麦德龙介绍

麦德龙介绍（精选6篇）

麦德龙贮备干部笔试 篇1

11月底收到世界100强麦德龙贮备干部的笔试通知，咨询了缤纷hr姐姐shmily的意见，下面是她的意见：

“通过分析招聘要求和培训计划，估计主要会偏向于市场类的人才，笔试应该不太可能考专业知识，但是还是要查询一下关于这家公司的背景信息，尤其是现购自运制商场的概念，运营特点，管理模式，这些一定要了解，他不一定会问你，但是如果你了解，那么在回答问题的时候可以结合公司情况分析，考官会更满意，如果出现英文翻译笔试，估计会有一些内容是来源于公司网站上的信息，可能会是公司简介，可能会是产品简介这样的一小段话等等，要做好准备。”

12月初，怀着忐忑不安的心情，参加了这次笔试。 题目发下来，我一看，全英的，我自认英文方面应该很有优势，可能太想考好吧，结果考得一般，没想像中好，其他人大都来自经管，环境之类的学院。 时间太紧，翻译题只有3道，hr姐姐估计的确实没错，都是他们网上的内容，不过网上太多了，我有看过，没看详细，但是后来发现翻译的都还很准确。

最后还有英文作文，数据分析，半张a4纸都是数据，应该有100个，看得我晕，不知从何入手，也没提示方向，就说要分析，写150单词，数据是：5家商店食物和非食物商品的销售额情况，食物和非食物分了20几种商品，这些数据列成矩阵表。我一看题目就想到要从地域，时令，消费群体，店员素质几个方面分析，不过看到数据里没体现时间和地点，所以只提到消费群体和店员素质(后来hr姐姐告诉我还可以从商品组合特点，促销方案方面分析)，然后，我观察到其中一家食品类销售额明显比其他几家多很多，而有一家食物和非食物的销售额都很低，那时我只剩下15分钟了，于是没多想，就扣这两点谈，最后还剩2分钟。

整体感觉，这次笔试准备比较充分，但是考试时间没把握好，最后的数据没能更详细地深入分析。

麦德龙介绍 篇2

文章关键字:物流师作者:帮考发布时间:2011-2-2

4一场人事地震揭开了麦德龙苦心经营物流新政的内幕。表面上看，这是麦德龙采购人员不满采购新政的“高压政策”愤而出走。实质上，是麦德龙试图建立起一个更加有效的监管体制，向采购腐败开刀，从而对旧利益体系 产生了强烈的冲击。

7月末，麦德龙中国区突然颁布采购新政，打破了以前全部商品都由上海总部说了算的传统，采取总部采购部门与区域采购部门联合采购。华北、华中、华东和东北四大区域的区域采购部，取代以前总部担负起收集资料、与当地供应商洽谈业务等工作。同时也正是这场新政针对采购人员制定的“量化业绩、优胜劣汰”的业绩考核体系，遭到了采购人员抵触。据报道，非食品采购部门的员工辞职率一度超过30%。《第一财经日报》日前获悉，到目前为止，辞职的采购人员已经超过10人。

“一方面是权利下放，一方面是考核更加严格，而且新的考核指标的下限要求达到的利润指标是过去的好几倍，一些人就觉得没法干下去了。”一位麦德龙内部人士告诉《第一财经日报》。采购新政一位已离开麦德龙的员工告诉记者，早在今年的上半年，麦德龙就已在着手策划此事，将以前由总部统一管理的商品目录数据库分类之后交付给了四大区域中心各自管理。该举措打破了麦德龙全球通行的中央集权采购体系。无论是德国麦德龙，还是法国的家乐福，其本国都以中央采购为主。而家乐福在1995年进入中国之后，一直以“比对手更快”为最高目标，将中国市场分为5个大区，各大区各自为政，实行分区采购。据介绍，麦德龙之所以将采购权下放是因看到与其同年进入中国的家乐福在中国发展的顺风顺水，有模仿之意。2003年初，麦德龙中国在上海建立自己的全国配送中心，“麦德龙原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。麦德龙以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。”一位业内人士说。实际上，麦德龙试图将其德国的全套做法都搬到中国来：以中央采购为主体，再辅以配送中心的集中配送，从而达到降低成本的目的。物流效益的体现是以规模经济为前提的，在德国，麦德龙物流体系不仅包含了现购自运制商场，也包括超级市场和百货商店。在德国门店总数已超过1700家。并且在德国，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。而在中国，同一区域内平均送货距离就接近500公里。2003年，麦德龙18家店散布于全国各地，相对于他们在德国本土以至于欧洲开店的密度终究差之千里。实际上，麦德龙的物流成本不降反升。

