4s店总经理考核

2024-08-27

4s店总经理考核（精选6篇）

4s店总经理考核篇1

总经理是4S店的高级人才，必须具有经营、管理、组织、统筹、协调的能力；正确应用一切资源的能力（市场资源、人力资源、主机厂政策资源、产品资源、管理资源）；侧重于经营管理，善于发现问题，思考问题，具有综合分析能力，能寻求出解决问题的方法，能针对组织的方向、经营计划，通过管理资源的有效应用，达成计划目标，具有效益优先的意识，负责团队凝聚力的形成和团队建设。

总经理，必须是营销管理复合型人才，必须熟悉与掌握熟练运用现代企业管理手段与技术，精通并能创造性运用现代营销，维修技能从事管理，从某种程度上讲“是通才”。

现需要考核的主要的问题如下：

1、您认为，作为一个4S店的总经理，应该怎么样去领导下属？ A、持公仆式观点领导部下，能集中精力关注公司的业绩和员工的需要，而不只是只关心他个人的业绩或形象。

B、善于倾听不同的，特别是正确对待员工的冒险进言。C、心胸宽阔大度，不是高高在上。

D、要具有宏观领导，微观指导，沟通协调，帮助辅导下层的工作作风和能力。

2、您认为总经理需要哪些汽车方面的专业知识？熟悉相关汽车产品的特征和操作规程。

3、除了对待下手的态度，对待工作的认真，对汽车方面的专业知识外，您认为还需要哪些宏观把握形势的能力？ A、对形势有敏锐的观察力（政治、市场、经济）； B、卓越的判断力，能综合各界信息归纳和总结；

4、你认为销售经理的工作内容有哪些？（可以判断其对下属工作内容熟悉与否）

A、负责完成总经理下达的各项工作和绩效指标； B、制定落实公司品牌和厂家品牌的推广战略和战术措施； C、根据公司要求制定可执行的销售计划负责领导销售团队完成销售目标；

D、负责销售部员工的绩效管理工作，确保提升员工满意度； E、建立销售部各项规章和流程并检查、监督执行的情况； F、负责为销售人员提供专业知识与技能培训；

G、负责建立和维护同政府机构，供应商及重要顾客的良好关系； H、协助总经理制定二级网络开发和网络管理办法以及相应的商务政策；

I、按要求定期向公司厂家汇报经营管理等各项工作的完成情况、按照公司和厂家的相关规定，真实、及时、准确地反馈销售信息

5、销售经理的核心工作内容？（问题内容和第四题基本相似）A、制定和落实和有效公司品牌及汽车品牌推广战略及措施； B、按照公司运营标准及销售流程进行销售部门的经营管理工作； C、管理车辆销售运作，带领销售队伍完成销售计划和销售目标； D、负责对销售顾问的日常管理和指导考评的工作；负责举办市场销售活动和客户关系管理，提高销售率； E、负责二级网点建设和管理；

6、你对拟建公司未来二年的销售计划如何考虑？

A、第一年：重点是团队建设，销售技能的提高，以及品牌的推广及客户对品牌车产品的认知，认可；

B、第二年市场占有率的提高，以及客户进店率的增加，销售业绩的提升，客户对品牌及公司忠诚度的加强，满意度的加强。

7、作为拟建网点的总经理，您对未来网点的管理团队和基层团队的组建有怎样的考虑？如何组建？

科学合理的组织架构是保障一个团队顺利运作，实现经营指标的基础，作为拟任网点总经理，我认为管理团队和基层团队的组建应遵循以下基本原则：

在组建的岗位设置过程中，充分考虑岗位设置的基本原则，岗位设置满足些基本原则的最终目的就是为了更好实现组织运作的提高销售服务网点的效率和低成本，就是为了更快捷、有效的为顾客提供满意的服务。

A、目标统一原则：各部门分别提出部门目标交总经理核依据决策层确认的整体经营目标制定，并将最终核定目标加以细化，各部门的工作目标必须是为实现公司整体经营目标服务的。B、效率原则：组织结构应尽量扁平化，不应设置过多的部门和岗位，以提高整个组织的运作效率，同时可以在不增加员工的基础上一岗多能。

C、管理跨度原则：管理跨度原则是指一个管理人员能够有效管理下一层员工的人数。管理人员能够有效监督和管理的员工数目是有限的，合理的管理跨度能使管理者更有效地对下属进行直接管理。一般网点总经理跨度5-6人，销售部门管理跨度12-15人其他部门不超过10人管理跨度，管理跨度过大，管理者落实、监督计划执行的难度也会增大。

