们。其做法是向员工详细讲解评价过程和每一步的行为方式，这样他们就会开始理解评价过程中所涵概的内容和步骤，同时还需要建立一个公开和真诚的环境来尽量坦白地回答员工提出的问题。详细讲解是非常有用的，以一些实际岗位为例进行评价系统的解释，会使员工有一个很清晰的逻辑，明白“这种评价方法”是怎样工作的。当然评价方法中会涉及到很多方面的内容，但这并不需要员工都去记住它们，将评价方法进行简单化讲解的目的是让员工看到评价系统的合理性和公平性。

6.岗位评估因素。岗位评估过程使用相同的因素测量每一个岗位，这样可以使岗位在同一个标尺下进行比较。一个岗位在企业内部价值的评价是建立在三个基础因素上的，实际知识、解决问题和工作责任。

（1）实际知识：为了合格执行一个岗位所需的所有技能总和。实际知识有三个维度：技术知识、管理知识、人际交往能力。

（2）解决问题：实际知识的应用需求在工作中被表现出来的百分比。解决问题有两个维度：在企业组织结构中参与解决问题的范围；解决问题的困难程度和需要解决问题的数量。

（3）工作责任：员工对工作中的行为和结果所承担的责任。工作责任有三个维度：工作中行为和做决定的权限、对企业或部门的结果产生的直接影响、一个岗位预期中对部门所能产生影响的范围和数量。

7.在进行岗位评估时应注意到以下几点：

（1）岗位评估所评价的是岗位本身，而不是在这个岗位上工作的人。在我们考虑一个岗位时，经常不自觉的联系到在这个岗位上工作的“那个人”，但我们知道不同的人员承担相同岗位，所做出的表现是不同的；评价“人”会使评价过程偏离评价系统所关注的焦点。

（2）理解评价岗位。在评价之前委员会的人员应充分理解所评价岗位的信息。

（3）各岗位的评价结果应进行比较。在评价初期，先进行标杆岗位评估，即在不同的管理层级各选一人先进行评价，然后以此为标准进行评价。

行政人力资源部主管岗位职责 篇8

▲负责整个行政人力资源方面的管理工作。

▲负责组织制定行政人力资源部相关的管理文件与制度，并组织有效实施。▲根据公司用人需要，及时做好人员招聘、录用、培训、考核的指导工作。▲制订公司人力资源专业培训计划，并负责组织相关部门实施。▲负责人事档案的分类、整理、保管工作。

▲对行政人力资源部意见的收集、调查与分析，有针对性地制订并执行改善计划。

▲定期分析人员及人才流失，向上级领导建议人力资源政策，以改善流失问题，提升保留人才策略。

▲负责组织安排公司的办公会议，安排整理好会议纪要，并检查会议的执行情况。

▲负责公司发文的打印、下发工作，并做好归档立卷工作。

▲负责公司文化建设工作。对企业文化的宣导，定期组织娱乐活动，以丰富员工文化生活。

▲负责公司车辆管理，对车辆进行全面调度，确保各部门用车需要及行车安全。

▲负责公司的用水、用电、电话、电脑等电器设备的管理，做好日常保养、维护，发生故障时要及时组织维修。

▲负责公司的印鉴管理，严格按规定或总经理的指令使用。

▲深入了解员工的思想及心态，加强和各部的沟通、团结，上传下达，向上级领导提出合理化的建议。

▲负责公司内的安全保卫工作，建立安全保卫责任制，保护公司财产安全。

人力资源主管岗位职责描述 篇9

2、员工关系：新员工劳动合同签订;合同续签;员工录用、入职、离职、转正、晋升、内部调动等相关手续办理;劳动仲裁案件处理;人员花名册管理;

3、社保/公积金办理;

4、薪酬体系建立，考勤、工资等核算;

5、绩效体系的建立;

6、用章的管理、公司钉钉后台的管理;

