任正非管理语录

任正非管理语录（通用8篇）

任正非管理语录 篇1

1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”

注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。

2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。

3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。

4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”

注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？

5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。”

注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。

6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……

注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。

8、华为没有成功，只是在成长

注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。

9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。” 注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。

10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”

注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责。

11、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

注解：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。

任正非经典语录 篇2

>>>成功解析

有时,自己给自己的优势产品降价,不要等竞争对手进入后再降价,用抬高进入的门槛,来阻止新的竞争者进入,反而能够获得长远的竞争优势,INTEL就是典范。

2001年,杨元庆来华为参观时,杨元庆表示联想要加大研发投入,做高科技的联想,任正非以一位长者的口吻对他说:“开发可不是一件容易的事,你要做好投入几十个亿,几年不冒泡的准备。”

>>>成功解析

研发作为一种战略性投资,其利益与风险同时存在。

任正非问人力资源部员工:“如果邓小平到华为公司应聘,我们是否录用?”

>>>成功解析

企业在招聘人才的时候,一定要考虑人职的匹配,邓小平不是不能用,但是先要考虑清楚用来干什么?

我们的战略规划办,是研究公司3-5年的发展战略,不是研究公司10年、20年之后的发展战略,我不知道公司是否能够活过20年,如果谁要能够说出20年之后华为做什么话,我就可以论证:20年后人类将不吃粮食,改吃大粪,我的道理是……

>>>成功解析

在迅速变化的市场环境中,规划和预测五年的发展,已经非常的困难,预测20年的人,可以成为未来学家,但绝不是在企业里。

任正非在一次高层会议上提问:“我的水平为什么比你们高?”,大家回答:不知道。任正非说:“因为我从每一件事情(成功或失败)中,都能比你们多体悟一点点东西,事情做多了,水平自然就提高了。”

>>>成功解析

勤于思考,注重在实践中积累和学习。

华为一新员工,刚到华为时,就公司的经营战略问题,写了一封“万言书”给任正非,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。”

>>>成功解析

“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作,不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工,对企业没有任何的理解,怎么可能提出合乎实际的建议。

茶壶里煮饺子,倒不出来就不算饺子。

>>>成功解析

能力再强,需要工作绩效来体现。绩效考核考评的是工作中表现出来的过程行为和最终结果,而不是能力。

任正非批复华为基本法提纲时说:“要在动力基础上健全约束机制,否则企业内部会形成布朗运动”。

>>>成功解析

有规则、无动力,企业就会死水一潭;有动力、无规则,企业就会发散成无序的布朗运动,难以形成核心能力。

华为没有成功,只是在成长。

>>>成功解析

华为才发展了十几年,绝不能算作成功,能够长期持续的存活,成就百年基业,也许才是成功。

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任正非-流程管理 篇3

摘要

日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部:一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款（可以看作职责范围内的各项事物及其进展）。二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。三是流程管理上川普的“日落法（可以考虑设臵项目管理进程中的控制环节，或任务安排控制及终止，或其它）”。

日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部: 一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。我们以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。书面本身含义，梳理一系列有效控制办法；放在启路达公司还应有任务安排后的记录、跟踪和考核，避免安排任务后无结果，或者针对某一件事情，没有具体安排，安排不到位，没有跟踪等等，如环保部下文，现场设备情况。。

二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。对质量与流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开，要集中精力消除流程断点（附页说明），打通信息流。能力要和流程解耦，能力模块化，并要实现统一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。减少变革项目数量，要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一个流程节点，就要关闭两个流程节点。

以下为任正非讲话全文: 首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。

过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如:建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。

你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。

一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。

面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。

第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。

回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。（上面如果是流程建设的周期，先满足自身发展需要，解决自身存在的各类问题，而后再在此基础上精炼精简）

第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。

目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。

对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。（流程复杂=效率降低=人力物力成本 ？

开发流程必然含过程控制，能否契合实际情况，利大于弊，需要谨慎考量，最终目的是为了：多产粮食或者好产粮食）

二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。

能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么?因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通?打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。（分清主次，要使信息流畅）