“会员制，只买不租，中央采购，这些做法都使得麦德龙与其他零售企业风格迥异。作为一家德国企业，麦德龙以固执而出名。”这位业内人士说。但是麦德龙也为自己的固执付出代价：在中国辛苦了10年后，麦德龙仍承受着巨大的亏损压力。直到今年6月初，麦德龙在昆明投资1亿元开设其在云南的第一个大型会员制批发商场，第一次放弃了“只买不租”的开店策略。此举被视为麦德龙反思应该更加顺应中国特殊情况的开始。“下放采购权是在这个大背景下的第二步。”这位业内人士说。供货商和采购商串通据透露，此次采购新政的另外一个非常重要的原因之一，是麦德龙原来的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。据麦德龙的一位供应商反映，在没有配送中心的时候，供应商们在跟麦德龙的采购经理谈好价格后，自己会负责把货送到各个卖场，现在采购经理来跟他们谈好商品价格后，同时也给供货商提供进入物流配送中心的选择。现在，这个全国配送中心的建立，给麦德龙采购经理们创造了一个获利空间。据一位知情者透露，麦德龙的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入麦德龙的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够跟供应商获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送，长此以往，麦德龙物流中心里大量聚集着供应商们至哈尔滨、至沈阳等远距离的商品。

“几乎60%的商品都是由上海外运，物流成本居高不下。”这位业内人士说，“在德国，由于麦德龙供应商所有的商品都必须送到物流中心配送，杜绝了投机行为滋生的空间。但是在中国，由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。”

据透露，根据麦德龙中国的内部流程，采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。一些采购经理与物流部门相关人员“串通”，不计成本地为供货商降低商品物流费用。而根据麦德龙内部一位人士透露，今年上半年麦德龙物流部一位员工正是因此而被辞退，这位员工造成的损失达50万元。去年一年，麦德龙物流部亏损人民币100万元，今年上半年就达人民币200万元。潜藏在麦德龙内部的这只看不见的“手”已愈来愈危险。记者在向麦德龙中国区供应链经理恭庆国询问此事时，他只是说“很难回答”，拒谈此事。但据麦德龙内部人士反映，采购新政下，很大一部分商品将实行区域采购和配送，采购中心的权力大大被削弱。同时，采购权力下放到地区，也造成了新的危险，所以才配合以严格的业绩考核体系。

三月论文-刘德龙 篇3

在年度全国烟草工作会议上，国家局局长姜成康明确指出全行业今年的主要任务是“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”。这十五个字言简意深，它建立在准确把握当前国内外经济形势的基础上，高度概括了当前行业自身发展面临的主要问题。三句话中，“卷烟上水平”是实现“税利保增长”的关键，作为一名烟草行业的员工，一名奋斗在送货一线的冲锋兵，深深的感觉到烟草行业改革的浪潮席卷而来，意义颇深。

