销售经理工作考核内容

销售经理工作考核内容（精选14篇）

销售经理工作考核内容 篇1

销售经理工作内容

由于公司目前只代理“鹿鸣尚海”一个销售个案，且公司处于起步阶段，在公司管理上需结合现状进行。希望能在“鹿鸣尚海”项目上形成可借鉴的运营和管理机制，为公司业务拓展壮大后提供直接的借鉴。

销售经理主要工作范围

一、自我管理

销售经理作为销售团队的主官，是销售员学习的榜样。销售经理应注意自身出勤、着装、工作计划、人员管理、工作方法等细节，应严格按照公司制度要求自己，时刻展示自身的职业素养。

细节要求：

◎不迟到，参与案场考勤，每周安排正常休息1天，休息时提前2天告知。◎着装应职业，夏季以短袖衬衫西裤为主，其余以西装为主，周末可着休闲装。

二、销售管理

该部分内容是销售经理工作的重中之重，主要包括：

A、每日售足签：可指派专人负责，销售经理进行督导，注意追踪的及时性。

B、现场SP组织：确认业务组长并教会组织SP，养成有可能就做SP的习惯。

C、问题客户的解决：销售经理是最后一关，一般不要轻易出场，但应该注意事态发展，通过电话或其他方式，调整业务员不恰当的说辞。

销售经理下场后，可以根据客户情况，采取软硬结合的态度，但不要和客户发生争吵。谨防发生向业主投诉、及媒体曝光的情况。

D、谈价、付款方式：原则上，只要在底价之上、达到请佣条件的即可成交，但在不同的销售阶段、根据不同的销售情况，要有不同的把握。例如，开案初期，尽量不谈价，或少放价，去化较快的位置少放价。

特别要注意的是底价的保密性（除助理之外），同时也要防止业务员为客户争取价格的情况。付款方式上也应该尽量控制，帮助业主尽快的回拢资金。

案场日常工作管理：

⑴纪律、卫生管理

１

售楼处是公司的窗口，各个发展商都是通过现场来了解公司的，同时在对现场纪律卫生的管理过程中，也可以培养员工良好的工作态度及习惯。

A、现场分别设有卫生及纪律督导，销售经理的任务是让负责督导的人确实发挥B、卫生的日常保持，不要只是早上干净一阵子。

⑵人员管理

A、情绪，销售经理尽可能给工地同仁信心，消除疲态。

B、建立竞争机制（奖金、特休、其他奖惩措施），各凭实力，而非明争暗斗。

C、排休的安排，注意：现场留有充足的人手；留有现场人都在的时间来开工地 会议；正式公开前、或强销期不宜过多排休，让人员保持一定的紧张状态。

D、人员的有计划养成：副专、组长，形成一个善的循环。

⑶财物管理

A 凡是涉及到钱的事情，销售经理都要把好关，严格审查一遍。

B 本着节约的原则，当前用不到的尽量少买，能不用买就不买。

C 应当由业主出资的，分开统计。

二、与开发公司的接洽

这是具有挑战性的部分，如何引导业主，按公司的意图办事是门大学问，在所有与业主的接洽之中，都要以签字确认为准。

A、相关媒体发布费用、细节要事先和开发公司确定，不要搅进开发公司与广

告人员之间。

B、计划的推行：一个计划或稿件在公司内部统一确认之后，要尽量说服开发

公司采纳，事先在销售数字及说辞上要进行铺垫。

C、公司形象的维护：不卑不亢，据理力争，个人形象的保证（衬衫、鞋子）

D、佣金的催讨：即时送交开发公司，多次关心进度，不要拖拉，注意不要引

起反感；逢节假日，提前送交。

E、了解及时销售数据，以备开发公司询问（当日、当周、当月、总数）。

三、与媒体及厂商、广告人员的接洽

（1）了解价格、规格，建立厂商资料库，以备日后查询。

２ 作用，最好的办法就是负责制。

（2）当地各媒体的基本情况，有条件出一些调查问卷，最终反馈给公司。

（3）切勿卷入广告商与开发公司之间。

（4）不替厂商推荐。

四、例行性工作

（1）每周工作计划的制定及提交。

（2）每日会议安排。

（3）每周的销售总结及个案检讨会。

（4）每月5日冲帐。

（5）月销售总结。

（6）月佣金请款、奖金请款。

（7）月的媒体计划表。

五、销售中心日常工作注意点

（1）销售中心下周人员的排休必须在当周周五前传至公司主管处；如有人员

排休发生变动须填写调休单，注明事由。

（2）当天销售日报表须于第二日上午9：30分前传至公司主管处。

（3）周业绩排行和周报表须于每周一上午9：30前传至公司主管处。

（4）月业绩排行、月报汇总表须于每月1日上午9：30前传至公司主管处；

月销售总结须于每月5日前传至公司主管处。

（5）每月1日上午9：30分前将小订金明细汇总情况传至主管处。

（6）做好销售报表的统计和留档工作以及印刷品、会议纪要和签字稿等留底

工作。印刷品留底30份。

（7）底价表须由开发公司负责人签字并且骑缝加盖公司公章。

（8）做好签约客户的合同复印件留档工作（要求：客户的身份证复印件，合同上联系地址、楼号、总价、付款方式和开发公司签字盖章）。

（9）建立周会例会制度，做好周会会议记录，并传至公司主管处留存。

六、各项表单的运用

1、日报表。当日来电、来人、售、足、签、退、媒体的情况。

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2、周报表。当周的销售情况，详见《周报表》，并在每周的个案检讨会上，逐项解释来人、销售的分析特点。