第二，能力要模块化。

我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么? 第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。

IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。

IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。（大气，好多地方可以参考，比如利益分享，借力代理商也是可以的；找人来帮我们做一下管理体系；与外面合作做某一项目；引进某种产品技术、工艺等等）

三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接).引文说明

日落法

所谓“日落法”，即sunset law，又称“夕阳法”。就是国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时,明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中,建立一个机构和批准一个项目是比较容易的,但要撤消它们却很困难,因为这将使许多人失去工作,会损害许多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构,对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定“日落法”这种特殊形式的法律,目的就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。“日落法”对于适时终止那些时过境迁已无存在必要的机构和项目是有作用的,但没有完全达到国会预想的目的。“日落法”一般都规定,在机构或项目的结束日期到来之前,国会要对该机构的工作和该项目的执行情况进行全面审查,以决定它们是否继续下去。这条规定为某些机构和项目的生存提供了机会。当然,也就是在这一审查过程中,“日落法”成为了国会监督行政的一种重要手段.流程功能与流程断点

当流程管理逐渐成为企业管理的重要工具时，流程管理人员就会开始思考到底流程管理会给我企业带来些什么功能或价值呢?流程执行过程中出现的故障，即流程断点又得如何管理呢?……这篇文章主要是从流程功能和流程断点的基本概念来把大家引入到这两个方面上，从而让大家能够更加了解流程管理。

第一部分：流程功能

百度百科对“功能”是这样定义的：物品的使用价值;事物或方法所发挥的有利的作用;效能。因此，流程功能--主要是指对满足流程的客户的需要具有有利的作用，也可以理解为流程价值。每个流程都有非常具体的功能，如果归根结底的话就是对企业的竞争力的作用。流程功能存在着有与无的矛盾，大与小的矛盾，因此如果能够解除这些矛盾的话，就能够轻易的实现提高市场反应快速。

要提高市场反应“快速”，首先必须定义什么是“快”与“慢”。为此，企业需要具备两个前提条件，一是能够清晰的描述业务流程对使用者的“服务水平承诺”;二是能够对流程的运行状况进行实时的“测量”。流程的“服务水平承诺”既适用于企业内部客户，又适用于外部客户和供应商。

例如，一家制造企业可以与外协厂商签订零部件供应流程的“服务水平承诺”，比如要求在企业发出生产订单后的三日内，外协厂商应将加工完成的零部件按时按质的运达厂区。然而，如果企业与外协厂商之间缺乏生产信息的及时沟通，外协厂商无法掌握订单需求信息、企业无法掌握外协厂商的生产进度，那么该“服务水平承诺”就有变成空头支票的风险，当最后一刻才被告知承诺不能兑现时，企业也错失了补救的最佳时机。

曾有人这样形容过IT的价值：犹如躲在深闺待嫁的女孩子一样。流程价值在于使得业务部门可以了解IT系统--MIPS、DESKTOPS(控制中心)、STORAGE(存储中心)和SERVERS(服务器)正在做什么，以及

IT自身业务流程的质量和成熟度。这原本是外部评级和认证如标准化和能力成熟度模型的国际组织所扮演的角色，现在在企业内部也可以完成。(备注：关于如何发现并评估流程的价值，这个后期将做一定的探讨。)

第二部分：流程断点

所谓流程断点，是指从流程的使用者角度出发，在流程的某个环节中，由于没有在所期望的或流程提供者所承诺的时间内获得所需的产品或服务，而感觉流程发生了中断，并造成满意度的下降。这个引发流程中断的环节就称为流程断点。

例如：某顾客在电子卖场购买了一台冰箱，并收到了商家的发货，但却没有在约定的时间内得到厂家的上门安装服务。这里就存在着一个典型的销售服务流程断点，其原因是商家的销售信息系统与厂家的客户信息管理系统的信息割裂，造成销售信息不能及时传递到生产厂家，从而影响了售后服务活动的及时实现。

造成流程断点的原因有很多种，其中包括：

〃系统断点：不同流程步骤所使用的信息系统不同而造成信息无法及时互通，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

