任正非（共7篇）
任正非 篇1
姓名：任正非
性别：男
国籍：中国
出生年月：1944年
祖籍：浙江
出生地：贵州
文化程度：大学，毕业于重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。
供职机构：华为技术有限公司
职务：总裁
1944年,生于贵州，居七兄妹之长。
1978年，从部队转业。
1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。其后开过电子公司。
1988年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。
1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。
1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。
2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。
2003年荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。
任正非以11亿位居福布斯273名.任正非是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100名排行榜。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。2006年美国《新闻周刊》更认为，尽管创立者任正非一直保持低调，华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争，而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。
任正非一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。他一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商，并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩，在其44000名员工中，48％从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14000 件。任正非1978年从部队转业，1987年创办了深圳华为技术有限公司，主要从事GSM设备、交换机及接入设备的研发生产。华为2005年销售收入 469亿元，利润51.5亿元。华为2008年销售收入233亿美元。
商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！
一如工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，任正非们默默无闻、谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进，每天工作长达15-20个小时，几乎看不到什么苦恼的迹象。风花雪月仿佛是另一个世界的东西，跟他们全然无关。仿佛他们要的就是这种长期的黑暗，就是这样不可思议、不为人知和难以理解，就是甘愿充当为世人驱使的驴子！在他们强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。
任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
任正非的华为曾被业界人士称为土狼。任正非是一个“学毛标兵”，现在在华为也许还有毛泽东的战略思想，因为任正非在用它处理华为的事情。
[编辑本段] 任正非的一生
1987年创办华为时，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人性格和价值观都已固化，具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。那么，这个时候的任正非已经拥有了什么样的性格和价值观呢？任正非一生刻意低调，因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版本，但他从来没有不正面回答，就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。
任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载：任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅，任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度，但是受丈夫影响，通过自修，当上了中学教员。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界著名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村，却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求，可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期，任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力，完全可以在养猪行业获得成功，也可以成为一个能工巧匠，但是对知识的追求，使他进入了一个技术密集型行业。
19岁时，任正非带着父母的重望考上了重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚，任正非回到老家看望父母，父亲让他快回学校去。临走，父亲叮嘱：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”据任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨的环境”。但是，他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完，他的家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给他一些油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。任正非的知识渊博，见解独到，在他的讲话中体现为旁征博引，一针见血。
33岁参加全国科学大会,任正非对知识的追求，在进入部队之后，落实到技术钻研。当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂，是个军工企业，身为通讯兵的他被抽调过去，参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重视高科技的作用。任正非上进好学，有多项技术发明创造，两次填补国家空白。因技术方面的多次突破，被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。时年33岁。看了这些经历，我们就不难理解，任正非从部队转业后会选择一家电子公司，而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。1992年，任正非孤注一掷投入C＆C08机的研发，虽然是形势所逼，也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不仅不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样，把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》，也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中，产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和技术密集型产业，对民营企业来说，仍然是冒险，成功是奇迹。