D、职权相称原则：组织结构中每个位置的管理人员应被企业赋予适当的权限来实现其工作目

8、作为总经理，你认为未来公司中那些岗位属于关键岗位？答：主要岗位，售前经理、售后经理、客服经理、财务经理和综合办经理；

售前经理：组织管理营销团队，分析市场拓展市场，达成公司销售计划；

售后经理：组织管理服务团队，做到客户满意，塑造品牌服务口碑，提高售后产值，稳固客户；

客服经理：管理好并分析现有的顾客数据，可以不断提升顾客满意度，防止顾客资源流失，逐步积累顾客对品牌的忠诚度；财务经理和综合办经理：是保障公司也能正常运营的后勤智能岗位。

9、作为总经理现行员工的激励机制是怎样的？答：员工的激励（包括正负激励）

从表现形式上可分两部分经行：A、物质激励 B、精神激励激励时效性要强，结合公司发展时期实际情况：分为A短期激励B、长期激励激励的方向性要强：主要的激励，以业务和专业技能为主，以综合技能、道德素养为辅助。

10、你是如何确保你的内部客户记你的外部客户及时的向你反馈他们的问题，请你介绍一个你此前工作中的例子。

答：在做一汽奔腾时，有一交定金的老客户，订购了B50,三天后客户要求换成B70，销售经理落实没有给厂方下订单后，找财务经理改办手续，财务经理说已计帐，且没有规定能允许改办手续，不给办理，购车客户很不满意：我了解情况后，马上让财务改办手续，同时安排客服经理请客户到客服办公室、让客服经理沟通做工作，直到到客户理解微笑为止。我找财务经理沟通，引导他明白财务是财务的管控部门，但是也是主要服务部门，职责要兼顾，遇上公司没有明确规定的事情，马上请示上级领导，保障客户的满意度。又叫销售经理沟通，表扬他能及时反映问题，告诉他财务不是刁难，严格执行财务制度是财务经理的职责，是因公司制度不全早造成了工作不便。随后补全制定了相关的制度。

11、你是否受过有汽车生产厂商提供的总经理培训，都有哪些内容？

答：受过厂家的部分培训

A、工商企业管的知识：组织行为学、企业文化建设、人力资源、行政管理

B、汽车构造、四大工艺的有关知识

12、建立以顾客为中心的评价制度，主要包括哪些指标？ A、回厂率:不得低于50%否则说明客户在流失。 B、返修率:不得超过3%。

C、定期保养实施率：它可以反映出顾客对你的忠诚度。 D、客户投诉率:必须以专业的接待方法,站在顾客的立场上进行投诉处理。

客户投诉是很好的情报，它能使我们发现问题。让客户快乐理应是员工的责任

4s店总经理考核篇2

现年44岁的王东，早在中学时代就迷恋哈雷。“那是20世纪80年代初，没有互联网，我是通过书籍认识哈雷摩托的。”王东说，书中的主人公总是一袭机车服，骑上哈雷，英姿飒爽，这不禁让他产生遐想：“我什么时候能拥有一辆哈雷呢？”

时光荏苒。2009年，王东成为了哈雷车主，并且第一个给爱车“肥仔”装上了川A的牌照。从此，他就更爱这个霸气的家伙。紧接着，他把他的爱好变成了他的事业，宣布成都哈雷4S店开业。这也是中国内地第六家哈雷4S店。该店拥有售前、售后等功能，并且将酒吧、会所等纳入其中，总面积达1600平方米，是当时中国最大的哈雷摩托旗舰店。

100多年来，哈雷戴维森品牌一直是自由大道、原始动力和美好时光的代名词。王东表示：“哈雷早已超越传统意义上的摩托产品，成为一种休闲文化符号。我们致力于把摩托车消费拉伸到更愉快的消费体验上。”他还透露，玩哈雷的人，大多都是拥有100万元以上汽车的人，他们大都是一群成功人士，如企业高管、老板等。他们喜欢通过骑摩托的方式来贴近大自然，享受那份悠闲与放松。

“玩哈雷的人，从来不飙车。”王东表示。相反，他们会悠然自得地前进。以一次珠峰骑游为例，他们会从山脚下往山顶上骑，一路上可以欣赏到不同的花草，沁人心脾，令人陶醉，他们甚至会忘了自己是骑摩托车来的。