〃媒介断点：流程中既有系统支持完成的活动又有需要人工处理完成的活动，造成信息从一种媒介转变成另一种媒介所需处理的时间过长，使得流程等待时间过长或流程中断。〃人为断点：流程中虽然规定了每个步骤的操作要求和规定完成的时间，但其中某个步骤没有明确相应的岗位负责人或责任人没有及时完成相关工作，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

什么地方最容易出现流程断点呢? 最容易出现流程断点的地方就是那种存在信息传递的部门与部门接口的地方，由于信息在传递过程由于各种原因容易导致失真，从而更容易产生流程断点，再加上目前的职能型组织结构。就如某些公司每年都会制定本部门的营运目标，如设备部与生产部门，设备部设定的是维修费用的大小，而生产部门是产量的多少?维修费用肯定是与维修的次数成正比，而维修次数的太少导致生产设备的有效利用利用缩减，最终影响到产量，于是就出现了“扯皮”，即会出现流程断点。就如下图：

设备部与生产部之间的流程产生断点时

设备部与生产部之间顺畅时

通过对大量企业实际流程的分析，我们发现企业所从事所有业务活动中有40-50%的都是与信息管理相关的活动。包括信息的获取、信息的输出、信息的传递、信息的汇总、信息的分析、信息的归档、信息的修改等，而所有这些与信息管理相关的活动都有可以造成流程的断点。流程自动化解决方案就是要通过先进的IT技术来全面梳理企业的端到端流程，疏通企业的信息流，将相关的流程步骤固化到一套流程管理平台上，消灭业务流程的断点，从而实现业务流程的自动化运行。因此，需要及时认清流程功能，消除流程断点，从而提高流程客户的满意度。

结束语

流程是一种武器，不在于自身是否有作用，而是看其利用者的表现，如果使用得当的话，流程会给企业带来巨大的财富，如华为、海尔等成功安全；如果使用得不当的话，将会伤到企业自身，失败的例子也不少。

任正非的教练式管理思想 篇4

教练式管理不是什么新东西。它早就存在于我们身边。什么是教练式管理？用愿景激发团队潜能，用关心和激发下属的成长来达成目标。某种意义上来说，任老板就是一个教练式领导者。推广教练式领导的核心价值就在于“传承任老板那批早期创业者的创业精神和领导力”。本文通过任正非的文章来剖析老板的教练式管理思想，以供大家启发和学习。版权信息｜文/吴丹 版权归属原作者

教练式管理的愿景，使命和价值观

上图是Robert.Dills的5个逻辑层次。也是教练技术中经常采用的工具。他认为人可以从5个层次去感知。

那么从这个5层次来看，普通的管理者通过对被管理者施加影响的是能力和行为。而教练式管理者强调的是愿景，身份和价值观。都是5个逻辑层次上面部分的东西。教练式管理是用愿景激发团队潜能，用关心和激发下属的成长来达成目标。这是教练式管理者和普通管理者的本质区别。

我们来看一下，老板的几段早期文章。

一九九四年六月五日《胜利祝酒辞》引文：

马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻地去理解它。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。”我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。

解析：这段话表现了老板在早期创业之处，他创办华为的心中愿景是为了祖国的利益，人民的利益，民族的利益，而不是个人的私利，这是教练式管理者的核心特质，就是为愿景而奋斗。

“对于一个教练，什么最重要？”。有说技巧，有说教练状态，有说信任关系。愿景是一个人内心生命的使命的外在投射，是克服所有困难的力量源泉。

1994.12.25《致新员工书》引文：

公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。

解析：这段话，确定了华为的身份“在世界通信的舞台上有一席之地”。同时，提出了价值观“爱祖国，爱人民，遵守公司制度，严于律己，宽于待人等”。

教练式管理的阴阳平衡

道德经言“一阴一阳之谓道”“孤阴不生，孤阳不长”。在管理中，我们要的目标、期限、要求、规格、胜利等是属于阳的部分，是生发生长的，同时，我们需要给予下属关心、理解、尊重、欣赏、感恩，这是阴的东西，是看不见但可以感知体验的，并且这个阴的东西对阳的东西能产生很大的影响和制约。管理者要把握好这两者的关系，不能偏于任何一方。因此，中国传统文化中有言“将者，智、信、仁、勇、严”，说的就是这个道理。2011.12.26新年致辞《一江春水向东流》引文：

