如何管理一线团队

如何管理一线团队（通用10篇）

如何管理一线团队 篇1

如何加强一线团队建设

摘要：本文从人力资源管理角度阐述作为新生通信运营商要想获得相对长久的竞争优势，加强一线团队建设是关键，而加强一线团队建设，可通过合理的人员配置、科学的分工运作、全面的管理制度、完善的考核激励、系统的培训等各种手段。

作为一个新生通信运营商，在企业市场规模持续高速发展与市场拓展能力不足的矛盾下，要在浙江这块竞争的热土上生存发展，必须在技术、业务、管理等方面进行全方位创新。在技术、业务上创新并领先，可以做到，但可能是暂时的，要想获得相对长久的竞争优势，更需要在企业的根本——人才管理机制上下功夫。因为企业之间的竞争，归根结底还是机制的竞争。一线销售团队是企业收入的直接创造者，所以，如何加强团队、特别是一线团队的竞争优势，是一个高速发展的企业必须关注的问题。

在加强一线团队建设方面，从人力资源管理角度考虑，需通过合理的人员配置、科学的分工运作、全面的管理制度、完善的考核激励、系统的培训等各种手段，实施有效的团队经营，达到整合资源、提高效率的目的。

一、一线团队的人员配置

企业应根据企业发展的实际情况对一线经营单元的组织架构进行相应的优化完善，使其与企业发展情况动态匹配，最大程度上发挥一线团队运作的效率。要高度重视一线经营单元骨干岗位人员配置，大力充实和加强一线经营单元骨干力量，通过人员一线前移、内部培养和适度的外部引进等多种手段满足骨干岗位合格配置的要求。如果在人员规模从紧控制的情况下，还可采用通过交流挂职、内部调配等形式将更多的骨干人员前移充实一线。

在继续充实和加强一线经营部骨干力量的同时，要根据直销收入预算、现有直销人员配置等情况，结合紧密合作型人员作为外部人员用工灵活的特点，综合考虑一线营销人员较高的综合素质要求以及适

当的人员储备冗余和一定的人员考核淘汰率等因素，制定年度直销人员配置规划，进一步加大直销人员的配备力度。但在进行直销人员配置时要注意把握好企业自有用工和外包人员的差异，在岗位设置、分工运作上要尽可能予以区分。

在直销力量配备到位基础上，要通过销售队伍的精细化运作，进一步加深对目标客户群的研究，提高用户需求分析能力和产品配置能力，不断提高骨干直销人员的销售效率，提高新人的一线作战能力和客户获取能力。

二、一线团队的分工运作

一线团队要求精细化运作，工作总体上要采取循序推进的方式，从块切入、以块带面、以点试行。初期阶段要以一线销售团队的精细化分工运作管理为主要内容来推动一线团队建设工作，然后有机结合服务体系、客户响应体系的建设工作，以前后台流程优化为手段，进一步加强市场、网络的前后端协同配合，实现一线团队的整体精细、高效运作。

为适应企业进一步发展的要求，一线经营单元的销售活动组织要从以单兵作战为主，以客户洽谈（售前）、客户签单（售中）、客户保有（售后）纵向一线式销售模式为主的销售模式逐步过渡到以销售活动流程和专业分工相结合为主的新型销售分工模式。纵向一线式销售模式管理上相对简单，对个人激励作用较明显。但随着业务规模的不断扩大，纵向销售模式也显现出弊端，主要体现在三个方面：一是不同产品发展不均衡，销售难度较大的产品发展停滞不前；二是售中后台协调、售后服务保有的工作量不断增大，消耗了销售人员的大部分精力，束缚了对新业务的发展，销售能力浪费严重；三是销售人员各自为战，形成对客户资源的“垄断”，不利于客户的进一步挖潜。

在规模较大的经营单元，一线直销团队应划分为若干个销售小组开展销售活动。销售小组的划分原则为：以区域划分为主，兼顾客户群划分，所划分的区域应既能保证区域的市场容量足以支撑销售小组的有效拓展，又能有利于提高销售小组的专注化销售效率。

在人员配置上，一般1名销售主管负责管理3－5个销售小组。每个销售小组由2－3名成员组成，每个小组设1名组长负责本小组的工作开展。销售小组的员工搭配应综合考虑组员的年龄层次、销售经验、区域人脉优势、个性和能力等多方面的因素。

三、一线团队的管理制度

根据一线团队的精细化分工运作，需要建立配套的管理制度作为一线团队分工运作实施的重要保障。管理制度是强化规范管理的有效手段，其核心在于提高一线团队的管理工作效率，并建立起上通下达、快速通畅的管理渠道。

一线团队的管理制度主要包括两个方面的内容：一是晨会、周例会、月度分析会等会议讨论制度；二是工作日志管理、客户信息管理、销售进程管理等销售人员活动管理制度。管理制度的组合实施对快速提升一线团队的整体性销售能力、培养高绩效的一线营销团队具有非常重要的作用。

（一）会议讨论制度

会议讨论制度是指一线团队通过定期召开晨会、周例会、月度案例分析等会议，以业绩通报、案例分析、专题讨论、情况沟通、经验交流等形式进行集体学习和工作交流，培育学习经常化、规范化、制度化的氛围，探讨解决工作中的疑难问题，共同提高营销技能，实现营销团队层面的知识共享，并营造良好的内部竞争氛围。

实施晨会制度的目的是掌握员工前一天的工作完成情况及客户服务有关情况，及时解决工作中遇到的问题，及时加强团队内部沟通，激励员工士气。晨会包括业绩通报、工作交流、会议总结等内容，侧重于前一天的工作总结和当天的工作安排。

实施周例会制度的目的是掌握员工工作进展情况，及时了解员工思想动态，交流和共享工作经验，共同提高销售技能，解决营销工作中的疑难问题，加强团队内部沟通，激励和鼓舞员工士气。周例会包括业绩通报、案例分析、工作交流、会议总结等内容，侧重案例分析。

实施月度分析会制度的目的是总结一线团队前期整体运作情况，分析前期工作中存在的问题，通过制定相关的解决方案进行合理调整及修正，提出具体的行动计划并提供必要的支持和协助，交流和共享工作经验，共同提高员工技能，加强团队内部沟通，激励和鼓舞团队

士气。月度案例分析会包括业绩通报、案例分析、专题讨论、工作交流、会议总结等内容，侧重案例分析和专题讨论。

企业要做好一线经营单元会议讨论制度的指导监督工作，确保会议讨论制度的有效开展。为加强过程管理，在本制度运作初期，企业每周要指定专人参加至少一个经营单元的周例会或月度讨论会，对会议讨论制度开展情况进行全程监督。

（二）销售人员活动管理制度

销售人员活动管理制度是指一线团队通过工作日志管理、客户信息管理、销售进度管理等手段，实施“以客户为中心”的销售、服务等相关活动的全过程记录和管理、监控，并在销售活动中及时对照销售人员的工作标准，通过过程性控制手段来调整改进销售人员的销售行为，提高销售人员的销售效率和销售能力，达到对销售人员日常活动实施有效管理的目的。

实施工作日志管理的目的是通过工作日志对销售人员的重要事件进行跟踪，在跟踪过程中增加资源支持的优势，把风险降低到最低限度，对表现优秀的销售人员进行奖励，对表现差的销售人员进行批评，同时对销售人员起到工作任务提醒和工作业绩证明等作用。