青年时代的任正非，就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出更多的敬畏，而在贝尔实验室，则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。” 2002年前后，华为开始成立预研部。
1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。
对于一生而言，贫穷是老师，它教会人生存。贫穷有压力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不挠。在我国许许多多的民营企业家身上，都可以找到贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往往就是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称作成功者的“财富”。1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。
很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振，充满向往。张建国认为，任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”当时的华为公司，就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时，刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情——当时在张建国的眼中，深意压电的规模太大了，他甚至幻想过，如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气！终于，张建国的愿望变成了现实。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时，发现后面的深意压电公司仍旧是那么大，仍旧是在那栋大楼里。“10年了，它还是那个样子，一点都没有变。”张建国情不自禁地说。家徒四壁，唯“中华有为”华为公司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流通及采光。这样，大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了，从仓库这边翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的，交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于作配件的板件（SKD），将买来的配件组装成整机。
[编辑本段] 任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者
当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。
任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于 1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。
华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10%。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。
在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。
但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。
“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句话提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。
[编辑本段] 任正非的别样视野
1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”
1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返校。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。„学而优则仕‟是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。
转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管层，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解体了。
为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。
穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。
他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。
一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。
在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深知人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。
任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会.著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：
大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。
[编辑本段] 任正非妙语
（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。
企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。
人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。
世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。
华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。
一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。
只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。
管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。