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。

解析：这篇文章中，老板将自己放在一个谦卑的位置，极力的突出员工和团队的价值，体现了自己的谦虚，包容，以及对团队和员工的欣赏和敬佩。老板一直以来对华为的业绩指标要求是非常高的。这种高业绩指标和包容谦备的品质，形成了老板做事霸气，做人谦卑的阴阳平衡的管理风格。《道德经》66章：“ 江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王”。教练式管理的高级隐喻

在教练中，有一个比较高级的技术，叫“高级隐喻”，即通过讲故事和打比方，去激发对方的潜能。这是比较高级的技巧，它的威力很多时候比问问题大很多。看得出来，老板善于此道。我们来看，几段老板经典的高级隐喻。１.业界闻名的“狼性文化”。

1998年《华为的红旗到底能打多久》引文：

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

解析：老板用狼的三大特性，提出企业的市场嗅觉，进攻精神和团队奋斗。从此，随着华为的发展壮大，狼性文化被很多企业所采用。包括现在的腾讯和百度，在企业发展，大家进入舒适区的时候，不约而同地提出了要学习华为的“狼性文化”。

２.公司内部广为人知的“深淘滩低作堰”

2009年《深淘滩，低作堰》引文：

深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。为什么？

李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。

解析：老板通过都江堰长盛不衰的主要“诀窍”——深淘滩，低作堰，提出了一个企业的长期稳定发展，需要节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。这个是具有相当的智慧的企业经营之道。也是一个人的生存之道。

３.老板对企业家最高境界“无为而治”的解读

2009年《谈管理》引文：

“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”

解析：老板在这个高级隐喻中，通过长江和堤坝的关系，说明了企业家的最高境界是确定企业的框架，制度和文化，实现无为而治。由此提出了管理者最重要的是确定流程，制度和文化。

教练式管理的能量聚焦原理

教练的理论中指出“关注那里，能量就流向哪里”。因为平常人的心念是散乱的，能量也分散，因此管理要将散乱的心念聚焦，把大家的心力集中在一个方向，这样就会产生特别的威力。任正非在管理中非常关注这一点，从早期的“压强原则”和现在的“力出一孔”，都充分体现了这种思想。2000.7.20《创新是华为发展的不竭动力》引文：

华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。

解析：在教练技术中，我们会把高远的愿景，落实于最近1个星期的可以马上着手的工作，并且让客户百分百承诺的意愿投入其中，我们会发现这个会带来滚雪球效应。《道德经》第64章说“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”，谈的就是这个道理。

2013年新年贺词《聚焦战略，简化管理，提高效益》引文：

大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。华为是平凡的，我们的员工也是平凡的。过去我们的考核，由于重共性，而轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人，有许多优秀人才也流失了。但剩下我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。

解析：任正非在这段话中充分展现了他对于“针对战略，聚焦能量”的管理理解，这是化繁为简的思想，也是华为公司发展到十几万人后当前比较有效的管理策略。

教练式管理的变化原则（自我批判）

在中国专业教练平台的第一期《教练式领导》培训班上，中国专业教练导师谭海引指出教练式管理的“无常法则”。我理解她所指的无常就是管理者不要迷信和坚守任何一种管理思想和理论，都要不断地根据环境和社会的发展，给予调适。也是埃里克森5个教练原则的“变化是不可避免的”。而任正非也非常了解这一点。因此，任正非在管理思想中不断的强调自我批判，并且强调“开放，妥协，灰度”。以增加企业管理的调适性。

2000.9.22《为什么要自我批判》引文1：

自我批判不是今天才有，几千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能”；毛泽东同志在写文章时，要求“去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，都是自我批判的典范。没有这些自我批判，就不会造就这些圣人。

华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。

我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。固步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。古人云：三人行必有我师，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。