“服务是卷烟流通企业的灵魂，是市场营销上水平的本质要求。” 首先，作为一线服务人员感觉最大的变化就是由原来的“管理型”到现在的“服务型”转变，这几年中，工业、零售、消费三者联合与沟通渠道的烟草商业企业，通过牢固树立服务意识，将其贯穿于工作之中，实行“按订单组织货源”有效解决了后向环节的矛盾，发挥了市场配置资源的积极作用。作为营销链条的最前端，其效率高低直接影响后端环节的运行情况。一头是烟草专卖体制，要求总量控制；另一头是市场机制，“无形的手”操纵着供与求，消除两头的矛盾只有在链条中完成，按订单组织货源就是一个伟大的变革。在行业全面开展的按客户订单组织货源和工商协同营销工作。从卷烟产品供应链角度看，已建立了以消费者需求为起点、以市场为导向的业务运作框架和工作流程体系，实现了从传统销售向现代市场营销的初步转

变，取得了很大成效。但是在直销访送的过程中也发现了一些问题，例如，像零售客户网上订货的普及率及操作性，零售点的布局问题，直接影响了我们营销的过程的效率水平，究其原因，我个人认为和地域环境和文化环境等因素息息相关，一些零售客户所处地区远，货量少，联系有阻断；还有一些客户由于网上操作有困难，导致订货单不能及时传送，货款不能及时缴纳，最终出现配送货物滞留现象。现在要达到现代营销的真正状态和境界，还需要我们深化这两项工作，不断解决存在的问题，推进工作向纵深发展。不断深化工作，提高水平。其次，就是我们一个重要的服务部门-客服中心。我想做为一个商业企业，不但要了解零售客户的盈利状态，通过营造良好的市场秩序，及时地供应产品，而且还要杜绝大户操作市场等多方面的工作，保持零售客户合理的盈利水平。要完善服务客户的内容，加强对零售客户的需求调研，搞清楚“客户需要什么，应该提供什么”的问题。要改进服务客户的方式、方法。客户经理上门定期拜访，在市场营销的初始阶段是必要的，但随着社会经济和行业发展，以及营销水平的不断提升，客户经理服务客户的方式、方法应该在探索中改善、在实践中提高。比如，有的客户经理帮助零售客户制定了成长计划，分类别、按专题、立项目，系统地解决客户关心的问题。同时，现代营销中一个很重要的方面，就是客户经理、送货员在一线与客户交往中遇到的问题，后台必须能提供支持，以此提高营销系统的运行水平。这样才能不断掌握卷烟消费行为规律，顺利输导全新卷烟消费理念，积极构建面向消费者的营销体系。

姜成康局长做过重要论述：“市场营销是培育品牌的重要环节，是品牌实现价值的关键。实现市场营销上水平，一是要提高把握市场的能力，二是要加大品牌培育力度，三是要加强对零售终端的指导，四是要提升服务客户水平。”我想在此基础上我们还应该做好提高把握市场、分析市场、预测市场的能力。我理解为一下四点：

一是要更加注重把握市场的真实需求。完善市场调研制度和信息通报制度，加强信息采集、信息跟踪、信息交流，实现信息资源共享，及时掌握市场变化趋势。进一步优化需求预测流程，完善自上而下的需求预测体系，建立明确的工作责任制，客户经理的需求预测要真正来源于市场，来源于消费者，来源于零售客户，切实当好把握市场真实需求的第一责任人。这体现在三个方面：一是能够对卷烟市场未来的发展趋势有一个整体的、方向性的把握；二是使订单供货的需求预测更接近市场实际，更加便捷准确，更有效地指导商业企业采购，同时更好地服务于国家局品牌整合工作；三是通过掌握市场动态信息，更好地、更科学合理地投放货源，保持市场良好状态。

二是要广泛了解市场卷烟价格的波动，也就是要做好卷烟价格的管理工作。要更加关注价格信息，更加关注社会库存，科学调整投放节奏，保持卷烟价格和品牌的稳定。制订价格采样分析制度，密切关注市场价格变化，采取有效措施保证所有卷烟品牌顺价销售，不能出现倒挂现象。随时掌握社会库存的增减，保证零售客户合理库存，寻

