从抗震救灾看企业管理

从抗震救灾看企业管理（通用8篇）

从抗震救灾看企业管理 篇1

从抗震救灾看企业管理

——谈流程管理、执行力和持续改进2013年4月20日8时02分，四川省雅安市芦山县发生里氏7.0级地震，“4.20”地震已造成四川雅安等13个市（州）69个县150余万人受灾，灾区人民的生命和财产遭受了巨大损失。但在灾难面前，全国一盘棋、上下一条心，在华夏大地展

开了一场有力、有序、有效地、举国参与的生死大营救，这是对中国强 大的组织动员能力和物质保障能力的一次大考验、大检阅、大展示。

雅安地震灾害发生后，笔者高度关注并深切感受到：无论是政府层面的地震灾害救援机制的及时启动，还是民间志愿者的及时介入，都要比2008年“5.12”汶川大地震时反应速度更快、更有秩序，也更加理性和高效。

笔者以为：基于汶川、玉树地震建立起的应急流程体系，为此次雅安地震实施有效救援，奠定了坚实的基础。

笔者结合企业管理，从抗震救灾看企业管理,有几点想法愿与大家共享。

一、救援有序---流程管理是基础。

雅安地震发生后，四川省委、省政府、当地驻军等，都在第一时间启动了应急预案，组织相关人员、部门在第一时间投身到抗震救灾第一线，确保了抢救的黄金时间，保障了灾区人民的稳定。笔者认为：从上到下，各个系统、各个部门，都能够有条不紊地按照流程行事是关键。2008年“5·12”四川汶川大地震时，胡锦涛总书记、温家宝总理曾提出“多难兴邦”，安排各相关部门认真总结抗震救灾经验，建立抗震救灾的救助机制。在雅安地震时，完善的救助机制发挥了关 1

键的作用，这是对我们以前工作的检验，实践证明：我们做到了。

日出东方也在第一时间作出反应，启动了公司的应急预案，为灾区人民捐款、捐物，笔者认为：除了日出东方的爱心与责任外，还要归功于公司内部的程序化管理。

二、执行力----发自内心的“爱”！

“快速反应，效率为先。”是日出东方的企业作风。

在雅安发生灾难后，公司董事长徐新建在第一时间：

向灾区捐款1000万元，发起“抗震救灾，万人献血大行动”，组织救援队抵达灾区一线，开展现场援助，为灾区筹备10万支医用易折消毒棉棒套装及帐篷、手电筒、衣物、水、食物等救援物资运抵雅安灾区，广大经销商也积极参与到抗震救灾的活动中，公司各基地、各部门员工主动为灾区捐款、捐物，为灾区遇难者同胞默哀，„„

上述行为，体现了公司良好的企业公民形象，这也是日出东方“爱”的企业文化的体现，更是徐董事长年会提出“日行一善”倡议的具体落地，笔者不止一次讲过：发自内心的“爱”，才是最有威力的！

只要是发自内心的“爱”，遇到事情就会萌生出智慧！就会发自内心的喊出：“我愿意„„”的声音！

三、持续改进----打铁还需自身硬。

“打铁还需自身硬”是总书记在就职演说时的一句话，一直在激励着我们。

“爱的奉献”是需要实力的！

我们要勤奋学习、顿悟智慧、努力工作，把我们的企业、我们的事业做得更好，造福于更多的芸芸众生。我们要从“一”做起：

近期，公司从关爱员工的角度出发，开展了消防演练；

将在全公司进行地震逃生演练，保证在突发事故时，最大限度减少人员伤亡；

体系办也制定了《重大事故处理流程》，保证在遇到突发事故时，有章可循„„

“凡事预则立 不预则废。”对于各级管理者来讲，要主动地发现问题，解决问题，“防患于未然”，真正沉下心去，深入第一线，主动参与流程管理，才是优秀的管理者，才能做到“有效执行”。

朋友们：

在新阶段，日出东方提出了新的战略，用时髦的话讲就是“日出东方梦”，而要实现“日出东方梦”的关键词就是：

流程管理

就是发自内心的“爱”

打铁还需自身硬

„„

“爱”要表现出来，但是“爱”不是动辄挂在嘴皮子上。“爱”的体现就是要做出自己的灵性，就是要把工作做好；今天，我们再好好领悟一下“人不为己，天诛地灭”这个词的涵义吧！这个“为”字，就是“做出来”的意思；“己”就是指自己的天性、灵性；“人不为己，天诛地灭”这个词的涵义就是：一个人不能把自己的天性、灵性做出来，天地不容。

此时，笔者顿悟：“爱”是一个人固有的天性啊！„„

一个人的爱心有多大，他的成就、事业就会有多大„„

朋友：你说对吗？！

云南部昆明大区

李发林

2013-5-29

从抗震救灾看企业管理 篇2

危机管理是指当危机事件出现时,为了防止或者是降低危机事件所造成的严重威胁和损害,对危机事件有计划、有组织地提出具有针对性的管理办法和解决策略,这其中就包括了对危机事件的规避、控制、应对与解决以及后期复原等过程。危机管理是一个持续性较长的动态学习以及动态适应的过程。从某种角度上来看,预防危机事件发生的意见和策略,以及为消除危机事件所带来的损害和威胁所做出的全部工作和努力,都属于危机管理的范畴。但是针对危机管理,目前我们更注重的还是要在危机发生的偶然性中找出必然性的因素,并将其发生的规律以及应对策略了解和掌握清楚,从而最大限度地减少危机事件的威胁和损害。

危机管理是一种有组织、有计划、持续动态的管理过程,它能很好地控制其中存在的潜在危机,并能更好地预防和处理危机。而危机管理的内容,其中一种就是对危机生命周期的理论进行深入的分析,并对危机的发生和发展制定出相应的应对策略,其中主要包括了对危机的准备、处理、恢复等三个阶段。而从危机的广义上来看,危机管理还包含了危机的事前、事中以及事后,在对危机进行管理时,要尽最大努力来控制危机的发展事态,并将已经发生的危机事件控制在一定的程度内,而对于不可控的危机事件需要进行重新控制;从本质上来说,危机管理是一种非程序化的决策,其中包含着很多不确定因素,同时还关系到国家的安危。危机管理需要保证对危机来源的转移或者是缩减,让危机影响的范围得到减少,从而提高危机管理的成效。