3、冲帐单。以实际发生票据进行冲帐。

4、请款单。主要用于业务员销售奖金等。

5、企划请款单。主要用于向开发商请佣时。

6、离职申请单、离职清单。用于员工离职时使用。

7、签呈。用于员工升迁、奖惩时使用。

8、案前进度表。用于个案案前工作安排时使用。

9、定金移交登记表。用于客户定金移交给开发商财务人员时使用。

10、客户小订金明细表。用于登记客户订金流转时使用。

11、签约登记表。用于签约客户资料登记时使用。

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销售经理工作考核内容 篇2

我是这么理解分会邀请比泽尔公司和大家分享心得的原因的。空调压缩机在大巴整车的采购金额里只占很小的一部份,但比泽尔通过过去20年在中国大巴市场的努力耕耘,现在比泽尔在中国生产和供给8米以上城市空调大巴用压缩机每年达8万台,也就是说占了非常大的一个比例,这说明比泽尔和中国城市公交的发展是息息相关的。没有中国的城市公共交通的飞速发展,就没有比泽尔中国的飞速发展。

其次,始于一年半前与《城市公共交通》杂志社的合作,比泽尔一直致力于与从各方面积极响应和参加行业协会的各类活动。参与行业活动,回馈行业发展,促进行业进步,是比泽尔人在商业范畴以外所担负的责任。除了和客运分会的合作,比泽尔中国已经连续5年参与和赞助了全国范围的制冷空调大学生知识竞赛,在德国总部也常年成立专业学科奖学金,为培育下一代行业人才做出努力。

与客运分会的战略合作,我们有两点心得:

第一,诚如张国光理事长所讲,我们作为战略合作伙伴,互相帮助,互相合力,共同为行业出谋出力的出发点是战略合作成功发展的基石。我们参与这些行业活动或社会活动,不能报有功利性的商业目的。我们感受到,真正使参与企业在合作中受益的,应该是这个平台所提供的与先进同行互动,互相学习的机会。使得我们做为企业,在这个平台上被行业认可为优秀企业的同时,也能不断地去提高自身的产品质量,服务水平。在这个充满正能量的平台上,把自身的水平提高了,商业上就自然而然能够成功。多年来,比泽尔成为国内所有主流空调主机厂的首选配置就是个很好的例子。

第二,通过这些年的合作,我们深深地感受到作为行业协会的战略合作伙伴,我们企业自身必需是有很强的技术创新能力的。既然说的是战略,那我们所关心的就应该是行业长远的发展,这离不开技术的创新,企业必需有引领行业革新的能力。例如比泽尔最新研发推出的变频卧式涡旋空调压缩机,就是因应国家对节能减排,行业对推广纯电应用而开发的新产品。这些创新,得益于我们能够与客运分会的充分合作中,不仅可以及时地与广大终端用户公交公司直接接触及时了解市场的需求,而且通过多次的互动反馈把需求变为产品和服务。所以,客运分会是我们和用户直接交流的一个很好的平台。

最后,我再次感谢城市客运分会、《城市公共交通》杂志社,在座同行对比泽尔的信任与支持。也诚意邀请大家能在百忙之中抽空到比泽尔中国北京工厂光临指导。比泽尔将一如既往地努力提升自我水平,为行业进步,协会发展,做出自己的努力。

关于比泽尔

销售经理工作考核内容 篇3

关键词：业绩考核；visual FoxPro；sql server；excel自动化

中图分类号：TP311.1 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 07-0000-01

Sales Company Regional Manager Performance Evaluation System Design

Shi Hongjing

(Talent International College Guangxi,Qinzhou535000,China)

Abstract:The evaluation system based on the actual situation of the school,through the use of visual FoxPro with sql server2000 with development projects,you can quickly complete the job requirements.By setting the configuration file but can also improve the flexibility and portability of the program.The results of performance evaluation system designed to export to excel table to improve the program's practicality and convenience.

Keywords:Performance evaluation;Visual FoxPro;Sql server;Excel automation

某零售公司在全国设有销售网点,将全国分为四个大的区域。每个区域下设省级管理、片区管理、各地市管理、各乡镇管理、终端门店管理等，但区域经理业绩考核是由终端门店的最终业绩决定的。因此全面及时了解销售人员的业绩体系工作显得特别重要。下面介绍一下“此业绩考核系统”的设计过程及主要特点。

一、简介

本系统采用的前台开发语言是中文visual FoxPro6.0开发环境，后台数据库采用微软的sql server2000数据库管理系统。实现的主要功能就是到每月末时，通过财务部门提供的总销售账单，通过该系统的运行，产生各区域的销售业绩分析表，对各区域经理进行业绩考核。

二、需求分析

通过使用本考核系统，使本公司销售人员业绩考核工作系统化、规范化、自动化，从而提高工作的效率和准确率的目的。

系统涉及的原始数据包括各销售终端的销售情况、公司销售人员管理结构体系、销售终端的分布情况等。这些信息在系统初建时期都已经录入完毕。为避免数据的重复录入，在业绩查询系统中对这些数据进行共享使用，这样也能充分保证基础数据的一致性。