职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
[编辑本段] 附“华为”简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM, CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网络（FTTX, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, Boss)、终端（UMTS/CDMA）等领域。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，100000名员工中的48%从事研发工作，截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商。
[编辑本段] 我的父亲母亲
——华为集团总裁任正非
我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是度过三年自然灾害的困难时期。今天想来还历历在目。我那时十四五岁，是老大，其他弟妹一个比一个小，而且不懂事。爸爸有时还有机会参加会议适当改善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。
我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一两个弟妹活不到今天。（我的不自私也是从父母身上学到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。）高考临近，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我也建不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。
父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言而埋头在学问中，可在“文革”横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他还是被揪出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……万劫难逃。他最早被关进牛棚。
1967年重庆武斗激烈时我扒火车回家。因为没有票在火车上挨过上海造反队的打，补票也不行，硬把我推下火车。我也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我第二天一早就走，怕人知道受牵连，影响我的前途。第二天一早我就走了，临走，爸爸脱下他的一双旧皮鞋给我：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟妹。”背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，学习了许多逻辑、哲学。还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度，终因我不是语言天才，加之在军队服务时用不上，20多年荒废，完全忘光了。我当年穿走爸爸的皮鞋，没念及爸爸那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私了。
“文革”中，我家的经济状况陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革小组为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均生活费标准不得高于15元。而且各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们到河里挖砂子，修铁路，抬土方……弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时冒着在土方塌方中被掩埋的危险……挣来的。那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多，由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，那个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完，他们后来适应人生的技能都是自学来的。从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。
“文革”对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。我虽然也参加了轰轰烈烈的红卫兵运动，但我始终不是红卫兵，这也是一个奇观。因为父亲受审的影响，哪一派也不批准我参加红卫兵。后来我入伍后，也是因为父亲问题，一直没有通过入党申请，直到粉碎“四人帮”以后。
1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励“暴发户”。“文革”中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎“四人帮”以后，生活翻了个个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合符那时的时代需要，突然一下子“标兵、功臣……”部队与地方的奖励排山倒海式地压过来。我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。
1978年3月我出席了全国科学大会，6000人的代表中仅有150多人在35岁以下，我33岁。我也是军队代表中少有的非党人士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论寄给我父亲所在的地方组织。我终于入了党。后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片做了一个大大的镜框，挂在墙上，全家人都引以自豪。
我父亲也在粉碎“四人帮”后不久平反。由于那时百废待兴，党组织需要尽快恢复一些重点中学，提高高考的升学率，让他去做校长。“文革”前他是一个专科学校的校长。他不计较升降，不计较得失，只认为有了一种工作机会，全身心地投进去了，很快就把教学质量抓起来了，升学率达到了90%多，成为远近闻名的学校。他直到1984年75岁才退休。他说，总算赶上了一个尾巴，干了一点事。他希望我们珍惜时光好好干。自此，我们就各忙各的，互相关心不了了。我为老一辈的政治品行自豪，他们从牛棚中放出来，一恢复组织生活，都拼命地工作。他们不以物喜，不以己悲，不计荣辱，爱国爱党，忠于事业的精神值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折，但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。