找价格变化和卷烟投放节奏的规律，做到够销不断档、量大减投放，努力实现“市场需求基本满足，零售客户有所选择”的目标。

三是要不断提高服务客户水平。挖掘卷烟销售网络建设价值功能，切实加强客我关系，提升网络运行软实力。首先，科学把握投放节奏，稳定市场价格，保证客户的合理利益。其次，加强对零售终端的指导，重点破解“怎么帮助客户赚钱”这个课题，确保零售客户批零差率达到10%左右水平。再次，要更加关注农村市场，不断提高对边远山区客户的服务质量，促进城乡网络服务的协调发展强化终端拜访。由于零售客户素质参差不齐，要实行分类拜访，在经营指导上更具针对性。最后，还要切实加强营销中心建设，提升营销队伍素质，努力打造一流客户经理队伍，全方位服务客户，提升服务水平。

四是经营要规范。把控制大户、加强特殊用烟管理作为规范经营的突出重点，规范供货政策，杜绝依靠大户、依赖大户现象，努力培养一大批守法、诚信、忠实的零售客户。

五是加强卖管理监督能力。紧紧抓住制售假烟和违规违法两个源头，全面提高打假破网工作质量，建立专卖内管长效机制，提升专卖管理队伍素质，建立依法行政监督体系，打牢专卖管理监督工作基础，努力营造工商企业满意的卷烟营销环境，零售客户满意的公平竞争环境，消费者满意的安全消费环境，积极构建完善具有宝鸡特色的专卖管理体系和工作运行机制。

六是要增强客户的认可感，零售户是我们企业密不可分的合作伙伴和利益关联方，彼此之间是互动的、促进的关系。只有零售户充分认同我们的卷烟营销与服务活动，才能够自主地投入到卷烟经营活动中来，创造良好的营销活动新环境。我们企业必须正确树立营销服务的目标和方向，真正站在零售业户的角度考虑问题，为零售业户解决实际困难，切实维护业户利益，为其提供更为精细的、周到的、到位的优质服务。如果我们不能为零售业户着想，不为零售户解决营销活动中遇到的各类问题，不能与业户建立平等互利的营销关系。将不利于进一步增强与零售户之间的联系与合作。特别是当前货源投放变化较大时期，营销服务活动的深入开展对于提升零售户的认同意义重大，作用明显。

当然，市场营销整体水平提升，还涉及营销队伍水平、企业管理水平、内部运作水平、成本费用水平等等，只有扎扎实实做好各项工作，不断创新，才能促进“市场营销上水平”。

香港德龙集团有限公司简介 篇4

德龙电子科技有限公司创建于2005年，系德龙国际集团(香港)有限公司投资创办，公司的生产工厂座落于中国高新技术中心广东省深圳坂雪街道（福田、龙岗、宝安三区交界处）坂雪岗高新技术产业区，毗邻华为、神州、富士康等十多家国内外知名企业，公司所在地坂雪街道吉祥工业园内现拥有一万平米生产制造（研发）基地，雇员近五百人，其中研发人员达60余人，累计销售额过百亿元。

针对工程机品质制造市场，坚持“德龙”品牌发展化战略。注重研发一直都是德龙华乐走向全球扩展方向的动力，并一直推动我们不断向前。在基于菲利普LCD公司集成电路技术和台湾Egalax触摸屏显示器年生产能力达到十万件。德龙华乐坚持依照科学的管理方法严谨治企，并系统地引入世界级管理经验与培训体系，逐步建立与国际接轨的高科技企业管理模式。鉴于德龙华乐产品过硬的质量，在2006年，我们获得了ISO9001质量管理证明和许多产品如RoHs/CE/FCC等证明。

德龙华乐人肩负“创年产值过亿的智能多媒体企业”愿景目标，本着“创新专业智能”的经营理念。秉承“以质为本,以客为尊,全员参与,持续改进”之质量方针以经济有效的过程、方法、持续满足客户要求和服务。致力于工程机领域前沿科技的开发应用，探寻以向全球行业客户提供最具革新意义的系统解决方案，将以强大的研发阵容开发出最出色的电子产品及专业商业解决方案。