各门店销售月报表的结构和公司销售人员管理表结构应包含所属管理人员等相同字段，并且字段属性要一致。

管理人员业绩考核主要就是针对以上两个表里的基础数据进行，依据以上两张基表，可以在整理数据时生成需要的数据运算结果，比如管理人员月相应提成、管理人员月销售排名等内容。当然，这两个表可以由EXCEL表产生，但要注意转换过来的表结构是否一致，字段内容中有无多余的空格，否则会影响到程序的正常运行，在此不再赘述。

三、系统开发设计过程

（一）创建项目文件。项目文件名称：业绩考核系统

（二）创建数据库。数据库名称：业绩考核

（三）创建基本数据表。按照表设计创建“门店销售月报表”、“销售人员结构表”。

门店销售月报表，命名为mdxhb.dbf表结构为：

xh(序号)ssqy(所属区域)ssds(所属地市) mdmc(门店名称) cplb(产品类别) xsje(销售金额)khry(考核人员)

销售人员结构表，命名为glryb.dbf表结构为：qy(区域)ds(地市) xm(姓名)lxdh(联系电话) srsj(上任时间) jfjl(奖罚记录)

以上数据表在系统初建时期就要求财务部及销售部按以上内容报送基本数据。

也可以由EXCEL表格导入visual FoxPro6.0来产生此类数据表，但需注意各字段的属性，相关字段的属性必须一致。

（四）创建系统主程序

Close all

Set talk off

Set safety off

Set default to E:vfp业绩考核

* 设置软件所在目录，根据你自己的目录做相应的修改

select 1：use mdxhb alias mdxhb

select 2：use glryb alias glryb

select 1：go topdo while (EOF()<>.t.) a1=alltrim(ssqy)

select 2：locate for qy=a1 if found() b1=alltrim(xm)

select 1：replace khry with b1elseb1=" "

select 1：replace khry with b1endif

select 1：skipENDDO

Copy to yjkh typecsv *为了方便其它办公人员使用EXCEL进行数据分析，并且防止记录数丢失，所以要导出为.CSV格式文件。

四、运行主程序并对结果加以分析

主程序写完后，保存命名为kh.prg，将 kh.prgmdxhb.dbf glryb.dbf 三个文件放在E:vfp业绩考核下，运行kh.prg,产生文件jykh.csv

这时，工作人员就可以根据工作需要对这个jykh.csv文件进行分析、汇总、计算等方面的处理，可以最终所需业绩分析的目的。

五、结束语

以上就是我公司区域经理业绩考核系统的一个概述。通过以上系统的设计，可以使不同级别销售人员的业绩考核工作快速准确完成，并且可以对公司所有销售工作现状进行分析汇总。本程序的配置具成较强的可移植性，而且本系统产生的数据结果通过程序直接导出到microsoft office excel表格中的做法，也提高了整个程序的灵活性和实用性。

参考文献：

[1]杨桦.visual FoxPro程序设计实训.人民交通出版社,2005,9,1

[3]余文芳,visual foxpro 数据库应用,人民邮电出版社,2006,7,1

电商销售经理岗位的工作内容 篇4

1、负责公司整个电商团队的销售管理与培训;

2、负责制定完善的工作流程，确保日常工作有效实施;

3、负责客户关系管理，协助公司及时处理客户投诉及售后服务工作;

4、负责客户的订单管理、跟单统筹等工作;

5、以客户和市场为导向，能独立进行与客户的深度沟通，完成对客户需求的启发式引导;

6、协助公司不断完善、优化大客户的开发及运营管理制度及流程;

7、定期向总经理提交客户需求情况分析报告及调研报告，为公司的总体经营部署提供可靠依据;

任职要求：

1、统招本科及以上学历，管理，策划、营销、经济等相关专业，具备3年以上文案经验;

2、有较强的语言沟通能力及应变力，能独立协调及衔接客户管理工作;

3、具有团队管理能力，能独立带领团队;

4、熟悉电商销售模式，具备先进的销售理念和管理理念;

5、逻辑思维和分析能力强，对数据敏感，有较好的数据分析、调研能力;

储备销售经理的基本工作内容 篇5

1、定期跟公司分配的老客户进行沟通，建立良好的长期合作关系;

2、及时记录和处理客户反馈的问题;

3、通过互联网及各大交流软件传媒和线上线下媒介联系准客户群体;

4、对面向的客户群体根据产品线不同进行区分;

5、收集客户信息，建立和维护客户，挖掘客户的潜力，提升客户满意度和客户资产增值价值。

任职要求：

1、学历要求：高中及以上学历(优秀者可以放宽学历);

2、年龄：20到45周岁(优秀者可以放宽)

3、有上进心、赚钱欲望强烈、有做销售的强烈意愿

案场销售经理的主要工作内容 篇6

1、参与销售和招商策略的制定，拟定销售计划，执行并反馈公司领导;

2、完成公司每月下发的绩效指标，维护好意向客户，定期沟通和约访，挖掘客户潜力;

3、控制并管理销售团队的整体业务发展，并对现场售楼处进行管理，对销售人员的工作进行管理监督;

4、负责对案场销售人员进行销售培训，带领案场销售人员完成销售任务;

5、具有良好的市场、渠道、关系拓展能力;