二、汶川地震中危机管理成功经验分析

(一)危机意识。

危机意识一般包含了两个方面的内容:一是对于危机的准确认识、理解以及对待,并且要对危机予以高度的重视;二是必须具有战胜危机的决心和信心。危机意识能够很好地帮助人们预防危机的发生。我国在此次抗震救灾过程中,就展现出了较高的危机意识。在地震发生的第一时间,中央政府就把抗震救灾列为了国家当前最为首要的任务,中央的领导班子高度重视这一重大事件,并成立了专门的指挥部门来指导抗震救灾的各项工作,同时还设立了包括医疗卫生部门以及救援部门在内的八个小组,来配合指挥部门完成各项工作。在这次危机管理的过程中,我国政府不仅对其予以了高度重视和认真对待,同时也表现出了超强的战胜危机的决心和信心。因此,强烈的危机意识是提升我国危机管理水平的重要前提。

(二)效率。

在危机管理的过程中,如果没有较高的执行效率,那么危机管理也就没有了存在的价值。由于我国政府具有非常强烈的危机意识,因此在汶川大地震发生以后,我国政府在抗震救灾方面也展示出了非常高的执行效率。据有关媒体报道,在地震发生的当天,就有近两万名的武警以及解放军到达了地震灾区,且另外还有约两万多名武警和解放军等被空运到了地震重灾区。可以看出,我国在地震发生的短短几个小时之内就已经将抗震救灾的各项工作部署完毕,并且救援的人员也在第一时间内赶到了地震现场。另外,抗震救灾工作小组的成立也非常的迅速,且调集救援小组也在第一时间成立了起来。从这些方面可以看出,我国政府部门在处理危机时具有非常高的行动效率,正因为这样高的效率,才确保了抗震救灾队伍能够在关键的时刻解救更多的受灾群众,并且也极大地提高了抗震救灾工作的整体效率。

(三)信息处理。

在进行危机管理时,让公众及时了解并准确掌握危机发生的情况和相关信息,对于减少社会恐慌以及消除公众的焦虑情绪具有非常重要的作用和意义。同时还能够帮助公众增强战胜危机的自信心。从汶川大地震来看,我国政府将地震发生后的所有情况都进行实时的跟踪报道,除去地震发生之前的情况。由此可以看出,我国在面临特大危机时,其向社会公众保证了相关信息的非常高的透明度和公开性,且还允准了外媒进行一线采访和报道,也让国际救援团队进入到灾区帮助救援。另外,官方媒体以及电视台也持续播报了具有真实性和实时性的新闻,从而让公众能够认清事实的真相,进而维护了社会的公共秩序,同时也稳定了民心。

(四)社会动员。

在汶川大地震中,我国的危机管理在社会动员这一层面也取得了非凡的成绩。社会各界人士也都高度关注汶川地震,且社会公众也为地震灾区捐献了很多的财物,另外还有很多志愿者前往灾区,帮助救援队伍一起救援。在社会动员层面之所以能够取得如此大的成功,其原因主要归结于两点:一是信息处理的透明性和公开性。地震发生以后,每天新闻上都有非常多真实的视频以及图像展示在社会公众面前,并且政府还通过各个新闻渠道向全社会展现了地震灾区的实况和实貌,这在很大程度上刺激到了公众的同情心;二是受传统文化的影响,中华民族是一个团结拼搏的民族,再加上国家领导人亲赴灾区,因此感染了很多人。

(五)灾后处理。

我国在此次汶川大地震抗震救灾过程中,其灾后处理也取得了非常好的成绩。灾后处理的效果与抗震救灾的超高效率一样,令灾区人民乃至整个社会都给予了高度的肯定。在灾后处理的过程中,中国政府积极号召全社会来对灾区孤儿进行领养和救助,并及时制定出了灾区遇难者遗体应对以及处理的方案,同时还对地震疾病进行了宣传与防治,并对地震之后希望小学的兴建做出了有效的规划,这些都表明了中国政府是一个负责任的政府。

三、我国危机管理存在的问题

我国政府近几年来在危机管理实践中已经掌握到了比较多的危机管理经验,并且也已经制定出了一套较为完整的危机管理制度,这对于预防危机事件的发生以及降低其威胁性具有非常重要的作用。同时由于社会的不断发展,危机管理也越来越得到人们的重视。但如今我国在危机管理方面还存在一些缺陷和问题,主要表现在:

(一)缺乏健全的法律保障机制。

目前,在立法制度上,大多数法律规章的制定都只是针对紧急事件或者自然灾害,而对于一些公共突发事件却没有制定出相应的法规制度。因此在危机事件发生时,不能及时对其进行准确的定位,这无疑加大了危机应对机制的难度,同时还加大了危机状态程度和应对方式的难度。导致了在执行上还有着很多不到位的情况。

(二)没有完善公共危机管理组织机制。

就领导的体制来说,公共危机管理上存在的问题包括了管理上要单一、明确、强大,而对危机管理的承担核心就是权力机构中心。按照组织机构来看,主要存在的问题就是各个职能部门以及各级政府之间还缺乏一定的协同性以及较强的执行力,而由于危机事件本身就是跨越了时段和区域的。因此在危机管理的过程中,必须要将各级政府以及各个职能部门联合起来共同对危机事件进行应对和处理。目前,国内政府还没有较为明确的规定来划分危机管理指挥部门的决策区域,因此使得危机管理部门不能发挥出应有的作用。再加上各级政府之间的权责划分不清楚,这也在很大程度上阻碍了对公共危机的应对措施,从而导致不能很好地对危机进行管理。

(三)危机管理缺乏公开制度。

如今,政府在对危机管理中还没有做到信息的公开透明化,对信息的传递也存在着很多失真现象,而对于危机的调查和处理还缺乏一定的完善。这很大程度影响着危机管理的有效性,而且容易引起社会公众对政府的质疑和不信任,进一步导致政府和有关部门的公信力下降。另外,还存在一些公共危机发生后有关部门对责任认定的草率和敷衍引起公众较大不满,导致公众对于危机事件问责的合理合法与严肃性存在质疑。

(四)没有足够认识到公共危机管理观念。

如今,不管是我国还是相关政府都没有加大对危机管理意识的认知,这很容易导致在危机发生之前不能有很好的防范措施,当危机发生时,也很容易发生恐慌和不正确的应对方式。另外,我国政府在对危机的管理上也存在着一定的偏差,从而降低了对公共危机的系统防范安排。