经营原则：看待合理的价格、高效率的产品制造时间以及好的售后服务。

创始初期：专门研究制造工程机品质制造市场：触摸屏显示器、汽车接触个人计算机、TFT LCD显示器、汽车录影音象系统和相关产品的所有类型，是一家专业生产汽车电子设备高科技企业。目前已开发出伸缩触摸液晶及行车电脑、靠枕触摸液晶及车载互动多媒体等各类行车电脑及触摸产品，广泛应用于触摸控制、车载影音、安防监控、GPS导航、移动数字电视等行业领域。产品远销美国、英国、意大利、法国、俄罗斯、法国、日本、新加坡、马来西亚、欧美及东南亚等二十多个国家。截至2010年止，各类车载终端系列产品销售额已达到1.8万左右。

发展战略：为了提升客户产品需求的附加值，公司的战略定位为：向全球行业客户提供最具革新意义的系统解决方案的全案服务供应商。集：车载电子设备-车载液晶显示器、触控车载电脑；新媒体-互动触摸屏查询机、广告机”行业定向定制：液晶电视机、电脑电视一体机、液晶一体电脑、触摸电脑一体机、触摸电脑电视一体机、液晶多媒体广告机、多媒体电教室设计系统。

关于国新农公司的多媒体终端合作方式的说明：

1、优惠买断。

2、租凭服务

3、融资合作销售

4、投资合作经营

麦德龙介绍 篇5

随着我国经济的快速发展,经济的可持续发展问题与能源问题、环境保护问题之间的矛盾日益突出。为此，各地政府在节能减排、环境综合治理方面投入了大量的精力和财力

中国照明需求规模庞大，2012年白炽灯和节能灯的大陆市场需求分别达到11.76亿只和12.69亿只。传统照明光源和灯具都是LED照明灯具的目标替代市场，随着性价比的提升，LED照明灯具将逐步进入这些市场领域，为其带来巨大的市场发展空间。

同时，中国照明灯具的消费主要由国内生产企业提供，进口产品在国内所占份额不足5%，同时国内生产量的近70%用于出口。良好的照明产业基础不但为中国 LED照明灯具市场应用提供了可靠的产品供应，还为中国LED照明产业通过规模效应来提升LED照明灯具的性价比提供了非常好的支撑。

吉德龙电子有限公司的商业照明品牌定位是，打造中国定制照明第一品牌！吉德龙LED商业照明目前已经研发制作出应用于商业和家居照明的LED射灯、LED天花灯、LED面板灯、LED筒灯、LED灯带系列产品。LED照明的普及，出色的节能体现，受到越来越多人的认可并接受；随之个性化的定制也开始出现在这块新兴的市场。据调查，目前国内的照明企业只有在接受大型项目的定制解决方案，并没涉及到流通市场；吉德龙LED定制照明除了涉及工程项目定制外，也要涉足流通市场的定制需求，以满足现今社会对照明的个性化定制。

吉德龙在国内的营销战略采取区域代理模式，通过区域代理的招商合作，快速实现区域网点布局，形成完善的商业模式，开发隐形渠道，与之迅速占领消费领域，节约公司的运营成本。

渠道对象有：政府、体育馆、医院、酒楼、写字楼、家居市场、建材市场、灯饰城等。工程渠道：是一块大蛋糕，工程渠道走量大，利润较高，尤其是随着城市亮化工程的逐步推进，将迎来巨大的市场机遇

替换渠道： 2013-2015年将为全球LED照明换装潮，节能灯在它使用中会不断有坏的，城市中有很多的酒店和商业空间都需要用灯。而且每天都会有坏掉的。

工装渠道：可适应现代建筑室内大小多变，功能多变的灵活性高，利用建筑空间，方便人们生活，照明产品组合优势越来越受青睐。

麦德龙介绍 篇6

《德龙人》报2012年5月

德龙钢铁炼钢厂积极贯彻落实集团公司“三级抓管理、四级设讲堂、万名员工受培训”的服务文化建设要求,结合分厂自身实际情况，通过黑板报、橱窗服务文化专栏、班前班后会、讨论等方式，开展了形式多样、内容丰富的宣传培训，实现全员培训率100%。在保证培训效果的同时，将分厂“以轧钢满意度100％为目标，追求铸坯质量零缺陷，达到服务沟通无极限”理念深入人心，通过制定行之有效的服务措施，着力打造服务链管理模式。

