格兰仕成功之道

2024-05-28

格兰仕成功之道（通用10篇）

格兰仕成功之道篇1

在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右，第二军团LG占去25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”。

格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到增至60万台，19激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从19开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。

一、格兰仕成功之战略分析

1、格兰仕总体战略分析

A、专业化战略。

格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

B、国际化战略。

国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品﹔第二，研发的国际化，美国的R&D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品﹔第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。

C、规模化战略。

格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险﹔然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。2、成本领先与规模经济策略

格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：规模制造。

格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济﹔另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。规模经济，简单地说，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本﹔通过规模效应，增加技术投入﹔通过规模效应，提高国际竞争力等等。格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭堡和电风扇的产品?市场。

在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。

但从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕在96年8月和97年10月分别进行的两次降幅在40%左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。但是格兰仕在之后的降价风暴有减弱的趋势，咎其原因，是制造的规模越大，成本下降的空间就越来越有限，使得降价的潜在优势逐渐衰弱。

此外，据了解，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。

2、对自身核心制造能力的专注

格兰仕明确的定位、对于自身核心制造能力的专注和执着打造是其成功的根本。虽然市场占有率高能够提高企业的经营安全系数，但市场占有率只是衡量健康企业和可持续发展的一个指针。

格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。

因为专着，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近来格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，在很长的时间内获得了成本优势。

二、格兰仕成功之战术分析

格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了7次价格进攻，反复运用降价的价格策略，把微波炉行业的利润降到很低点，不断拉高竞争壁垒，打击、清理竞争对手，同时提高行业进入的门槛，而自身却通过薄利多销，不断成长。我们认为是价格战造就了今天的格兰仕。

通过价格战，建立了格兰仕自己以及微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌被迫退出了中国市场的竞争，留下了一块供格兰仕品牌独享的巨大市场。同时，使另一些想通过多元化经营以谋取更大利润的国内实力型企业对进入微波炉行业望而却步﹔还避免与其它同样拥有中国廉价劳动力资源和生产要素资源的加工制造型企业进行同业竞争。此外，通过价格战，在获得行业垄断地位的过程中实现品牌经营。

当然，格兰仕在众人眼中似乎只是靠“价格战”打下了大片江山，被称为“屠夫”和“杀手”，但实际上，运用价格来和对手竞争由来已久，而格兰仕只是将价格这把营销利器用得出神入化。在格兰仕的整个发展历程中，在其由纺织行业转到家电业市场的切入点选择，市场推广战略的制定以及机遇的把握等等方面无不体现着格兰仕的智能。

(1)营销战略。

格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，激活市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同激活微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务(为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心)，“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

(2)研究与开发战略。

格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。

(3)财务战略。

为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。

(4)人才战略。

引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。

(5)生产战略。

格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其它品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

三、对家电企业成长的思考

格兰仕走的实际是一条这样的路：企业不断审视、发现自身的危机和不足，然后通过快速整合企业周边各种资源，专注地在家电制造领域不断地形成自身比较优势，进而不断地聚集、提升企业核心竞争力，获得更大发展空间的道路。

加入WTO后，中国企业面临国际市场国内化、国内市场国际化的现状，作为中国最为成熟的家电行业，该如何去审视自身的成长之路呢?通过透析格兰仕的成功之路，以下几点或许对其它家电企业的成长能够带来一些思考：

1、创新，企业生命之源从格兰仕的发展来看，创新是企业的生命。创新才能确保品牌的信誉，有信誉的品牌就是无价之宝。企业加大在产品的研究投入的同时，投入更多人性化的设计，特别是一些身处在关系到人身生命安全的特殊行业，如热水器行业。

创新才能不断保持产品的领先性，不断拓展产品新的内涵，不断开发新产品，企业才能立于不败之地。技术的创新和功能的创新是其中的两个方面。技术的创新需要有大量研发资金和大批专业技术人员的支持。而功能的创新则需要深刻了解消费者的需求和细分市场的发展方向，针对不同消费群体拓展其品牌。然而企业创新氛围的塑造，首要的便是企业高层对创新的激励和高度重视。当然，创新不仅仅是企业自身的资金、人力的投入，更是观念与思想的解放。

2、在成本竞争中，挖掘潜力，扩大成本领先的优势﹔将成本领先优势转化为更具操作性的实战优势。

“低价”只能是成本领先的外在表现之一，如果一味地强调“低价”是不足取的，这“孤注一掷”的做法只能把路越走越窄。换句话说，成本优势除了“低价”以外还可以有许多作为，在合适的时机采用合适的做法，才能把路越走越宽。特别是在国内市场还没有产生领导性品牌的情况下，进行细分市场更利于形成市场垄断。

3、打造品牌价值，以品牌塑造为核心

解决价格竞争的办法是发展差别供应，建立差别形象。所以企业要快速成长，就要去塑造必须不同于其它竞争对手的品牌形象和品牌内涵。这种品牌文化是根据公司的定位和战略，区别于竞争对手，服务于顾客满意基础之上。顾客认定的是，品牌所赋予产品的价值。从这个层面上来看，品牌是核心，产品是载体。品牌通过产品这个载体，将自己对于顾客的承诺和价值传递给顾客。所以企业要想成为百年老店，在解决生存问题时，也必须塑造品牌。进行品牌精髓、品牌内涵、品牌个性以及品牌视觉形象和品牌体验的重塑和改造，植根于管理团队、人员素质、研发能力、经营理念更新的土壤，持续开发新的产品和发掘新的技术为产品充电，加强与顾客的沟通，通过多元化的传播手段，带给顾客群体和关系利益人群体更多的体验和感觉。在此前提下，适度发挥利用总成本领先的优势，把价格手段真正的变成使企业稳步发展，健康、长寿的利器

当然，企业文化也是支撑品牌发展的重要基石，因为公司做的每件事都必须反应公司的个性特点，所以公司要对员工进行培训，统一品牌认识，将品牌理念灌输到所有员工头脑中，真正将品牌理念注入每一件产品、每一项功能的设计和每一个服务环节当中。

4、积极开拓海外市场

一些具有一定实力的企业要进一步发展，应到发达国家去镀金，到发展中国家去赚取外汇和培育市场迂回拓展，与世界名牌竞争，为品牌镀金，着手建立世界品牌形象。

同时，由于市场竞争的加剧和经济全球化的到来，企业还必须寻找新的“奶酪”。通过分析可以看到，格兰仕一方面在巩固自己核心优势的同时，正在积极的寻找新的增长点，其极力发展海外市场、进军空调行业便是明证。

5、完善销售和服务渠道企业要做世界级企业，就必须建立一个立体、完善、反应迅速的全球销售渠道。销售渠道是一个企业在市场上的神经末梢，能够直接了解市场变化和需求。渠道的深度和广度决定了产品的覆盖率。未来的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争，也是分销效率的竞争。因此，企业需要与供货商、经销商一起结成价值链(战略联盟)，通过促使每个链条实现合理利润而提高整个链条的价值，降低总成本，形成价值链的整体竞争优势。服务是产品的一部分，所以服务的质量和水平影响着产品的使用。

6、整顿内务

企业要在WTO新的环境下进行大规模的搏杀，必须先要认真梳理内部管理，整治目前家电企业普遍存在的销售队伍管理混乱和内部信息沟通相对滞后的现象。要把管理当产品看待，首先需要对每一个管理环节进行革新，然后导入严格、公正的考核机制，从而让销售过程逐步程序化、效益化，确保运作的流畅和执行的顺畅。但要注意的是：管理靠人的思维而非机械的系统思维。