人力主管的岗位职责 篇10

【关键词】招标行业；人力资源管理体系；“岗位胜任力模型”；应用分析

“岗位胜任力模型”是近年来新提出的一种科学管理理念，该种理念主要是建立在绩效分析基础上的，并且也会应用在人力资源绩效管理体系中。

一、统筹规划“岗位胜任力模型”建立

基于岗位能力制定的人力资源管理模式更具有战略性价值，可以提供一种全新的人力资源竞争优势，提高工作的针对性、主动性以及计划性。想要顺利构建“崗位胜任力模型”体系，首先应该进行统筹规划，包括划分岗位职责以及岗位任务，制定统一的绩效考核标准，改进绩效管理办法等。①严格划分各岗位的工作职责以及工作任务，并且合理划分岗位职务以及等级，非常有必要编写一份岗位职责说明书。②科学、客观、合理的评估各岗位职工的工作绩效情况，并且明确合理的绩效考核标准。③有必要构建一套完善、系统的员工培训以及反馈评估体系，确保可以不断改进、优化“岗位胜任力模型”体系。

二、制定科学、合理的绩效评价考核体系

“岗位胜任力模型”体系建设中，最重要的核心内容就是绩效评价考核体系。建立“岗位胜任力模型”的过程中一定要制定公开、民主、透明的绩效考核程序，而“岗位胜任力模型”体系建立的最终目标是为了确保绩效考核系统以胜任力为核心，使绩效考核能够更加贴近于日常项目管理工作，确保业务的高效运转。招标行业人力资源绩效管理体系的人员主要包括以下几类：①决策层、规划层。②管理层、监督层。③服务层、执行层以及运营层。不同级别、不同类型工作人员的工作目标内容、岗位角色以及职责权限等各方面也会存在很大差异。我们应该按照每个岗位的实际要求以及岗位特征设置针对性的考核标准体系，而且应该根据这个标准来衡量工作人员的实际业绩，评价工作人员的工作能力，有没有达到相应的工作岗位要求。其次，针对工作人员的考核内容也应该包括合作精神、专业知识、业绩、工作态度以及个人能力等各方面，将他们的廉、能、绩、德以及勤等各方面能力科学、客观的反映出来，进而筛选出具有较大潜力、较强个人能力、业绩较为突出的优秀员工，并且将其作为员工晋升、员工培养的重要依据。

怎样才可以把一些抽象能力转化成具体的可以测量的行为，可以采用“360度考核”、分项评分以及民主测评等多种绩效考核方法。为了尽可能满足招标行业提出的工作要求，一定要把平面型考核转变成立体型考核，将常规型考核转变成实时动态监控。经过多年的探索以及实践后，招标行业有的企业建立了有机结合综合评分测量以及“360度考核”的绩效考核体系。其中“360度考核”主要指的是制定社会反馈体系以及内部考核机制，而内部考核的内容比较多，包括上级领导评价、自我评价、下属评价、同事评价等。社会反馈体系可以和IS09000质量管理体系有机结合起来，然后采用民意测验以及发放调查表等多种方法定期征求有业务往来的一些投标方、广大社会公众以及大型企业的意见和建议，然后进行综合量化计分，并且转变成工作绩效进行评估、分析和测量。

三、制定动态胜任力模型管理制度

动态管理“岗位胜任力模型”可以在不同的时期，结合不同的情境条件动态监控员工的实际需求、工作责任、工作态度、工作任务、专业技能、工作能力、工作情绪等各方面情况，并且及时调整各项因素以及胜任素质特征。最后根据绩效效果评估、分析以及反馈内容适当调整，尽可能保证“岗位胜任力模型”体系的可持续性。