虽然在通往雪山的路上，会偶遇大雪、冰雹，但是“哈雷骑士不惧风雨”，哈雷车主把这些都当作旅途中的别样享受。

哈雷车友就是一群因哈雷而结缘的人，他们之间没有利益纠葛，交往起来轻松愉快。同时，因为他们的身份，哈雷4S店为之构建一个交流的平台。“他们因为拥有哈雷，在事业上相互帮助，成为彼此亲密无间的朋友。”

据介绍，哈雷的车主和车主之间是没有隔阂、没有屏障的，因为他们同属于一个圈层，他们都热情似火，乐于助人。“同样是豪车，宾利车主之间就可能不这么亲密，因为大多数时候宾利是由司机在开，而哈雷往往都是由自己的主人亲自来开。”

4s店总经理助理职责篇3

2、按照国家及行业的各项法律法规以及集团的各项要求落实企业的日常经营、管理工作;

3、协助总经理组织制定公司的经营理念、战略目标、远景目标及经营计划;

4、协助总经理全面负责公司的经营管理工作,领导各相关部门的工作;

5、负责建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系;

6、建立和维持同政府机构、供应商及重要客户的良好关系;

7、加强企业文化建设,搞好社会公共关系,树立公司良好的社会形象;

8、负责公司员工发展计划及激励政策的制定,定期与员工沟通;

4S店总经理助理自我介绍篇4

很高兴能跟大家在一起共事。在此我简单做一下自我介绍：

首先，我介绍一下个人的情况，我叫***，跟有些同事还是第一次见面。我的岗位是总助，大家知道，张总管理一汽大众奥迪七家店，事情比较多，我的工作主要是协助张总做好咱们店的一切经营管理事务，特别是运营质量方面的工作。

我05年进入汽车4S店，08年做到店总，之后一直负责4S店整体运营事务。今有幸加入咱们东源奥迪，希望能跟大家一起努力，让咱们店各方面更上一层楼。

为了更快的融入到咱们这个团队中，我想多说一下自己。我这个人比较随和，对待团队成员不会很苛刻；我的理念是，只要你愿意学习、愿意提高进步，我和公司都会给您提供机会。而且，相对于个人英雄主义，我更看重团队协同作战。关于工作方面，我想强调三点：

1、态度很重要，对于具体的工作，不会做或者做不好和不愿意去做是有区别的。努力了没取得理想的结果，是可以原谅的；但是明明能做好却因为个人态度没得到好的结果，是不应该的；

2、执行力很重要。相对于写一份计划报告文件性的东西，写的再好用处不大。关键在于执行，凡事需要先计划，然后让计划能更贴近实际情况，落地生花，认真执行，有检查，有督促有结果。我需要各位同事提供的一些材料，请各位准时能让我看到。我不希望我一而再再而三的盯着你们要。我希望，以后具体工作中，少一些争论，多一份落实，执行力非常重要。

3、以后的工作中，我会严格执行张总对各位同事的规定。在具体工作方面，对事不对人。工作时咱们是同事关系，下了班我希望跟大家能成为好朋友。当然，个人方面有什么需要我或者公司方面帮忙的，我也会给大家争取。

在来咱们店之前，我也去了****了解了一下情况。可以说，咱们跟***是正面竞争。他们有我们的可取之处，我们也有比他们优秀的地方。所以，我想，咱们一起努力，能全面领先，做出咱们****的特色出来。

4s店行政经理职责篇5

2、负责4S店内全面人事管理工作，负责4S店人事管理制度的组织实施，监督、协调、检查执行情况;

3、全面负责行政咳嗽钡娜粘9芾砉ぷ鳎4S店每月固定的办公耗材等物品的采购、日常生产安全、行政车辆的日常管理工作等;

单一4S店模式遭遇挑战篇6

尽管有专家预计，我国汽车市场还有15年左右的高速增长期，但是这个时间节点已经发生变化——即由短期、快速发展进入长期、平稳发展阶段。这意味着，过去的卖方市场正在向买方市场转化，汽车经销商、汽车厂商需要随之做出调整。我们的汽车生产企业和经销商，或许应该抛弃传统的“以卖车为目的”的销售，从更宏观的意义上，从更深的层次、更广的维度去思考汽车销售、服务的内涵。