7、财务，与国际接轨

现在中国各企业注重更新的一点就是：财务管理。如何与国际财务核算制度接轨，如何利用财务核算来预测风险、来监控企业生产经营、如何准确核算成本等一系列课题摆在了各位老总们的前面。

8、建立人才基地，整体提升企业素质

在市场细分的同时，人才也在逐步细分。能够挥舞价格战大棒的人才，未必就是企业形象及企业文化建立的专家。如果说企业形象的建立，我们尚可通过“外脑”完成的话，企业文化的建设，将是一个庞大而系统的工程。从建立、实施到取得成效，它有相当长的路要走。而这一工程的总工程师，必须是企业的主要负责人，而且还要有相当的人才群体。

以人为本不仅仅是现代企业的管理标志性的口号，各企业真正以人为本的作法也各不相同，但不管采用何种方式，以人为本是不可动摇的。因为要使客户满意，首先要使员工满意﹔只有员工才能实现客户的价值，创造企业的价值。也可以说企业的价值就是员工的价值。员工价值的实现，企业价值才能有实现的基础。这样，员工才有认同感，其使命感才能转变个人无穷动力。

9、企业融资上市，以市场手段完成企业股份制改革

可持续性发展，是每一个企业都在追求的终极目标，而融资上市实现以资本为后盾的平台则更好地解决了这个问题。当然，企业在融资募股的时候，应注意私有资本、海外战略投资和员工持股的适当平衡，造就三方多赢的态势。从而在做好主业拓展的基础之上，使资本经营战略成为有力的后盾，增强企业整体抗风险能力。

格兰仕成功之道篇2

有一次, 刨木板时, 矮个学徒的动作又慢又轻, 师傅忍不住提醒他:“你在想什么?注意力要集中啊。”他说, 他担心碰到身边的小狗。

高个学徒讥笑他:“你做事像个女人, 婆婆妈妈。”

矮个学徒说:“如果狗不在我身边, 我也会干得很快, 可是它在我身边那么快乐, 我不忍心赶走它。”

一天, 老木匠对两个学徒说:“你们已经学到了足以养家糊口的手艺, 按照老规矩, 我掌握的最精湛的手艺只能传给一个人, 我要一碗水端平, 选出最合适的接班人。”

老木匠让两个学徒到山上砍木材, 然后做一个板凳———谁做出来的成品好, 谁就是获胜者。第二天, 两个学徒上山了。高个学徒选了一棵又高又粗的杨树, 矮个学徒则选了一棵又矮又细的杨树。

日上三竿, 他们把砍好的杨树运到家里, 开始动手做家具。做家具最重要的是选好木材。高个学徒砍的树又粗又壮, 材质好, 加上他干活很快, 第一时间就把木凳做好了。矮个学徒选的木材不那么优良, 做活也慢。不用说, 两个学徒谁优谁劣, 胜负立判。

老木匠问矮个学徒:“你做的凳子品相不好, 而且费时较多。我不明白, 树林里那么多又高又粗的树, 你为何挑了一棵不入眼的?”

矮个学徒说:“我发现, 那些又高又粗的树上大多筑有鸟巢, 我在树下甚至能听到小鸟的叫声。所以, 我就选了一棵又细又矮的。”

最后, 矮个学徒被选为接班人。老木匠认为, 一个没有爱心的生意人是难成大事的。相比之下, 矮个学徒更胜一筹。

多年后, 矮个学徒成立了自己的家具公司。当别的公司在压低工人工资、以次充好扩大生产规模时, 他的公司却脚踏实地, 以最优的品质、最合理的价格占领着市场。每逢重大节日, 他还会免费赠送一些家具给那些生活贫困的人。很快, 矮个学徒的公司成为家具行业的龙头老大。

他就是苏格兰家具大亨诺尔斯, 一个心中充满爱的成功商人。有人问他成功的秘诀, 他淡淡一笑:“我之所以成功, 是因为心里永远装着消费者。”

破解格兰仕成功源代码篇3

商场就是战场，兵谋即为商谋

2000多年前的战国初期，魏国大商人白圭说“吾治生产(做生意)犹孙、吴用兵”。《史记·货殖列传》记载，白圭做生意，“乐观时变，人弃我取，人取我与”，捕捉商机迅捷，“趋时若猛兽挚鸟之发”，同时“与用事僮仆同苦乐”。正因为他经商如用兵，讲求谋略，建立了一支上下同心的团队，因而受到了包括红顶商人胡雪岩等众多商人的推崇，成为天下商人的祖师爷。而台湾企业家陈茂榜则将《孙子兵法》的“五事”概括为商业经营五大原则：经营目标为“道”，组织和编制为“法”，人才为“将”，机会为“天”，市场为“地”。成为名噪一时的“生意经”。

《孙子兵法》作为战争的指导思想和策略，指导商业竞争也独具优势。格兰仕在微波炉行业地位独大，其迅速发展及其成功，引起了业界极大的兴趣。本文试图用《孙子兵法》来阐释格兰仕现象，破解其成功的源代码、发展的DNA。

道可道，非常道

《孙子兵法》指出：“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”何谓“道”？孙子解释说：“道者，令民与上同意也。”意思是就要使民众与君主同心一意。“修道”就是要想民众之所想，急民众之所急，兴民众之所喜，除民众之所恶。比较战争双方取胜的条件时，要观察“主孰有道”，“有道”就能取得民众的支持和拥护，如此才能在战争中立于不败之地。可见“修道而保法”是带兵作战的一个重要谋略，是战争成败的主宰。

格兰仕的成功之“道”，也不是一帆风顺的。1994年，格兰仕正式转型家电行业，并实行股份制改造，不料，一场百年不遇的洪水，把格兰仕尚在摸索中的道路，几乎完全给“淹死”了。面对此情此景，格兰仕总裁梁庆德在全力组织抗洪时，不忘安抚军心：“不愿留者，发放工资走人；愿留者，每人发放200元生活补贴，全力参加抗洪。”当时1000多人，没有一个临阵退缩。洪水没有冲垮格兰仕，反而造就了格兰仕强大的凝聚力，凝结成格兰仕独特的文化。现在，“人是格兰仕第一资本”的标语高高横亘在格兰仕厂区临河的建筑物上。梁庆德在“道者，令民与上同意”方面走出了高明的一着棋。

梁庆德说过这样一句话：“我们虽然没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值。”格兰仕言行一致，在诚信和服务的“修道”上，不浮夸，不作假，踏踏实实，把贵族化的产品微波炉的价格硬是降了下来，从几千元降到几百元，使之成为平民产品，真正为国人做了一件好事。

老子在《道德经》中说：“道可道，非常道。”格兰仕对此的解释是：“君子爱财，取之有道。”与此相对应，格兰仕建立了良好的商业道德，以质优价廉的商品供应消费者；不断开发新产品，以满足消费者的需要；热情接待顾客，为其提供完善的售后服务；讲究诚信，反对欺诈。格兰仕在“修道”方面堪称表率。

法者，管理简单化也

《孙子兵法》说：“法者，曲制、官道、主用也。”强调部队的组织编制、将吏职责和物资费用掌管制度的重要性。“保法”，就是要健全相关法制，使军队在作战时法令畅通、纪律严明，有坚强的战斗力。