实施客户信息管理的目的是通过建立完整的客户信息，帮助销售人员加强客户沟通水平，并根据客户信息的分析与分类情况制定针对性沟通策略。

实施销售进度管理的目的是通过对销售人员从发现销售机会直至完成销售的全过程跟踪，动态掌握每个客户项目的最新和最全面的信息，逐步记录每次销售活动的里程碑，使销售进程模块化，提高销售成功率，同时使管理者动态了解销售人员的工作现状，分析销售人员的效率与瓶颈，有针对性地指导销售人员改进销售工作。

四、一线团队的考核激励

为鼓励直销人员将主要精力放在市场拓展工作上，避免发生直销人员单纯依赖存量客户保有获得较高的保有收入导致积极性下降的情况，除对专职从事保有服务工作的直销人员外，对同时承担市场拓展和客户保有工作的销售小组/直销人员，在其考核指标中须将业务收入指标分解为存量业务收入指标、新增业务收入指标，其中新增业

务收入的权重不得低于业务收入指标整体权重的50%，并可考虑设置单项指标门限，低于门限者当期新增业务收入指标得分为0。

为体现对重点产品的专注，根据实际需要，在销售小组/直销人员的考核指标中可将重点产品的新增收入指标单列设置。

结合一线团队管理制度的实施，对管理制度贯彻情况不佳的销售小组/直销人员应在内部管理指标中酌情扣分。

为鼓励一线经营单元争创业绩，结合阶段性的市场拓展重点，公司可开展各种形式的劳动竞赛活动，加大对一线团队的激励力度。在以业务收入提成作为主要激励手段的基础上，为丰富一线营销人员的激励内容，公司可建立年度星级评比奖励基金，在公司范围内对一线营销人员特别是黄金销售团队成员进行星级评比，并对星级营销人员和星级团队予以荣誉奖励和一定的物质奖励。

关于一线营销人员考核管理，公司要在各考核周期对各经营单元一线营销人员的绩效考核执行情况特别是业务收入预算值进行严格的审核把关，避免发生人为调整绩效考核得分的情况。公司人力资源部门、市场部门要在出帐数据确认、销售报表审核、薪酬支付等关键环节加强整体把控，确保一线营销人员考核激励工作落在实处。

五、一线团队的培训

一线团队建设的相关培训工作着重要围绕以下几个方面展开： 做好培训支撑工作。结合岗位考评工作，组织力量，做好模块化培训脚本开发工作；加强内训师队伍建设，实施模块化培训脚本推广应用；开发模块化培训脚本试题库，开展岗位考评工作。企业要结合经营单元骨干岗位考评工作的开展加大加快对骨干岗位后备人员的培养力度，通过培训、传帮带、阶段性突击强化等手段促使后备人员尽快具备相应的岗位技能，胜任骨干岗位的要求。根据岗位持证上岗的要求，结合岗位应知应会培训工作，组织开展一线岗位的考评工作。对未通过岗位考评的人员要予以岗位调整或待岗处理。

做好传帮带。传帮带是一种与日常工作紧密结合的实践性培训方式，主要包括师徒结对、业务培训、陪同拜访、角色演练、经验总结内容，是快速提升新员工岗位技能的重要手段。要充分利用这一特殊的培训形式，加速营销人员的育成。

如何管理一线明星 篇2

对于一线明星的工资薪酬体系，要合理而又尽量不包括基本工资。

我有个客户，每小时付给销售员9美元佣金，他甚至把这个数字写在招聘广告上。这个基础工资并不高，不足以吸引销售明星，但他的佣金结构很合理，销售冠军每年能赚92000美元。我问他：“你想要吸引那种可能成为销售冠军的人，还是‘每小时9美元类型’员工呢?”于是我建议在招聘广告里写道：“如果你是个一线明星，就能赚10万美元。”这就改变了他所吸引的员工的类型。

我的另外一个客户是做保险销售的，他们需要花很多的时间积累才能增加收入，但如果签了一个大单，酬劳自然丰厚。通常，销售员会有“吃老本”的现象，今年签下来的保单的佣金，要在明年，或者保险正式开始执行之后才开始支付。因此，我们每年都会降低以往的业务的佣金比例。第二年，他们继续拿到新业务30％的提成，但正在进行的前一年的业务他们只能拿20％的提成。三年以后，新业务仍然是30％，但正在执行中的前一年的业务下降到10％。新业务成了他们收入的主要来源，因此销售代表永远都对争取新用户充满着热情。

永远都不要说“不”

销售冠军的某些特质非常容易在公司引起恐慌和不安。他们富有创意、聪明伶俐，而且非常自信。他们通常在大多数公司中都会觉得有点不甘，而最终都会创建自己的公司。

要保留这种一线明星，关键是：永远都不要说“不”。你要试着对他们的精力加以指导，或者为他们设置一些障碍，逾越这些障碍就能得到他们自己想要的结果。下面举一个这方面的例子。

一线明星：嗨，老板!如果加强我们公司部门之间的沟通，我们的销售额肯定会增长。我可以为此做个计划吗?

你：想法很不错，但有一点想告诉你。如果在接下来的3个月里，每个月的销售增长3倍，我就让你去实现这个想法，你就可以去做这项计划了。

当很多人对一线明星的那种自负感到厌烦或者生气的时候，你需要暂时放下自我，对他们表示感谢。下面举个例子，告诉你在一线明星表示质疑的时候应该如何处理。

一线明星：这次商品推销广告太差了。我们应该有个更好的。

你：你在批评我的设计，很好!让我们看看怎么补救一下。

如何管理一线团队 篇3

8月11～13日，由中国纺织工业联合会指导、中国纺织职工思想政治工作研究会主办、宜兴乐祺纺织集团有限公司承办的“第二期全国纺织行业优秀班组长、车间主管《一线主管八大管理能力提升》全封闭演练式培训班”在宜兴举办。

中国纺织工业联合会副会长、中国纺织职工思想政治工作研究会常务副会长杨纪朝，宜兴市副市长周斌，中国管理科学学术研究中心、班组管理特约研究员王树华，宜兴乐祺纺织集团有限公司董事长甄仲明等领导以及来自11个省市的70余名纺织企业的生产厂长、生产总监、车间主任、工段?L和郝建秀小组式全国纺织先进小组的组长近80人参加了开班仪式。中国纺织职工思想政治工作研究会副秘书长郑国峰主持开班仪式。

杨纪朝在讲话中提出，广大纺织企业班组要珍惜此次培训学习机会，进一步提升班组管理水平，促进企业转型升级，创新发展。对此，杨纪朝谈了几点看法：首先，发挥典型引路，服务企业发展。参加此次培训学习的班组长，大多都是纺织班组长队伍中的佼佼者，都善于解决班组管理中的各种实际问题，都积极在思想、技能、品德等方面起模范带头作用，体现了这次培训班发挥典型示范作用的意义所在。第二，不断增强凝聚力，培育特色班组文化。广大纺织企业要以此次班组长培训为契机，进一步将班组文化建设融入企业战略之中，宣传践行企业文化，增强员工对企业的认同感、使命感和归属感。第三，提高职工综合素质，服务高质量发展。多年来，中纺政研会与中国财贸轻纺烟草工会立足班组建设，大力弘扬劳模精神和工匠精神，推介了一大批先进班组及其经验，有力地提升了行业班组整体水平和企业管理水平。第四，加强体制机制建设，创新班组工作格局。智能化、数字化及机器人技术的广泛应用为班组建设提供了新机遇，企业更需要转变思维，提升班组工作。

如何管理创业团队 篇4

招人：态度决定一切

国际连锁企业管理协会分享：创业初期最需要一些具有丰富经验的高阶人才，可是这个时候往往没有足够的资本请到这些人，如何解决这样的问题?