6、参与市场调研，能发现新的市场机会。

岗位要求：

1、房地产营销、市场营销策划、建筑等相关专业，正规院校专科以上学历;

2、具有2年以上大中型房地产项目策划和营销管理工作经验;

3、有主持过大型项目(住宅、商业、写字楼项目)的销售管理的经验;

对做好客户经理绩效考核的思考 篇7

●王正革

客户经理绩效考核直接关系到客户经理工作的积极性, 如何做好客户经理的绩效考核工作, 使考核工作不流于形式, 笔者认为应把握好以下几个方面:————

1.明确绩效考核目的。绩效考核的目的在于通过客户经理的业绩改进和发展分析, 及时完善客户经理的行为, 提高客户经理的工作绩效, 进而提高全行的整体绩效。不能仅仅把绩效考核的目的理解为就是为了发奖金或者是理解为简单地评判好坏结果, 那样考核就会失去意义。

2.不断完善合理绩效考核办法。制订绩效目标的依据为本行发展规划和当期目标、客户的需求变化以及客户经理的职责定位等等。负债业务、资产业务、中间业务、定性等绩效指标应该明确、具体、量化, 并且各指标权重设置应合理, 体现各项业务发展的努力方向。在实施过程中应不断摸索、纠正, 使其更加贴近工作实际, 具有较强的可操作性。————————

3.要考虑到基础的差异。各网点经营基础、金融环境等各不相同, 对客户经理的绩效考核目标设置, 不能“一刀切”。要更多地考核绩效进步情况, 看进步与否、进步的程度, 而不能把眼光盯在绝对额的大小上。——————

系统集成销售经理的工作内容 篇8

1.客户关系拓展与维护，收集客户需求;

2.协同中后端形成方案，达成合作意向;完成投标或谈判，落单及合同签署;项目实施后，负责监督协调交付工作，完成回款;

3.完成部门分配的销售任务，完成收入与利润的指标考核;

4.项目分析与复盘，形成成功或失败的案例模板，经验分享。

5.负责商机与客户的整体管理。

任职资格：

1.全日制大学本科及以上学历，且具有2年及以上相关工作经验;

2.认同公司核心价值观，具有良好的思想品质和道德素质;

3.对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开拓能力，有较强的组织管理能力和决策力;

4.对行业(政府、交通、医疗、金融、教育等)信息化有较为深入了解，并有相应的客户资源;

5.具有系统集成行业相关从业经验，有系统集成项目类项目的销售业绩积累;

销售经理工作考核内容 篇9

最近263页的《搜狐新闻采编规范》在圈内火了,被评论为,自陈彤《新浪之道》后,少有的对全媒体时代网络编辑之道进行深入研究的“著作”。可惜,据说搜狐总编辑吴晨光呕心沥血写就的这本册子暂时不准备出版。

但吴晨光解答了许多媒体人心中的困惑:门户网站以低价把传统媒体的新闻买去,编辑编辑,就吸引来巨大流量,然后变现上市挣大钱,小编拿着一二十万年薪,什么原因?

看完这本册子,自媒体《曲解直说》创办人、人民日报记者曲昌荣写道:“如获至宝,大吃一惊,不服不行,对一条条小新闻处理都如此精心,也难怪人家赢了。”

《搜狐新闻采编规范》目录

序

第一章遴选新闻的秘密

第二章只做好标题,不做标题党

第三章要闻区:“五大哨所”和而不同

特别推荐:新闻客户端编辑

第四章策划:独到、独立、独家

第五章互联网也能做原创

第六章不用CCTV,新媒体时代的直播

第七章评论让你有态度

第八章跟帖运营:如何与读者互动

第九章一个专题,打包奉送

第十章最终页有大奥秘

特别推荐:精编

第十一章“图”个明白

第十二章可视化产品如虎添翼

特别推荐:H5页面制作

第十三章重大突发事件处理

第十四章新媒体出版质量标准

后记四篇

本期关注焦点,是全媒体考核制度。记者从先后供职于搜狐、网易新闻中心的一名编辑了解到,“网站编辑的考核依据主要就是流量,当然,流量不是唯一,不然黄色新闻满天飞”。工作久了,编辑们自然练就一身遴选、编辑、策划的真本领,知道怎么做流量高。

流量不是唯一的标准,人为打分的成分更大。据介绍,月度考核时,小组领导会根据编辑本月的工作内容、工作成果,参考流量,甚至参考和别人讨论时得到的评价反馈,进行综合判断。看了吴晨光的《搜狐新闻采编规范》,可见即便是人为打分,主编们也有一套自己的规范。但另一个问题难以掩盖:如果领导评判不公怎么办?

虽然存在各种各样的小问题,主流门户网站的考核体系还是相对完整的。就传媒行业内而言,其行业薪酬标准也有较高的满意度,这也是众多纸媒主编跳槽到门户网站做中高层主管的主要原因之一。但其薪酬水平和互联网科技企业相比还差一截。

而在媒介融合背景下,传统采编绩效考核体系已完全不适应纸媒全媒体转型,建立全媒体采编绩效考核体系迫在眉睫。但问题是,纸媒全媒体采编绩效考核应该采用什么方式?