商业竞争中的“保法”，一方面是指组织内部要建立管理机制，明确各部门的职责；另一方面是指要遵守国家法律，决不能欺骗顾客，偷税漏税，违法乱纪，而是要通过提升管理水平获取合法的利润。

格兰仕执行总裁梁昭贤在总结格兰仕26年的成功之道时，归结为“简单+勤奋”。格兰仕的扁平化管理制度，便是管理简单化的一个很好注脚。

扁平化管理，格兰仕内部称之为分裂繁殖制度。格兰仕实行这一制度，是受了中国武术大师黄飞鸿启发。黄飞鸿就是通过“师徒制方式”来实现管理扁平化的。通过师带徒、结对子，新员工能够很好地适应工作环境，工作也可以很快上手，而且，那些程序化、规范化、流程化的事情，也能得到高效处理。采用师徒制，可以有效消除人与人之间的隔阂与戒备心理，让员工感受到大家庭的温暖，心往一处想，劲往一处使。同时，扁平化管理也有利于快速培养人才，为企业高速扩张打下良好的基础。

更为重要的是，扁平化管理确保了格兰仕管理架构的简单化。格兰仕的管理链条只有三层，而管理人员所占比例不超过0.8%。这就避免了官僚作风，确保各项工作都能高效率进行。所以，格兰仕说：“法者，管理简单化也。”

善将兵，更要善将将

《孙子兵法》指出：善战者，“能择人而任势”，“知兵之将，生民之司命，国家安危之主也”, “兵无选锋曰北”。“择人”就是选拔人才，在战争中要选拔优秀的指挥员和战斗员。《孙子兵法》既强调将帅在战争中的突出作用，又强调选择将帅和士兵的重要性。

商业竞争中，首先要选择优秀的管理人才和营销人员，企业方能决策有方，提高效益。格兰仕的“将兵”和“将将”之道，有几个故事颇为人津津乐道。

格兰仕从羽绒制品的轻纺行业转型到家电行业，可以说是进入了一个完全陌生的领域。纵然微波炉市场的前景非常好，但前进的道路依然危机重重，格兰仕必须聚拢一批微波炉行业的专家、行家，才能顺利转型。总裁梁庆德看到问题之所在，五上上海，用真诚感动了上海无线电十八厂的几位工程师。现在身为格兰仕副总裁的陆荣发回首往事，依然感动不已。陆荣发一到格兰仕，正赶上要从日本引进一条价值1000多万美元的微波炉生产线，而整个引进谈判过程一直是由他全权负责的。梁庆德 “疑人不用、用人不疑”的风格，高度凝聚了管理层的战斗力，建立了一支同心同德、冲锋陷阵的坚强队伍。负责行政工作的刁伟国、技术工作的陈锦聪、生产工作的胡国邦、市场工作的陈曙明、营销工作的俞尧昌、供应工作的邹能基、市场推广的赵静、财务工作的黄汝贤、海外市场的曾和平，这些人被外界称为格兰仕的“智库”，是格兰仕巨人的“大脑中枢”。《史记》有这样几句对话，刘邦问韩信自己能领多少兵，韩信说：“陛下不过能将10万。”刘邦说：“于君何如？”韩信回答说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑说：“多多益善，何为我擒？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。”格兰仕有这么一个核心团队，不仅“善将兵”，而且“善将将”，格兰仕才释放出巨大的能量。

格兰仕作为一家制造企业，现已有员工两万多人。如何调动这两万多人的积极性，也是外界关心的问题。在这一方面，则不能不提格兰仕的企业文化建设。在格兰仕，有工会、妇联、团支部等传统社团组织，也有足球俱乐部、时装协会、摄影协会、篮球协会、书画协会、文学创作社等十几个“民间团体”。这些组织或“民间团体”，按照各自的兴趣和爱好，利用工余或节假日，开展丰富多彩的活动，使团队具有极强的凝聚力。

格兰仕是一个讲感情和真情的企业，而人最需要的也正是这些，这也就是格兰仕能够打造卓越团队的原因。

多算胜，少算不胜

《孙子兵法》指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。”只有在战前对决定战争胜负的各种条件进行充分的“庙算”，作出正确的决策，才能在战争中避免失误而稳操胜券。同理，在商业竞争中，只有充分“庙算”才能趋利避害，克敌制胜。

格兰仕在1992年转型进入家电行业时，国外的微波炉巨头林立，国内则主要有合资企业蚬华一家独大。1993年，微波炉中国市场的容量仅为20多万台，而蚬华一家独占近12万台，占有率近80%。所以，对于刚进入微波炉市场的格兰仕来说，可谓是强敌在前。

但是蚬华作为外商合资企业，在经营策略上缺乏灵活性，一项普通的营销政策也要与外方进行多次协商，由于中外双方的经营思路不同，蚬华很容易贻误战机。而格兰仕巧妙地利用了蚬华“弱而无主”的弱点，一举冲入市场，隔年便销售了10万台。

1995年美国惠而浦公司收购蚬华后，整顿工作进展迟缓，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国总部审批，来回要拖两三个月。格兰仕则“乘其阴乱”，继续扩大市场份额，以市场占有率25.1%稳据中国第一。

1998年东南亚爆发金融危机，欧盟对韩国微波炉进行反倾销。格兰仕乘隙而入，一举打入欧盟市场，隔年在欧洲市场的占有率便达到了25%。

综观格兰仕的这几次成功，都是在对手出现混乱时，巧妙切入市场，在混战中“浑水摸鱼”，可谓是“巧夺天时”的经典案例。

先为不可胜

《孙子兵法》指出：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”“善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”意思是说，在战争中快速突袭，走敌人意想不到的道路，乘敌人还没有进行防备，就发起攻击，打他个措手不及，往往能克敌制胜，取得重大战果。市场竞争的激烈不亚于战争，企业只有扎扎实实练好基本功，保证自己“青山长在，绿水长流”，才能进而寻找对手的破绽，主动出击。

格兰仕充分利用了世界制造业向中国转移的时机，引进国外先进生产线，为国外企业做贴牌（OEM）。这样，格兰仕就避免了和国外大型企业直接竞争，为自己争取到了技术和设备方面的支持，获得了大量订单。这种韬光养晦的“远交”政策，还减少了劲敌的注意，为格兰仕的健康发展营造了一个良好的外部环境，使其顺利地渡过成长过程中的“婴儿期”，并通过海外市场积聚了雄厚力量。对于国内市场，格兰仕则通过几轮价格战，在行业中进行重新洗牌，将一些规模小、技术力量薄弱的杂牌军淘汰出局。格兰仕的远交近攻之计，帮助格兰仕实现了兵法中所说的“利从近取、害以远隔”的目的。

上善若水

《孙子兵法》指出：“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。”又说：“出其所不趋，趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地也。攻而必取者，攻其所不守也。”这些话表达的都是一个意思：行军打仗，应该避开敌人实力雄厚之处而攻击其空虚薄弱的地方，这样才能“行而不劳”、“攻而必取”，赢得战争的胜利。

不过，兵无常形，水无常势，战争和商业竞争也没有一成不变的规律可循，企业只有跟随形势的发展变化，采取不同的策略和方法，才能不断成功，立于不败之地。格兰仕对“水”可以说是情有独钟，这种情有独钟又是和岭南文化紧密结合在一起的，所以，格兰仕自称其企业文化为“水文化”。