2011年1月17日在公司市场大会上的讲话《成功不是未来前进的可靠向导》引文2：

文化并不一定有这么大的意义，赋予它这么多的期望。最近我们在推动高、中级干部及后备干部学习由胡厚崑、徐直军领导主编的公司管理文化提纲，这个提纲概括了我们这二十年的奋斗，它浸透了编委及大家的心血，也许会为我们的发展留下不灭的灯光。但也要科学合理的去理解华为的文化，不然成功有可能导致经验主义，有可能反步入陷阱。

华为公司过去的成功，能不能代表未来的成功？不见得。成功不是未来前进的可靠向导。成功也有可能导致我们经验主义，导致我们步入陷阱。历史上有很多成功的公司步入陷阱的，例子很多。时间、空间、管理者的状态都在不断变化，我们不可能刻舟求剑，所以成功是不可能复制的。能不能成功，在于我们要掌握、应用我们的文化和经验，并灵活的去实践，这并不是一件容易的事情。它熬干了多少人的血液和灵魂，多少优秀人才为此付出了多么大的生命代价，不然人类社会怎么会演变到今天。

我们要借鉴它（成功）的思维方式，而不是它的工作方法。不是说原来怎么做的，我就怎么做，然后沿着这条路走下去就行了。我们现在很多员工在思想上是比较惰怠的，没有积极思维的。没有认真去研究如何简化它的工作，提高贡献能力。

2011.12.26新年致辞《一江春水向东流》引文3：

我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。

解析：任正非知道人最大的懒惰不是行为的懒惰，而是思想的懒惰。因为行为上的懒惰是可以被人发现的，而思想的懒惰是无法觉察。并且危害甚大。满清晚期，就是思想的懒惰，使得思想保守，闭关锁国，而逐渐衰落。而中国共产党这些年的发展，从毛泽东的农村包围城市，到邓小平的改革开放，江泽民的三个代表，胡锦涛的科学发展观，都是在思想上不断突破僵化保守的马克思教条主义，从而使得中国的发展一直具备活力。

华为的持续发展，是需要即继承优良传统，又能不断发展革新。而这一点，是华为能够持续稳健发展的关键。也是老板看到任何事情都不可长久之后，华为作为一个企业迟早消亡，而作为一个企业家就是要不断去延长企业的生命的使命和责任。

后记

在我即将辞职离开华为前，我完成这篇文章，是自己对教练式管理的思想总结，也是对老板思想的学习。作为一名华为员工，我深深的感谢老板。感谢他一穷二白开始，创办了华为公司，以极大的勇猛和谦卑的精神带领无数的华为人创造了今天华为的奇迹。在华为工作期间，当我出差外派到海外，无论是欧洲还是拉美，当我与当地的华人交流，他们无不对华为赞叹不已，说是中国人的骄傲，这其中还包括台湾同胞。我作为华为的一名员工，深深的感到自豪。而我也深深地感恩我在华为的所有领导和同事，感谢他们对我的支持和指导。你们对我的恩情永远难忘！

我想从一个孩子来说，当他长大了，无论他多爱自己的父亲，总要离开父亲的怀抱，自己去寻找自己的路。而我也应该去探索了。

作为一名离开华为公司的员工，心中只有一个愿景，就如同华为创业者早期的梦想，也是我们名称的凝结——“中华有为”。中国作为一个发展中国家，至今在国际上依然受到不平等的待遇和压迫，而我们国人的思想和精神也需要自醒和自强。

古往今来，无数中国的先哲，无论是思想家、教育家、政治家、企业家、商人….，毕生所追寻的梦想，就是让这片土地上的人民快乐安康。

而当今的时代，中国的发展需要更多优秀的企业，需要更多的企业家精神，一种立志于通过商业，来实现人生的理想、报效祖国的奋斗精神，任正非、柳传志、张瑞敏、王石、冯仑、俞敏洪、马云…，无疑是这种精神的先驱者。

我们需要吸收古今中外一切的先进思想，发展和实践适应新时代发展的企业管理思想和商业理论，以此促进祖国的繁荣昌盛和人民的幸福安康。并倡导以自身毕生的努力来实践这个理论，并且总结传承。