一、全员培训率100％，使服务文化在基层轧根

为了落实集团公司“三级抓管理、五级设讲堂、万名员工受培训”的要求，炼钢厂针对不同层面制定了具体的培训内容。要求全员培训率100%。厂长亲自安排，组织基层以上管理人员学习5月3日集团服务文化培训内容，深刻领会服务文化内涵，要求对学习情况及思想认识写出心得体会。并以班组为单位，向职工认真宣贯会议精神，要采用讲会、讨论、学习典型先进事迹等方式，从思想上渗透、行动上指导，做到融会贯通，使职工转变思想观念，提高服务意识，杜绝生吞活剥、死记硬背，过多占用职工班后时间，给职工造成负担。通过形式多样、灵活的培训方式，调动了大家的学习积极性，起到了很好的培训效果。

向先进单位学习,提升班组管理水平。５月１０日炼钢厂由厂长带队，各车间一把手参加到烧结厂、炼铁厂学习服务文化建设及班组建设先进经验，对班组建设内容、如何提高职工服务意识、班组长等基层管理人员在班组建设和服务文化建设中的作用进行了深入探讨，使服务文化落脚班组,真正在基层轧根，提高基层服务水平。

二、使“以轧钢满意率100%为目标，追求铸坯质量零缺陷，达到服务沟通无极限”理念深入每一位职工，转变思想观念，提高服务认识

企业走向市场的前提是每一位员工必须先在市场之中，必须通过企业机制与 市场机制的整合，使市场外部竞争效应内部化。为促使职工转变经营思想，树立“市场化”观念和“以客户为中心”的服务理念，炼钢厂明确了“以轧钢满意率100%为目标，追求铸坯质量零缺陷，达到服务沟通无极限”的服务理念。要求以班组为单位，通过班前班后会积极宣贯，使分厂服务理念，传达到每一个岗位、深入到每一位职工，使大家树立同一目标，那就是满足轧钢需求，为轧钢输送合格的铸坯，提供优质服务。让每一位职工认识到人人都是一个市场，人人都有一个市场，自己的下道工序就是自己的“内部客户”、“内部市场”，每个人都要由过去的对上级负责转变为对市场负责。将“以客户为中心”的服务理念，贯穿于生产的每道工序、每个岗位。

三、从生产、技术、设备三方入手，打造具有炼钢厂特色的服务链管理模式 围绕“以轧钢满意率100%为目标，追求铸坯质量零缺陷，达到服务沟通无极限”的服务理念，各单位对本岗位存在的不足及管理中存在的问题进行了全面查摆、反思，对服务措施进行了整改、完善，并将服务理念与生产实践相结合，从生产、技术、设备三方面入手，打造具有炼钢厂特色的服务链管理模式，创新生产经营思路。

（一）生产组织推行调度长负责制。炼钢厂生产工序多、环节多、造成瓶颈多。任何工序发生问题，都会影响铸坯质量；任何环节出现问题，都会制约生产。为了加强工序衔接，发挥生产组织的系统性、高效性，围绕“以客户为中心”的服务理念，推行调度长负责制，强调生产组织全过程控制。调度长履行８小时厂长职责，为整个大班的安全、生产、质量、成本全面负责，以生产顺行、满足轧钢需求为中心，支配、调动大班的所有人力和物力资源，保证生产系统整体性，形成生产服务链，一个岗位为一道工序服务，以最佳的服务质量保证整个工序的服务质量；一个工序为一条生产线负责，以最佳的服务质量，保证一条生产线的服务质量，最终将零事故、高质量、低成本、高效率传导给每一个工序，每一条生产线，最终提供给炼钢的终端客户。发挥调度室的信息枢纽作用。各个环节的所有生产信息都要及时、准确汇集到调度室，调度室根据信息情况，及时对各工序下达指令、调整生产，做到信息渠道畅通，保证生产稳定有序。