风险管理成功的成功之道篇4

很多时候投资者可能因为忽略了跟随汇率的波动而作出适当调整的重要性，往往令一笔交易会由盈利变成亏损。举例一位投资者于1.3000买入EUR/USD及设定止损于1.2975，若汇率于投资者交易以后上升至1.3040，但于高位欠缺上升动力而转向下滑，甚至跌破投资者设定的1.2975止损单，投资者便会由最初的盈利40基点变成亏损25基点。若要确保这宗交易的盈利状态，投资者可下一个30基点的移动止损，当汇率上升至1.3030时，投资者的止损单便会同时上升30基点至1.3005，就算汇率于后来大幅下跌，触发了止损单，投资者也可保留5个基点的盈利。一般设定移动止损的策略是：

1. 设定的基点需要高于承受风险的基点，以确保移动止损被触发后能获得盈利。

2. 跟据不同货币的波幅而设定移动止损的基点，如欧元兑美元每天平均波幅是82点子，在单向趋势市场下，投资者便不宜将移动止损的基点设于40以上，以增加触发移动止损次数的机会。

设定风险回报比例：

于交易前，客户是需要根据自己的交易集惯而选择适合自己的交易货币及设定其风险与回报之比例，客户可以比较不同货币对近年每天的平均波幅作参考。跟据过往资料统计，专业的投资者可以捕捉趋势的百分之八十;中级投资者可以捕捉趋势的百分之七十;而初级投资者最多也只可以捕捉趋势之百分之六十，客户可根据自己的交易经验及货币每天的平均波幅来设定盈利目标。而一般建议客户的止损与回报比例最大也只是1：2，即若盈亏目标为100点，所承受的最大损失只可为50点子。客户可参考以下各大主要货币对近3年的每天平均波幅：

英镑兑美元：128点子。

美元兑瑞郎：105点子

欧元兑美元：97点子

美元兑加元：94点子

美元兑日元：82点子

澳元兑美元：66点子

纽元兑美元：65点子

不要与大趋势对抗：

“趋势是你的好朋友”这句话你可能听过千百遍，但你有没有真的跟着做交易?很多时候投资者会逆市而行，相信汇价有机会见底回升或见顶回吐，而尝试摸顶或捞底。但他们很快会因亏损而承受逆市而行的教训。客户需要留意外汇市场每天成交量为1万9千亿美元，没有一位投资者可以一己之力改变市场的走势。当客户明白这个道理后，于趋势上升时买入，于趋势下跌时卖出，短线投资便成为一个简单的交易。

理性地落盘：

大部分人认为成功的投资者都是一局定胜负，因为“高风险，高回报”。其实成功的投资者绝不会这样做，因为这是投机而不是投资。他们会先于我们公司的模拟帐户熟悉平台操作及练习交易技巧，不断累积经验从而建立一套属于自己的交易原则，然后在真实交易时稳守这个交易策略，那么胜利自然会来的。

风险管理投资者常犯的错误：

改动止损单：

有部分投资者在进行交易时会与他们所定下的投资策略有所出入，他们于开始交易时会设定止损为100点，然而当汇价逐渐接近止损位时，很多投资者会因不能承受自己错误的交易及期望大市会有回头的一天，而将之前设定的止损位增加至200点。若大市跟客户的期望不同，客户很可能会继续改动止损单，很多时候这些投资者的结果便是因保证金不足而引致自动斩仓。

过量持仓：

外汇投资者于投资时必须持有足够的资金，在外汇交易中，间中的亏损是无可避免的。对新手来说，他们很容易因为过量交易而在汇市出现轻微波幅后便把资金输得一干二净，或出现被迫补仓甚至被强制平仓，往往因此而错过了随后的黄金入市时机。另外，很多投资者会持有多种不同货币对的仓位，由于投资者不能专注于每种货币对的分析，可能会影响投资者的市场分析能力。投资者可根据不同货币的波幅，来衡量自己所持的资金是否足够承受市场上的动荡。

盲目追价：

假设一位投资者希望于欧元跌破1.1700时卖出欧元，但当他第二天早上发现欧元已跌至至1.1660左右，很多时候投资者会因不能接受自己错过入市机会，而不理会汇率已经跟他理想的价格相差很远而盲目入市，结果引致重大损失。外汇市场瞬息万变，错失入市机会亦是投资活动的一环，请紧记于外汇市场中机会是无处不在，而且是会不断出现的，投资者应接受现实及自律地不要盲目追价，以防损失。

过份自信：

写作成功之道篇5

文章用朴素平实的笔调，阐释了沈从文先生性格中相辅相成的两个方面，阐释了湘西的山水对先生性情的孕育与熏陶。文章采用了多段落结构的方式，具有轻快跳跃的节奏和韵律，使人阅读的时候有一种面对“长河”般的快感。近年来，这一类以文化、文学名人为素材、夹叙夹议的“秋雨体”，在高考作文中大量涌现，但不少文章却出现了堆砌华丽辞藻、名人名言，滥用比喻、排比，追求形式花哨的不良倾向，因此，本文这种朴实清新的文风尤其值得褒奖。唐惠忠

满分作文：水边的女人

江苏一考生

我看见西子浣纱的涟漪，望见貂婵戏水的波澜，听到红拂袖水的誓言，闻到虞姬临江的哀叹……[引用古代奇女子传奇般的故事开篇，为下文叙述作铺垫]

“汝”，水边的女人，永远带着那一份无悔，保持着那永不失去真我色彩的灵动。于是我想到了你——黛玉。水做成了女人，宝玉如是说。你就如那一池流过沁芳闸的活水，带着灵动，淌入了贾府。于是，一泉清流被你演绎到了极致。水边，你写下了《葬花吟》;水边，你赋出了《唐多令》。提锄揽篮，收一方落红;扶柳洒泪，送一池飘絮。也许，你又感怀身世了，面对那池清流，你想到了“逝者如斯”;看到了随波而去的落红，你想到了“花自飘零水自流”。水成了你感情的承载，载着水做的女人的眼泪，流向远方。但贾府并不是一个任水自流的地方，你觉得你在被束缚，被一堵堵围堤挤压着，仿佛就要成为一潭死水。[“一朝春尽红颜老，花落人亡两不知。”歌声在人间缥缈散尽，容颜在红尘中脱尽。黛玉那悲天悯人的伤感如诗更如针，只会割开你潜在的忧伤思想，让满目苍凉的心思再次隐隐作痛]

你在抗争，为那一份灵动与鲜活而争取着自由。海棠诗社或许就是一次吧。当你写下“碾冰为土玉为盆，半卷湘帘半掩门”时，你的灵动已无法变更地展现在那一尺白宣之上。然而，李纨却依旧把胜者的皇冠戴在了那个只会写“珍重芳姿昼掩门”的宝钗头上。不置可否，宝钗用她特有的淑女风范展现了大家闺秀的自重与懂事，而黛玉，你又输在何处呢?一句“偷来梨蕊三分白，借得梅花一缕魂”，一句“月窟仙人缝缟袂，秋闺怨女拭啼痕”。试问你输了吗?没有，恰恰相反，你争得了那一池的灵动。为什么碧蓝的清池不会改变它的颜色?智者乐水，欣赏的就是它的灵性与矢志不渝的心志。黛玉，你总是在这么抗争着，为着你的初衷，也为着你不变的灵气。[将黛玉和宝钗相比较，突出她的“灵气”]