我相信这是老板这批企业家的理想，也是古往今来无数企业家，实业家的梦想。作为一名员工，我为有在华为公司工作的经历而自豪和骄傲！

谨以此文献给华为公司以及其它所有为中华民族的美好未来，不断努力、不懈奋斗的朋友，以及一路上给予我们默默支持的家人，老师和朋友，他们的支持和爱护是我们永远的动力！

任正非管理语录 篇5

在这冬季的阴寒之中，我们关注到IT业也正遭遇着一阵阵寒流，无论是通信巨头华为，还是PC老大联想都无一例外，特别是任正非的《华为的冬天》和《北国之春》更是引发了IT业在管理上的一阵阵反思，在这里我们组织了两篇讨论IT管理的文章，以飨读者。

去年春天，深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001十大管理工作要点》讲话内容，被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播，许多企业的

领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是总裁与员工共同准备冬天的经典范例。

干企业的感受

最近流行的是任正非的《北国之春》。这是他作为一个总裁，在樱花烂漫时节的东瀛感受。他以优美的文字介绍：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”作为《华为的冬天》的姊妹篇，都浸透着任正非对企业发展的深度忧患。《北国之春》有这样的话：“这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。”

人文化管理来过冬

任正非的这两篇文章，都是给企业内部干部职工的讲话，这不仅是一个企业老总坦然指出企业面临的危机，呼唤员工与自己共同准备“冬天”的苦心，从管理学的角度看，则更是“人文管理”创新的经典案例。

所谓“人文管理”，其核心是旨在塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。

一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难再与手下的干部和员工形成共鸣。现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。

现代社会，市场竞争激烈。世界五百强企业中，能坚持坐上十年的企业为数不多。

张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”

柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”

„„

这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在一个企业，任何一个成员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。要让每一个员工意识到，他们并不是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了“人文管理”的精髓。通过这种极富感染力的总裁讲话，协调着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。

创新管理求团结

无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。企业的总裁需要及时调度员工的情绪和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观管理健康实施。

传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其“人文管理”。

《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句，完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，却化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高超人文关怀中体味到它的必要性。

任正非的“灰度管理”与中庸之道 篇6

任的“灰度管理”让我联想到了中国传统文化中的“中庸之道”。“中庸之道”是中国儒家文化的精华，它的主张是“取中贵和”。这与任正非提出的“‘妥协’其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协”有异曲同工之妙。

中国历史上，有许多人就是通过妥协和宽容成就功业的。比如，晚清中兴四大名臣之一的胡林翼就是一个“灰度管理”的大师。咸丰六年(1856年)胡林翼出任湖北巡抚，主要任务是剿灭太平天国运动，但是不巧的是他遇到的顶头上司湖广总督却是满洲权贵官文，绝大多数人对官文的评价是“为官昏庸，不善政事”，其特点是“三大”——小妾大、门丁大、庖丁大。这样一个所谓的“纨绔子弟”如何能不成为自己“建功立业”的绊脚石呢?胡林翼就采取一些方法，让其母收官文之妾为义女，又处处让利给官文等妥协之举，史书记载：“林翼威望日起，官文自知不及，思假以为重，林翼益推诚相结纳，于是吏治、财政、军事悉听林翼主持。官文画诺而已。不数年，足食足兵，东南大局，隐然以湖北为之枢。”曾国藩说：“林翼坚持之力，调和诸将之功，综核之才，皆臣所不逮，而尤服其进德之猛。”胡林翼就是通过妥协与宽容的“灰度管理”与官文一起为平定太平天国做出了历史性的贡献，也成就了自己“中兴名臣”的美名。

胡林翼的妥协和宽容的“灰度管理”成就了自己，也成就官文。

在现代企业管理的中，有许多的案例来佐证“中庸之道”与“灰度管理”是企业成功的最重要的法宝之一。“中庸之道”使中兴通信稳步前进，能够更好地面对市场的不确定性。“在平和务实、平和主动中追求卓越!”是张朝阳给搜狐立下的一个核心理念之一。那么企业如何更好地将“中庸之道”或“灰度管理”融入企业管理之中呢?我认为有如下几点关系要企业家处理好，否则就不是真正的“灰度管理”。