四、“岗位胜任力模型”体系的持续改进

现阶段，采用的持续改进方案主要采用的都是培训开发方案，其也是建立“岗位胜任力模型”体系的重要辅助系统。根据绩效考核结果反馈的情况可以制定针对性较强的培训开发计划，并且有序指导实施。对于招标行业而言，必须加强专业技能、行业准则、各种法律法规条例规范等相关培训，但是怎样最大限度的提高培训开发效果，真正经过培训有效提高工作人员的专业水平以及工作能力，激发工作人员的业务潜力，调动工作人员的创造性、主动性以及积极性是员工培训开发的主要目标。员工培训开发系统是一个复杂、繁杂的网络体系，各组成部分之间都相互联结，想要建立一套科学、合理的员工培训体系应该立足于业务发展的角度出发，全面、深入研究每一种类型工作人员的实际需求，制定针对性、有效、合理的员工培训方案，并且制定具体的员工培训实施计划，采用多种培训方法最大限度的调动员工参与培训活动的积极性和主动性，进而提高员工培训质量和培训效果，形成员工培训常态管理机制。但是值得注意的是，建立员工培训体系的过程中应该考虑两个问题：①员工培训一定要有机结合员工的实际工作，应该摒弃以往传统的适应性岗位培训，采用分类培训模式。结合工作人员的专业、个人能力以及工作职责等各方面情况进行分类、分级，制定明确的员工培训目标，提高培训的针对性。②采用多样化的学习模式有效提高培训质量。企业可以和大学建立长期培训关系，并且聘请专业权威教授负责课程教学，进而有效提高员工的综合素质。也可以采用客户模式，专门聘请著名的大企业专家负责授课，站在专业角度进行研究、分析。其次也可以采用虚拟培训模式，通过建立虚拟的开评标现场在实践的过程中不断提高服务质量质量以及工作效率。

人力主管的岗位职责 篇11

一、岗位分析工作的重要性

1. 为企业人才规划提供依据

通过岗位分析, 能够帮助人力资源管理人员详细了解企业中的各个岗位职责、所需人员的数量和质量等, 从而能够帮助企业进行短期和长期规划, 为人才队伍建设提供依据, 从而促进招聘、薪酬等工作的顺利实施。

2. 为组织结构建设奠定基础

从岗位分析中, 人力资源管理人员能够明确地看出各个岗位的工作内容和特点, 从而将一些功能重复的岗位进行合并, 将职能不清的岗位进行详细划分, 最大限度地避免工作重复, 使各个部门的效率提升, 并且将组织结构进行优化, 从而提高组织建设的效率。

3. 为员工未来发展规划提供依据

根据岗位分析结果, 设计和制定员工培训开发计划, 使每名员工都能着眼于业绩标准、职业发展的要求, 努力达到《岗位说明书》规定的知识、技能要求, 充分调动员工的积极性, 使人力资本不断增值。

4. 有效激励员工

每一层次所有岗位都通过岗位分析明确职责, 配置相应的人员, 赋予相应的权利, 并制定相应的薪酬分配制度及晋升制度等, 可以为每一位员工明确发展的方向, 并激励他们为实现自己的目标而努力工作。

5. 有效优化环境

在经过了详细、系统对企业中岗位进行分析以后, 能够对岗位工作中潜藏的危机与企业发展的风险进行把握, 也能够针对员工日常工作内容, 制定出有效的安全事故预案, 将工作中和企业发展中可能发生的风险扼杀在萌芽中, 保障企业各项工作的顺利开展。

二、岗位分析在企业中的应用途径

具体来说, 岗位分析常见方法主要有实践法、访谈法、问卷调查法、观察法、日志法、关键事件法等等, 下面我们主要针对企业人力资源管理中常见的岗位分析方法, 对其应用方式进行探索:

1. 实践法

实践法主要是人力资源管理部门从员工日常在岗位中的工作情况中进行了解, 从而可以对工作内容、工作对员工体力、环境和社会等方面的需求。人力资源管理人员通过对员工工作情况的观察和记录, 来分析工作流程和工作方法, 找出其中存在的问题和不合理的地方, 从而提出改革、优化方案, 进一步完善岗位工作内容和制度。一般来说, 实践法比较适用于短时期即可掌握工作, 但是一些需要长时间学习和训练的专业人员就无法采用实践法。