(五)危机管理专业人才缺乏一定的教育。

危机管理中,由于专业人才的判断和社会公信力,可以很好地促进危机管理的成效,通过各个国家的实践可以看出,危机管理专家的地位越来越高,同时其作用也越来越受到社会的重视,但是目前国内在对专家这一块的重视程度还不够,而且专家也没有发挥出相应的作用。另外,由于社会大众较为理性的危机意识已经成为了国内目前管理公共危机的基础,因此这也在一定程度上影响到了危机管理的成效。因此,大部分国家在对政府人员的危机意识进行培养和强化的过程中,还投入了大量的公共资源,并对整个社会公众进行危机意识的培养和强化。显然,就目前国内的情况来说,这一方面明显做得不够。

四、提升我国危机管理水平的建议

(一)提高政府应变能力。

危机管理作为非常态的政府管理,其管理和政府的常态管理有着非常密切的联系。所以,需要提高政府的危机应变能力,可以进一步使行政管理体制改革得到深化,将管理体制进行完善,强化行政效率。首先,应该强化危机过程中的统一指挥和控制能力,从组织层次的缩减开始着手执行,扩大管理幅度,提高危机管理意识;其次,要强化我国政府和各部门之间的配合与沟通,结合事权分配职能关系,从而避免各自为政的现象;最后,应该将危机管理中的权利进行一定的划分,让每位人员都能参与到危机管理的商讨中,更好地促进管理方式的发展,以便在危机发生时迅速地进行反应和处理。现代危机管理要求组织在结构上进行扁平化和分权化,结合管理环境中的弹性和协作,杜绝自上而下的现象发生,组织应该在每个部分都要和其他部分进行积极的配合,在配合的基础上进行自主的行动。

(二)建立专门的危机管理机构。

我国可以吸取发达国家的经验,积极探索应对公共危机管理的方法,可以建立一个专门的危机管理机构,从而能全身心地投入到危机管理中,让该机构能对危机信息进行搜集,能更好地提高我国的危机应对能力,管理机构可以判断出各种危机发生的可能。同时评估损害的风险,做好危机防范和监督危机管理日程的实施,对部门进行危机教育和训练,从而能更好地在危机发生时,协调各级政府部门进行反危机行动。

(三)加强危机管理教育。

政府官员和社会公众的危机意识、应对危机的知识和能力是政府危机管理系统中不可缺少的组成部分。国民危机意识的强弱将会对政府危机管理的成效带来一定的影响。在西方发达国家,甚至不惜重金强化政府官员危机管理意识,对国民进行经常性的危机意识教育培训。首先,应进行危机的警示和宣传,使公民树立正确的危机意识;其次,对普通民众开展有关危机管理知识和技能的培训,增强公民自救的能力,形成较强的社会整体危机应对能力;最后,组织开展危机应对演习,提高整体防控危机的能力。

(四)以金融和物质为基础,创建系统的危机管理。

危机管理不论成效如何、过程如何,都必将离不开金融和物质的支撑。如果所创建的危机管理,其基础设施不够完善,这就是属于危机中的危机,因此政府在建立危机管理时,应当增加金融和物质方面的投入,在政府预算当中纳入危机经营预算,并为此设立专项危机资金,促进储备体系提升,解决各种战略危机。并不断完善危机管理机制,确保专项资金的使用合理合法。

五、结语

总之,随着我国社会经济的不断发展,政府职能也在随之进行着转变,相对的公共危机管理机制也应该得到相应的完善,我国需要建立相关系统的科学公共危机管理机制,从而能更好地履行好政府职能,提高危机的应对能力,从而保证人民群众和社会的生命财产安全,促进社会的经济稳定发展。另外在对危机的应对中,要建立专门的危机管理机构,同时和政府进行配合,更好地应对危机,更好地提高我国的危机管理能力。

参考文献

[1]施雪华,邓集文.目前中国危机管理存在的问题与解决方法——以汶川地震为个案所作的一项分析[J].社会科学研究,2009.3.

[2]侯保龙.公民参与重大自然灾害性公共危机治理问题研究[D].苏州大学,2011.

从“抗震救灾”看教师职业态度 篇3

一、树立正确的学生观

教师是学生心目中的“榜样”和“楷模”，是构建和谐的师生关系的主动者。教师一方面要确立自己作为教育者的位置，另一方面还要明确用什么样的态度对待学生，因此，作为教师要弄清楚下列问题：第一，在教学层面上，学生是“人”，不是“容器”。学生作为社会中的个体，与教师享有平等的人格尊严。学生有不可剥夺的受教育权。教师了解学生的基本特征，更要了解学生的个别差异，才能尊重、理解学生。学生的个性不同，需要教师采取不同的教学态度和个别引导。所以，教师在教育过程中必须尊重学生个性差异，重视情感因素的作用；反之，采用简单说教，粗暴体罚的“高压政策”，或者迁就学生，放任不管，都不可能收到教育效果；第二，在教育过程中，要重视学生的身心发展和保护生命安全。学生的发展必须是全面发展，所以不仅仅要教学生文化知识，还需要教会学生各种生活的技巧与技能。学习成绩优秀并不能取代其他方面的健康发展。第三，在学校人际交往中，教师要掌握与学生交往的技巧，如善于向学生“示爱心”，有同情心；让学生理解自己的言行，不放纵、迁就学生；以身作则，做事有原则、立场。

二、加强教师职业道德建设

教师不仅是社会文化价值与道德准则的传递者，同时也是代表和具有这些价值和准则的人。教师对本职工作的兴趣和热情，以及严谨的治学态度，都对学生起着榜样作用。在这次“抗震救灾”中，我们的学生也表现得奋不顾身，如王波、邓清清、何亚军、陈飞等等。因此作为教师更应该考虑自身的素养的提高，不论性格如何，是否适合做教师，心里要明白自己在怎样教育学生、保护学生。教师有普通人所有的一切需要，包括物质生活需要，但教师特殊的职业决定了教师拥有的更多是无形的报酬。那种将教师作为不得已而从之的职业想法，不喜欢教学，随意讽刺挖苦、甚至体罚学生或将商品意识纳入教育行为，不专心教学，热衷于有偿家教等表现，都有悖于教师职业道德。陶行之先生曾满怀信心地指出：“如果全国教师对于儿童都有鞠躬尽瘁死而后已的决心，必能为我们民族创造一个伟大的新生命。”这仍是党和国家对我们教师的殷切期望。