我有幸在罗瑞卿同志逝世前三个月聆听了他为全国科学大会军队代表的讲话，他说未来十几年是一个难得的和平时期，我们要抓紧全力投入经济建设。我那时年轻，缺少政治头脑，并不明白其含意。过了两三年大裁军，我们整个兵种全部被裁掉，我才理解了什么叫预见性的领导。转入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰苦的条件下起步的。这时父母、侄子与我住在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭。他们处处为我担心，生活也十分节省。攒一些钱说是为了将来救我（听妹妹说，母亲去世前两个月，还与妹妹说，她存有几万元，以后留着救哥哥，他总不会永远都好。母亲在被车撞时，她身上只装了几十元钱，又未带任何证件，是作为无名氏被110抢救的。中午吃饭时，妹妹、妹夫才发现她未回来，四处寻找，才知道遇车祸。可怜天下父母心，一个母亲的心有多纯）。当时广东卖鱼虾的摊贩将死鱼非常便宜地处理掉，父母他们专门买死鱼死虾吃，说这些比内地还新鲜！晚上出去买菜与西瓜，因为这时便宜一些。我也无暇顾及他们的生活，以致母亲糖尿病严重我还不知道，是邻居告诉我的。华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。
回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。
爸爸妈妈，千声万声呼唤你们，千声万声唤不回。
任正非 篇2
面对当前电信市场趋向饱和的形势, 任正非再次与同事们共同谋划了“大华为”。今年初, 华为公司首次披露了公司面向未来的治理架构, 即打破了过去按产品分类的方式, 按照面向客户的类型将公司业务分为四大块——运营商业务、企业业务、消费者 (终端) 业务和其他。
下一个十年的战略调整
今年四月, 华为公司发布了其2010年财报, 财报显示, 华为2010年实现了其销售预期, 销售收入达1852亿元人民币 (274亿美元) , 同比增长24.2%, 净利润238亿元人民币, 净利润达12.8%。从财报看, 华为已经坐稳了电信企业第二把交椅。
然而, 在华为内部论坛上, 员工就有关于“华为的红旗还能扛多久”的讨论。有员工说:“电信市场已经饱和, 华为的新机会点在哪里?如何增长?低成本优势总有枯竭的一天, 毛巾里的水总是越挤越少。”
在华为总裁任正非看来, 为客户服务是华为存在的惟一理由, 客户需求是华为发展的原动力。针对未来的发展, 2011年年初, 华为成立的四大业务BG (Business Group) 。据华为介绍, 该调整是面向客户的管理架构转型, 以抓住当前云计算和终端的机遇, 实现未来十年后1000亿美元收入的目标。另外, 重新划分产品线, 体现了华为对电信设备商未来转型的思考。
企业业务再造华为
在去年底华为云计算战略的新闻发布会上, 任正非高调亮相, 并表示要超越思科、超越谷歌, 同时还要一改20年以来堂吉诃德式的封闭, 华为的明天不得不走向开放。
云计算是华为发力“云、管、端”战略中的关键一环, 也是华为企业业务的核心。华为计划打造“化繁为简、无处不在、情景智能以及融合体验”的移动互联网应用, 以开放的业务云、易用的管理云和泛在终端为三个关键路径, 实现超越终端、极致体验的关键策略。
整个2011年, 我们看到华为在任正非开放策略指导下, 打造了教育云、电信云、金融云等多个云计算项目。在2011年10月底的华为云计算大会暨合作伙伴大会上, 包括IBM等多个IT企业亮相充分展现其开放合作的姿态。
据悉, 华为企业业务计划到2015年销售达到150亿美元, 相当于“利用企业业务再造一个华为”。
任正非：人才饕餮 篇3
2000年，华为的移动智能网覆盖全国31个省市，系统容量超过3000万，拥有“神州行”知名电信服务品牌，产品进入国际市场，服务用户超过1.5亿；职工达到18000人，收入超过220亿元。任正非也成了拥有5亿美元资产的中国大陆IT界首富，在美国《福布斯》杂志公布的中国大陆50富豪中闪亮登场，位居排行榜第三。
华为，一个名不见经传的小公司；任正非，一个默默无闻、一贯低调的民营企业总裁；几年里竟从国内外大公司手中夺得了中国电信技术市场将近一半的销售额，成为中国通讯产业的龙头老大。人们难免会产生种种疑问，他任正非凭什么？
据北京人才市场某权威人士说，近些年来就人才争夺战中投入的财力与精力而言，华为在国内可谓名列前茅，其求贤若渴的态度有目共睹。但华为人才环境种种负面迹象也时时若隐若现。这又是为什么？
野狼的启示
什么样的人最能适应华为的生活呢？“企业就是要发展一批狼”，任正非说，“狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个‘狼狈’组织计划，既要有进攻性的‘狼’，又要有精于算计的‘狈’。”
任正非“狼的哲学”如下：
敏锐的嗅觉。在当代的信息社会里，无数的信息扑面而来，这些信息中有许多企业发展的商机。信息对于企业具有易逝性和可变性两大特点：易逝性表现在它如同河流一样，每时每刻都在涛涛而来；却又在滚滚而去。可变性又表现在它的不可储存性，今天的信息充满着商机的活力，明天就变成了昔日黄花，毫无价值，这就是为什么市场要“领先半步”进入的道理。所以，企业家像“狼”一样捕捉市场“猎物”的气味至关重要。
顽强的毅力。成功的企业家在市场上所表现出来的善于捕捉时机，决不轻易放弃的果敢，正如狼在狩猎时的那一幕，市场的猎物捕到了，才能够给自己带来财富与名气。
合作精神。依靠群体的智慧和力量，对外要讲合作精神，同行业应该在合作中竞争，在竞争中合作；对内要讲企业的团队精神，因为集体团结协作将弥补整个企业竞争能力的不足。
据统计，最早的世界500家大企业目前已经有三分之二死亡，主要的原因是什么呢？85%是企业家决策失误所致。为什么会失误？无非是企业管理、财务管理、金融投资、市场营销等某一方面出了问题。企业家不可能事事都知道，样样皆精通，就必须借助各方面的专门人才，也就是要发挥“狈”的作用，通过他们出谋划策、运筹帷幄，这样才能保证企业家决策的果断性和正确性。
任正非自己已经是市场经济的一匹“狼”了，这还不够，他还需要把他的员工也培养成一群“狼”，当中国加入WTO后，华为才能在国际市场中真正能“与狼共舞”。
“市场不是母亲”
任正非说，“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。” 任正非深知，凭华为集团的实力参与跨国公司在中国市场的竞争，就像一个刚离开母亲的孩子要与狼搏斗。只有迅速让孩子们也成为“狼”，才能避免被吃掉。这种理念铸就了华为在人才争战中突显“动物凶猛”的特性。
华为85%的员工拥有大本以上学历，60%以上的员工拥有硕士、博士学位或者各类高级职称，平均年龄不到28岁。
每年华为都狮子大开口，狂招数以千计的学士、硕士、博士，而且喜欢招应届毕业生，这些人拥有的激情和投入很符合军人出身的任正非的企盼。随之而来的又有大批的员工被淘汰出华为。这样做或许可防止优秀的人才落入竞争对手之手，但是否真正需要，人尽其才就很难说清楚了。有人辞了原来的工作来报到时,华为突然宣布增加一次面试，然后把其中大部分人裁掉。
在华为，每个员工都可以成为接班人。接班人是广义的，不是高层领导下台产生接班人 ，每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，人家上，这叫“全员接班制”。华为不搞终身雇佣制，员工要么是领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。正因如此，华为保持很高的人才流出量和流入量。
哲学家说，人的立场不同，得出的结论是完全相反的。
任正非在文章中十分真诚地说：“华为惟一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。”
有从华为出来的员工在网上却说：“华为文化的根本出发点就是一切为了企业盈利,为了这个目的，只要不违反刑法,它可以不讲道德，不讲信用，不择手段。总之,在企业内部它想怎么办就怎么办，没有什么合理不合理，非常霸道。当企业需要你的时候，你就是牛是马；一旦企业发展不好需要裁人，就会把你一脚踢开。不要幻想什么公平，别的企业存在的问题华为也一样存在。只不过多了一件‘文化’的外衣。”