制度管理与人本管理的平衡

人本管理与制度管理的区别就在于人本管理重视的是“人”，而制度管理重视的是一些“条条框框”。无规矩不成方圆，制度的管理是可以省去许多扯皮和推诿现象，减少企业的运营成本，提升效率。但是，过于严格的制度管理容易导致个性的压抑，创新力的下降和员工满意度的降低。然而，人的觉悟是需要逐步提升的，因此公司要在制度管理和人本管理上寻找一种平衡。

人本管理的核心是管理者对人的尊重、信任和激励，以人为出发点，尊重每个个体的需求，充分给个体发展的机会和条件。其实“以人为本”与“中庸之道”有着密切的联系，如果不以人为本的话，那么高效的团队、和谐的整体就无从谈起。随着员工的知识与经验的积累，企业管理应该逐步地将过于强硬的制度管理转向人本管理。

企业盈利与社会责任的平衡

一个现代化的企业应该承担两个重要的责任，一是为股东创造价值的责任，二是为社会创造效益的责任，两者是缺一不可的。

企业要明白，社会责任不一定就会加重企业成本。其实在当前的中国，由于过去在做企业的时候没有考虑人工、自然资源、环境等成本因素而获得了某种程度的发展，今天强调社会责任无非回到原本就应该做的道路上去，或者说是把过去走错了的路纠正回来而已。主动承担一些社会责任其实是好事，因为过去的那种不顾生态环境、人工利益的那种做法是不可持续的“竭泽而渔”的做法，只有更多地关注社会责任才可能形成一个良性的发展循环圈。

目前，国家电网、中远、联想、海尔、阿里巴巴等许多企业发布企业社会责任报告，为中国企业如何处理自己利益与承担社会责任之间的平衡点进行了尝试。

个体与团队之间的平衡

企业管理效率提升的核心是依靠团队建设，高效团队的标志是平衡和团结。“家和万事兴”，就是用来描写一支高效的团队的。

个体发展与团队合作是一个共赢的模式，但个体和团队之间会存在着相互的博弈。在团队中个体之间会存在差异、矛盾、冲突，一个优秀的团队领导就应该是一个“中庸之道”优秀执行者，会通过不同激励，工作分配，通过协调、妥协、让度，在保证大原则和大方向的前提下完成组织的目标。企业管理者应该把握好这一对矛盾。处理好了，就会使企业欣欣向荣，一旦处理不好，会让企业腹背受敌，如“陆华强倒戈事件”、“爱多胡志标事件”就是一些血的教训。

企业应该尊重和关注个体，特别是一些优秀员工，但是，企业的持续发展中绝对不能够依赖于某一个或几个英雄式的人物，企业的持续发展更多的依靠团队工作来完成。在必要的时候，宁愿牺牲短暂的利益，也要保持团队的威力，团队最终才是企业发展的支撑。快速发展与稳健发展的平衡

现代企业面临着强大的市场竞争压力，大家都在逆水行舟，不进则退。但是过于快速的发展会带来一系列的问题，如企业文化的沉积问题、中层干部的培养问题、产品线的扩张与质量保证的问题等，这些问题都是需要管理者在“快速发展”与“稳健发展”两者之间的相互“拿捏”中求得平衡。

任正非华为讲话 篇7

在大变革时代，巨头华为也面临着巨大挑战。在华为公司近日的战略务虚会上，任正非发表讲话，就如何把握时代转型机会发力点提出具体规划。

任正非在讲话中称，华为要发现善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。

以下是任正非讲话全文：

我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界。但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会，只能望洋兴叹；如果我们不能做到英雄倍出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先？所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力！

一、在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场

我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？

低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。（徐直军：应对中国的手机市场，一定要把品牌区分开。把中高端产品价格提起来，建立品牌，就能挣钱；低端产品，就是高质量、标准化、低价格、终生不坏、软件升级容易。）

面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学„„各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新