也许，你已经头破血流;也许，你带着那一丝不可遗忘的悔憾辞世，然而，如水的你带来的是不可磨灭的灵性与不可变更的志气。面对封建的枷锁，你选择了水，洗一身清洁，染一池灵动，追一方梦想。[清秀面庞下的铮铮傲骨，正应了那句话“作自己喜欢做的事，并不一定过得很轻松，但一定活得很精彩。上苍把匀们派到这个世界上，总有它特殊的目的，为诗，或者为了一段不朽的传奇]

经商成功之道篇6

所谓相融共生，就是要想自己的企业取得持续的成功，就必须融洽与整个价值链各方以及社会的关系。随着市场的发展，竞争的更加激烈，汽车经销商将面临着更大的挑战，汽车服务企业的竞争最终会体现为如何相容合作的“竞争”。

一孤独求败的意识。常态管理者以“求胜”为目标，变态管理者以“求小败”而避免大事故，不败为胜。在求败的意识指导下，组织把成功当作暂时稳定状态，因此，它们自觉地搜寻可能破坏稳定的因素。有求败意识的企业重视不确定性，不放过微弱的异常讯号，习惯聆听坏消息，用以十对一的力量遏制任何变态干扰。

二证伪学习的方法。人脑在筛选数据信号时，有两种倾向。求胜者习惯于证实已有的成功模式，模仿学习，重复成功。求败者假设否定成功的依据尚未出现，他们搜寻证伪依据的学习经历就是不断修改已有的模式，不断适应变化的环境，不断更新认知模式的过程。

三灵敏协作的组织。组织结构永远从属于策略需求。坚韧组织的灵敏性来自多维度的结构设计。位于暂时稳定的常态，垂直等级结构能够保障效率;处于突然波动的变态中，非正式的横向组合结构提供了及时的临场应变能力。

四至诚求是的文化。如何使得灵活机变与守义笃行并行不悖?坚韧的组织一定具备有信念、讲信任的文化。它的文化核心价值旨在鼓励报告失误，容忍新鲜错误，奖励临场应变的创新合作。这样，组织成员以安全、开发的心态对待失误后的学习。

五持续修正的人事。受惠于上述条件的支持，员工习惯于相互之间柔性衔接，不断调整任务要求和执行程序，而无本位主义的抱怨。员工习惯于零散的、即时的、跨部门的全景信息沟通，而无信息过量的抱怨。全景沟通是持续人事修正和相互调整的重要前提。

六临场应变的能力。坚韧组织理解，无论事先做怎样充分的准备，它们仍然无法消除环境中的不确定性和运营中的变异;它们必须掌握扑捉微弱信号、即时沟通、临场应变的能力。边想边做、边做边想、跳跃思维、创新组合、尝试实验都是这种能力的具体表现。

七经验专家的权威。在坚韧组织中，对付突变事件的决策权威不是依据行政等级，而是依据相关的情境所需要的经验和专业智慧。这种共识深深根植于企业的文化理念中，无需多余的讨论，没有临场的犹豫。

八切机体察的习性。突变事件显示了系统的脆弱部分和容易出错的规律。但是，这种显示往往是昙花一现，具有强烈的时效性和情境特征。因此，最好的学习是虚心涵泳，切机体察。为了保持突变现象的新鲜性和丰富性，学习者懂得避免用旧概念简单套用新现象。

九一一对应的衡量。在常态和变态两个模式之间，坚韧组织不断改变对员工表现的衡量尺度和激励形式。它们奖励报告失误的行为，要求举一反三的学习，坚持公正的责任评估。

“怪习”下的成功之道篇7

宏说, 看杂志, 我从最后一页看起, 是想知道精彩是不是都在最后;我看书喜欢先知道结尾, 是想弄明白里面角色最后的命运后, 再回头去欣赏作者怎么去发展这些角色, 怎么去构思他们, 去运作他们;我看电影、电视剧想先知道结局后, 再带着“结局”去理解角色们的心里和行为, 去读懂导演处理的方法和方式, 因为, 我喜欢用这些结果去分析事情发展到这步的真正因果关系。

我总觉得宏这种习惯有点怪癖, 这种做法有点另人费解。我和他因为住在一个小区, 从小学一直到参加工作, 可以说是两小无猜。对于他这种“怪习”, 我经常加以讥笑。

工作两年后, 宏就辞职去武汉一家服装厂做零工;一年时间, 他又辞工回到老家, 自己单干, 开起一家服装加工厂, 就是从别的服装厂拿来裁剪好的服装半成品, 再加工服装的最后一道工序, 成品后再送回服装厂。一件衣服除去所有费用, 赚不到一元钱, 我和宏的家人都反对他做这个, 可宏坚决要做。

宏反过来劝慰我们说:“虽说这一件衣服赚几毛钱, 可这是成批的量, 一走就是好几千件, 等我再做大点, 就是上万件。你们放心, 在做这生意之前, 我早就摸清了行情, 预算了一下结果, 是因为可行, 我才做的。”

事情还真是这样, 不到两年时间, 宏就扩大了厂子, 又加了十几台机器。三年后, 宏的一位服装厂的老顾主转行, 向他推荐了几家销售服装的商家。宏看机会来了, 把几年的积蓄一下子全部投进去, 做起成品服装产销一条龙, 直接从裁剪到成品, 再销往服装商家。

而这些年来, 我似乎做什么都不顺。看宏的生意做得像模像样, 我也试着做了几种小生意, 最后都以失败而告终。

我向宏取经, 宏笑着说:“我哪有什么经验啊, 你还记得吗?以前我看书、看电影、电视剧时, 总喜欢先知道故事结果, 你还说我是个‘怪人’。其实, 我现在做生意能成功, 可能与我这种性格习惯有关吧。不管你做一件什么事情, 你都得先弄清楚结果, 或是想好结果有可能发展到什么地步——这和看书先知道结果是一样的道理。我先知道角色的结局是怎样的, 再带着结局去分析作者为什么这么构思, 为什么这么设计。生意也一样, 在我决定做这桩生意时, 我得先分析结果, 分析出结果的好坏后, 我再确定我要不要进行下去, 或者我要用什么方法去运作它, 结果才不至于达到最坏, 而是可以达到最好。”

听了宏的一番话, 我才一下子明白过来:不只是做生意, 人不管做什么事, 都要先预算一下“结果”。我这些年的失败, 是因为我只想经过, 不想结果, 且任何事只愿意往“好”的方面考虑, 不愿接受有可能产生的“坏”的情况。没想到, 宏的这种“怪习”, 还能成为他人生成功之路的奠基石。

赵彩瑞王洋

安利成功之道篇8

两位安利高层都十分欣慰于安利在深圳的业绩。安利深圳分公司伴随安利(中国)公司诞生，销售业绩一直位列广东榜首，深圳及其周边地区将是安利(中国)下一步重点投入和开发的地区之一。

在中国经历了41年来前所未有的变革

所谓“直销”实质上就是通过简化、取消中间商，来降低产品流通成本并满足顾客利益最大化需求。

安利公司在海外是一家具有40多年历史的直销公司，因此当安利(中国)于1995年开业时，自然也以一贯的直销方式经营。然而，随着国际性直销公司进入中国发展，一些打着直销旗号的诈骗公司亦纷纷涌现。为彻底根除传销欺诈，中国政府于194月21日颁发传销禁令，在全国范围内禁止传销(包括直销)经营活动。

一夜之间内地30多个城市的安利(中国)分公司、上千名员工立即停止了工作，而且一停就达3个月，每个月都意味着1000多万人民币的损失，与中国业务有关的安利亚太区有限公司的股票在纽约股市也应声缩水20%。间接的负面影响则更迅速扩散到广大消费者心中，因为他们在当时情况下不可能分清“安利”和那些诈骗公司的区别。

但安利没有因此放弃。年7月，在总部的支持和推动下，安利(中国)成为禁令推出3个月之后第一家获得国务院有关部、局批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。

在深圳圣廷苑酒店一间小会客室里，首次来深圳的BillPayne这样总结安利的变革：到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会;其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。从20后开始，安利(中国)按预期目标稳步前进，营业额逐年攀升。

安利公司创办人之一的理查·狄维士针对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命!”