2. 访谈法

访谈法是当前应用较为广泛, 主要分为个别访谈法、集体访谈法、主管访谈法。通过访谈法, 能够探索到很多管理层无法知晓的内容, 如员工对公司的看法、周围同事对员工的看法、员工的日常工作态度、工作动机等, 能够非常便捷、快速地获取人力资源管理人员所希望获得的全部内容。但是, 应用访谈法的人力资源管理人员应具有良好的沟通技巧, 能够有重点、有目的地进行访谈, 否者会使收集资料质量较低, 影响了工作的顺利开展, 并且如果选择时机不恰当, 还会影响被访谈者的正常工作, 给企业带来不必要的损失。因此, 在访谈法应用的过程中, 人力资源管理人员因尽可能选择员工休闲、工作不忙的时候, 清晰地提出自己的问题, 围绕员工的工作内容开展访谈, 并不能触及员工的隐私, 快速与员工建立感情, 从而营造出温馨、和谐的访谈氛围, 为岗位分析工作提供精确、科学的资料。

3. 问卷调查法

问卷调查法有很多的优越性, 能够将需要的信息进行罗列, 由员工快速进行回答, 不仅能够节约岗位分析工作的时间, 产生的费用也较为低廉。员工可以根据自己工作时间自由安排填写时间, 不会额外占用工作时间, 并且当前很多企业都采用了电子问卷的形式, 进一步提升了信息处理的速度。但是, 制作调查问卷需要花费人力资源管理人员大量的时间进行调研、设计等, 在这方面所花费的时间和费用较高, 并且, 这种冰冷、简洁的单向沟通方式, 可能会引起员工的反感, 如果员工不认真填写, 就使得调查结果不具备科学性, 没有任何效果。

4. 关键事件法

在岗位分析信息的收集过程中, 往往会遇到这样的问题:很多时候, 员工并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时, 人力资源管理人员可以采用关键事件法, 对员工的工作内容、工作态度等进行调查与分析。具体的方法是, 分析人员可以向工作者询问一些问题, 比如“请问在过去的一年中, 您在工作中所遇到比较重要的工作是怎样的?您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?最不恰当的行为是什么?您认为要解决这些事件应该具备哪些素质?”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质, 还可以让工作这进行重要性的评定。比如, 让工作者给这些素质按重要性排队;按五点量表打分;或给定一个总分 (比如20分) 让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

三、结语

随着时代的发展, 越来越多的企业认识到, 当今社会的竞争不再是成本竞争, 而是人才竞争, 因此我们应致力于建设企业人才队伍。作为人力资源管理人员, 应认识到岗位分析工作的基础性作用, 根据企业实际情况, 选择恰当的岗位分析方法, 能够优化岗位结构, 促进人才发展, 带动企业向着更快、更好的方向发展。

参考文献

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[2]崔玉梅.企业人力资源主管岗位胜任力测评研究[D].河海大学, 2007.

[3]陈永忠, 陈婷玮, 戴雅萍.浅议人力资源管理中的工作分析和设计[J].经济研究导刊, 2012, (29) :206-208, 238.

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[5]常勍.工作分析在人力资源管理中的应用[D].内蒙古大学, 2007.

[6]王瑜.职位分析在公共部门人力资源管理中的运用研究[D].贵州大学, 2009.

酒店人力资源部后勤主管岗位职责 篇12

Job Description

部门名称：人力资源部

分部名称：办公室 职位名称：后勤主管直属上级：人力资源总监职位级别：L4直属下级：员工食堂、员工宿舍 修订日期：2011-10-18 文件编号：JD-HR/REC-00