三、教师角色期望与自我价值观的冲突

教师的角色内容随着社会发展、科技进步以及知识的增长与更新而不断改变。在我国独生子女的教育过程中，教师更是扮演着微妙的角色。从社会对教师的角色期望来看。心理学家认为，教师要充当知识的传授者、集体领导者、模范公民、纪律维护者和家长代理人等。如家长和学生对教师的角色期望是知识的传授者，就要求教师知识博大精深；将教师看成纪律的维护者，就希望教师严明公正；将教师看作家长的代理人，则要求教师工作耐心细致，对学生关心体贴。而社会中人人对教师应做什么和怎样做都有自己的看法，这样教师受到各种相互冲突的角色期望的冲击，同时这些角色期望也与教师自我价值观产生对立、冲突。

教师作为知识和道德的化身，常把“完美”当作自己为人处世的目标。在工作上要求尽善尽美，并渴望他人看到、肯定自己的成绩。这种追求“完美”之心态容易忽略自身条件的限制，如个性、能力、机遇等。一旦过高的自我期望目标不能实现，就会有很强的挫败感，对自己自怪、自责，对他人怀有敌视、对立情绪。因此，教师要放弃“完美主义”的心态，积极面对工作中的挫折，调整、确立切合实际的工作目标，才能在现实的世界里发挥工作的潜能。

四、促进教师人际关系的和谐

从修己安人看人本管理 篇4

1，“修己”是“内圣”之道，指人的主体的心性修养，学习与锻炼，要安人必先修己，不修己无以安人，“修己”代表个人的修治，做好自律的工作。每一个人在管之前，必先先把自己管好，也就是需要自律，修己也是修适自己，而不是改变他人。

“安人”为“外王”之道，齐家、治国、平天下，是由“内圣”向“外王”的推移与发展。2，人本管理思想是把员工作为企业发展最重要的资源，是以员工的能力、特长、兴趣、心里状况等的综合情况来科学安排最适合的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，增加工作业绩，为达到企业发展目标做出最大的贡献。

3.修己是管理的前提和基础，安人是管理的目的在孔子看来，管理的根本目标与规律在于宣扬、弘扬光明的德性，并用这种德性去改造人民，使他们安居乐业，修身养性，处于宁静和谐的状态中去追求善的境界，这就是管理的目标，也就是“安人”。

修身是格物、致知、诚意、正心之本，修身又是齐家、治国、平天下之本。只有知道怎样修养自己，才能知道怎样管理别人。治人、治国都是修身的外化与扩大，这包含两方面的内容：一是管理者应该以个人的道德修养为基础，树立榜样，影响被管理的人；二是修养自己的过程，从中你会体会到很多思路、知识和方法，修身的目的是治国、平天下，使人达到至善，使人民生活幸福。

4，在这个信息大爆炸的时代，每个员工都有可能成为知识型员工。要想对它们进行有效的管理，领导者可以从以下几个方面入手：（1）激发员工的使命感—让员工融入到企业之中，给员工以归属感，让员工认可企业的目标并且愿意为之工作；（2）绩效与薪酬：领导必须明确自身的情况来制定相应的绩效评估系统（3）招聘与晋升—比如说内部员工开展推荐工作，员工晋升必须通过选举、评选，全体员工都参与（4）建立学习型组织—通过强调细致、系统的培训，要让每一位员工都可以不断提供高而且要保持学习的习惯（5）沟通—企业内部应该有一个保持交流沟通系统，管理者要让员工有地方说出自己的想法（6）职业生涯规划—对于企业来说，更应该乐于看到员工的这种发展性，并且要努力去帮助员工去发展，帮助他们去规划自己的职业前途，培养员工的忠诚感

从农事规律看绩效管理 篇5

如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明，企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。

这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。

它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给经理，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级，然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。

下面，分析一下这种行事逻辑的利弊。

它的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当制度制定出来以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可，整个过程操作下来，如果快的话三个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。

但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单归纳为以下几点：

1、它容易使经理忘记这项工作的意义。由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。因为我们的目标并不是完成填表而是要提高绩效，没有一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。

2、它不能提供经理和员工共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准都已经标准化，没有针对员工的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。

3、它不能提供帮助员工提高绩效的信息。由于考核量表没有针对员工的职位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。

理解农事规律

从以上的分析可以看出，这种把制定绩效考核政策、设计考核量表、填表考核的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能帮助企业摆脱绩效管理困境，甚至还会把企业推向更加混乱的那一端，无法挣脱。

那么，绩效管理应该遵循一种什么样的行事逻辑才是正确的呢？要回答这个问题，先来听听史蒂芬?柯维关于农事规律的观点。

柯维先生在《要事第一》里指出：“理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是想一想农事规律。在农业上，自然规律制约着耕种，决定着收获，对此我们很容易理解和认可。但是在社会和公司文化中，我们不知怎么就认为自己可以置自然过程于不顾，弄虚作假，而且还能得手。”

违背农事规律的最常见的例证是上学期间为通过考试而“临时抱佛脚”。在学生时代，许多人都有过临时抱佛脚的经历。

由于平时安排了很多娱乐活动，忘情地做着自己喜欢做的事情，疏远了学习，忽视了平时的积累，临近考试却不得不临时抱佛脚，通宵达旦地温习功课，将通过考试的希望寄托于一夜之间。当然，对于平时疏于积累，忽视学习规律的人来说，这自然能起到一定的作用，许多人就是靠临时抱佛脚通过了考试，获得了学位。

但是，许多人后悔自己上学时为应付考试而临时抱佛脚，因为他们发现他们所获得的学位和自己的智力开发并不成正比，本该熟知的知识自己并不掌握，本该熟练运用的技巧到自己那里却显得很笨拙。

于是，柯维强调说：“你能想象在农事运作上临时抱佛脚吗？你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，然后到了秋天大干一场——翻土、播种、浇水、施肥，然后就期待着一夜之间大获丰收吗？”

