360度减肥计划（共10篇）
360度减肥计划 篇1
360度减肥计划：明星们最爱吃的天然瘦身食品
女人都会梦想成为所有人眼中最耀眼的明星，当你拥有了迷人的身材，每个角度看去都是完美无暇的，自然就成为了众人目光中的焦点。生活家小编特别为您打造360度完美的瘦身计划，将各式健康的瘦身减肥资讯综合起来，帮您拥有完美身材！
胡杏儿：红酒+酸奶
含有少量酒精的红酒可以辅助睡眠，更能缓慢升高身体的温度，加速晚间的脂肪燃烧代谢，红酒中的葡萄多酚还能舒缓身体压力，有效抑制压力性的暴饮暴食。
每天睡前饮用50ml的红酒较为适宜。不过因个人体质差异，完全不能饮酒或者对酒精过敏的不建议使用。
陈怡蓉：柚
柚子卡路里很低，不会增肥，而且营养丰富，重要的是含纤维素丰富，能有效防止便秘。
柚子还可以防止感冒、上火，帮助减少下半身的脂肪和水分积聚。
舒淇：燕麦片
国外的减肥餐单大多会用燕麦片做早餐主打菜式，燕麦片的卡路里低、营养丰富，含有维他命B、E、铁等成分，对推动消化系统很有功效。而且还容易产生饱腹感。
大S：香蕉
香蕉卡路里低，且食物纤维含量丰富，容易消化，而且容易让人产生饱腹感。
金喜善：果醋+蜂蜜
水果醋，因为它的营养价值和纤体功效曾经风靡一时，甚至有很多女明星选择用它来保持身材。醋中富含的氨基酸，能帮助分解脂肪与蛋白质使其转变为体能。口渴的时候，不妨把可乐丢掉，来杯果醋+蜂蜜吧。
王菲：混搭蔬菜汤
用西红柿、青椒、芹菜、洋葱等混搭煲成减肥蔬菜汤，当年产后的王菲就是靠它来瘦身的。但由于各种食材的比例搭配，要依个人胖瘦程度和体质来调配，所以，这个汤的调配难度系数最高。
360度减肥计划 篇2
所谓360度绩效反馈计划, 也称全视角反馈或多源反馈, 它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者, 从多个角度对被评价者进行全方位的评价, 通过反馈评价结果, 从而达到改变被评价者的行为, 提高工作绩效, 促进其职业发展的目的。与传统的至上而下的考评方法不同的是, 这种方法扩大了考评者的范围和类型, 从不同层次的人员收集考评信息, 从多个角度对员工进行综合考评, 使得考评结果公正而且全面。
作为一种重要的人力资源开发与管理方法, 它有利于企业组织文化的培养。对员工的全方位评价也有利于管理者提高管理效率, 创造企业公正、公平、和谐的组织环境, 有效地提高企业的生产力。另外, 它赋予组织成员平等的机会来获取成功, 得到提升, 使组织和个人获得双赢。同时, 企业如果能够正确使用360度绩效反馈计划来强化管理层和普通员工的自我意识, 提高相互信任的水平, 它将使企业文化更加和谐, 而且富有参与性, 能够增强企业的竞争力。
当然, 360度绩效反馈计划也存在一定的局限性。一方面一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系, 会故意歪曲对被考核人的评价;另一方面一些考核人由于自身素质与技能原因, 又缺少考评培训, 对被考核人的实际工作情况缺乏了解, 从而得出完全主观的、甚至与实际情况相反的判断。而且360度绩效考核成本过大, 从考核准备到考核结束, 工作量大、员工涉及面广、周期长, 动用企业资源很多, 人力资源部往往做了大量的工作、投入了大量的精力, 但却招致一片抱怨。
二、360度绩效反馈计划使用的误区
360度反馈评价作为一种新型的、全面的绩效评估工具, 深受国内外企业青睐。根据《财富》杂志1994年的调查, 在全球32家最令人称赞的企业中, 有近22家的企业采用360度反馈评价。而根据《财富》杂志最新调查显示, 在全球500强企业中超过80%的公司在职业开展和绩效评估过程中都应用了360度反馈评价。同时, 我国越来越多的企业也正在采用360度反馈评价。尤其是我国的一些大型企业、高新技术企业也开始使用360度反馈评价, 并且取得了一定的效果。但在实践中, 许多企业并没有取得预想的提高组织绩效、增强组织凝聚力、促进组织变革等方面的明显效果。其主要原因, 是对360度的内涵理解、掌握不够。在实施过程中存在较大误差, 因而无法达到预期的目标。其使用的主要误区, 笔者认为有以下几个方面:
(一) 将360度绩效反馈作为评价考核员工的手段。
360度绩效反馈计划最重要的价值在于开发, 而不是评价。但是许多企业都用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提高信息的一个过程。将360度反馈过程中收集到的信息和员工的奖罚、晋升联系到一起, 而不是把将来的绩效改善作为主要的关注点。结果造成员工提供虚假信息, 甚至故意歪曲评价事实, 通过360度反馈收集的信息严重失真。一些研究表明, 当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候, 有些评价者会故意改变他们的评价等级。甚至很多员工对360度反馈计划产生严重的抵制情绪。那么, 360度绩效反馈计划也就失去了其本身的价值。
(二) 没有考虑企业组织文化对360度绩效反馈的重要影响。
360度绩效反馈计划多角度、多方位地收集信息, 这就要求企业要具备以信任为基础的企业组织文化作为依托。只有同事与同事、上级与下级之间以信任为基础, 才能顺利实施360度绩效反馈不同的反馈计划。另外, 不同的企业有不同的组织文化, 不同的组织文化也会对360度绩效反馈的实施过程产生不同的影响。因此, 企业在考虑选择绩效考评方法的时候就应该首先考虑到组织管理的文化特征。而大多数企业只是照搬某些成功的案例, 在成功案例背后的强大而又良好的企业组织文化他们却没有看到, 从而也造成了360度绩效反馈计划使用过程中的效果大打折扣。
(三) 未能和企业的发展目标和发展战略结合起来。
执行360度绩效反馈计划主要目的是促进企业的发展, 提高企业的市场竞争力。而目前的大多数企业没有充分考虑自身企业的发展阶段, 在执行360度绩效反馈计划中没有结合企业的发展目标而盲目地照搬使用, 增加了企业的成本, 也造成了员工对企业发展目标的观念缺失。如果企业在执行360度绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的, 从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面, 那么它就成为了一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统, 除了增加会计成本和人力成本以外不会给企业带来质的飞跃。
(四) 360度绩效反馈计划在设计和执行过程中存在问题。
许多企业在起初设计该计划时就存在着许多问题, 比如进行实名反馈或问卷的问题过于复杂又使用过多的专业术语。这些在国外也许没有任何问题, 但显然不适合我国的绝大多数企业。另外, 在执行过程中会使许多员工产生误解, 究其原因主要是许多企业在进行360度绩效反馈前往往没有对参与的员工进行系统的、有针对性的培训, 让他们掌握评价的尺度、方法、流程, 怎样避免各种主观误差及所承担的责任, 因而会造成评价准确度的降低, 评价结果也难以被员工所接受, 使评价流于形式, 不能起到应有的效果。
三、怎样克服360度绩效反馈计划的“水土不服”
尽管360度绩效反馈计划目前在我国很多企业出现了“水土不服”, 而且在使用中存在许多问题, 但是它仍然是目前绩效考核的最先进和最合理的人力资源管理方法。如果把它使用好它将发挥强大的威力, 笔者认为要首先应从以下几个方面解决问题:
(一) 首先要考虑到文化对360度的影响。
我国深受儒家文化的影响, 企业领导的家长作风无处不在, 而组织成员对上级多采取顺从和迎合的态度, 对上级的评价都是好的, 很少有人敢于或愿意客观评价上级的不足。因此, 下级评价在绝大多数情况下形同虚设, 最终还是以上级的评价作为考核的标准。同样是360度绩效反馈计划, 在西方可能顺利无阻, 但在我国也许就不行, 从本质上来看, 西方文化以个人为中心, 崇尚“自我中心”而且激进开放;而中国文化以群体为中心, 追求“团结、和谐”且保守。Farh&Cheng (1991) 通过对中国9个不同组织的调查分析也发现, 在深受儒家价值观影响的企业里, 员工的自我考核分数远低于上级的考核, 而且此现象相当稳定, 这与西方企业和研究结果完全相反。在个人主义社会组织中, 对个体的积极反馈, 可以提高其自我效能感;而在集体主义的社会组织里, 只有对个体和整个组织的积极反馈同时存在时, 才能提高其自我效能感。另外, 我国是一个特别注重人际关系的国度, 这造成了我国企业的组织文化也是以人际关系为核心, 人们很容易以人际关系的亲近来评价他的同事, 这样无形中就在评估时赋予关系绩效更大的权重, 从而影响了绩效评估的客观性和有效性。