各部门推行区域负责制，对本部门的工艺、设备、质量全面负责，对影响本部门的各种因素要牵头解决，打破部门之间、专业之间的壁垒，提高工序责任意识，树立整体观念。

（二）推行全过程质量管理。依据“以轧钢满意率100%为目标，追求铸坯质量零缺陷，达到服务沟通无极限”的服务理念。对下游客户轧钢采取定期回访与班中沟通相结合的模式，推进直接对话，单线联系的方式，时刻关注产品质量，主管质量的技术人员随时到轧钢了解轧后带钢表面质量、力学性能及夹杂物检测情况，发现问题及时分析原因、采取措施，将轧钢的需求变为技术服务标准。使技术服务职能由原来收到质量反馈变为全程跟踪自主查找质量技术信息，从而使技术服务及时传导到下游客户，满足轧钢需求。

通过全员服务文化培训，专业科室向技术服务主动出击。技术科牵头，完善工艺技术全程监督制，工艺监督在保证工艺操作全程监督的情况下，严抓各工序质量控制点，保证产品质量；生产品种钢前，由技术科牵头，组织生产、工艺、设备相关部门讨论工艺操作要点及注意事项，保证生产工艺合理、科学，生产过程严格控制，生产后认真总结，并对下游客户跟踪使用情况，形成闭环管理，逐步完善工艺及提高产品质量；每班对每台铸机取低倍样，随时掌握铸坯质量状况，生产品种钢时对每块铸坯取角煮样，通过酸洗，对铸坯内部质量进行跟踪；铸机检修完毕后参与铸机验收，保证设备满足工艺要求，不断提升生产过程的技术服务。

（三）引入新机制，开创设备管理新局面

炼钢厂不断探索设备管理新机制，设备为生产服务设为质量服务。客户对产品质量要求越来越高，设备运转良好和设备精度是基础，保证产品质量，设备必 须先行，厂部制定了设备日修制、定修制，润滑制，保证设备不带病运行，不将隐患造成事故才检修，而是通过精细化管理，从事后处理向事前管理转变，实现设备管理服务于生产的价值。

定修机制。生产品种钢对铸机精度要求非常高，为了满足工艺要求，分厂对主要设备部件调整了定修周期，到期的设备不论是否满足生产需要，必须停下来检修，以便保证设备精度。为了保证生产计划，通过对设备运行情况进行大量数据分析，对设备检修工时、检修方法及检修内容作了具体规定。铸机定修周期由原来的15天调整为7天，生产科根据作业计划可适当调整，但检修周期不得超过5～9天的范围。各主要部件重新明确了检修周期：弯曲段更换、喷淋架更换、开口度调整周期为7天；接弧精度检测周期为1个月、过滤器清理周期为2个月、扇形段更换周期为6个月。在检修时严格按照既定的项目检修、维护设备，保证检修质量，保证铸机精度。完善定修机制，加强了在线设备检修维护力度，以良好的设备状态、设备精度，保证产品质量。5月5日推行定修以来，设备精度保障水平有了很大提高，铸坯中间裂纹等低倍缺陷基本消失。

日修机制。根据炼钢厂铸机开二备一的生产模式，充分利用待机机会，设备管理推行日修制。每天制定检修内容，以检修单的形式交生产科安排时间检修，对设备存在的一些隐患及时安排处理，保证设备完好状态。为了保证定修的备件准备，制定了线外设备的日修计划，避免备件抢修。

保养机制。对分厂关键设备实行定期保养制。就象一辆汽车，到了一定公里数，必须进行保养维护。如：转炉倾动系统、连铸回转台，要求做到定期润滑，规定具体的保养内容、保养标准，填写具体的润滑台帐，保证关键设备长周期平稳运行，避免造成大的设备事故。