这是一次不大不小的“兵变”。1996年1月，30多名负责产品销售的片区、办事处主任在华为每年一度的市场部主管培训开始时，一手循例交上了述职报告，一手却递上了集体辞职报告。他们的辞职理由似乎很明朗：几年来奔波于销售业务，个人没有时间和精力去完成“知识更新”，致使个人的专业知识跟不上公司快速推出的一代又一代新产品的营销需要。而且，公司已经拥有大量的人才储备，应该让更多的跟得上高新科技发展的年轻人才来独挡一面，实行“人才更新”。这一事件震动了决策层，这些人都为公司开拓市场立下汗马功劳，按说不会轻易言退，然而，他们却不能再适应华为残酷的人才竞争环境了。
任正非在他的文章《我最痛恨聪明人》里说，就是因为聪明人，以为自己多读了两本书就了不起，出于投机或急于求成的心理，写大篇幅的文章和建议，这是不做实的表现。他提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。自称是“改良派”，不是“改革派”，做实才是华为文化的真正内涵。
在人才观上任正非像是一个矛盾的多棱体。他自己是一个本科生，却招了许多硕士、博士，但又叫他们去当工人和看门人；他是一个不缺少智力的人，但又“最恨聪明人”；他自己就喜欢写“大篇幅的文章和建议”，却又痛恨那些写“大篇幅的文章和建议”的人；他自己在改革企业环境方面的理论观点颇多，却只允许他的员工做温和的改良派，进行“无为而治”的管理……
“我爱我们的员工，我要把他们培养成‘狼’。”话中坦荡一览无遗，但上述不和谐音符似乎在说明有人觉得这种‘爱’过于残酷。
忧患的忧思
任正非成长的历史背景和经历，造就了他与众不同的忧郁和思维。他对毛泽东十分崇拜，动不动就毛主席怎么怎么说；他当军官的生涯使他形成了一种严肃、紧张、顽强的性格，目前的华为仍采用半军事化的企业管理方法；他艰苦的创业历程经历过太多的挫折和失败，目睹过众多的民营企业折戟沉沙，纷纷落败……所以，他的企业经营思想中充满了危机四伏的忧患意识。
任正非说，我的心中永远存有危机，10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。我要大家一起来想，怎样才能活下去，活得久一些。
他还在《华为的冬天》里改编海涅著名的诗句：“春天来了，冬天还会远吗？”提醒华为人可否抽一些时间研讨一下如何迎接危机。他认为IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。冬天来了，谁有棉衣，谁就能活下来。他甚至在自问“华为的红旗到底能打多久”，又写出了“大篇幅的文章和建议”自我解答……
他不同于一般的成功企业家，总是容易得意忘形，头脑一热就会走向失败之道。毛泽东的老师徐特立说得好，“失败是成功之母”只说了一半，“成功也是失败之母”。这些道理都是非常哲学的、辩证的。但是，似乎任正非的忧患意识有点太多了，总给人一种害怕、胆怯和没有自信的感觉。这也是他“狼的哲学”的一个重要组成部分，它想获取更多的猎物，却又常常地闪露着既贪婪，又心悸和多疑的目光，生怕中了别人的圈套，被别人当作猎物给擒了去。
生于忧患，死于安乐。忧患意识没有错，但凡事都有个度。而且“百年老店”的形成是企业在长期的生产、经营、服务等实践活动中，积淀下来的传统、品牌、信誉等优秀企业文化的总合，它得到了社会的普遍承认与赞扬，从而形成了一种代代相传的客户忠诚度，如可口可乐、同仁堂、青岛啤酒等，这与过度的忧患意识并没有必然的联系。
任正非渲染这种“狼的忧思”的另一个目的就是想叫华为的员工同他一样具有这种企业生死存亡的忧患意识，共同经营好企业，成为一个活得很长的企业。但大量的人才流动率很难让这样的理念沉淀为企业的文化。试想，一大群年轻力壮、有知识、有文化、高学历、有实践工作经验的华为辞职者、淘汰者、跳槽者，难道会在乎华为还有没有脉搏和呼吸吗？而这种不稳定的用人机制也会深深地影响到在职员工的思想情绪，当他们在进入华为的第一天起就在寻找着自己的退路，企业经营好了，当然对他们有好处，华为垮台了，他们可以再换一个企业，只不过挪挪“窝”而已。谁最在乎华为的生死呢？
建立企业激励机制问题，是我国许多企业亟待解决的问题，华为这些现象绝非独此一家。
但万变不离其宗，留人要留心。
任正非个人故事 篇4
球LTE网络投资增长，华为进一步确定了在移动宽带业务领域的领导者地位，同时软件和服务的快速增长促使运营
商网络业务保持持续稳定增长；企业业务拓展初见成效，增长提速；智能手机P7在全球70多个国家上市。华为技
术一直致力成为信息通信技术基础设施领域的行业领导者，为客户创造更大的价值。个人履历
1944年10月25日，生于贵州省安顺地区镇宁县，居七兄妹之长。1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。
1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工
程师、副所长（技术副团级），无军衔。
1978年，以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。
1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集
资21000元人民币（2500美元）创立华为公司，1988年，任正非以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。
2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。2003年荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。
2010年，任正非一手打造的华为成为全球最赚钱的电信设备制造商，这一成绩将爱立信这样的传统欧洲巨头甩在
了后面。华为已经不再仅仅是一家为新兴市场的电信运营商提供廉价设备的企业，即便在爱立信的家门口和代表
最前沿应用的LTE领域，华为也成为赢家。爱立信等老牌公司的没落似乎已经在所难免，不出意外，今年华为可能
会进一步成为全球销售额最大的电信设备商。对于这样一家市值可能达到几千亿元的公司的创始人，任正非的财
富也逐渐浮出水面。
尽管之前善于制造神秘的任正非给外界制造了不少烟幕弹，不过随着新一代领导团队逐渐浮出水面，任氏家族在
公司的权力谱系（进而可能是财富状况）也渐露峥嵘——目前任正非的子女和亲戚中至少还有三人位居核心管理
层。不过华为的挑战也着实不少：在运营商对新的投资越来越谨慎（因为3G的投资迟迟难以收回），以及行业倾
向于整合（电信、计算和互联网的融合等），中国人力成本的优势持续下降时，如何使公司保持足够的战略弹性
和寻找足够的新增长动力。创业故事
1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工
资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米
糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！
可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐
忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”
1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几
里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返校。分别
时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而
优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了
他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管层，他则在南