除了薪酬,考勤作为考核中的一项内容,也是常被吐槽的话题。最常见的是朝九晚六(去除午餐1小时)的8小时工作制,每周40小时的工作时长,执行刷卡考勤。

无论是考核还是考勤,管理界普遍赞同“合适的管理才是最好的管理”,根据工作需要,制定个性化、人性化的考勤制度更有助于个人、团队和企业的成长。

中国国家英文日报China Daily的考勤设计和业务需求紧密相关:记者和编辑不同,记者和记者之间也不同,比如财经记者一般十点半上班,时政记者十二点到下午两点不等,编辑下午四点到五点上班,但常常需要值夜班。刷卡考勤。

周报和月刊考勤就相对宽松许多,比如《南方周末》和本刊就没有考勤制度,但无考勤绝不代表工作量小。因为深度报道的需要,白天奔波、深夜写稿也是家常便饭。

纸媒的新媒体中心普遍采用朝九晚六8小时打卡制,虽然例如微信、微博在下班后的晚8点到12点之间是活跃期,但“微博时光机”和一些定时发送小工具能帮助微博微信君解决信息定时发布的问题。据了解,为了增强互动性,一些微博微信君还是会给自己加班。

据黔中早报总编辑刘正红介绍,给新媒体编辑安排晚班也很普遍,不过在技术到位,框架打好的情况下,推送内容的工作,编辑可以带回家做,有一定的自由度。

而主流门户网站新闻中心普遍采用三班倒的方式,24小时无休,并且刷卡考勤。但也有不考核的特殊部门。网易新媒体中心最新孵化的新媒体实验室就无考勤要求,平时工作时间比较自由,但突发时任意加班。

这让记者想到“给员工提供最自由、最幸福工作环境”的Google,或许网易新媒体实验室正在思考的未来考核方式就可以参考Google著名的OKR考核制度。OKR的魅力真有这么大吗?

随着传媒业不断的转型发展,越来越多像网易新媒体实验室这样的新型部门会产生。而随着移动互联网及办公通信软件的 发展 , 3 A办公会成 为媒体发展的新趋势,即办公人员可在任何时间(Anytime)、任何地点(Anywhere)处理与业务相关的任何事情(Anything),摆脱时间和场所的局限,提高工作效率。这对拥堵在北京五环上的媒体人是福音,不过,自媒体人不是早就如此了嘛!

如何考核销售经理 篇10

销售考核的两难境地

销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。

如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。

那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联？销售管理的难题

对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。

比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:

１、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。

2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。

３、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。

考核销售经理的五项指标

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。

第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

第一项指标，销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则

可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。

如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。

第三个指标，销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

第四个指标，信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

第五个指标，工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。

结果和过程并重

第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样的话，就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。

考核与个人发展相结合第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

考核销售经理的三力理论

对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。

吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。

我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。

现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。

撰写：和丝露饮品有限公司肖炳辉

区域销售经理的职责内容 篇11

1、销售管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划;

2、制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度;

3、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估;

4、负责组织的销售运作，包括计划、组织、进度控制和检讨;

5、建立和管理销售队伍，完成销售目标;

6、分析和开发市场并搞好售后服务;

7、访问和激励特许经销商进一步拓展市场。

任职资格

1、大专以上学历;市场营销或经济管理类或食品行业经验者优先;

2、熟悉KA运作，有良好沟通文字表达能力，敬业，责任心强;

宋代官员考核内容与方法研究 篇12

一、宋代考核的内容和发展阶段

1. 考核制的初创阶段。

从太祖至真宗时期, 是考课制的初创时期。宋王朝建国后, 面对唐末五代分裂割据战争造成的惨相, 发展生产, 休养生息刻不容缓。太祖、太宗沿用前代考课法令, 重点考核州县官的业绩。如建隆三年 (962) 十一月, 重申唐朝考课令中户口增损的课绩标准。对州县官“抚育有方、户口增益者”, 按增加比例进行奖励。而“抚养乖方、户口减损者”, 则按减损比例予以处罚。“所有增添户口, 租税课绩, 并兵戈灾祲, 并准《长定格》处分。”[1]当年还规定:县令、县尉在任内能保持所部“无贼寇”者, 即书“上考”, 如果出现“劫贼、杀人贼”, 县令、县尉必须在规定时间内捉获, 限内捉获者赏之, 限内不获者罚俸。县尉三次受罚, 县令四次受罚, 皆“殿一选”, 三度被殿选者, 勒令停官。太宗朝, 诏令诸道转运使分三等考核所属知州、通判、监临物务京朝官。三等的标准为:治状优异, 大有殊绩者为上;恪居官次, 职务粗治者为中;临事简慢, 所莅无状者为下。真宗时对开宝九年 (976) 的三等考级标准加以修改, 颁布了考核县官的新的三等标准:公勤廉干, 文物可取, 利益于国, 惠及于民者为上;干职而无廉誉, 清自而无治声者为次;畏懦而贪, 漫公不治, 赃状未露, 滥声颇彰者为下。随着官、职、差遣三者分离制度的最终确立, 任官年限成为官员考课的重要因素。天禧元年 (1017) , 真宗“不限内外职官, 但及三岁, 非犯入己赃者, 皆磨勘迁徙”[2]。对官员任职年限等资格的勘验逐步替代了对课绩的考核, “于是黜徙法废矣”。