实际上，汽车经销模式正在悄然发生变化。

北京亚运村汽车交易市场中心总经理、中国汽车流通协会会长迟亦枫多年来从事有形市场管理、研究，长期的实践引发了他对汽车经销模式进行深入研究和探索。在汽车市场急剧变化的大形势下，迟亦枫为我们带来了全方位的视野。他认为，随着汽车市场形势的变化，单一4S店模式遭遇挑战，经销模式创新是汽车经销商和厂商需要共同思考的课题。

文章节选自迟亦枫的《我国汽车经销模式的创新和有形市场的发展》，有改动。本刊记者还就相关问题采访了迟亦枫，采访节录亦一并与读者分享。

虽然经过几十年的磨合和发展，我国汽车经销模式没有形成独立完善的体系，仍处于借鉴、学习、探索的过程，对各类经销模式的评价和发展趋势，并未形成统一的意见和思路。

我国是一个发展中的大国，汽车产业是极具成长性的行业。我国的改革开放事业要探索独特的发展道路，我国汽车销售模式的发展和定型，也必须突出创新。应该从我国的国情和产业发展现状的实际出发，对国外的模式进行分析和消化，形成具有我国特色的销售体系和模式。

基于以上结论，有必要对我国汽车经销模式应该创新、如何创新的问题进行深入研讨。

我国汽车经销模式的创新有其必要性和迫切性。生产和销售的地位正在发生变化

汽车产业生产和销售的地位正在发生变化。按照市场经济的发展规律，成熟的产业应以市场为导向，实际上就是需求决定生产。从产业流程看，是流通决定生产。我国的汽车产业由于各种原因在总体上仍处于生产决定流通的阶段。但是产业的高速发展已经促进转变的加速到来。

一是随着汽车产量的提高和品牌的丰富，紧缺现象得到根本转变，虽然仍有一些品牌和车型表现强势，供应趋紧，尤其是一些进口品牌，仍然加价销售。但在宏观层面，供需关系基本平衡，大部分合资品牌和所有自主品牌供大于求，处于完全的市场竞争状态。基于这种大背景，消费者的权益、地位、主导性正在逐步增强。

二是生产和流通的主次，强弱地位正在发生变化，经销商的主权意识明显加强。随着生产领域竞争的加剧，渠道的竞争更显现出重要性和决定性。经销商在选址、建店、规模、形式、销售政策等方面有了更多的话语权，必会促进销售模式的合理化发展和创新。

三是经销商集团的崛起和发展，强化了销售商的话语权，形成了厂商关系的新格局。经销商集团的崛起，既是自身做大做强的内在发展需求，也不可否认，有与厂家博奕取得优势的外在动力。近期，由于相当一批经销商集团已经和计划整体上市，无论在地位上还是在实力上都有质的提升。尤其是经销商集团已经不是一个孤立的个体，而是一个基本利益一致的集群。在这种大背景和趋势下，经销商从实际出发创新销售模式，必将获得更大的主动权。

4S店模式遇到发展瓶颈

一是北京治堵新政的启示。北京新政实施后，受影响最大的是分布于京城各处的4S店，尤其是近几年新建店，位置相对偏僻的店以及弱势品牌店。北京由2010年销售91万辆车到2012年的58万辆，巨大的落差让4S店的经营者无所适从。而在此前，没有任何部门或组织对京城4S店的最大容量进行规划和预警。厂家只有竞争压力下的扩网冲动，经销商基本上是跟着感觉走盲目建店。其结果是厂家、经销商两败俱伤，宝贵的社会资源面临巨大浪费。

二是资金太过密集。投资大，回报周期长，经销商不堪重负。汽车经销行业本来就是资金密集性产业，4S店的高额投资又加大了资金投入的压力。在汽车行业井喷时期，这种高投入有消化的条件和可能。一旦遇有风吹草动，经销商资金安全的脆弱性立刻显现。从另一角度讲，4S店的高投入最终要由消费者买单，已经进入汽车社会的消费者，明白消费，集约花钱的理念和能力大大提升。近期媒体频频曝光的4S店高价宰客事例，充分表明了高成本经销模式的弊病。而经销商夹在厂家和消费者中间，进退失据，难以决断。

三是土地使用不经济，地方政府紧缩审批。土地用量大，单位效益不理想的问题—直是4S店模式的软肋，初期已有矛盾，但被快速发展所掩盖。随着政府管理部门城市规划意识的增强，对4S店用地的审批愈加严格。与此同时，以城市改造和规划为依据，不少城市对4S店的已建网点强制拆除或迁建成为较普遍的现象。这种趋势对4S店模式的发展形成了严峻挑战。