4岗位工作概要：

统筹管理员工后勤事务；负责员工餐厅和员工宿舍的日常运转；完成人力资源总监临时委派的其他工作。

岗位职责：

1、统筹管理员工事务。

1.1依照所属部门总体工作思路，制定员工事务各项工作计划，编制经营预算。

1.2在人力资源总监的指导之下，执行既定的工作计划和预算及完成临时委派的工作。

1.3管理所属分部人员与物流，确保各分部正常运转。

2、负责员工餐厅和员工宿舍的日常运转。

2.1依照经营需求制订物料采购计划，严把进货观，合理调控成本支出。

2.2调控员工宿舍及公共区域房态，严格实施管理和巡查，确保安全卫生、器具完好、杜绝各类安全隐患。

2.3制订各项规章制度，明确员工岗位职责，合理调配分工，督导员工高效完成各项工作任务，并严格依照

工作规程操作，确保服务质量及安全生产。

2.4定期完成对设备设施的保养，确保正常运行。

2.5通过专业化和计划性的培训，不断提升所属员工的服务技能，并利用有效的考核正确评估员工的绩效。

3、其他职责：

3.1根据义务消防架构，承担相应的义务消防职责。

3.2参加酒店或其他部门组织的各种培训。

3.3同意／接受酒店因工作需要，对工作岗位做出的调整。

3.4完成人力资源总监临时委派的其他工作。

在此我确认已阅读工作职责并同意按照要求的标准予以执行。

签名日

人力主管的岗位职责 篇13

岗位聘任制是企业人力资源管理的一个关键环节和重要内容。在市场经济飞速发展的今天, 人的因素对企业的影响至关重要, 现代企业谁拥有了人才, 并合理地使用、开发人才, 使其发挥最大的潜能和作用, 谁就会在市场竞争中占据主动地位, 从而立于不败之地。中国加入WTO之后, 市场竞争越来越激烈, 国有企业传统的劳动人事管理模式与新的经济发展形势极不适应, 所以要继续深化企业内部“三项”制度改革, 加强和完善岗位聘任制, 提高企业人力资源管理水平, 从而增强企业的核心竞争力, 适应时代的快速发展。

1 国有企业传统人事制度存在的问题

国有企业长期以来的人事管理制度, 在市场经济条件下其弊端越来越显现, 最为突出的是人才现状不容乐观。大部分国有企业一方面缺乏人才, 难以招聘到人才, 另一方面又留不住人才, 大量优秀人才流入到外企和民营企业, 国有企业成了优秀人才培养的基地, 人才流失十分严重。其中主要原因有三:一是企业岗位设置不合理, 没有严格的定岗定编机制和聘用程序, 导致在用人上, 不可避免会发生“因人设岗”、“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的事情发生, 致使很多有才华的年轻人才没有机会参与竞争, 得不到重用。这些人才或熬日子, 或消极怠工, 或“孔雀东南飞”。国有企业流传着这样一句关于人才的话:说你行你就行, 不行也行;说你不行你就不行, 行也不行。这种用人状况形不成竞争机制, 员工的工作积极性难以充分调动起来。二是职责不明确, 没有考核机制或有但流于形式, 缺乏硬性指标的约束, 员工薪酬、晋升不能与考核挂钩, 不能发挥考核的真正作用, 干好干坏一个样, 伤害了大多数优秀人才的积极性。三是激励机制不健全, 措施不力, 手段单一, 原有的分配办法和奖惩措施, 只是满足人才的生活保障, 体现不出人才的真实价值, 人才的潜力得不到挖掘, 能力不能最大限度被企业所用, 不能招来所需人才, 而现有人才还不断流失。因此, 国有企业必须对现行人事管理制度进行改革, 科学地设岗定编, 严格考核聘任制度, 建立一套科学、合理的薪酬激励机制, 由传统人事管理转向人力资源开发与管理, 从而达到经济、科学、合理、高效地挖掘、吸引、使用人才的目的。

22设岗定编的基本原则、方法

要提高岗位设置的科学性, 首先要明确设岗的基本原则。在岗位设置过程中, 除了要充分考虑每个岗位的具体情况, 还要从企业生产经营全过程出发, 对岗位设置进行总体评价, 要“因事设岗”, 不要“因人设岗”。具体设置岗位, 应考虑以下几个方面: (1) 坚持优化、精干、高效、合理、统一的原则; (2) 坚持因事设岗, 在下达的岗位限额和工资总额内合理设置岗位; (3) 坚持自上而下, 先重要岗位, 后一般岗位的设岗程序; (4) 坚持层次合理的原则, 按照岗位的性质、难易程度、责任轻重和所需配置的资格进行归级设岗; (5) 坚持专业结构合理的原则, 突出主体专业, 兼顾其它专业。

岗位设置时, 要赋予每个岗位相应职责。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后, 制订出岗位规范和工作职责;按照有多大的权限就应负多大责任的原则, 对应聘到相应岗位上的每个员工, 承担的责任和享受的权利等方面作出明确、细致的规定, 并将其量化成不同的分值或其它当量, 以利于后期考评。如此明确岗位职责后, 一可使员工知道应该干什么, 不应该干什么, 把应该干的干得精益求精;二可以避免因工作失误而互相推诿责任;三在岗位设置时如没有制定具体、详细、合理的职责, 就不会有真正的岗位聘任制。