2. 考课制的发展时期。

仁宗和哲宗时是宋代考课制的发展时期。考课制的框架在这一时期已基本形成, 考课内容和标准为南宋所沿用。首先, 对路监司的考课更详细。神宗时, 为适应改革需要, 开始以七事考校监司。哲宗绍圣二年 (1095) 七月, 对七事略加修改。其次, 对守令的考课标准基本定型。熙宁二年 (1069) 五月, 考课院提出《考校知县县令课法》, 以“四善三最”为标准, 其中“四善”为:德义有闻, 清谨明著, 公平可称, 恪勤匪懈。沿用唐朝旧制, 没有新的内容。“三最”比以前考课标准更具体。哲宗元祐四年 (1089) 八月, 将熙宁县令考课内容加以修改, 形成新的“三最”考课标准。具体内容为:以狱讼无冤, 催科不扰, 税赋无陷失, 宜敕条贯, 案账簿书齐整, 差役均平, 为治事之最;农桑垦殖, 野无旷土, 水利兴修, 民赖其用, 为劝课之最;屏除奸盗, 人获安处, 赈恤贫困, 不致流移, 虽有流移, 而能招诱复业, 为抚养之最。至此, 宋代知州县令的考课标准基本定型, 以后仅对考核内容略有增减, 并无大的变化。第三, 王安石变法后, 对武臣及其他官员的考课逐渐受到重视, 各级各类官员的考核内容及标准都已规范化。

3. 宋徽宗以后直至整个南宋考课法的演变。

徽宗时, 用于考课县令的“三最”演变为“四最”, 即生齿之最:民籍增益, 进丁入老, 批注收落, 不失真实;治事之最:狱讼无冤;劝课之最:农桑垦殖, 水利兴修;养葬之最:屏除奸盗, 人获安居, 赈恤困穷, 不致流移, 虽有流移而能招诱复业, 城野遗骸, 无不掩葬[3]。掩葬城乡无人收敛的遗骸, 是北宋末年以后随着这一问题普遍化而被列入地方官考核内容的。这一法令基本上被沿用至南宋末年。此外, 南宋时期, 还往往在战火破坏严重的部分地区实行考核专法。如乾道八年 (1172) 十二月, 以恤民、审官、劝课、丰储、兴利除害、户口六事, 考核边远地区的州县长官。

对监司的考课内容, 北宋末年开始增加, 南宋初年综合概括为十五条。据此, 转运、提点刑狱、提举常平的考核内容为:奉行手诏有无违戾;兴除利害;有无朝省行下本路过失以上簿及责罚不了过犯;受理词讼及指挥州县与夺公事有无稽滞不当;有无因受理词讼改正州郡结断不当事;应干职事有无废弛、措置施行有无不当;奏请及报应朝省文字有无鲁莽乖谬以上应上簿责罚, 废弛、不当、鲁莽、乖谬时间并逐一名件分明开说;按察并失按察所部官犯赃流以上罪及按察不当;荐举所部官有无不当;劝农桑;招流亡, 增户口;分定巡历是何州县, 自甚月日起离至某处, 自何月日还本司, 有无分巡不遍去处, 如有, 开具缘由;逐年合上供钱物有无出限违欠;所部刑狱有无平反及驳正冤滥、并淹延稽滞;机察贼盗已获未获各若干。

二、宋代官员的考核方法

宋代官员的考课分日常考核与特殊考核两大类, 以日常考课为主。日常考核, 首先是建立“印纸历子”的鉴定制度, 将官员在任期间的课绩, 记录在印纸历子上, 由有关人员鉴定, 作为官员升降、升用的依据。因此《宋史·选举志》称, 宋代考课虽密, “莫重于官给历纸, 验考批书”。“批书”即填写印纸、历子。印纸、历子多混称, 或通称“历纸”、“印历”。历子即“南曹历子”, 由吏部南曹发给流内铨注授的幕职州县官, 用以记录任职期间平时功过绩效;印纸即“御前印纸”, 发给进士出身担任幕职州县官或京朝官出任外官者。印纸中要求填写的内容很多, 不同类别的官员因执掌差异而有不同的填写格式。总的来说, 官员任职期内的日程安排、承办公务情况、所受奖罚情况及任内保荐其他官员情况、奏荫人数等均为官员历纸要求填写的内容。历纸由中央统一印发, 用完以后由任职所在地州续纸并加盖公章。历纸由所属长官“批书”。宋代官吏考课的重点是地方各级官员, 对在京任职官员及武官规定完备。地方官员实行两级考课, 即先由所属长官记录功过, 考核分等, 再上报中央审定。幕职州县官由监司审定, 报吏部流内铨, 作为升黜依据, 诸路监司与大府州的长官, 由所在州批书印纸, 宰相府直接考核。因此, 官员考课的等级审定与赏罚, 最终由中央有关部门决定, 此为日常考核。

日常考核之外, 最高统治者还不时派按察使、采访使、察访使、宣慰使等出巡各地, 察访各地官员情况, 奖优罚劣, 实行特殊考核。如真宗景德三年 (1006) 四月曾两次派遣使臣至各地, 首先由谢涛等六人出巡益、利、梓、夔、福建等路。谢涛自益州路及梓州路返回朝廷, “举所部官三十余人, 宰相以为多, 涛乃历陈其治状, 且愿连坐”, 力保三十多人升迁。宋代对各级文武官员的考核, 分属四个机构:一是审官院, 掌中上级文官及京朝官的考核;二是流内铨, 负责下级文臣及进士或诸科及第初授幕职州县官职选人的考核;三是枢密院, 掌中上级武官即升朝官的考核;四是三班院, 负责下级武臣即大小使臣的考核。但高级官员一般不作考核, 他们的升迁皆由皇帝根据实际需要和官员的才德功绩等, 加以擢升[4]。