首先得分清楚什么是“高阶人才”。在外企里拿着高工资的，一定就是高阶人才吗?其实不一定。有些外企在中国本身就很强势，产品不愁市场，有些人仅是适合打顺风牌而已。很多职业经理人空降到小公司反而失败，为什么?因为他不具备在创业企业工作的心态，他需要的资源很多，而小公司要什么没什么，很多人首先从思想上、心理上就接受不了。这种所谓的“高阶人才”对创业企业是没有意义的。

创业公司所需要的人，一句话——态度决定一切。是不是“海归”，是不是来自名校名企，这些都不重要。重要的是，一，有热情;二，对中国本地市场是专家;三，是一个踏踏实实做事情的人。企业需要的是做，需要的是结果。

留人：机制决定成败

对于一些能人，创业者可能暂时付不起很高的工资，但你一定不要把他们当成打工者。创业者要建立一种与人分享的分配机制，把能干的人变成企业的中坚力量。这样的游戏规则是企业成长的根本。

硅谷精神并不像人们所说的只有创新，只有创新是成功不了的。提到雅虎好多人只看到杨致远，可是如果没有风险投资商帮他建立一个良好的企业架构，使得更多优秀人才加盟，就靠杨致远他们两个博士就能做成市值五百亿的公司?不可能。

从来没听说过美国对软件企业有什么倾斜政策，对互联网企业有什么免税优惠，这些都不是创业企业成长最重要的支撑。利益共享的核心理念才是硅谷风险投资最大的价值，只有合力，才能将1做到100。中关村不少企业做着做着散伙了，一个变成了五个，谁也做不大，所以中关村成不了硅谷。

我做360搜索的时候就常劝很多创业者，不要拿国内传统企业的钱，也不要拿国内风险投资商的钱。因为国际风险投资最适合帮助你建立一个符合现代企业理念和现代企业精神的组织架构和利益分配机制，这才是风险投资最重要的价值，超越了投资本身。这一套游戏规则使创业者与员工之间不再是雇佣和被雇佣的关系，也使投资人和创业者之间产生利益共赢的关系，它引导着你与有能力的人分享利益，共享成功。

建立不起这样机制的企业是先天不足的企业。在挣钱的时候，也许能通过发展掩盖问题，一旦碰上困难，就会导致崩盘。

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如何管理一线团队 篇5

1． 工作重点应该是对团队的管理，让管理的团队发挥出更大的潜能。

2． 应该善于发现问题，并且要善于发现人才，培养人才。善于调动人的积极性，把握好团队中每一个员工的心态，并能进行积极引导。

3． 善于营造一个良好的工作环境，消除商务代表的消极情绪，使其在一个严肃、竞争而又活泼的氛围中工作。

4． 培养商务代表的责任感和集体荣誉感，使他们体会到部门是个人实现目标的载体，部门的发展需要他们的贡献。在工作中强调个人与集体的利益关系，使两者有机的结合起来。

5． 及时发现和解决部门存在的不利于工作的消极思想，对于员工积极的思想给予肯定。

6． 积极培训引导新员工，并给予提升老员工的机会，使业绩得到提高。

二、总监和经理如何提升员工工作热情

1，明确告诉员工所在部门的处境和上级对他的期望，并在工作中赋予他们更多的责任和使命。2，引导员工树立长期和短期的工作奋斗目标，并为实现目标而努力工作。

3，针对一些发生的问题，积极与下级进行沟通。

三、总监和经理如何招聘和培养新人

1、招聘的新人首先达到下面的要求：

a、适应环境的能力;b、成功的欲望;c、自信心d、反应能力；e、表达能力 f、综合素质 g、精神面貌h、勤奋 i、亲和力 j、想象力 k、对企业的忠诚度l、自我发展的能力 m、学习的能力 n、上进心 o、韧性 p、人的品德 q、经验

一个求职人员如果具备了以上要求的五分之二，基本上就是一个合适的销售人员。

2、面试时的经验：

多问开放式问题，比如：怎样评价自己的工作能力？

打破面试常规，比如：今天我暂时不想问你什么，你有什么要问我的？

观察应聘过程中的细节，注意对方讲话的语速，根据情况判断应聘者的未来。、如何让新人快速成长

给予充分的鼓励，帮助他们树立自信心。

帮他们准备一份电话稿，让他们快速进入角色。

优秀商务代表出去见客户时，让新人主动跟随，了解谈判的整个过程。

当新人约见到意向客户时，经理或安排老员工陪同，通过快速签单来增强他们的信心并调动他们的工作热情。

四、总监和经理如何对待月底冲刺这中现象打破月初积累，月底到帐的惯性思维，形成每天积累，每天到帐的良性习惯。从思想上让下级树立起每天都要从零开始的信念，把工作做在前面，不至于在工作中被动。3 当遇到下级产生月底肯定收回来或现在还早的消极想法的时候，一定要指引他消除这种思想。

五、总监和经理的工作方法

1、培养团队的学习能力

公司的产品越来越多，这就要求下级短期时间内能熟知每一个产品，总监和经理必须是产品专家。熟知产品是业绩提升的基础，总监、经理不仅要建立好一个团队，还要有培养团队学习的能力！

2、工作一定要有计划，要有目的性。

要制定工作的长期计划和短期计划，让每个人都能知道自己应该做什么，怎么做。

3、走动式管理，点对点的交流，发现员工中存在的问题并及时解决。

全面掌握每个员工的思想动态并及时帮助排解不良情绪，同时可以增进和员工的相互信任，并增加团队的凝聚力。

4、激励员工。

不但要激发员工的自身潜力，更要不断提升员工的士气。鼓励、认同、适当表扬是重要的，六、总监、经理对公司的几点建议：

1：多举办类似的交流会，对提高业绩一定有帮助。

分公司间的直接交流能达到好的效果：（1）互相攀比，不甘落后，能提高经理对提升业绩的欲望；（2）直接交流，可操作性强；（3）对比鲜明，能明显看出水平差异，促使大家做到：胜不骄、败不妥；（4）能进一步地加深“传、帮、带”的企业网文化，使业绩不好的经理能得到帮助，员工会有强烈的归属感。2：目前公司的总监和经理需要接受公司的专业培训。

随着公司持续的发展，管理队伍必须走向专业化。特别是知识结构的系统化、正规化。希望公司能提供一些管理类的专业培训。这样会对进一步提升业绩有很大的作用。

《管理团队二十一条经验》

1、说到做到，说一不二，定的规矩一定要执行，绝对不能手软。

2、使别人感到他的重要。团队是每个人组成的，他们都希望被重视。

3、推动我的远见和目标，并说服属下相信你的目标是值得全心投入的。

4、想要别人怎么对待你，你就要怎么对待别人。要不断的关心他们，公平地对待他们。将他们的福利放在眼前。

5、为我自己的行动负责。也要为他们的行动负责。

6、扬善于公堂，规过与暗室。

7、做一个前后一直的人。

8、注意别人，也让别人注意你。

9、尽量少批评，多赞美。

10、批评尽量少，赞美尽量多。对事不对人。要具体告诉属下错在什么地方。

11、打肿脸也要冲胖子。

12、不要揭开我的面纱。

13、部门的荣辱成败，大部分取决与团队合作的过程。篮球对的管理模式，上下一心，共同追逐胜利和成功。每位都可以享受成功的喜耀。

14、对部门保持正面、认同的态度。

15、部门的人打成一片。

16、助每位成员都明白建立团队的重要性。

17、每位员工看成是资产来看待，而不是机器。

18、包容、欣赏每位员工的差异性

19、同事共同参与设定的共同目标。

20、大家一起共同参与讨论部门的重大事情的决定。

管理者如何提高整个团队的执行力 篇6

执行力的问题，是一个很流行但又很尴尬的问题，流行在于现在几乎所有的企业都在强调执行力的好处，似乎都在做执行力的问题研究；尴尬的是除了一些大企业执行力相对有些起色以外，很多正处于发展阶段的二三线企业的执行力问题一直差强人意，