越来越多的人喜欢安利

在20世纪90年代，安利公司领导层实现了从第一代向第二代的平稳过渡，目前由史提夫·温安格和德·狄维士分别担任公司董事长和总裁之职。值得一提的是，安利自创立至今，一直由两个家族共同拥有，各占50%的股份，并经半个世纪的风雨考验，相互间建立了高度的信任关系。BillPayne和黄德荫分别从产品质量和销售人员的管理方面谈及安利的诚信为本的理念。

BillPayne说：安利在全球拥有97家实验室，570多名科研人员，负责新产品的开发和质量保证。同时，还与75所大学建立了技术合作关系。安利(中国)在1995年开业之初就先后获得美国安全检测实验(UL)和英国标准协会(BSI)颁发的ISO9002国际质量认证。

在对营业员销人员的管理方面，开业8年多来，安利(中国)先后对营销队伍进行了多次整顿。黄德荫谈及此事表情严肃而用词谨慎：“营销人员需要公司的指导和培训，公司向他们不断灌输优秀的理念，并要求他们遵纪守法。

BillPayne说：“根据独立市场调查公司于今年初进行的一项调查，安利(中国)的知名度和美誉度分别达到了93%和75%。我们对安利(中国)美誉度的提升非常有信心。”

事实似乎也在响应这位安达高公司执行副总裁的信心：在去年翰威特咨询公司和《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》联合发表的“亚洲最佳雇主评选”中，安利(中国)名列榜中，并在“员工使命感”、“工作积极性”、“忠诚度”等多项指标中获得高分。在《财富》(中国版)评出的“年最受赞赏的50家外商投资企业”中，安利(中国)也榜上有名。最新的一项“中国大学生心目中最佳雇主企业”的调查中，也出现了安利(中国)的名字。(深圳商报记者高峥)

屈臣氏成功之道篇9

屈臣氏的独特门面设计和具有独特的理念，引领了化妆品连锁行业中最突出的风格特色和独特的经营模式，从整体的外到内，整体形象的统一和定位理念都融合到一块，屈臣氏的风格特色比较符合大众消费群的定位，是化妆品连锁行业中为突出的焦点。

二、成熟的营销管理体系

屈臣氏具有一套独特的营销管理模式，从内外因来讲，内因：在管理上比较专业化和正规化，从员工的专业培训和对产品知识、销售技巧和屈臣氏的特色理念抓得比较好。外因：在整个店中，具有多样化的促销策略和管理模式，从终端消费群中准确抓准了消费心理需求，在对每个顾客进店的过程中都具有多样化的促销策略，一一能抓住终端顾客的需求。

三、产品定位符合大众消费群

屈臣氏的产品定位比较符合大众消费群，主要面对了高中低价位的层次产品，大部分涉及到有中低端档次的价位产品，对于消费群所选择的产品当中有利于他们各有不同层次的需求，从定位中都有高中低价位的产品陈列专区，为顾客所选择比较方便。

四、具有良好的服务口碑

屈臣氏的服务口碑成为消费者最大消费来源，一个口碑成为屈臣氏的一桶金，在屈臣氏消费，你可以轻松的享受不一样的服务，在店内比如你买东西，店内人员会对你说，请问有什么可以帮到你的呢?或是你买到2件以上产品，店服务员会主动给你递篮子，这个就是屈臣氏口碑品牌的效应。

五、终端市场信息的了解与反馈

金狮麟微笑的成功之道篇10

如果你是河南人, 对豫菜有些研究, 可能对这片儿会特别熟悉。确切地说, 对这边一家餐馆比较熟悉。

它的名字叫金狮麟, 富贵逼人!

从万寿路地铁站一出来, 西行一点点, 紧挨着国家地震局, 就能看见一家装修别致的餐馆。说其别致, 是因为这种风格非常的“不入流”。没见过用大面积黑色大理石做店面正墙装潢的吧?没见过用古朴厚重的木门做正堂大门的吧?没见过画一只大红色的麒麟却标注着“Golden”的吧?如果没见过, 可以亲自过去一趟, 它就叫金狮麟复兴路店, 是北京三家金狮麟店的总店。

令人咂舌的大众点评

作为排位在八大菜系之外的豫菜, 在当今的餐饮市场似乎显得有些冷清。如今川鲁粤淮大行其道, 五步一楼, 十步一阁, 抬眼便可见到大大的川渝字样。要好好地去尝尝豫菜, 除了一些驻京办所在地, 似乎真的找不出其他出名的去处。

豫菜作为中原烹饪文明的代表, 虽然在南宋以后成为中国烹饪的地方帮派, 但因地处九州之中, 也就一直秉承着中国烹饪的基本传统——中与和。豫中大地, 即是古之中原的主要区域, 直到建国初, 还有平原省存在。这种南北东西交错贯通的地理位置, 造就了豫菜兼蓄南北风味, 杂糅东西的特色, 著名的郑州烩面, 便取了“来豫会面”的含义。

然而, 正所谓万通不如精通, 豫菜这种“中和”的特点在日渐重口味的当下反而显得“没有特色”。没有特色意味着没有绝品和招牌, 也就很少有人愿意投入豫菜的开发。

其实, 豫菜不是“没有特色”, 而是很少有人愿意静下心来去找出特色, 也很少有食客能体味这种特色。

当然, 这都是在认识金狮麟之前。正如它的店面让你诧异一样, 去了你会发现, 什么才是中原人的待客之道!

在百度输入金狮麟, 第一条搜索便是大众的点评。对于大众点评网, 相信读者并不陌生, 这种纯民意的点评系统, 能相对客观地反映出每家餐馆的整体质量。当然, 也因为这种纯民意纯个人化的表达, 想要不招的“喷子”的“喷”, 那是不可能的!

进去之后你会发现, 满满10多页, 300多条回复, 你找不到几条“喷语”, 仅有的几条也是在比较老店与新店的差别, 提出一些善意的意见。最多的, 便是“不错”“值得”“非常好”“还想去”这些字眼, 满满地排了300多楼。或许你会说这不过是枪手代劳, 但当你看了100条, 看了200条, 甚至全部看完还是那几个字, 那么这大概离真相不会太远了。

一位网名叫“蘑菇小七七”的顾客在点评网上这样写道:

“喜欢他家的烧饼～

“味道真棒, 吃了还想吃, 三色豆泥不错, 必点之菜,

“虽说他家是河南菜, 但我发觉那个剁椒鱼头做得是真棒, 肉质鲜美, 辣得恰到好处,

“还有一个白菜老豆腐也是不错, 不过我不喜欢葱花炝锅的菜,

“服务很不错, 服务员穿得跟空姐似的,

“老妈太爱这家馆子!”