三、宋代官吏的考核制度除考课法外, 还有磨勘法

磨勘可以上溯至唐代中叶, 它与开元时期循资格的规定有密切联系。宋代立国之初, 宋太祖曾奉行唐制, 实行选曹磨勘, 令合格的候选人到南曹、铨司、门下省去磨勘, 注拟官职。宋太宗赵光义即位后, 于淳化三年 (992) 设置磨勘京朝官院、磨勘幕职州县官院, “自是考绩之司, 各有条制矣”[5]。次年, 由于有人认为“磨勘之名, 非典训”, 太宗将磨勘京朝官院改为审官院, 磨勘幕职州县官院改为考课院, 所有官员受差遣时要到相应的磨勘机构领取或发给印纸、历子, 用以登记考任内政绩、过失与举主姓名, 不得遗漏, 作为任官届满时磨勘考课的依据, 或得到提升, 或遭到罢免。磨勘考课制度与宋代任官的差遣制度紧紧联系。所以通常认为, 磨勘制正式确立的标志是对差遣任期与磨勘年限的确定。按照磨勘法规定, 磨勘之文武官有年限规定:文臣京朝官任及五年, 武臣七年无赃私罪听磨勘。景德四年 (1007) 后, 规定京朝官三年, 武臣五年一磨勘;英宗治平三年 (1066) 九月, 文臣京朝官改四年一磨勘, 武臣皇城使以上七年一磨勘。在这以后, 特别是南宋绍兴四年 (1134) 以后, 磨勘法根据形势需要也有一些改动, 但总体依然。磨勘程序包括磨勘和引对两部分。第一程序是磨勘, 凡是磨勘对象在接受勘验之前, 必须呈交规定的全部文状。第二程序是引对。引对也称引见, 首先实行于赵匡胤时。北宋中期以后, 引见对象仅限于磨勘改官者, 而对磨勘的京朝官一般不再引见。

四、宋代官员考核制度影响

宋代的考核制度, 特别注重对官员任职期间以权谋私、贪赃枉法行为进行严格审查, 加强对士大夫的监督和制约, 迫使官僚士大夫在不法行为方面有所收敛。同时, 磨勘权在中央, 由皇帝亲自掌握, 凡符合条件的官员均可升迁, 保证了中小地主仕途上的升迁, 也避免了各级政府内部拉帮结伙和排斥异己的现象, 部分地抑制了官场不正之风。而且, 这种一年一考课、三年五载一磨勘的考核制度是从基层官员选人做起, 基本上以资历为依据, 治绩突出的可提前晋级, 一般都要循规晋级, 这也使得宋代官员多来自基层, 了解民意。而这些制度, 也有利于澄清吏治, 有利于提高行政机构办事效率。

总的来看, 宋代对考核内容和标准的调整, 实质性的结果不外乎是行政职能条件的进一步突出和定等标准的更趋笼统。与唐相比, 其即使在技术上也大大退化了。将之与当时行政结构迅速格式化, 控制更重过程而非结果的背景相联系, 再结合监察部门在考核过程中地位上升的事实来考虑, 宋代考核效能的更行消极, 就绝非偶然。

摘要：宋朝建立以后, 忙于收拾残局, 其官员的考核只想恢复盛唐模式, 加上内忧外患, 使其在考核的各方面都少有自己的建树, 长期采取维持的方针。但局部的一些调整, 也有自己的特色。

关键词：宋朝,官员考核,制度

参考文献

[1]宋会要辑稿·职官五十九之二

[2]山堂考索·续集卷三十官制门考课类

[3]庆元条法事类·卷五考课·考课略

[4]续资治通鉴长编·卷六十二

销售经理工作考核内容 篇13

1) 负责上海如家、亚朵酒店会员卡、酒店客房的销售与管理;

2) 进行销售渠道拓展和客户关系维护;

3) 负责酒店促销计划的执行和对外宣传;

4) 负责酒店周边市场的调研，及时提出市场改进建议;

5)为重要客户，团体，会议提供优质到位的个性化服务和客房安排。

任职要求：

1)年龄30-40岁，大专，市场营销或酒店管理专业;

2)有从事经济型连锁酒店工作经验优先，

3)熟悉酒店营销系统专业知识与标准操作流程。具备一定客户群和熟悉周边市场者优先;

销售经理工作考核内容 篇14

平衡计分卡是基于综合平衡的战略思想, 在传统财务指标的基础上, 接纳了新经济时代的多元化观点, 从创新学习、内部流程运作、外部客户服务和经济效益四个基本维度, 分别将它们基于共同愿景的组织战略具体化, 构建了一种四维评分标度盘, 进而以此为构架来设置相应的绩效衡量指标体系, 对组织绩效进行综合反映和动态监控, 是一种全新的绩效评价体系。

平衡计分卡的建立和实施过程可使企业建立持续的竞争优势, 因此一直为众多企业所赞誉, 并被广泛推广实施。作为一个存在于企业内部又具有相对独立性的销售团队, 也同样适用平衡计分卡的绩效评价模型。