反观绩效管理的实践，企业管理者违背农事规律、临时抱佛脚的现象并不少见，甚至可以说是相当普遍。

在企业绩效管理中，违背农事规律的主要表现有：

1、没有完整的实施计划

正如我们前面所提到的，当前企业绩效管理的现状是，绩效考核只有被用到的时候才被提及。当某个特定的时刻到来的时候，比如年终的加薪，比如遭遇困难时的裁员，企业才开始临时抱佛脚，将沿用多年的绩效考核量表再一次拿出来，发放给经理填写，硬性地对员工进行分等。而对于企业为什么要实施绩效管理，实施绩效管理要做哪些工作准备，如何实施才能收到更好的效果，以及实施的过程中需要注意哪些问题，企业没有做更多的研究，更没有制定详细的实施计划。

2、过分注重考核而忽视过程的管理

企业往往过于强调绩效的重要性，将绩效考核等同于绩效管理，过于强调绩效的形式，对绩效表格的设计与考核项量化表现出了极大的关注，倾注了大量的精力。相反，对应该加以重视重点研究的绩效沟通、绩效辅导和反馈等更为重要的管理工作却弃于一旁，置之不理。

3、忽视直线经理的作用

企业高层往往认为绩效管理是人力资源部的工作，与直线经理的关系不大，只要人力资源部按照自己的指示把考核量表设计好了，在规定的时间发给直线经理并按期收回，就可以了，至于直线经理在绩效管理中应该担当什么样的责任，做哪些工作，发挥什么样的作用，则很少考虑。实际上，在绩效管理的实施过程中，直线经理才是真正的主力军，绩效管理的所有决策必须透过他们的行动传递到基层员工，也必须透过他们的行动将员工的绩效状况反馈给企业以便于企业做出更加适当的决策。从这个意义上讲，忽视直线经理的作用等于是切断了企业绩效管理这个系统的链条，把更多的工作和压力都推给了人力资源部。这使得绩效管理不能得以有效的贯彻，在执行过程中严重变形，形式主义大量存在。

以上这些都是企业在绩效管理上临时抱佛脚的典型表现。正是由于这些做法的不当，才使得企业的绩效管理迟迟得不到有效的推行，使得绩效管理沦落到“鸡肋”的境地，发挥不了作用。绩效管理的行事逻辑：农事规律

前面我们分析了绩效管理错误的行事逻辑——为考核而考核，学习了柯维先生关于农事规律的观点，指出了绩效管理中违背农事规律的做法，那么，我们应该怎样运用农事规律，把绩效管理引入正确的轨道呢？根据农事规律，按照绩效管理的流程顺序，可以分为四个步骤来完成。

1、翻土——传播绩效管理理论

农民在种田之前都要先翻土，疏松土质，给种子创造足够宽松舒适的生长空间。在绩效管理实施之前，企业同样要做“翻土”工作。

在绩效管理中，“翻土”是指实施前的理论宣传，要把绩效管理理念、意义和作用宣传贯彻到每一个经理和员工，包括中高层领导。

毕竟，绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，有的人只是想当然地认为绩效管理就是考核员工，找员工麻烦，所谓提高员工绩效，开发员工能力只是管理层的谎言。持有这些想法的员工不在少数。如果企业不能及时将绩效管理的理念、意义和作用解释给他们，那么这部分人势必会成为企业推行绩效管理的阻力。

所以，在实施绩效管理之前，企业一定要做全员动员，对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，为未来成功运作绩效管理做充分动员，让广大员工认识到绩效管理给他们带来的好处。

要让每一位员工明白实施绩效管理对自己、对企业的发展将意味着什么，让他们的心中都一个绩效的概念，为后续的实施打下坚实的群众基础。

广泛宣传的意义在于：一是推广绩效管理的理念，使绩效管理被经理和员工所认可和接受；一是消除员工心中的疑虑，让员工们明白绩效管理不是经理对员工做某事，更不是找员工的麻烦，而是帮助员工提高绩效能力，提升业绩水平。

只有先把员工心中的疑虑打消了，让员工真正理解了实施绩效管理的真正意义所在，企业在实施绩效管理方案的时候才能拥有良好的环境基础，才能获得更多人的参与和支持。

二、播种——实施前的准备

农事耕作的第二道工序是播种，翻土之后就应该开始播种了。这里，绩效管理的“播种”工作主要有以下几个方面：

1、准备一份行之有效的实施方案

在实施绩效管理之前，准备一整套行之有效的行动方案是非常必要的。

很多企业并没有实施方案，而是想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他们在绩效管理的实施上表现出了强烈的功利性，目的也比较单一，目标直指员工绩效考核，主要目的就是对员工的绩效评出三六九等。

但是，他们的做法并不能准确地衡量员工的表现，其绩效考核的结果并不能保证公平与公正。经理单向考核员工的做法导致他们和员工之间没有平等的沟通，经理们并没有在事前告知员工他们将要被考核哪些内容，在考核之前，员工们也并不知道自己的绩效目标是什么，更不知道自己的工作将要怎样被衡量和评价，其实经理自己也不知道。

缺乏系统实施方案的支持，经理们能做的只有暗箱操作和主观判断，其绩效考核结果完全没有客观公正可言。所以，在实施绩效管理之前，我们一定要就绩效管理的整体步骤制定一份有效的实施方案。

2、赋予各级管理者相应的职责

绩效管理作为一项事关企业战略实施的重要管理工程，不是一个简单的工作任务，更不是人力资源部一个部门的事情，而是企业全体员工共同的工作。

所以，应该对各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色做出准确的定位，赋予其相应的职责和权限，以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。

惟有如此，绩效管理的实施才能在可控制的范围内有条不紊地进行，即使某个环节出了问题，也能及时发现并加以改进。

这一点对直线经理尤其重要，他们在绩效管理中担负桥梁的作用，上对企业的绩效管理程序负责，下对自己的下属员工的绩效发展负责，所以他们的绩效管理职责应该严格加以明确并作为一项重要内容写进他们的职位说明书。

3、明确员工的职位说明书

职位说明书是人力资源管理的基础，人力资源管理的一切管理活动都是从员工的职位管理开始的，绩效管理尤其如此。我们在制定员工的绩效目标时，职位说明书就是重要的参考依据。