这只是记者随便撷取的一条。随便点开一页, 你见到的绝对比这还夸张。

不点一支烟不倒一杯水

既然把餐饮划归服务业, 除了做出满足五味需求的美食, 还离不开一种细致入微的服务意识。口味、服务和环境, 便是构成支撑现代餐饮业的三大基石, 缺一不可。

而金狮麟能如此这般受推崇, 在其他两方面也必有过人之处。如果你到过金狮麟, 或者知道它的立身之本, 你会觉得这真是一句废话!

是的, 在那享受的根本不叫服务, 许多人给这种服务起了个名字, 叫“贴心”。

讲一件发生在金狮麟北京东四环店的故事, 或许你就能体会, 什么叫金狮麟的服务。

那时候东四环分店开张不久, 没多少名气, 客人也少。一日来了一位长发墨镜男, 穿着风衣, 面带忧伤, 颇有几分艺术家气质。从进店起, 绷着的脸就没有放下过, 不正眼看人, 不好言说话。服务员殷建婷接待的他, 问喝什么茶没回应, 问点什么菜也不理会。要是到了别的地方, 或许服务员将菜谱一放就完事了。殷建婷并没有离开, 而是逐一介绍本店的一些菜品, 以一种“说动石像变真人”的态度, 顺利地叫客人点了餐。菜上齐之后, 殷建婷不断地说着各种菜品的作用和特点, 茶杯一空便去倒水, 一拿出香烟便上前点火, 最后终于撼动了这尊“石佛”, 那男子露出了笑脸。

故事还没结束, 在行将吃完饭的时候, 那男子接了一个电话, 殷建婷便在一旁为他收拾桌子, 倒茶水, 清烟缸, 有意无意地听着那男的在电话中谈着生意。没想到打到一半, 那男的一脸沮丧地放下手机, 细心的殷看到是他手机没电了, 急得他好不容易有点笑容的脸又变成了石头。殷退出门, 快步跑回宿舍, 拿了自己的手机交到顾客手中, 并安慰他继续安心谈生意。一个多小时后, 电话终于打完了, 据那位先生讲, 这一个电话让他直接挽回了几十万的损失。为了表示感谢, 他弯腰90度, 向殷建婷深深地鞠了一躬, 并掏出800元要表示心意。殷婉然拒绝。

这件事后来被记在了一面小小的锦旗上, 上面写着两句话:优质服务暖如春, 排忧解难似亲人。

这样的故事, 在金狮麟的历史上太多了。在店内的墙上挂着一块牌, 上面写着的是他们服务的十点要诀:微笑甜一点, 斟酒满一点, 倒茶浅一点, 点烟快一点, 度量大一点, 呵护细一点, 学习勤一点, 品质高一点, 理解多一点, 真情浓一点。这样的服务理念在别的餐馆也很常见, 但真正能按着做的少之又少。而只有到了金狮麟, 你才会相信他们做得要比说得好多了。一位叫“rainbow也笑笑”的网友在点评时如此写道:

“店里环境还好, 主要是服务员很热情, 而且每个都能说会道, 虽然知道她是为了让你开心, 不一定你真的是美女, 但是心里还是美滋滋的��呵呵, 虚荣心啊��”

我看她们的服装很有特色就问:“你们怎么穿得和空姐似的?”

你猜人家回答啥:“希望我们的服务也像空姐一样周到。”

呵呵, 我心里在说:“别以为只有某些大的知名航空公司的空姐服务就好!”还有就是, 所有的菜在上菜的时候, 空姐服务员都会说一串吉利话, 比如那个黄豆芽, 就会说成是黄金之类的, 反正好听的话一箩筐, 喜欢听的人可以多去几次呀!呵呵呵。

又一次不得不说, 这不是精挑细选出来的评论, 而是随便一摘便能摘到的心声。

空姐?不过如此!

去过金狮麟的人都会说一句话, “金狮麟的服务员个个都那么漂亮, 穿着与空姐差不多的衣服, 真的特别像空姐”。

这只是表面的, 当你去金狮麟多了, 了解她们的培训体系, 你会发现, 除了不是在天上飞之外, 她们的要求比空姐还严多了。换她们上了飞机, 照样能把人服务得舒舒服服;而换了空姐去金狮麟说那么一段, 非把这些真空姐难死不可, 一点不夸张!

首先是仪表上的要求。在金狮麟选择服务员的标准中, 形象气质极其重要。一走进餐厅, 来来往往穿着套装的服务员个个都长相标致, 面容姣好。如果不是戴着类似于空姐的小礼帽, 你可能会觉得仿佛就置身于白领办公室。工作套装干净挺拔, 统一戴一副纯白色的礼仪手套, 每人必须化淡妆。总之一句话, 就要达到秀色可餐的标准。

除了看得见的, 对服务员的要求更是严格到每个人的味道上。通俗地讲, 就是在服务员弯腰倒茶的同时, 你能闻到茶香以外的另一种香气。能够做到这个程度, 相信除了向天上人间发展, 就没有更进一层的空间了。金狮麟有个特别的规定, 每天早上上班时, 会有专人负责审查每个服务员身上的味道, 以确定能给人带来“嗅觉”上的享受。所以这些服务员必须每天勤换衣服勤洗澡, 还要喷一点点淡淡的香水, 只是为了能让人和衣服都能发出香味。

除了上面这些, 还有一项就更是挑战服务极限的。在金狮麟就过餐的人都知道, 每上一道菜, 服务员便会说上一段菜品介绍和吉祥话。听着或许也就那样, 可是真要将它做到极致, 绝非那么简单。如果你知道总共有多少这样的吉祥话, 或许会大吃一惊。一位有心人统计过这些服务语言并选择其中很小一部分刊登了出来, 整整占据了50多页的篇幅, 这些服务语言无所不包, 无所不及。有针对各种菜的, 有针对不同人群的, 有祝酒的, 有祝寿的, 有对小的, 有对老的, 林林总总加起来, 绝对超过每一个人从小到大背的唐诗宋词的量。这些语言有点俏皮, 有的直白, 实在很难归类, 再次引述一则最常见的, 说的是三色豆泥:三色代表三种运气:官运, 财运, 平安运, 祝各位运运亨通。三星代表:吉星, 福星, 寿星, 祝各位三星高照。人有三意:天意, 人意, 情意, 祝各位万事如意。三色也代表昨天, 今天, 明天, 祝各位开心一刻, 快乐一天, 幸福一生, 平安一世。

较长的要算敬酒令, 最长的超过500字, 而且绝对不止几首那么简单, 每一个服务员随便一说便是一大段, 这样的伶牙俐齿背后, 可以想其培训要求之严, 培训要求之高。

这也回应了上面的话, 空姐也不带这样玩儿的!

幕后是个安随周

你或许会问, 究竟什么样的人才能将服务玩到这种极致?这种几近苛刻的服务, 需要投入多大的精力去营造和管理?最重要的是, 究竟什么样精力的人, 才会想出这种竞争的方法?

要解开这些问题, 我们需要找到一个叫安随周的人!