角度决定执行力！执行的最高境界！智慧+行动，有头脑的执行，也就是“谋定而动、先谋后动，三思而行！”执行力就是管理者为实现战略和阶段性目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每个人每天的每一件事”。

只有通过贯彻和执行，企业的各项制度、规范、措施、策略、规划、计划等才能切实落实下来，才能把预期转化为现实，把目标转化为成果，才能保证企业顺利运营，才能保证实现企业和个人的利益。

企业成长了，需要规范，需要订制度、需要理流程，但制度、流程是不会主动帮你管理的，就像机器、设备可以生产产品，如果没有人来操作，机器设备是不会主动生产任何产品的。机器设备是生产的工具，制度流程是管理的工具。工具能否发挥作用取决于使用它的人。有机器设备，不一定就有产品；有制度流程，不等于就有管理！

无规矩则不成方圆，没有严谨的制度很难实现“集团军大规模作战”，没有统一的指挥系统，将士之间的默契，上下统一的价值观、做事方式，那么必然组织效率低下，力量对冲在内耗上，也不能留住人才。但是，凡人才都有自己的“毛病”，或者非常个性化，甚至不爱受到约束，经常打破制度规则。用人者特别需要注意，在非原则性问题上，我们需要因地制宜地处理问题，不要不会变通。

在企业管理中，提高执行力的方法不应该只在表面做文章，作为领导要精确地触及问题的实质——帮助员工看清楚工作的内涵和性质，让他们把工作当成是一份事业，如果能够激发出员工对事业的梦想和激情，使他把自己的积极性、灵感和潜能都能够自动的发挥出来，那么员工的执行力自然会得以很大的提高。执行力的十大方针如下：

1、目的要明

执行的根本目的是企业的发展，一切对企业不利的事情都不应该被执行。目的是相对于手段而言的，它是指想问题、做事情想要得到的结果。人作为有思维的高级动物，无论做什么，都要有个目的。但有了目的不一定就能把事情做好，因为目的毕竟是主观的东西，还必须符合客观规律，必须正确才行。因此，端正目的是我们做好任何工作的前提。

2、目标要刚

什么样的目标是有意义的？前提就在于它是否能被达成时。然而更重要的是这项目标本身在一开始被设定一个精准的目标，加上一套明确的执行方法，才能创造超越期待的成效。透过RtCatch的培训及精准分析系统，便能快速的获得高效率的目标执行力。

3、规则要细

执行是对管理规则的执行，那么管理规则设计绝不是简单编写制度文件的意思，它是用实践、用教训、用智慧、用勇气，用管理者的全部精力归纳、演绎、构思出来的，它须是合理的，即必须符合客观规律的。

4、责任要清

执行力是竞争力，是公司工作的生命力。三分战略，七分执行。如何提高执行力？执行力源于责任心，责任心决定执行力。要营造增强工作责任心的浓厚氛围，以责任之心提高工作执行力。企业文化的核心是“永远具有强烈的责任意识”。

5、流程要精

流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的流程管理就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。在执行力管理上流程要精细！

6、培训要透

理念、制度方向等都不错就是执行的不是太好，。相信很多公司都存在这样的难题。“执行力”的学习培训，也将引发一场管理制度的变革。执行力的学习最终不要流于形式，而且这样的改革将继续深化下去，让整个公司的员工拭目以待。将使我们的公司迅速壮大，快速成长。

7、文化要劲

执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业执行力文化。企业构建执行力文化的关键在于企业领导者能否从战略高度看待企业执行力，并由此引发的信念和决心到底有多大。

8、机制要公

机制是为企业的最高目标服务的，机制的合理性直接影响到企业能否完成目标，可见机制与执行力的关系是并存的，机制在服务目标的同时也在服务员工，因为在企业中关注企业目标的员工还是少数，但大多数的员工都很关注企业的运营机制，企业机制直接关系着员工的根本利益。

9、作风要硬

作风优良者得实惠、尝甜头，让作风飘浮、不干实事者没市场、没地位。其次在于“严上”。领导干部率先垂范是提升制度执行力的重要途径，也是保证制度真正落实和执行的关键，必须依法行政，带头执行党的路线、方针、政策，带头遵纪守法，带头执行部队各项规章制度。

10、精神要恒

执行是一种能力，更是一种精神。执行力强不强，最终要以实际成效来检验。执行要在注重实绩、追求实效、讲究实力上见行动、比高低、论英雄。执行要在注重实绩、追求实效、讲究实力上见行动、比高低、论英雄要真正沉下去、走出去，把工作重心放在一线。

区域经理如何管理团队 篇7

作为一名区域经理，一定要掌握自己所在区内的所有客户。并不是说知道客户就行了。你就要了解你的核心客户有哪些，大客户小客户之间的比例及创造的价值的比例。哪些客户可能会流失，哪些小客户可能会发展成大客户，哪些大客户的效应发展不好……这些你都要了解，只有了解了客户的现状，才可能去找出问题，进而才能解决问题。

2、熟悉自己管理的团队。

自己的下面有多少团队，即有多少人，他们各自的分布状况如何，对应的客户的分布图，这些都要了解。只有了解了自己的团队，才能便于更好地咱来区域内的一系列工作。同时还要熟悉自己团队的一些重要的核心的领头羊，他们才是政策和行动的传达者和执行者。

3、善于留意团队的优势和劣势。

每一个团队都有自己的长处，也有自己不足的地方，作为区域经理，每一次市场活动，就好比打一场仗一样，哪些人扮演前锋，哪些人扮演主流，哪些人最后出场，哪些人领头……这些，作为区域经理，要不断地总结，不断地了解才能实现的。

4、严于利己，有奖有罚。

作为一名区域经理，也是一名领导人，一定要严于利己，不能使用两套标准，对员工苛刻，对自己却放纵，这样很容易失去人心的。对于下面员工的问题，一定要实现奖励和惩罚分明。不能姑息养奸，要实事求是。该罚就罚，该奖就奖。一般的员工都喜欢是非分明的领导的。

5、业绩才是硬道理。

一名区域经理，哪怕你付出的再多，最终的业绩总是一项核心指标。没有业绩什么都是空谈，绝对不能感情用事，要明白自己的工作重心――业绩。一旦预期业绩达不到，要及时的查找原因，联系公司总部，建议采取新的措施等等。