离开了职位说明书，我们就无法准确地为员工定立绩效目标，绩效管理就没有了“种子”，绩效就没有了依据，绩效管理也就失去了意义。

但直到现在，很多企业仍然没有对员工的职位说明书引起足够的重视，管理仍然只是依靠经理的命令，员工的工作仍然以任务为导向。要想使绩效管理得以顺利实施，员工的职位说明书必不可少。企业应对此项工作引起足够的重视了。

4、培训直线经理

直线经理是企业绩效管理的主力军，如果直线经理没有真正掌握绩效管理的理念、方法和技巧，那么他们的积极性就不能被有效地调动起来，没有他们的参与和支持，绩效管理将面临巨大的阻力，再好的方案，再充足的准备，如果不能被直线经理有效地贯彻执行，也不会产生效果。所以，企业应花一定的时间和精力对直线经理进行绩效管理理念、方法和技巧方面的培训，必要的时候可以派直线经理出去参加有关绩效管理的研讨会，以开阔他们的视野，提高他们的执行能力，不断激励他们成为绩效管理的专家。

只有直线经理们都成为绩效管理专家了，企业的绩效管理的实施效果才能更好。

三、施肥和养护——绩效沟通与辅导

美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃先生这样定义绩效管理：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

● 期望员工完成的实质性的工作职责；

● 员工的工作对公司实现目标的影响；

● 以明确的条款说明„工作完成得好‟是什么意思；

● 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

● 工作绩效如何衡量；

● 指明影响绩效的障碍并排除之。”

从这个简单的定义中，我们可以直观地得出绩效管理的实质：沟通。也就是说绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，它是经理和员工共同的利益，任何一方的单方情愿都将破坏其效果。在绩效管理中，沟通贯穿于整个过程的始终。整个沟通过程就像农民的施肥和养护，不断给绩效管理施加动力，补充养料，促进绩效管理不断得以深入开展。

在绩效管理系统中，除了被广泛认识的绩效考核这个环节之外，之前还有绩效计划——设定关键绩效指标和绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效诊断与提高——绩效满意度调查这个环节，加在一起共四个环节，一起组成一个完整的绩效管理系统。无论那一个环节，都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对待员工就像是农民养护庄稼那样，不断

地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。

经理应认识到绩效管理中沟通的重要性，以积极的态度主动与员工就工作保持沟通，并引导员工主动与自己沟通工作，随时与员工保持密切联系，不断对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力，锻炼员工成为绩效管理专家。

四、收获——绩效考核

农民收割庄稼因气候的不同而有所不同，有的一年两季，有的一年三季。绩效考核也是这样，根据企业的具体情况，企业基础管理完善，员工整体素质较高，考核周期相对可以长一点，半年或者一年考核一次，相反，考核周期可以缩短，一个季度甚至一个月考核一次都可以。

当考核周期结束的时候，经理要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中自己与员工沟通以及观察记录的信息资料对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。

实际上，这就是绩效管理的收获季节。与单纯为考核而考核的行事逻辑不同，置于绩效管理系统之下的考核是对前一考核周期的检查和校正，是为了及时发现问题并不断改进，而不是单纯为了惩罚错误。

可以说，绩效考核是经理和员工共同进步的机会，双方通过查找问题、分析问题并制定改进计划，最终达到提高员工绩效的目的，这才是绩效管理所致力于达到的目的所在。所以，当绩效考核结束后，绩效管理并不是马上停止，也不是暂告一段落，而是进入绩效反馈环节，通过反馈使员工认识到自己在前一阶段的成绩和不足，以便于在下一考核周期内加以改进和完善。

相信，有了前期的松土、播种、养护等环节的精心努力，经理和员工们一定可以获得自己预期的丰收，绩效考核的结果将不会再是个意外，经理也无须暗箱操作，而是可以开诚布公地将考核结果书面通知员工并与员工做面对面的沟通，以帮助员工分析自己的优点与不足，帮助员工做出有效的调整，期待未来更大的成功！

从抗震救灾报道看媒体道义担当 篇6

笔者以为, 国内媒体关于抗震救灾的报道是成功的。对重大事件, 特别是像汶川特大地震这样的灾害报道, 视角不同, 出发点不同, 报道效果会大相径庭。在关于汶川地震抗震救灾的报道中, 国内媒体特别是主流媒体刊发的新闻, 尽管其中也有大量灾害造成的生命和财产损失的描写, 但不是渲染悲惨和恐慌, 更多地是赞美生命的奇迹和爱的力量, 引导人们悲而有度、哀而不伤。因此可以说, 这次抗震救灾检验的不仅是国家的经济实力和社会动员力, 同时也检验了新闻记者“铁肩担道义”的社会责任。从汶川抗震救灾报道实践看, 至少有几项道义责任, 像要给人以力量, 要让人看到希望, 要体现和谐, 需要新闻记者在报道中始终坚守。

(一) 新闻报道要给人力量

新闻报道从本质上说, 是通过对事实的传播, 激励和鼓舞人的斗志, 是催人奋进的精神食粮, 这在大的自然灾害面前作用更加明显。新闻媒体及时刊播汶川大地震中抗灾英雄的事迹, 这对广大灾区同胞抗震救灾、重建家园来说, 不亚于当年“黄河大合唱”对中国军民的激励。

有关媒体刊发了这样两条消息。一位同时失去7位亲人的护士长, 在80岁老母依然杳无音信的情况下, 配合医生迎接一台又一台手术, 做了近百例之后, 仍然没有一个同事知道她有7个亲人遇难。

一位幸存者, 他的工作是对遇难者遗体进行编号登记。一具女性遗体运来, 他看一眼, 嚎啕大哭起来, 5分钟后, 他擦干眼泪, 给那具遗体编号登记说, “这是我妻子”。接下来, 他沉默着, 继续工作。

这是一种怎样的精神和意志!通过媒体的传播, 还有什么比这样的事实更能激励人, 更能给人以力量!