油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解
体了。
为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利
。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来
改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父
母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活
给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。
他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业
。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全
国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而
精辟分析。
一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了
别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持
共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡
是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。
在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。” 华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础
。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在
一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深知人性的弱点，守护着
华为长远的战略利益。许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误
区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战
略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种
战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷
阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。
任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革
命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的
高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。
在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝
毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企
业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。工业与信息
化部公布的2010年电子信息百强企业名单中，华为以年主营业务收入1492.5亿元位居榜首。但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设
施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生
存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。
“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句话提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使
他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。在研制C&C08机的动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
任正非管理日志 篇5
本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。
图书目录
序 任正非管理思想的国际考量
一月 愿景与价值观
荣耀感
政策公平
大家与小家
不要自我解嘲
华为的追求
两部发动机
榜样
决不退步
没有神仙皇帝
不追求利润最大化
……
二月 人定胜天的企业文化
企业文化
成功要靠艰苦奋斗
男女平等
禁止消磨意志的活动
繁荣背后充满着危机
“烧不死的鸟就是凤凰”
诚信是立身之本
资源和财富
发展自己
奉献精神
只有服务才能换来商业利益
认同
服务是生命线
萤火虫的光芒
实干
无名英雄
……
三月 待遇
四月 财务管理
五月 供应链
六月 不断清零――华为的人才观
七月 学习观
八月 品牌
九月 技术
十月 干部
十一月 国际化
十二月 责任
《任正非传》读后感 篇6
华为从一个最初只有6人的小作坊成长为拥有近20万大军的世界级大型企业，在成长过程中一定经历了无尽的艰辛和挑战。而我特别迫切地想了解华为创始人任正非先生是一位怎样的人，他在创业过程中的心路历程以及他是怎样管理华为的，于是拜读了《任正非传》这本书。
《任正非传》这本书，不仅可以了解华为创始人任正非的人生履历，而且可以看到华为企业的成长历程，更可以看到中国通信产业从蹒跚学步到健步如飞的发展历程。书里包含了太多企业管理方面的知识，对于我们职场人，读后受益匪浅。
任正非是一个敢于否定自我的人
在华为刚成立的十余年内，狼风盛行，也让人们看到了华为的竞争力。受狼性文化影响的华为，在国内拿下了一个又一个电信市场，打破了外企完全占领的局面，也取得了一定的成就。但是，不管是国内还是国外，在商场上树敌太多总归不是一件好事，华为的狼式扩张确实得罪了很多企业。
狼性文化留下的后遗症，任正非开始反思存在的问题，观念也有所改变，并提出把对手变成友商的理论：“今后，华为不再做黑寡妇，我们必须要改变现状，实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花，少栽刺，多些朋友，少些敌人”。
任正非先生具有“与时俱进”的管理理念
在做出了改变的决定之后，任正非亲自去IBM公司考察，寻求企业管理的解决方法。以后，得到了启发和经验的任正非在华为内部构建IPD格局。历经10个月的努力，华为完成了全部流程的“翻新”，在内部推行IPD后，华为的变化更加明显。
企业管理没有一成不变的模式，企业再发展，再扩大时，原本的理念肯定不适宜，这时就需要变更。IPD的管理经验让华为尝到了甜头，可这不能一劳永逸。任正非为了扩大战果，继续“厉兵秣马”，以求华为的管理体系更完善、健全。因而，华为由IPD转到了ISC。
任正非是一位非常重视人才的老板
当华为以大放异彩的姿态走过了20世纪的最后几年时，任正非更加重视华为的人才机制建设。为了让更多的学霸精英转投华为帐下，实现“天下英雄，尽在彀中”的目标。