3 严格岗位聘任与考核程序

岗位聘任是人和事能否有效配置的关键环节。岗位聘任要在“精简、高效”的原则下, 按照“按需设岗、按岗聘任、明确职责、优胜劣汰”的原则, 强化竞争机制, 达到能上能下、能进能出、收入能增能减之目的。岗位在应聘前, 要将岗位职数、岗位要求予以公布。对于一般的岗位, 考虑到经济用人问题, 最好由内部人员应聘, 确难应聘、调剂的, 可向社会公开招聘;对那些高、尖端或重要的岗位, 要面向社会进行公开招聘, 以达到人适其事的最佳配置。

员工已经主管领导聘任, 其职、责、权、利便予以明确, 就应严格按照岗位要求尽职尽责努力工作。衡量其工作效果的手段, 就是建立科学、合理的绩效考评制度。考评制度的建立要明确以下几方面:

3.1 制定考评的依据、目的和原则考评要以制定的岗位工作标准、工作职责和签定的目标责任书为依据, 逐项逐款落实, 不能打折扣, 只有这样才能使考评有据可查, 才能使考评结果出于公心, 也只有这样才能使被考评者信服, 从而将考评结果做为对员工评价的重要依据。考评是对每个员工的工作表现作出公平合理的评价。通过严肃认真的考评, 可以保证员工在晋职、晋级、获得薪酬时的科学性、公证性、合理性, 并能够调动广大员工的积极性、主动性、创造性, 认真履行岗位职责, 激励先进, 鞭策后进。

考评要坚持实事求是的原则, 对被考评人的情况, 既不能扩大也不能缩小, 做到全面、公正、合理、严肃、认真。

3.2 明确考评内容和对象考评的内容:是指对员工政治和业务方面的考核, 以注重政治表现为前提, 以业务考核为重点。政治思想方面的考核是引导员工积极向上、培养良好的工作素质, 建立特色企业文化的前提。业务考核要求员工保质保量把工作干好, 并做到精益求精。企业通过对员工业务考核, 能全方面掌握员工的情况, 可以有针对性地对员工进行培训、学习深造。通过学习、培训, 员工能力得到提高, 就不会产生“本领恐慌”感, 这样才可以安心工作, 为企业创造更多财富;企业也可以降低因重复吸引人才而付出的投资。

考评的对象:考评的对象是指按照岗位职责或签定的目标责任书被聘任到相应岗位上, 已全部完成本职工作或完成阶段性工作的各类员工。

3.3 建立考评机构和考评时间的安排为了加强领导, 使考评工作有条不紊, 顺利进行, 考评前要成立以主管负责人为组长的考评工作小组。考核小组负责对每个被考评者作出公正合理的评价。考评小组成员应具备以下几个条件: (1) 是本行业 (专业) 的学术、技术带头人; (2) 身体健康, 作风正派, 能够坚持原则, 有责任心; (3) 熟悉企业生产、经营状况, 人员状况。

考评时间的确定除取决于考评的目的, 还应服从企业人力资源与其它相关的管理制度。一般情况:以定期发薪和奖金分配为目的的考评要定期进行;以年度发薪的其考评期为一年, 一般在本年度的年终进行;每年度两次分配奖金的, 考评期控制在6个月, 在年中和年终进行;用于培训的考评, 可在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或有新技术和管理要求时进行;用于员工晋升、晋级的考评一般在出现职位空缺或准备提升某类人员时进行。

3.4 考评方法和程序考评实行个人总结, 组织审定, 定性与定量相结合, 小组考评与群众评议相结合的方式进行。其考评程序如下: (1) 个人总结:详细总结本人的工作, 并严肃、认真填写《员工绩效考评登记表》。 (2) 考评小组采取群众评议和组织考评相结合的方法, 对被考评者做出定性和定量考评。 (3) 考评后, 要写出考评总结, 对考评进行评价, 提出考评意见。 (4) 主管领导签署意见, 考评结果得以落实。