我们也看到, 在抗震救灾中, 也出现了一些令人不齿的行为, 像只顾自己逃生, 竟然弃责任于不顾。但这不是主流, 是集中火力批评这样的行为以凝聚力量振奋人心, 还是通过传播感人的事实更能激发人呢?答案显然是后者。以给人力量为出发点, 选准视角, 新闻报道才能取得更好的预期效果。

(二) 新闻报道要让人看到希望

在汶川特大地震中, 一些生命的奇迹不断出现, 不仅仅是人。反映这些奇迹, 是新闻记者义不容辞的责任。从这些“奇迹”上面, 人们看到的是希望, 而只要心理上不放弃, 就有希望。生命的瞬间往往是意志力的较量, 媒体有关生命奇迹的报道带给人们的也正是一种心理上的支撑。

一名男子地震中受伤被困, 妻子陪伴着“唠闲嗑”, 说到了家里盖的两层楼房, 还欠着亲戚二三万元没有还。“虽然地震了, 但我们总还是要把账还了吧”, 妻子一边鼓励丈夫坚持, 一边和丈夫商量, 等他们被救出去后养好伤, 他们就找点事干, 一定要先攒起钱把账还了。心存希望, 就这样硬是挺过了18天, 最终获救。夫妻俩创造了生命的奇迹, 更为那些同样处境的人做出了榜样。

这样感人的事实通过媒体迅速传播, 无疑将让很多人陡增更多生的希望, 媒体也在肩负着救人的使命。

媒体带给人的希望形式多种多样, 很多报道都透着生命的希望, 透着生活的美好。看这样的描写:一栋几乎完全损毁的建筑里, 三楼阳台仅存的一处砖墙上, 绽放着几朵小花;村外田地里, 麦子颗粒饱满, 受灾的村民挥汗如雨, 正在收割。

(三) 新闻报道要体现和谐

和谐是时代的主题, 抗震救灾也是处处见和谐。

有这样一幅新闻照片, 一位满脸皱纹的老人颤巍巍站在路旁, 双手举着一张不大的纸, 上面是一个大大的“谢”字, 老人的目光执著地注视着前方。文字是这样介绍的:老人今年80岁, “感谢政府和好心人的帮助。”她说, “没有他们, 我这些天真不知道该怎么过”。

从抗震救灾看企业管理 篇7

公司的管理包括制度管理和文化管理。制度管理是有效的，一个简单的制度性安排往往可以解决一个复杂的问题。制度管理的作用又是有限的，只有配之以文化管理，企业的管理效率才会最高。文化管理可以大大降低制度管理的成本。建立一种公司和员工利益共享的制度树立一种公司和员工共同的理念，是管理者最重要的工作。

“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。这个寓言说明了在一个缺乏制度和文化的团体内，每一个个体为了谋求自身利益的最大化，而导致了零产出的极端情况，最终既损害了集体，也损害了包括他自己在内的每一个个体。市场经济这一制度就是能够使得“每个人在追求其自身利益最大化的同时，促进了社会利益。通过这种方式所达到的效果要比真正想促进社会利益时所得到的效果为大（亚当．斯密）”。所以，从经济学的角度讲，只要把水变成有价的商品，那么和尚们的吃水问题是不难解决的。本文不打算对和尚的吃水问题作经济学上的分析，而是想以此说明企业制度和企业文化在公司管理中的作用。同时也说明，制度管理和文化管理这两种手段都有其有效性和有限性，只有健全的制度和健康文化两者的结合，才能使公司各参与者的利益得到合理分配，最终实现公司价值最大化的目标。

公司是一种创造产品、服务和财富的经济组织形式，公司的权利机构与公司管理人员责权的分配方式称为公司的治理结构。公司管理人员为履行其职责，实现公司目标，对公司实施的各种措施和行为称为公司的管理。公司的治理结构往往主要是一种制度性的安排，文化的成分较少，而公司的管理则必须是制度与文化并重。

一般地讲，公司的管理方式包括制度管理和文化管理，一个企业可由此形成企业制度和企业文化。企业制度和企业文化再加上企业管理人员和员工的素质往往是企业核心竞争力的基础，这三者又是相辅相成的。好的企业制度可以吸引到优秀的人才，并在内部产生优胜劣汰的效果。优秀的管理团队可以制定出科学合理的制度，形成良好的公司文化。得到员工普遍认同的企业文化又有助于制度的形成，并促使制度的顺利实施，提高制度管理的效率。

一、制度管理和文化管理的含义及区别

我们未曾听说哪个寺院的和尚因为无人挑水而渴死，我也相信寺院一定有自己的清规戒律，即制度，和尚们也一定有自己的信念，即文化。如果和尚们真的连水都无人去挑，他们何以去普渡众生呢。但假如初期的寺院既无制度也无文化，那么，为了保证和尚们最终不因缺水而死，我们可以设想两种方法：一是建立一个制度，按照这个制度解决挑水问题；二是依靠一种文化，比如靠和尚们的觉悟，或是他们因为能够在精神上得到回报自觉主动地去挑水。

同理，公司管理者为了保证公司的正常运转，必须对公司实施管理，通过在内部保障公平、提高效率、增加产出、降低成本、控制风险，来达到利润最大化这个最终目标。公司的管理不外乎也是两种方式，一种是通过对资源的配置方式和对业务的处理程序做出一系列的制度

性安排，来规范员工的行为，理顺管理关系，这就是所谓的制度管理。制度管理是一种硬性的或者是说是强制性的管理方式。制度一经制定，则不管员工对某一事情、某一程序是否认同，都必须遵守。另一种是通过员工对公司理念的认同，而自觉地服从公司的利益，并按照某种与公司利益一致的方式行事，即文化管理。文化管理是一种软性的、非强制性。制度管理是有形的、具体的管理，而文化管理则是是无形的、抽象的管理。

二、制度管理是有效的，一个简单的制度性安排，有时可以解决一个复杂的问题。

在三个或三个以上和尚的情况下，只要设计一个每天轮流挑水，或是每天两个人轮替抬水的简单制度就可以解决这个问题。在这种情况下，如果采用文化管理，其效果就会差些。假定我们要采用教育的方法解决这个问题，我们把和尚们集中起来进行学习，让他们提高觉悟，教育他们自觉地、积极主动地去挑水，那么，可能有如下几种情况：结果1：完全不起作用，或者说需要比较长的时间才起作用。结果很可能是和尚们还没有教育好，就都渴死了。结果2：部分地有作用。我们假定有某一个和尚觉悟提高了，天天主动挑水，而另外两个和尚仍然坐享其成，这显然有失公平。觉悟高的和尚挑了几天水，发现自己吃亏了，心理不平衡，就可能又回到没水吃的境地。结果3：和尚们通过学习，认识提高了，都抢着去挑水，这又会造成资源的浪费，即效率的降低。