二、引入平衡计分卡进行销售团队绩效考核的必要性分析

经过多年绩效管理理论与实践的学习和探索, 目前国内各企业对于销售团队的绩效考核日趋完善, 大多能够建立一整套相对完整的绩效考核体系, 但仍存在着诸多问题和不足, 主要体现为过分重视个人绩效, 忽视团队整体绩效的考核;重结果而轻过程;信息资源具有封闭性等问题。

平衡计分卡具有的多维性、全面性和科学性等特点可以比较好地解决当前存在的问题, 不仅可以实现个人绩效与团队绩效考核的有效结合, 而且可以兼顾销售团队绩效实现过程与结果的考核, 还可以促进信息资源共享, 加强团队协作, 使得对于销售团队的考核和评价更加科学。因此, 现阶段引入平衡计分卡进行销售团队的绩效考核是十分必要, 而且是十分迫切的。

三、基于平衡计分卡的销售团队绩效考核

1. 销售团队平衡计分卡。

要对销售团队做科学全面的绩效考核, 必须对财务、客户、内部流程、学习与创新四个方面的目标分别制定相应的评估指标体系。由于销售团队各方面的要求都较高, 其考核比重分配总体上应较为平均。

从财务层面看, 由于销售额是衡量销售团队绩效的关键因素, 因此针对销售团队的财务评估指标主要包括销售额、销售利润率等;从客户层面看, 客户满意度主要用客户投诉量来衡量, 此外, 销售团队必须考虑客户保持率和新增客户量两个指标, 这是因为通过这两个指标可以明确老客户和新客户的市场占有率, 以此确定下一步的工作重点;从内部流程运作层面看, 销售团队的评估指标主要应该包括存货控制程度、订单平均处理时间、订单处理差错率等;从学习与创新层面看, 销售团队的评估指标主要有销售信息系统更新率、新产品销售额比重以及对客户需求的反应时间等。

销售团队平衡计分卡应建立在企业的战略基础之上, 要把销售团队绩效和企业整体战略目标紧密结合。同时, 销售团队平衡计分卡作为一个动态的绩效考核工具, 应该根据销售团队的具体情况做出相应的调整, 因为在一定时期内, 各种目标、指标和目的预期都可能会发生改变。

2. 个人平衡计分卡。

个人平衡计分卡的设置应以已确定的销售团队平衡计分卡为基础, 遵循财务、客户、内部流程以及学习与创新四个方面的维度, 将销售团队整体的目标分解到员工个人, 使之成为具体的可操作的目标。销售团队成员个人的平衡计分卡指标设定和销售团队平衡计分卡的指标设定大体相同, 只是更加具体和更具操作性, 可以采取类似的方法进行设置。此外, 销售团队中个人业绩的衡量可以通过角色—业绩矩阵来确定。角色—业绩矩阵是用来衡量销售团队成员为实现团队目标所做出业绩的一个表格, 它明确了团队成员在为团队做贡献时所扮演的角色。在角色—业绩矩阵中, 团队平衡计分卡的各项测评指标列于表格横轴, 团队成员的指标则排在表格的纵轴, 表中的每个方格则表示团队成员为了支持团队业绩而必须创造的个人业绩。

3. 销售团队平衡计分卡和个人平衡计分卡的结合。

要实现对销售团队的有效考核, 必须将销售团队平衡计分卡和个人平衡计分卡进行有效的结合。在绩效考核的过程中, 既要考虑到销售团队整体的凝聚力问题也要顾及团队成员个人的工作积极性, 要综合销售团队整体的考核得分以及个人平衡计分卡的考核情况, 分别赋予不同的权重, 采用综合评分的办法, 将团队和个人的考核结合起来。

四、结语

基于平衡计分卡的销售团队绩效考核体系可以有效解决当前团队绩效考核中存在的主要问题, 有助于提高销售团队的整体绩效水平, 增强企业的竞争力。但是, 由于平衡计分卡在我国企业中应用较晚且不是非常普遍, 多数管理者和员工对其并不是十分了解, 所以在应用中仍会出现一些问题。企业在应用平衡计分卡进行销售团队绩效考核时应注意解决内部阻力, 加强销售团队成员的参与意识;合理选择各维度的评价指标;加强信息沟通, 做到及时反馈与调整。我们只有不断地学习和完善销售团队平衡计分卡, 才能保证其旺盛的生命力, 使其得到更广泛的应用和推广。

参考文献

[1]王元民.BSC在团队绩效考评中的应用[J].中国科技信息, 2005 (15) .[1]王元民.BSC在团队绩效考评中的应用[J].中国科技信息, 2005 (15) .

[2]葛玉辉, 陈悦明.《绩效管理实务》[M].北京:清华大学出版社, 2008.[2]葛玉辉, 陈悦明.《绩效管理实务》[M].北京:清华大学出版社, 2008.

[3]王丽娟, 何研.《绩效管理》[M].北京:北京交通大学出版社, 2009.[3]王丽娟, 何研.《绩效管理》[M].北京:北京交通大学出版社, 2009.

[4]孟凡红.基于平衡记分卡的企业绩效管理应用研究[J].中国管理信息化, 2011 (24) [4]孟凡红.基于平衡记分卡的企业绩效管理应用研究[J].中国管理信息化, 2011 (24)