人才是高于资本的企业的第一资源。因此，企业不单单要引进和培养人才，更重要的是留住人才，重用人才，让他们充分实现自己的价值。那么，华为为什么能够在“人才争夺战”中屡屡获胜，在全国各大高校网罗到优质的毕业生?除了人们对华为的认同之外，主要得益于华为提供的是“有竞争力”的薪酬待遇。
任正非曾经说过：“不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的`。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就强调来去自由。”华为所实行的就是“自由雇佣制度”，其中的“自由”就是，公司与员工双方具有对等的选择权利，员工自愿为公司做贡献。这一制度也可以促使每位员工都成为自强、自立、自尊的优秀人才，从而成为公司优势竞争力。
任正非是一位低调做人、高调做事的非凡领袖
任正非是一个个性鲜明的人，又是一个不会轻易曝光自己的人。当他以非凡的智慧带领华为在国内外取得一次又一次的胜利时，却没有沉迷于由此带来的掌声和鲜花之中。他善于抵御诱惑，一如既往地保持着低调的处事风格。而与低调相对应的行事作风，就是他的平凡。
无论是深夜坐经济舱挤在摆渡车上的任正非，还是在上海虹桥机场排队等出租的任正非，一直以来均以睿智、低调、朴实为网友所称道，用“既伟大又平凡”两个词点赞。但是，他所创办的华为企业，不仅让华为的品牌知名度大大提升，更为中国通信产业的发展做出了不可磨灭的贡献。
“寂寞王者”任正非 篇7
日前，华为高调宣布给员工们的年终奖预算达125亿元，总额较2011年增长38％。有人算了一笔账，按照华为全球约15万员工测算，人均年终奖可以高达8万元，这个特级红包让大部分IT企业员工都红了眼。
“逆天”年终奖瞬间引发热议，华为因为年终奖“火”了。2012年，当整个电信行业业绩惨淡时，华为交了一份不错的成绩单。据了解，华为去年全球销售收入预计达到2202亿元人民币，同比增长8％；净利润为154亿元人民币，同比增长33％。
自称“非常寂寞”的华为缔造者任正非又打了场漂亮仗。二十五年来，低调、甘于平淡的他将华为打造成中国最有创新力的高科技民营企业，世界第二大网络设备生产商。
美国市场受阻，华为依然成长
2012年，对任正非和他所带领的华为来说，是不平静的一年。因为在漂亮的业绩单背后，华为亦有隐忧。
2012年10月8日，美国众议院发布报告指控华为和中兴通讯在电信设备方面威胁美国国家安全，短期内华为想要大举进入美国市场的计划只得搁浅。这个影响还不仅仅在于美国市场的大门暂时关闭，而是其他市场“连锁效应”。
在美国对华为做出裁决之前，澳大利亚的政客们就已经阻挠了华为竞标该国投资规模达360亿美元的高速互联网网络项目。而去年10月11日传来消息，英国国会情报和安全委员会也对华为进行详细审查，理由同样是因为华为参与了英国的通讯基础设施建设，对其安全带来隐患。
要知道华为在英国耕耘多年，且与英国最大电信运营商英国电讯确立了多年的合作关系。甚至华为在去年9月份还宣布将在英国投资约20亿美元，而当时卡梅伦首相接见了任正非，并表示了对华为的欢迎和支持。美英联盟在这个时候表现出了惊人的默契。
一旦其他国家连续发起相关调查，这才是任正非要面对的最为棘手的问题。这种标签被贴上之后，华为的竞争对手们就要喝香槟庆祝了。
相较于华为在国际上主要竞争对手诺基亚一西门子、爱立信和阿尔卡特一朗讯每年在美国市场高达数百亿美元的销售额，目前已经成为世界第二大网络设备生产商的华为在2011年仅仅分得13亿美元的残羹，占华为当年收入的4％左右。而其中大部分收入还源自智能手机的业务，也就是说，潜力巨大的美国市场还远没有成为华为作为通信设备制造商的主要赢利点，美国还仅仅是华为盈利蓝图中的未来愿景。
或许正如任正非所言，“华为没有成功，只是在成长。只有像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”
2011年华为财报显示，华为营业收入达到2039.3亿元人民币。到2011年底其现金结余为572亿元，贷款约为202亿元。而其去年经营性现金流则达到178亿元。
任正非可以松口气了，因为目前华为的现金流非常充沛，它不需要像其他企业尽快打入美国市场，火速IPO圈钱，他还有足够的时间去慢慢耕耘。
众所周知，美国之所以拒绝华为，政治因素占了很大的考量。而华为也不必为其遇到的政治阻力“吓破了胆”，最终决定市场成败的仍然是产品和价格。
据专家分析，华为最大的优势在于同等质量下比竞争对手最多便宜50％的价格，这种创新能力在中资企业中风毛麟角。这也是华为仅仅20几年就从默默无闻崛起成为全球第二大网络设备生产商的主要原因。
凭借这样的优势，华为已经在目前全球在建的12个国家宽带网络项目中，参与建设了9个项目。由此可见，不是所有国家都像美国和澳大利亚一样不计代价地进行排斥和拒绝。在市场最终的考量中。客户更看重的是利润，政治只是在特殊时期才会发挥作用。
而华为的海外布局不同于中国企业以往，非常注重招募外籍管理人士，包括政府前官员和行业人士，而且绝非授以虚衔，而是涉及高管和研发等各种职位。
值得注意的是，根据美国参议院的记录，2012年前6个月，华为在美游说费用达到82万美元，是去年同期的4倍多，而参与游说的多是有美国前官方背景的人物。
专家预测，随着华为在产品和价格方面的优势逐渐放大，再加上主动做出迎合，华为会在不远的将来重返美国市场。
“由于无知而踏入信息技术产业”
圈里有一个形象的比喻：如果中兴为南帝，那么华为就是彻头彻尾的东邪黄药师——儒雅、淡泊、低调，却丝毫无碍腾腾杀气，而这一切纯粹出乎自然。
任正非军人出身，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。
这里有一个典故。据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。
现在那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。
“当时任正非是孤注一掷，没想到打个正着。”一位熟悉华为的人士称，而用任正非自己的话说：
“华为是由于无知而踏入信息技术产业。”而今更在多个领域遍地开花，成为令思科、爱立信们头疼的对手。
最新公开数据显示，2012年华为超越LG跻身全球5大手机厂商之列，并超越HTC成为5大智能手机厂商之一。行业人士认为，华为的发展，离不开其严格的“管理制度”和“狼性文化”。
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上世纪九十年代，任正非与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，就提出要把华为做成一个国际化、制度化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。
《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微。只有1％左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10％用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
“在华为，任正非是大家的偶像。”华为的确涂染了任正非浓重的个人色彩。有人说，华为的成功一半要归功于任正非。而担心与怨言也由此产生：“老任的这种能力是否可以培养？他的继任者将怎样跨越这样的障碍？这样的文化能否在接班人手中发扬光大？”
如今，华为高调宣布高额年终奖以及分配规则。行业人士称，这是华为“狼性文化”的集中体现。
因为按华为全球15万员工来计算，人均年终奖约8.33万。而实际上，华为自有一套年终奖内部分配机制，主要按绩效与年限来分，员工的绩效考核分为A、B、C、D四个等级，D为“亟待提升”、C为“合格有待提升”、A为“非常优良”。