通过制度安排和对制度的的细化，可以有效地保证效率和公平的平衡。首先是根据需求来确定供给，即根据每天和尚的用水量来分配挑水的频度，以避免人力资源和自然资源的浪费。其次可以根据每个和尚的用水比例来分配其出力的比例，使得分配制度更加公平合理。第三，减少了教育的成本，也规避了教育一旦不起作用而带来的风险。第四，制度具有持久性，只要和尚在，都可以延续下去。也具有更强的适应性，多几个和尚也可以照此办理。

不仅供给一侧，在分配一侧也需要制度管理。在每天水量供给不能满足需求的的情况下，水是一种私人物品，一个和尚多喝了水，其他和尚就要少喝水，为了避免纠纷，还需要对水量的分配也制定一定的制度。这是因为资源的有限性会导致资源消费的排他性和竞争性。

三、制度管理的作用往往又是有限的，只有配之以文化管理，一个企业的管理效率才会最高。文化管理可以大大降低制度管理的成本。

仍以和尚吃水为例。随着和尚数量的增加，和尚们的觉悟高低不同，难免会有个别想偷懒的，或是象鲁智深这种不守规矩的和尚，轮到他挑水，他就找理由在树阴下睡觉。这样为了维护制度的执行，必须指派和尚负责监督。偷懒的越多，需要监督和被监督的和尚就越多。这就会大大提高制度管理的成本。惰性是具有传染性的，如果不对和尚们进行教育，形成一种自觉按制度挑水的文化，这种制度就可能执行不下去。在这种情况下，文化管理就具有制度所不可替代的作用。当然，也可以补充制订奖罚制度，比如，对于挑水不好的和尚，减少其用水量；不挑水的和尚不准其用水。但是任何制度都是有漏洞的，而且制度也不可能无限细化，即便可以进一步地细化，细化的制度也仍然需要和尚们具有执行制度的自觉性。而且制度越细化，制度管理的成本越高。

两个拥有相同制度的企业，如果其企业文化不同，这两个企业可以具有完全不同的市场表现。如果一个企业的员工在主动地按照制度工作的同时，从心底里认同公司的理念，主动地考虑公司的价值，而另一个企业的员工只是被迫地按照制度的规定工作，并不考虑公司的整体利

益，那么，这两个企业员工的工作质量和效果将大不相同，这两个企业的经营效果也大不一样。由此可见，建立优秀的企业文化，使员工对公司目标有充分的认同是公司提高管理效率，降低管理成本的一个不可缺少的手段。

必须指出，能够通过制度管理达到管理目的的，则要优先考虑用制度的方式。与制度管理相比，文化管理永远只能处于从属的地位。

四、建立一种公司和员工利益共享的制度，树立一种公司和员工共同的理念，是管理者最重要的工作。

在公司管理制度中，最重要的莫过于一种能够将公司的利益与管理人员以及全体员工的利益联系起来的制度性安排。我们知道，在上个世纪的二、三十年代，美国一些公司为一种现象所困惑：老板下班后还要加班工作，而工人们一到时间就按时下班了；老板努力节约公司的每一项成本，而工人们却并不主动地想办法修旧利废。其实道理很简单，老板的目标是赚取净利润，而工人的目标只是为了赚取工资。为了解决这个问题，职工持股这个制度就应运而生。正是这个制度把公司的利益与每个员工的切身利益紧密地联系在一起。由于员工也享有净利润的分配权，所以，他们就不仅为工资工作，也要为净利润工作。

说到企业文化，许多公司的管理者都可以说出一大堆好听的理念来，但这并不等于这些公司都形成了良好的企业文化。真正的企业文化是这些好的理念不仅仅要说在嘴上，而是要深入人心；不仅仅要得到某一个或是某几个公司高层管理者的认同，而要能够使公司的绝大多数甚至全体员工都能够认同这个理念。

从员工离职看企业如何招聘 篇8

案例：他为何闪电离职

小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验，而且业绩突出，在业内享有盛名。

A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总栽。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。但是，三个星期以后，小李突然辞职。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：

（一）思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；

（二）小李在A公司的物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；

（三）小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。

案例分析

小李的闪电离职令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失误。对这一失误的集中概括就是：公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。具体表现在：

（一）从总体上说，失误在一个“急”字

A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。任何人能力的发挥都是需要条件的，A公司至少没有考虑以下问题：小李习以为常的或者说小李能承受的工作环境和氛围本公司现在是否具备，小李能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业吗？从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战，对A公司的实际情况缺乏深入了解，也没有考虑自己能否适应。

（二）招聘策略失误，人才与组织不匹配

这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。表现在：

1.没有考察个人与团队的融合程度。A公司的招聘没有考虑小李的风格是否与主管以及拟任职团队的特性相匹配。在A公司，小李的直接上级是一个保守稳重的人，而小李是一个喜欢挑战和思想活跃的人，二者的个性和行为风格迥异，所以双方配合发生冲突也在预料之中。另外，A公司物流部现有的工

作人员观念相对陈旧、素质不高，而刚刚上任的经理小李却是一个观念超前、能力优异的人，小李“曲高和寡”孤独感由此而生。

2.没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选。因为小李的工作经历都是在大型快速消费品企业工作，相对来说，大型企业的各项管理制度和流程比较成熟和完善，小李也因此而养成了一种工作习惯和行事作风，甚至是思考问题的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程还不规范，小李能否适应确是应该考虑的问题。

（三）招聘准备不足

表现在：

1.没有明确的选人标准。A公司急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。

2.人才评价方法和工具缺失。在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况，缺乏科学依据。比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。

（四）招聘流程上失误

A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直线上级——生产副总没有参加与招

聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。

实现成功招聘应注意的问题

小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面：

（一）聘到合适的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般来说，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：（1）拟聘人员的风格是否与主管相匹配；（2）人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；（3）拟聘人员能否适应企业现状；（4）拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值是否与企业匹配等。

其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括：第一，要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如（公司的文化、拟任职团队的特性等）确定拟聘人员的胜任特征（Competency），比如，需要具备的技术知识、能力（包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等）以及个性特征等。甚至可以细化到学历、年龄、专业经验、业绩、性格气质、家庭情况、薪酬水平等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才。

（二）合适地去聘人