6、工作和私人感情分开。

如何管理技术型团队 篇8

单选题

1.下面特点是属于高级的知识工作者，研发工程师特点是：（）

明事理，不计较。

远大目标不明确

有理想，渴望有价值。

协调能力很强

2.现代和未来的社会什么东西是主宰力量。（）

权势

资本

土地

知识

3.下列有关高端的技术专家成长的特点表述正确的是（）尽量避免参加论坛会议

只需在专业领域的某个方面有专长即可

要有多条主线

要对外交流

4.（）的员工入户安装空调，需要在鞋上戴塑料鞋套，它是最早做到的。

格力

海尔 三星

美菱

5.中国技术没有竞争力，最重要的一个原因是：中国企业太注重长期效益

中国企业太注重短期效益

中国科研能力差

中国缺乏人才

（）6.对衡量研发技术水平进步的标识描述中，不正确的是：（）

技术管理的商业化

技术管理的度量

不实行标准化

要能够跟踪技术前沿

7.不会影响技术团队士气的是：开庆功会

（）艰难的时候看不到希望，看不到方向。

承诺未兑现

低效重复劳动

8.下列选项不属于领导技术团队的能力是：激情

精力

激励

表达

（）

9.对沉淀层的管理，做法错误的是：（）

淘汰

退出机制

放任不管

激活

10.下列不属于创造成就感的方法的是：出成果、台前的工作。

（）不遗余力的表扬

奖励和勋章

在技术人员不好意思时，大力表扬。

11.绩效文化（）绩效考核制度。

优于

等同

不及

包括

12.技术型团队结构不包括。（）

职能制结构

轻量级团队结构

岗位级团队结构

重量级团队结构

13.关于愿景的描述下面表达正确的是：（）

愿景是行业、企业、个人、团队的发展前途。愿景是雾里看花，不能实现的。

愿景是未来的景色

愿景短期内可以实现

14.摩托摩拉大学，全球有（）个分校。14 20 10 15

15.技术人才佩服的人有两种。（）

一是技术比他还精湛的人，二是要管理层中德高望重的人。

一是技术精湛，二是管理高层。

一是德高望重的人，二是管理高层。

一是直接领导，二是董事会层。

16.下面不属于研发技术人才特点的是：（）成就感强，个人英雄，渴望学习成长。

自尊心强，思想单纯。

是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动。

喜欢一起干

17.下面描述反映创新说法，不正确的是：三流的企业卖服务

一流的企业卖技术

超一流的企业卖标准

（）二流的企业卖产品

18.中国技术型企业第二阶段竞争的焦点体现在：包装、推销、广告、渠道。

包装、成本、广告、创新。

定制、速度、渠道、规模。

成本、规模、功能、合格。

19.技术人员生气时的特点是：（）

（）主动与对方沟通

马上与对方反唇相讥

很高兴的向对方解释

与对方大打出手

20.作为一个管理者非常重要的一个素养是：共同进退

荣誉至上

管理至上

（）以身作则

2.技术人才需要的愿景不包括。（）

工资

价值、意义

使命

赶超标杆

3.IBM公司门户开放是在：星期五

（）星期三

星期四

星期二

5.杂交水稻之父是：（）

袁建平

袁隆平

袁和平

杨元庆

7.服务、定制、速度、创新是：（）中国技术型企业第二阶段竞争的焦点体现

中国技术型企业第四阶段竞争的焦点体现

中国技术型企业第一阶段竞争的焦点体现

中国技术型企业第三阶段竞争的焦点体现

9.创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握（）的企业。

技术创新

先进管理 科学文化

人才管理

10.下列不属于高端的技术人才的是：（）

能够把技术语言跟市场需求的语言紧密连接的一类技术人才

高端管理人才

单个领域的技术精湛的人

系统级的高端技术专家

13.截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申请，其中UMTS3G关键专利申请数量名列全球。（）

前五名

前四名

前两名

前三名

14.下面对危机感的描述不正确的是：（）杨元庆：“华为的冬天。”

比尔盖茨：“微软离死亡只有120天。”

李健熙“危机总是在你自认为第一的时候降临。”

任正非：“华为的红旗到底能打多久。”

16.体验创新阶段的主要的特点是：（）

满足消费者的需求

怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来 跟随市场潮流

求新、求奇。

20.知识工作者之中分两类。（）

一类是简单劳动，一类是复杂劳动。

一类是脑力劳动，一类是体力劳动。

一类是深度脑力劳动，一类是简单脑力劳动。

一类是深度劳动，一类是脑力劳动。

3.现代和未来的社会什么东西是主宰力量。（）

权势

土地

知识

资本

4.下列哪位企业领导是要求直呼其名的。杨元庆

（）柳传志

卢其

比尔

5.下列哪项的排序符合《华为基本法》。（）

第一是劳动，第二个是知识，第三个是企业家，第四个是资本。

第一是知识，第二个是劳动，第三个是企业家，第四个是资本。第一是资本，第二个是知识，第三个是企业家，第四个是劳动。

第一是企业家，第二个是劳动，第三个是知识，第四个是资本。

6.被称为“中国互联网之父”的人是：（）

柳传志

马云 马化腾

杨元庆

7.（）就是被别人批评了，被别人骂了，失败了，受到挫折了之后重新快速的恢复，快速的站起来的能力。

坚韧性

亲和力

恒心

毅力

11.三星的标杆是：（）

超越微软

超越长虹

超越海尔

超越SONY

12.技术人员任职资格标准的前提是：要建立技术人员职业发展的通道

（）要学习沟通协调的方法

要锻炼人际交往的能力

要达到某专业的技术高端

15.南怀瑾是：（）

哲学大师

科学家

经济学家 企业家

18.华为大学四个训练营的描述，不正确的是：第三营，研发人员参加。

第一营，训练所有的产品知识。第二营，训练销售技巧。

第四营，需要普通实习生参加。

（）

2.《谁说大象不能跳舞》的作者是：（）

杨文明

任正非

郭士纳

一线销售 如何应对企业危机 篇9

甚嚣尘上的凉茶之争终于到了短兵相接的时刻，加多宝和广药的竞争已经由品牌归属层面转移到市场层面，渠道争夺战已经全面打响。客户的争夺、终端的争夺都是高举高打，你死我活，针锋相对，不但让业内人士看的心惊肉跳，也让消费者看的眼花缭乱，直呼惊奇。

凉茶之争给我们现实中带来什么启示呢？当危机来临时，作为企业的一线营销人员该怎样应对这种局面？如何在一线应对企业危机？怎么保证危机中业绩不受影响呢？

你的忠诚度会影响客户忠诚度

当企业遇到危机时，最大的风险往往是客户和市场在心里层面的恐慌，很多揣测和一个小小的谣言就会被无限放大，而客户往往想从企业内部了解相关信息。此时，作为一个代表企业的销售人员的一言一行，都会影响客户对危机的判断，销售人员对企业的忠诚度直接影响客户对企业的忠诚度。因此，业务人员要尽量在以下方面言传身教于客户：

1．暂时抛弃对企业的一切不满；

2．多宣扬企业的正面信息；

3．直接表达对企业的忠诚；

4．身体力行体现对企业的信心。

理性评论你的竞争对手

在企业遇到危机或者业内同行竞争时，大家往往会不择手段地诋毁对手，特别在客户面前更是如此。殊不知，这样做往往会起到负面效果，因为客户也有自己的判断力，一旦你的评论和言行不够客观，客户反倒会对你的企业和你的个人操守产生怀疑。因此，越是危机时，越要客观评价对手、尊重对手，要做到以下几点：