1962年农历正月二十七日, 河南省滑县焦虎乡双沟村的一户普通农民家庭里, 他们的第四个孩子出生, 是个男孩。

他便是今日的安随周, 而现在的他, 是走向全国的金狮麟有限责任公司的董事长。从一个没考上高中的农村青年走到今天, 这一路不算传奇, 却充满了坎坷。可以这样说, 安随周的成功, 与那个年代走向成功的大多数人一样, 都有一种相同的气质和品质。

1980年元月, 安随周像很多河南小伙子一样, 报名参军。1983年因在一次战斗演习中胳膊负伤, 成为三等残废军人, 当年11月转业, 被安置在安阳钢厂当工人。

1988年, 改革开放的春风吹遍中原大地, 他怀揣着新的梦想, 辞去了安钢的工作, 先承包了钢厂内一个濒临倒闭的小商店。商店生意红火, 既方便了群众, 又给钢厂创造了不少效益, 得到了工人的好评。在此基础上, 他又自筹资金, 在安阳市办起了一个面包房。由于敢想敢干, 安随周当上了最早的一批富起来的万元户。

但是, 由于不熟悉市场行情, 又缺乏管理经验, 面包房很快破产了。这一亏, 便是将近30万元, 这可是90年代初的30万元, 从任何角度看, 都是一笔巨款。

背负着20多万元的债务, 他开始研读各类企业管理的书籍, 并慢慢总结出了自己的心得:干事业, 只凭决心和热情是不行的。首先要考察市场的需求、环境的适应情况, 再加上科学的管理方法, 还要拥有先进的技术、新颖的理念, 才能创造出自己的品牌。

经过考察, 他认为创建一个环境优雅、服务周全, 既有高档次婚宴酒席, 又有实惠大众菜的饭庄, 绝对是个好项目。他买了这方面的书籍, 又参加了专业培训, 1996年3月, 首先在安阳市办起了第一个“金狮麟安阳雅餐饭庄”, 由于生意火暴, 1998年4月又成立了金狮麟有限公司。

这些年来, 在安随周的带领下, 金狮麟走上了一条特殊的发展轨迹。说他特殊, 就在于他的扩展并没有采取常见的加盟方式, 而是自己一家家地开店。

他并不是没有试过加盟这种方式, 只是他发现, 他所倡导的一些服务理念, 在别人眼中并不会得到真正的认可和坚持。与其让别人毁了牌子, 还不如稳扎稳打。

也正是在这种理念下, 金狮麟走上了一条稳健且不乏快速的发展道路。

现已发展有金狮麟酒店安阳雅餐庄、金狮麟酒店北京复兴路分店、金狮麟酒店郑州东明路分店、金狮麟上海豪冠店等十多个分店, 员工达2000余名。目前还在以每年3个分店左右的速度扩展。

目标很明确, 让金狮麟走向全国, 走出国门!

安随周的成功哲学

怎么定义成功, 其实是件非常没有标准的事情。只是在旁人看来, 安随周行走至今, 显然已经达到了大多数人眼中的成功标准。只是对于他自己来说, 要走的路还很长。

他这一代富起来的人, 很多都逃不开“暴发户”的字眼, 这和那代人的成功哲学很有关系。在那个沧海巨变的年代里, 首先拼搏的便是人的胆识, 其次是视野, 再次是文化水平, 最后才是人的本质。这也是那个年代会出现那么多“暴发户”的原因, 也是为什么现在一些知名的企业家后来都坐进了牢房。而反观安随周, 他的发迹有点与众不同。

这或许也能从他做餐饮的态度上看出来, 差异化竞争, 服务导向性的餐饮理念, 显然不是那个时代主流的思维。而正是这些有别于主流的思维, 让安随周脱去了“暴发户”的帽子。

富裕后, 他首先加强村内的基础设施建设, 积极改善村民的生活、生产条件。2005年夏, 他投资4.5万元把村里的土路改造成宽敞的水泥路。春节期间又拿出5000元钱整修了全村的路灯。2006年他为村里兴修水利和机井配套设施投资了4.6万元, 对发展村里农业生产起到了较大的作用。

为丰富村内的文化生活, 2003年10月, 他主动拿出了1.8万元钱, 把村里低矮破旧的戏楼翻顶整修得高大宽敞。村里10月古会期间, 他自掏腰包4000余元请来了安阳歌舞团, 让乡亲们开了眼界;2005年春节, 他拿出了2000元钱组织本村的五个文艺队, 进行民间文艺大奖赛, 最后拿出2万元钱奖给各个文艺队。

为扶持农村教育, 2005年, 安随周为本村中心小学捐资5000元, 2006年冬又为本村中心小学捐资2万元, 还为焦虎乡第二初中捐资5万元。村里的贫困户安书增, 孩子外出上学有困难, 安随周救助他3000元, 还救助了安阳市北关区某小学两名失学儿童每人每月生活费200元。

2004年4月份, 他从濮阳去安阳, 路过任固桥时发现了一个出车祸的司机, 伤势严重, 无人过问, 便马上把伤者送往医院。安排好后, 又随手把自己仅有的1700元钱送给了伤者, 没留姓名, 悄悄离去。2005年春, 本村五保户张好卿的房屋年久失修, 无法居住, 安随周送给他1500元钱, 整修了房屋, 解决了老人的后顾之忧。在安阳市小巷治理和社区道路改造中, 他慷慨相助, 安排了辖区40多名贫困户到其公司工作。今年春节, 他在北京分店工作时, 听说家乡40名农民工前来北京打工, 他不但亲切探望, 还发给每人200元钱的生活费。

几年来, 全村已有150余人在金狮麟酒店工作。群众不仅开阔了视野, 更新了观念, 而且带回了资金、信息和技术。目前, 全村980户中就有120户有项目, 他们有的从事客货运输、餐饮行业, 有的开办批发门店。

于是有人说, 安随周是个软心肠的人。其实, 这种软心肠也造就了他的服务理念, 只有将心比心, 始终有一颗同情他人之心, 才能将服务这个行业做到极致。

当然, 除了这些性格的因素, 他学习的态度也在那一辈人中显得极为超前。他所阅读过的企业文化建设和管理理念的书籍能装满一柜。当然他绝不是一个刻板照搬理论的人, 这些理念性的东西只是开启了他大脑中的一片新的天地, 而且中间的填充内容, 都来自于他自身一步步的艰苦探索与尝试。

而学习力和执行力都很强的他, 成功也就不那么让人感到惊讶了。

从零到亿, 安随周的“改革开放”

2008年12月18日, 由北京大学研究生会主办的“纪念改革开放30周年系列论坛”上, 白衬衫、黑西服加淡蓝色格子领带的安随周站到了讲台上, 回忆他十多年来的创业历程。

在这场题为“从零到亿——十年创业的历程、经验与问题”的演讲中, 安随周系统地回顾了自己所走过的道路, 并以自己的经历反映着改革开放30年来的点滴变化。

已过四十的他, 面色红润, 身材挺拔, 配上当下的青春装束, 在一群学生中并不显山水。而举手投足间的气势, 又充分“暴露”着这位演讲人的阅历和年龄。十几年的摸爬滚打和风雨历练, 在他身上早已刻下了时代的烙印。简单地说, 他是沐浴着改革的新风成长起来的。

在这场演讲上, 他详细地向到场学生阐释了差异竞争和服务至上两个理念。尽管到场的学生并不都是管理专业的学生, 尽管更多的学生对餐饮和酒店业了解甚少, 尽管这些学生都成长在80年代, 难以像安随周那样与改革开放30年产生共鸣, 但从现场的表现看, 那一天, 安随周很成功地吸引了众人的眼光。

这样的中年男人总是很有魅力!成功, 有品位, 最重要的是, 有岁月的味道。

坦率地讲, 从零到亿, 安随周走得并不是最快的。那个时代的弄潮儿, 有的是疯狂和传奇, 有的是一幕幕的财富神话。但最重要的一点是, 安随周的从零到亿, 可以被复制, 被模仿, 被变成众多人的“从零到亿”。

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