四是建筑模式特殊，改造和退出困难。4S店从本质上讲是商业地产。但与其他众多的商业模式相比，缺乏互通性，很难改造成其他商业业态，致使4S店一旦遇到经营困难，转轨很难。加上厂家对4S店相对刻板的管理方式，经销商退网也会面临重重困难，由此加大了经销商的负担，累积了4S店的弊端。

五是厂商博奕加剧，有观点认为厂家以4S店形式绑架经销商。这种说法虽有偏颇，但不无道理。紧缺经济条件下，上游决定下游是通行的规则。渠道居于从属地位时，资源的地位必然突出。厂家即使绑架经销商也是愿打愿挨，利益共享。但在经济形势发生变化，井喷退潮时，这种利益多元化的弊端必然显露。此时讲绑架，即使不是任何一方的主观意识，也是一种客观事实。

同时，汽车销售的一些新变化也使得销售模式创新变得迫切。

汽车销售的主战场正在向一线、二线城市以外扩展，一线城市的扩张经验和模式必须有所改变，应探索4s店之外的销售模式。三线、四线城市无论在经济发展水平、城市规模方面，还是在商业布局、居民消费习惯方面，与中心城市都有较大差异，生搬4s店的销售模式，将造成更大的损失并殃及汽车产业的发展。

随着汽车销售暴利时代的基本终结，低成本经营成为时代和经销商的要求，更重要的是消费者的需求。高成本的经销模式将遇到越来越大的困难。亚市之所以在新政条件下仍然摊位难求，其中一个重要原因就是入市的经营成本低。如此则经销商负担轻，消费者相应会得到实惠，市场自然会人气旺盛。

强化服务功能正在成为汽车销售的必要条件。在产品质量普遍提高，性价比趋近，车型高度同质化的条件下，提升服务是经销商确立市场优势的极其重要选择。服务完善的企业逐渐获得销售优势，单纯的汽车销售将越来越不适应发展需求。北京新政实施后，这种趋势更加明显。一些销售商和媒体甚至提出“拼服务”的理念和口号，足见对服务的重视程度。消费者也真正享受到了买方市场条件下高质量服务的感觉。一些资深消费者感慨：消费者是上帝的时代来临了。

实际上，厂家和经销商的扩张和销售模式已经在发生变化。仅举几个公开披露的例证：

一是广汽乘用车推出“4S+S（satelliter—卫星店）”模式。

二是北汽自主品牌乘用车推出“集约式”网络建设模式，以地区的中心店带动周边的销售网店。广汽和北汽的模式，实际上都是因地制宜对4s店模式的革新。这是一种实事求是的改变，也是对市场变化高度敏感的快速反应，或许又是对两个主机厂保持高成长性的诠释。

三是比亚迪推出的售后服务跨网联动模式。这种模式对集约利用销售服务设施的益处十分明显，对二线、三线城市的扩张非常适宜。

四是多家自主品牌厂家在试点城市搞汽车超市，实行多品牌同门店经营。这种模式在国外相当流行，非常符合低成本经营的原则，也大大方便了消费者。

五是在三线，四线城市出现了厂家在有形市场设立全品牌展厅的模式。这种模式把有形市场的优势与品牌经营相结合，开创了有形市场新的销售服务模式。

六是以应对北京新政为契机，多家主流厂商放开区域销售限制，在一定范围内实行了自由流通。这虽然有拯救北京车商的狭义意义，也有扩大品牌影响的主观意义，但是更重要的是具有销售模式重大变革的宏观意义。

我国的销售模式相对落后

相对国外对销售模式的管理规定，我国的销售模式相对落后和僵化。

欧洲2004年即出台限制4S店发展的相关法规，我国却在2004年以后实现了4S店的超常规发展。

2010年，欧洲开始施行《欧洲汽车售后服务竞争新法规》，规定汽车制造商要一视同仁地向维修服务商提供原厂配件和技术信息。各品牌汽车在质保期内的维修、保养不得指定特别服务商。据欧盟测算，此举将为消费者节省40%左右的日常维修及保养费用。

上述举措对我国具有很强的针对性和启示意义，预示着我国汽车销售和售后服务将面临革命性的变革。