1．不对竞争对手造谣，不散布不实的谣言；

2．对竞争对手的一些信息尽量只说不评；

3．对与竞争对手的矛盾点要一分为二地传递给客户；

4．尽可能多地陈述企业如何理性应对危机，而不是对竞争对手指手画脚。

做一个优秀的思想工作者

当危机出现时，客户和市场肯定有这样那样的担忧和想法，思想上的波动会直接影响产品的销售、资金的回笼、市场的推广等等。因此，销售人员此时更为关键的角色是要做一个优秀的思想工作者，消除客户的担忧和市场的不良反应，可以从以下方面入手：

1．第一时间将企业信息传递给客户，避免客户受其他非官方及小道消息的影响；

2．定时与客户的高管进行沟通、交流，潜移默化地把信心传递给客户；

3．对客户的疑惑点，尽可能拿出足够的证据和事实，以消除客户担忧；

4．对出现的问题不要逃避，将公司和自己的解决办法及时与客户沟通，并让客户感觉结果会向预期的方向发展。

到一线去，了解市场，解决问题

当企业遇到危机时，一级客户容易在最短的时间内得到有效沟通，二三级渠道和终端由于渠道的长度和宽度，增加了业务人员的沟通难度，并且这些渠道客户得到的信息经过了数个层级的传播，也是最容易变形和失真的。因此，销售人员更多的时间是要到一线市场去，及时了解市场动态，收集不良信息，拿出应对方案。同时，也要加强与各级客户的沟通，力争解决困难问题。具体可以采取下列办法：

1．将企业的信息和动态定期或不定期印成单页、通知或沟通函等，安排市场人员亲自去市场一线发放，可以的话尽量张贴在客户办公或经营的场所。

2．将自己的个人信息制作成联络卡，发放给各级客户，以便在客户遇到问题时，能够及时沟通、及时解释，消除疑惑。

3．定期在区域内举办客户恳谈会，及时发布企业动态，准备好相关礼品。同时，做好主力客户的思想工作，言传身教，通过榜样的力量消除其他客户的疑虑，增强合作信心。

4．在区域范围内投入一定的品牌宣传，如电视广告、户外广告、广场路演等等，既能冲击部分不利言论、增强客户合作，又能拉动终端销售。

5．制作市场问题反馈表，发放给各级客户，并对收到的真实问题反馈保证在最短的周期内承诺给予解决。

6．必要时，分区域分批次将各级客户邀请到企业实地参观，让客户看到企业稳定、正常运转的事实。

当然，需要做的工作还很多。怎么样保持与客户近距离接触、零障碍沟通，做好更细致的服务，消除客户对企业和品牌的不信任感，才是解决问题的核心。

调整自己的推广策略

在非常时期制定推广策略时，要有非常手段。此时，销售人员有两个问题要同步解决：其一，尽可能的消除危机；其二，尽可能的保证销量不受影响，并有可能在危难时找到机会。

因此，区域人员在此时要适当调整自己的推广策略，市场投入的重心应向终端转移，因为只有终端的消费不受影响，各级客户的合作信心才会得到保障。此时，所有活动的推广针对性都要很强，有的是针对危机、应对危机，有的是针对竞品、打击竞品的。投入要尽量出重拳，不要分散市场投入资源。

如何应对趁火打劫的客户

当然，在商业合作中，在利益的驱动下，绝对的忠诚是没有的，客户也不例外。每次危机时，不可避免的会有个别客户跳出来浑水摸鱼、趁火打劫，以各种要挟想从企业获得好处。有些便宜是可以占的，有些便宜明显伤及企业的核心利益和制度，这就让销售人员头疼不已。是一味的让步，还是撕破脸拒绝，这都是个问题。因此，当遇到此类问题时，要拿出足够的应对方案，可以参考以下幾点：

1．在原则问题上，一开始就要表态，清晰地传达给客户，提前斩断客户准备伸出的小黑手。

2．当客户提出无理要求时，可以不直接拒绝，但要清晰地告诉客户，当企业渡过危机时，他有可能是第一个被绞杀的对象。

3．当客户提出做竞品的代理权相要挟时，可以在区域内再开发新客户做应对，并尽可能的提前储备好准客户。

4．销售人员要提前做好所在区域内各类市场费用的标准和规则，并在手里掌握实际证据，当客户想在各类费用上动企业念头时，以便有充足的证据应对。

5．即便没有危机，客户赚取企业费用也是很正常的，更何况是在危机时刻。因此，既然不能完全规避，就要面对现实，但在多大的范围内是可控的、是能够承受的，企业和销售人员之前一定要有清晰的核算，并制定出标准。这样，在应对相关问题时，就有了一个度的把握。

6．当然，再委曲求全、一忍再忍，都会有贪心不足、得寸进尺的客户。此时，销售人员一定要果断终止与此类客户的合作，向市场传达出很清晰的目的：其一，企业不畏惧危机，企业危机时，只需要那些同舟共济的优质客户；其二、在任何时期的合作，企业都是有规则和底线的；其三，杀一儆百，避免引起其他客户仿效的不良恶果。

每个企业都会遇到这样那样的危机，作为战斗在一线的销售人员，他们的态度和应对能力直接影响企业化解危机的速度和结果。此时，销售人员有必要树立“誓与企业共存亡”的坚定信心，用自己的行动来化解危机、达成业绩。企业一旦渡过危机，相信会给一线的勇士们带来精神上的荣誉和物质上的回报。

（编辑：吴明 housy0116@ 126.com）

团队管理-如何带领新员工 篇10

我们在新人的培养中经常遇到以下问题：招不到好人； 招到留不住；人员流失严重； 人才成长缓慢；传帮带越来越差，优势文化缺失；团队结构差，人员补充不足。这些问题如何解决？今天我们系统的分析一下，并看看有哪些解决办法。只有解决了这些问题的部门才能称为一个好的部门，而评价一个好的部门有三个标准：人员成长、团队和整体业绩。

一． 如何选人：

评价人才有一个三维度评测法，这三个维度就是：业绩表现，团队协作和制度执行。首先我们要看这个员工的能力、愿力和习惯。要培养员工的能力，就要激发员工的潜质，加强他的行业认知。愿力是指员工的行动力和心态。习惯是指个人特性与曾经工作的冲突。看一个员工的习惯是为了检测他与公司的匹配度。这个匹配度就是指基于公司执行业务操作模式标准的执行情况。

另外我们还需要回答一个问题：什么样的人应该马上炒掉？

首先我们能要有一个观念: 保留一个不合格的员工对企业的负面影响要远远大於让他们离开。适合的新员工是战略人才储备的基础元素，如果发现某新员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以解雇，这不单单是考虑企业劳动关系成本，更主要的是不符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不良影响甚至是重大经济损失。

适合的员工才是最好的员工。那么什么样的员工适合？什么样的员工不适合？ 适合的员工应该符合以下几点要求：刚从小公司出来,对公司条件有要求,要求公司比较正规;有抱负者,行动力强;个人有骨气，家庭压力相对大，行动力较强的人；

不适合的员工一般有以下几个特点: 在大公司工作不怎么样,讲条件,抱怨很多;行动缓慢,性格内向,无团队精神的人;想法很多,个人主观性很强,变化很慢,且行动力极差;对公司制度视而不见,屡教不改;情绪不稳定,习惯性给自己找后路。