互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。

公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。大公司为什么运转很困难？以前我们一个项目决策，要经过四百七十多人审批，速度太慢，内部要允许大家有一条小路快走。而且主航道四百七十多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分。（丁耘：主流程应坚持简洁高效的原则，原则上不超过5个审批点。）

三、调整格局，优质资源向优质客户倾斜

我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。

在这个英雄倍出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我，“你们的商道是什么？”，我说，“我们没有商道，就是为客户服务。”这些年教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资。

另外，我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。

四、人力资源要让“遍地英雄下夕烟”

华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。

我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，缺少战略眼光。所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。而且以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。

第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将。

我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。

第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。

这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。

第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%~30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。”一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。

《任正非传》读书心得 篇8

勤于内省，提升修养既是修身、正心的思想守则，也是干事创业的行动准则，现代社会常常可见急功近利、背信弃义、道德沦丧、诚信缺失的劣行，因此，倡导内省、修养的精神，就显得尤为需要。作为社会中的每一个个体只有加强学习，增长知识，开阔视野，才能提高自身素质。在工作中，则是要强化敢为人先的意识，不断激发工作热情，迸发创新智慧;在生活中，为他人、为社会做实事、办好事，在工作和生活中成就自己的快乐和幸福。

就个人而言，一是修人格，展魅力。如果想要拥有从未有过的东西，那么必须要去做从未做过的事，每个人都应该在工作和生活中永不言败，勇往直前;二是修性格，呈稳重。泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。处变不慌，遇事不惊，工作中，得意不忘形，失意不失志，对已经发生的错误不必后悔遗憾自责不断，应该沉着应对，及时采取补救办法，取得成绩也不必沾沾自喜，应平和心态等闲视之;三是修涵养，促包容。平常应严于律己，宽以待人，多倾听批评。放下手机，增加读书阅读的时间。

敢于担当，敬业奉献则是勤于内省，提升修养付诸实践的做法和表现。具体而言，在做人方面，严于律己，宽以待人，取道义，守节操;在做事方面，笃实忠厚，重公轻私。对于工作中则是守诚信、崇正义、爱岗敬业。爱岗敬业对于每位职场人，尤其是对于我们金融企业的职场人，不仅是一种态度，更是一种选择和习惯。

敬业是一种选择，是我们认真、用心地工作的体现，是我们珍惜工作，善待工作岗位的选择，朱熹解释敬业为“专心致志，以事其业”。就我们金融类企业来说，每一个岗位每一项工作都肩负着公司的重托，肩负着千万的责任，如何在工作中做到尽职履职，维护公司利益，不仅是一种态度，更是对公司对自己负责的一种选择。

敬业是一种习惯，对工作认真细心，用一种严肃认真的态度对待自己的工作，勤勤恳恳、兢兢业业，忠于职守，尽职尽责。以正确的态度对待各项工作，努力培养热爱自我所从事的工作的幸福感、荣誉感。

敬业是对工作充满的热情，没有热情，华为不可能把生意做到全世界，所以唯有热情，方可激发每个人的潜能，驱使个体兢兢业业地去完成工作任务。

敬业是对细节的注重，细节决定成败。细节差之毫厘，结果谬之千里，真理和谬论往往只有一步之遥。一个错误的数据能够导致一个融资项目失之交臂;一个标点符号的错误，能够使几个通宵的心血白费;一篇材料的失误，能够使一个团队的努力泡汤。事事精细成就百事，时时精细成就一生，而如果我们人人都精细，就能成就繁荣兴旺的明天。如果你不能使自我全身心地投入到工作中去，你将可能沦为平庸之辈。

敬业不是加班加点，敬业不是任劳任怨。敬业是把自我的工作当作一种精神享受的人生体验。它表现在工作中就是勤奋和主动，就是节俭和意志，就是自信和创新。加班再多而没有效率那不叫敬业，不顾健康而忘命的工作那不叫敬业，只是机械式的劳动而不用脑子，没有创新那也不叫敬业。只有把工作当成人生的追求，把工作当成人生享受的那种人，才是爱岗敬业的人。