据华为内部人士介绍，被评为C与D的员工的年终奖基本可以忽略不计，只有几千块，这部分员工占总比例的5％，而绩效考核为A的员工奖金系数会更高，也约为5％。“绝大部分属于优良的B”。
不少网友称，“一向低调的华为，为何今年大张旗鼓地宣传其年终奖呢？”市场人士指出，“这要是竞争对手中兴通讯、诺西等今年遭遇了寒流，而华为一枝独秀。”同时，任正非“借此机会宣传，华为得以在国内外营造公开透明的氛围，进而为重新布局美国等市场做准备。”
最低调与最受尊敬
任正非的低调是出了名的。“任正非从来不接受媒体采访，我至今没有机会采访他。”一位在通信行业滚打了十几年的行业媒体资深人士曾叹息，“我们年底评奖他从不来领奖。”
创业至今，任正非没有正式接受过任何一家媒体的采访，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都一律拒绝。只有一次，某周刊记者与其在华为的餐厅“巧遇”，该记者不失时机地抛出几个精心准备的问题，算是勉强“填补了该项空白”，一时被业界引为“佳话”。
“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。”在那篇2001年任正非亲笔所写的《我的父亲母亲》中，他袒露了自己低调、淡泊名利的根由。
任正非的青少年时代在极度贫寒中度过。据他回忆，当时最大的困难就是饥饿，每天饥肠辘辘，理想就是能吃一个白面馒头。高考前的三个月，母亲每天早晨额外给他一个小玉米饼，支撑他考上了大学。
这种经历锻炼了任正非务实节俭的作风，很多人对任正非的第一印象是平易近人，没有架子。任正非当年常常和员工一起加班，打地铺睡办公室，穿发皱的衬衣。他在听员工的大合唱时会被感染得泪流满面，回忆起艰辛困苦的创业岁月时也会热泪盈眶。
在建筑学院毕业后，任正非参军，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，1978年他参加全国科技大会，是年轻人中的技术尖子……这一切的背景是他从艰难的生活中走出来的。
“亡而为有，虚而为盈。”任正非执掌下的华为几乎从来不主动宣传自己，哪怕遇到攻击的时候，也不“争辩”。
不仅是他自己，他甚至还直白地“强迫”所有员工都要低调。在《华为的冬天》里，他这样写道：“对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。”
而这一切所谓“低调”的背后，则是他对媒体特性的深刻洞悉，而这种观察有时甚至比媒体人自己更清楚。他曾这样阐述对媒体的看法：“媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。”
“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么？说好恐怕言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”
对媒体的深度不信任与隔绝，使得他与他的华为被贴上“神秘”的标签，可华为一路高歌猛进的发展势头使其依旧是媒体眼中甚是华丽的“香馍馍”。
于是，在各种事实与猜想中，关于任正非与华为，有很多种解读。譬如，任正非有各种名号，如“硬汉”、“华为教父”。
不过，他也被称为“偏执狂”、“很暴躁”。有这样一个段子广为流传，据说在某次中层干部会议上，他对华为财务总监说：
“你的长进非常大，”下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”
还有人说他像个老工人。说他平时衣着打扮稀松平常，衬衫袖子永远是挽到胳膊一半，偶而系回领带还往往不正。
当然，除了细节式、文学化的凋侃，还有各种隆重的封号：
2010年，著名财经杂志《福布斯》中文版首次推出有12人入选的“最受国际尊敬的中国企业家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表示，任正非虽然不喜欢在公众面前露面，但他在全球大型跨国公司领袖中受到尊敬的程度，在中国国内无人能出其右，华为至今仍然几乎是唯一在高科技领域内具有全球竞争力的中国内地跨国公司。
2011年，《财富》中文版公布了“中国最具影响力的50位商界领袖”榜单，华为CEO任正非位列榜首，联想控股董事长柳传志和海尔董事局主席张瑞敏分列二、三名。
然而，对所有这一切，任正非从未回应，他甚至反复说这样一句话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”
“言论理想国”
如果你借此认为，任正非保守落后，不懂言论沟通的重要性，就大错特错了。
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在《我的父亲母亲》里，他以宽慰母亲的口吻，解释了面对华为的负面舆论不争辩的另一层深崽：“我们不能在媒体上去辩论，这样会引起争论，国家纸太贵，为我们这样一个小公司争论太浪费。为我们这样一个小公司，去干扰国家的宣传重点，我们也承担不了这么大责任。他们主要是不了解，我们也没有介绍，了解就好了。”
而这个“介绍”的话语权，包括什么时候说，怎么说，以何种方式去说，则都牢牢掌握在任正非自己的手里。
在华为高速发展时，任正非用《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》来警示员工，居安思危。
2001年左右，在国际高科技产业哀鸿遍野、进入寒冬，而华为却凭借不俗的成绩似感春意融融，位居全国电子百强首位时，任正非又发表了《华为的冬天》，他认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步”。
紧接着，当全球高科技产业的寒流渐渐迫近时，他又以浪漫的情怀书写了激情洋溢的《北国之春》：“只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的……我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙。华为的春天一定会来临。”
这种“擅谈问题、只谈问题、永远都有问题”的企业治理风范一度成为任氏帝国最有力的标识。
当然，除了谈的问题，真的问题也是有的。曾有段时间，华为曾不断有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，这些让任很是焦虑，于是，他在一封写给华为员工的信中说：“要快乐地度过充满困难的一生。”他坦承，“我也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者，在医生的帮助下，加上自己的乐观，我的病完全治好了。我相信每一个人都能走出困境！”
在任正非整个“言论理想国”的体系中，近期出版的《下一个倒下的会不会是华为》可谓是最厚重的一个章节。财经作家吴晓波甚至将其定义为“华为第一次打算坦陈心迹”。书中，作者用几十万字述说了华为最简单的成功理论“常识的胜利”：一是，在技术投入上的不遗余力；二是，对客户服务的重视；三是，公平的公司文化和激励机制；四是，居安思危的气质。
之所以将此书归入任正非“言论理想国”中，是因为书的作者一个是田涛。任正非多年的好友，另一个是吴春波，当年曾协助任正非起草《华为基本法》。
任正非利用自己的“言论”，一点一点地向公众剖白华为，甚至连自己也不放过：“我个人与任何政府官员没有任何私交关系，没有密切的工作伙伴；与中国任何企业家我没有往来，除了联想的柳传志、万科的王石，在20年中有过两次交往外；也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。和基层员工离得更远一些，为了公司能够平衡，我得忍受这种寂寞，忍受这种孤独。”
这个孤独的国王，似乎只愿倔强地活在自己的声音中，任你是赞誉或是贬损，都是徒劳。