判断一个员工适不适合要尽快完成，总结成一句话就是：一周定来去，一个月定方向。

二．如何稳住新员工：新员工流失原因及解决办法：

新员工进入部门后又流失，原因和解决办法有以下几点：

1.薪酬问题。解决办法是：耐心解说前程，公司优秀人员MV、各种记录，建立榜样； 2.文化问题。解决办法是：引导建立新的价值观，做好思想工作； 3.管理者问题。解决办法是：转换方法，不行换部门；

4.团队接纳程度。解决办法是：找到能接纳他的人，导入传帮带；

5.业务运作、工作方法不能适应问题。解决办法是：加大工作指导，推动快速协助出单； 6.工作压力大，工作无方向。解决办法是：过程指导，给方向；

任何一种情况都有可能导致员工离职，所以我们要从多角度重视观察。适时指导，让员工在尽快投入工作。要让员工觉得被重视，让他明确方向，对过程进行辅导，适时的鼓励进行说理条教，让员工憧憬未来。

另外还有新员工的几个语言和行为的细节需要注意，这些细节都反映了员工思想的状况：

1、入职，怎么没有人都关注我(期望团队协作,获得帮助,被重视);

2、我不知道做什么，没人理我，傻傻的坐在这里(缺乏对团队了解)

3、打了那么多电话都被拒绝了，我不想打电话(不能正确看待拒绝)

4、经常被拒绝，是不是产品有问题(疑虑,缺少解决问题的方法)

5、经理怎么不听我的，总是干涉我的工作！(有自己的想法,工作缺少思路,要关注员工的创新,也要及时指出错误,要细心聆听员工想法）

6、好想经理跟我一起去客户(害怕独立,不够自信)

7、我这么努力为什么不签单(无助,失去信心,非常可怕,接下来就是行动力下降)

8、我不喜欢经理，喜欢跟员工一起去客户（怕经理挑自己的毛病、拒绝主动沟通问题在经理还是在员工?）

9、这个月不签单，我不做了，有空看看有没有新的工作（有退意,习惯性给看自己找后路）

10、同期入职的同事都出单或没出单，我怎么办？（相互影响，缺少对自己积极的肯定。，建立榜样，积极的影响力

要解决这些新员工思想上的困惑，最好的办法是建立愿景共鸣。要说清楚公司的远景，就要回答以下几个问题： 公司历年来历经那些演变？ 1.现在公司处于何种状态？ 2.公司及所在产业的远景为何？ 3.谁是我们的顾客？ 4.谁是我们最大的竞争对手？ 5.我们的市场发展又如何？ 6.我们现在专注在什么方向：我们是否不断扩展？ 7.是否研发新产品？

我们最终要让员工认同我们企业的文化，让他觉得这是一个快乐的职场，用制度文化与企业文化去同化他。这样员工的流失率还会高吗？

三．如何加强新员工对企业和部门文化的认同

企业和团队文化有强弱势之分。我们的文化要强势而不能弱势。弱势文化会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，员工没有方向和方法。新员工如果缺乏老员工的指导，会感觉到老员工的普遍漠视，会缺乏团队归属感。

强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。

为建立企业强势企业文化模式，特设立企业新员工同化制度，通过本制度所制定的规范理清新员工价值观，认可接受企业哲学，并学习以企业核心价值观为导向的行为模式。通过若干制度的设置，在试用期过程中让新员工发挥最大的表现，观察其是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。还要重点培养人才，寄厚望，给支持-------重点考察、培训，并给予更多的机会。以“求大同存小异”的态度来对待新员工，关注新员工的可塑性及创新能力，通过合理化建议的制度吸收新员工的良好提案。

要深入公司的文化，就是要借着正式或非正式的相互了解来达到目的。不论是工作上的表现、私下的对话、个人的人际关系、午餐时的交谈、下班后的聚集、或者只是在厕所匆匆聊上几句，都会有所帮助。

试着把你正面的影响力绽放在正式工作表现以外。将你成熟老练的员工引荐给新进员工，形成一种「师徒制」关系﹔也让新员工和同构型高的同事建立「伙伴」关系，不要使「师徒制」僵化并成为一种负荷。你可以借着和旧员工一起用餐来关心他们的需要。鼓励他们每周和所带的人固定聚集。在一年一度员工大会中强化「师徒制」，也用行动当众表达对旧员工的感激之情。

建立基于岗位职责的工作标准，充分运用教练技术思想，共同明确工作目标，争取做到“日事日毕，日清日高的思想”。前期的努力很重要,前期做好了，后期会越来越轻松。四．如何培养新员工销售技能

新人做销售的时候会有“三怕”：一是行业知识不熟，怕自己不懂行规；二是业务流程不熟，怕被客户讥笑；三是没有什么业务技巧，怕自己空手而归。业务新手面临的“三怕”也正是营销人员身上常见的三块业务“短板”。

解决的方法首先是让他自己查、访、记。

查：就是通过查企业资料或沟通，让自己对行业内部的情况或动态有更多的了解； 访：主动向同事或经理请教，提升综合能力；

记：下市场前与一些专业人士交流，记下他们的观点和忠告，进行实践与创新，进行有效的知识管理。

新人要掌握好销售技能要经历以下四个阶段：

整理： 将本公司的销售文化夹、客户资源等整理以备急需。

请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场的注意要点。

设计：根据自己的习惯、优势和销售思路，如公司没有标准业务流程，可自行设计业务流程。设计业务流程包括四部分：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示公司的产品资料、站在客户的利益上如何说服客户。

演练：找同单位的新手或利用休息时间让朋友扮演客户角色，用自己设计的业务流程来几次模拟训练。

当新人掌握了以下几点技能时，他就是一个成熟的业务人员了：

1、见客户时，衣着整洁、大方自信、跟客户打招呼时，声音要宏亮；

2、见到客户时，要利用从大到小的“问题漏斗”方式询问客户的需求，不要马上向客户灌输本公司产品情况，因为这样无异于向客户灌输“信息垃圾”。

3、向客户介绍产品和公司销售政策时，一定要先谈要点，然后围绕要点再展开谈，让客户始终感觉到你说得有条有理；

4、要善于发掘客户关注的利益点，并根据他所关注的利益点来凸现本企业产品所带来的价值；

5、业务成交或签订合同后，要在十分钟内找“借口”离开客户，防止客户签约后出现常见的“吃亏、后悔”情结，避免节外生枝；

最后仍然要说的是，市场是一个大熔炉，业务新手只有义无返顾地投身其中，方能体会到“百炼成钢”的奇妙。

五．传帮带

传帮带就是让老人带新人。一般是部门成立小组，每个小组分配一个新人, 选出小组长，由小组长分配整体资源，让业绩优秀且沟通能力较强而且对公司认同的人担任“师傅”，去带领指导新人成长。

师傅需要老员工担任，因为老员工有以下优势:（镜子效应）: 1.企业知情人：熟悉企业资源，各种行政制度、企业文化等；

2.专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。3.示范权：处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。4.辅助管理：没有职级差异，更贴近新员工工作生活，关系更顺畅；

相互依存是一种工作方式，共享可以让我们的思想得到更好的传播。

传帮带具体如何做呢？

首先确认师傅的职责：人过门，心过门 1．师傅要对新员工进行工作安排与具体工作指导；

2．师傅要给予新人生活帮助，快速度过适应期，消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；

3.师傅要注意防患于未然，对新人进行充分沟通，解决心理问题，要进行思想状态跟踪。新人可能会有抱怨，可能会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓；