3.5 考评结果处理考评结果可分为四档:优秀、称职、基本称职、不称职。考评优秀率要有所控制, 其指数是影响员工工作激情的重要参数, 有效的指数控制可以调动员工的工作干劲, 反之, 则起消极作用。考评结果要与本人见面, 允许其本人对考评结果提出异议, 就自己关心的事情发表意见和看法;考评结果还要进行公示, 这样可以给被考评者一定的约束和压力, 使他们慎重从事。考评表要装入本人考评档案。以掌握每个员工的发展变化动态, 做为以后量才而用的依据。

4 建立科学的薪酬管理体系

考评的目的之一是兑现薪酬, 怎样使薪酬兑现的度更合理, 员工与企业双方利益都达到最大化, 是企业研究的一个新课题。低薪酬不能留住、吸引人才, 高薪酬使用不当会适得其反。所以说建立一套完善、合理的薪酬管理体系至关重要, 这也是岗位聘任制中的一项重要内容。薪酬主要功能有两方面, 一是保障功能, 二是激励功能。其保障功能企业在日常管理中重视程度基本上令员工满意, 但其激励功能却没有引起大多数企业的重视, 所以设计薪酬管理体系时应赋予以下理念:

4.1 全面薪酬制度。薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬, 它还应包括精神方面的激励, 比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会、职业生涯发展等, 这些方面要很好地融入到薪酬体系中, 达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合, 物质和精神奖励并重。

4.2 薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用, 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵, 过去的那种单一的僵化的薪酬制度应及时淘汰, 取而代之的应是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩灵活的薪酬体系。

4.3 取消等级制度, 有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面, 给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

4.4 激励机制长期化, 目的是为了留住企业持续发展的关键人才和技术, 稳定员工队伍。

4.5 重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目。比如:以科室或一个项目的组成者为团队。针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划, 其激励效果比简单的单人激励效果好。团队激励计划尤其适合人数较少, 强调协作的组织。

4.6 薪酬的细化与透明化。薪酬的细化首先是薪酬构成的细化, 新的薪酬构成应是多元化、多层次、灵活性的, 固定部分要不断减小, 活的部分要逐渐加大, 要随企业效益增减而增减。

其次, 在一些指标的制定过程中, 也应当细化, 尽量避免“一刀切”的做法, 不同职位层和不同性质岗位应该分别制定标准。

薪酬的支付方式应该是透明的。实行薪酬透明化, 实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度, 没有必要隐瞒, 薪酬高的人有其高的道理, 低的人也自有其不足之处;欢迎所有员工监督其公正性, 如果对自己的薪酬有不满意之处, 可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平合理绩效考核基础上的。

4.7 有弹性、可选择的福利制度企业在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的, 但这一部分的支出往往被员工忽视, 认为不如货币形式的薪酬实在, 有一种吃力不讨好的感觉;而且, 员工在福利方面的偏好也是因人而异, 非常个性化的。解决这一问题, 可采用选择性福利, 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

4.8 重视薪酬信息外部信息:指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的, 能够使企业在制定和调整薪酬方案时, 作为参考资料。内部信息:主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的, 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面, 进而为制定新的薪酬制度打下基础。

在企业的发展过程中, 人力资源是第一资源, 如何开发利用好这一资源, 做到求才、用才、育才、激才、留才, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 从而实现企业战略目标, 这就要求必须建立一套科学、完善、合理的管理机制。完善岗位聘任制, 加强企业人力资源管理, 是国有企业当前人事制度改革的头等大事, 只有彻底的制度改革、政策落实, 企业不容乐观的人才现状才可改观, 才能调动广大员工的积极性、主动性、创造性, 增强其责任心、事业心, 才能发挥群力群策效应, 使企业在知识经济的时代获得生存和发展, 在市场经济竞争的惊涛骇浪中树立起永不言败之旗帜。

参考文献

[1]企业人力资源管理人员.国家职业资格培训教程.劳动和社保部组织编写.

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势.百度网站.