4、师傅要对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；

5、师傅要对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；

6、师傅要对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。

7、师傅要注意到新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成；

8、老员工的思想教育一定要先行，保持思想的先进性；

另外部门也要对师傅进行的考核：由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核，并开展针对于小组长的指导性培训。

在传帮带的过程中，要做到以下几点： 1.强势文化塑造：有些“文化”很好，但可能不适合这家企业，就一定要扬弃；有些“文 化”开始看起来不太对路，但时间长了却可能是这家企业最诱人的地方，这样的“文化”就一定要坚持。一是企业怎么样让本企业的文化化入员工心中，二是员工如何溶进企业的文化里。

2.管理层共识：一家企业的文化，决不是虚拟出来的，它实实在在地体现在每个人的身上。一个企业必须有良好的运作机制，从领导班子领导作风上找问题。从管理的意识上加强，从行动上体现出来；

3.文化传薪火，实干创未来：进行全面知识管理，做到管理的本土化，实用化的有力体现 加强企业沉淀，增强企业核心竞争力的最有效的行动。

在传帮带的过程中要适当狠一点。什么是“狠”?狠并不代表单纯强压,而是建立在与员工深入沟通基础上,结合员工实际情况,给以有效指导,通过传帮带,达成既定目标的过程。狠是指出员工错误，要求限期达成既定目标，所依靠的是耐心的分析与监控、检查。我们狠的的标准与依据是公司的管理原则、企业文化、规章制度、部门经理的管理风格等。

在传帮带过程中如何让老员工更有动力呢？可以从以下几点着手： 1.晋升：成长空间，明确化，实施有效引导；（任职资格）2.教练：重视培养，给特殊锻炼机会，给过程指导； 3.文化：日常的调教，传帮带，大局文化的传导； 4.利益：利益引导，更多的表扬； 5.竞争：赛马不相马，引进外来竞争；

6.培养：使用就是最好的培养：传帮带是我们公司企业文化中非常重要的元素，是企业实 现可持续增长，不断扩充，保证有效人力资源储备的最有效方式。

部门经理在传帮带的过程中要做什么呢？总结成一句话就是“一看二想三问四做”： “看”：参与过程，做好示范； “想”，开动脑筋，独立思考解决问题； “问”，多请教，有问必答；

“做”，是强调培养新人或师付动手能力，以及发现问题、解决问题的能力。

要做好传帮带，首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。因此部门经理还必须关注到以下几点： 第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。

第二，对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象将存在。----组织针对小组长的培训.第三，要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这一点。很多企业管理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面，甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成本，更不利于基于战略速度的人才培养理念

第四、平等沟通，互助成长，面对困难共同讨论，向新员工学习更多创新性的东西，发现自身的一些问题，走向成熟；

第五、建立专题，知识管理，搞评比，优秀者全面推广。

六．部门经理对新员工的直接指导

部门经理对新员工直接指导的方法可总结成六个字：鼓、导、逼、助、奖、控。“鼓”是鼓励鼓舞。对于新人，要鼓励他们勇于去工作去尝试，鼓励他们积极向别人学习。在出发前要鼓励他们树立信心，在受到挫折的时候要鼓舞他们勇往直前继续前进、在他们松懈懒惰的时候要鼓动他们持之以恒坚持不懈。这样，在行动方面就能保证新人的投入对得起市场了。

“导”是引导指导。销售经理首先要做的是引导员工往积极健康的方向发展，引导他们在正确的轨道上行动，引导他们做正确的事。如果下属行动的方向都错了，那么他们所做的努力也就变得毫无意义了。在引导新人做正确的事情以后，接下来就要针对新人在心态和工作能力方面的不足进行指导了，这种指导最好是通过谈心或是示范的方式指教为好。“逼”是逼新人上“梁山”。人都有惰性、都想多享受一下生活，要想销售人员将精力多一些用在工作上，就得通过制度管理、精英带队等方式逼新人投入市场工作当中，利用可行性任务、业绩评比等方式给予新人适当的压力。营造一种“以十足的勤奋对等工作”的文化气氛。常用的方法:全面公布一月或二月内到公司人员的名单,随时公布新人中的优秀与落后者;通过公布考试情况, 团队活动中的活跃度,表现力,刺激人求胜心理。

“助”是对新人提供帮助，无论是提供销售资源、让老业务员帮带传还是提供具体解决问题的办法以及认识问题分析问题的方法，对新人来说都是成长的必要条件。当然，“助”更体现在“逼”的同时也能给予新人真正的关心和帮助，给予新人一种归属感和成就感。“奖”是对表现好的新人给予奖励，在一般情况下可以采取评比模范或评出每人在工作中的闪光点来对大家进行精神方面的奖励。当然有条件的也可以采用会议表扬给予荣誉奖励的方式进行，适当时刻也可以颁发荣誉证书及一点小奖金，某些时候在培训过程中让老板来和那些表现优秀的人握握手往往也能起到立竿见影的效果。

“控”就是监控，就是对业务人员的工作行为和思想状态予以监控。防止表现较佳者因自我膨胀心理的扩展而在行动违犯规章制度，也防止那些现在还没取得成绩的人因意志消沉而放弃努力，同时更要制止他们面对外界无限诱惑的时候把工作晾在一边，要预防他们出轨。

七．对新员工的日常管理

高效率的训练是渐进的过程，因此不需要赶在一、两天内就结束。让新手在刚上工的头几天就感到有归属是很重要的。但更重要的是让他们能够长期的为公司潜心效力。所以需要确立阶段性目标，做好培训及工作指导计划。计划可按一天、一周、一月来进行。先说天：

第一天： 培训、工作执行检查；发放资料：百问百答、相关产品资料、市场工具等； 明确目标,交待任务； 落实“传帮带”人员，不能让员工做孤燕。

第二、三天：三项检查导入；确定行业及关键词、资料准备等；例行事件: 晨会: 明确目标,分配任务;工作时间段内: 检查指导评估;安排传帮带人员出去见一次客户;你打算怎么做多问为什么?每半天进行一次工作总结,重在心态问题的解决;每天一定要安排时间进行全面总结,集中解决员工遇到的问题；安排员工对练、集中问题的销售模拟;要有客户见，先由员工带，然后再独立去见。

第四、五、六天：必须有客户开始见，如没客户见，必须找原因； 不合适人员要劝离：能力、愿力、习惯、团队表现；组织一次考试，重在检查基础知识；写一份人员资质报告及解决方案（一月内）。

再看一周的计划：

1.公司企业文化，制度文件夹理解，快速溶入团队； 2.以培训内容为基础，实践、学习、总结为工具； 3.定目标，对达成情况进行考核； 4.解决好培训理论记忆、口语转化； 5.解说产品清晰，常规问题一对一解答； 6.五步销售法理解执行准确； 7.常用话术的文字化； 8.常用技巧的摸拟与运用；

9.组织一次产品考试；（时间在入职第三天）

10.对一月内新人在十人以上者，组织一次新人产品知识竞赛；

11.至少见二个客户，对不能见二个客户的员工，要找出原因，不行的人，第一时间内劝离； 12.解决员工心态与知识问题，充分沟通与指导，全面进入状态。

最后是一个月的计划：

1.确定新员工了解整个公司的营运状况。2.明确责任和义务: 3.我的工作职责是什么（目标及任务）4.下一步我的工作如何开展（制度与流程）

5.一个月以内我的工作如何开展，明确实质性的工作内容？ 6.如何才能更好的的做好本职工作（技巧与方法）？