所以, 我们在实施360度绩效反馈计划时, 不能盲目照搬某些成功企业或西方的既有模式, 而要在设计、实施过程中克服文化差异带来的影响。首先, 管理者要认真、客观地面对评价结果, 摒弃家长作风, 做到“兼听则明”, 以便让下面的员工敢于反馈真实的信息。其次, 组织上要形成相互支持、相互信任、相互激励的组织文化氛围。让企业的组织文化真正成为360度绩效反馈计划的可靠依托。最后, 360度绩效反馈计划是以专业的知识设计和科学的分工为基础的, 否则反馈的信息就会失真, 从而使其丧失针对性而流于形式。可见, 照搬是注定要失败的, 当然也不是简单的引进, 他是一个复杂而又系统的工程。
(二) 要得到企业高层领导的支持。
传统的绩效考评模式是上级对下级进行评价, 不存在所谓的高层领导不支持的问题, 而360度绩效反馈计划是下级对上级进行评价, 而且是多角度、多方位地对信息进行搜集, 在某种程度上会让一些人感到不舒服, 他们的主观规避行为将使360度绩效反馈计划的实施效果大打折扣, 更有甚者会公开抵制这种绩效反馈计划。这样, 企业高层领导的支持就显得非常重要。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人, 甚至还包括组织外部的人员, 因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持, 才有可能真正顺利地开展起来, 开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
(三) 要与企业的发展目标相匹配。
公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新工具, 可以提出具体存在的绩效管理问题并加以改善。但仅有这些期望, 而没有考虑到是否符合公司的战略需求的情况下, 贸然采用360度反馈, 风险自然难以避免。360度反馈在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要, 必须给员工设计一个清晰、易于理解的具体目标, 如企业发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等, 仅仅试一试的想法则是非常幼稚的, 会给组织造成巨大损失。而且在实施过程中要正确制定符合企业发展战略、导向、组织目标的衡量指标体系。衡量指标选取不当或不够全面, 很可能会导致评价者与被评价者将注意力放在那些与企业最终目标关系不大的工作上。衡量指标应符合企业一定时期的发展战略, 能反映出企业最为重视的那些行为, 并且这些行为与组织目标的实现是紧密相连的。
(四) 要做好反馈前、中、后的各项细节工作。
在实施360度绩效反馈前观念的引导很重要, 360度绩效反馈计划不仅是一种先进的考评方法, 更是一种考核理念。所以, 一定要理解它潜在的管理思想。它是以员工的未来发展为导向的, 它的主要目的是服务于员工的发展。因此, 在实施360度绩效反馈计划前, 对所有的参与者进行相关培训, 对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。在计划实施中要特别注意反馈这项工作, 反馈是绩效考核的最重要的环节, 在这个过程中会产生大量的反馈信息, 作为计划的管理者要认真把反馈的信息整理、分类, 同时要过滤掉失真和垃圾信息, 而且要尽可能的减少和避免在反馈信息中发生的信息冲突。最后, 就是要将搜集的信息汇总到相应的衡量指标体系中, 从而找出企业的绩效问题和改善绩效的方法。
360度教师绩效考核体系 篇3
建设一支可持续发展的高素质的教师队伍，是高校得以发展的前提，绩效管理则是重要的方法之一。为全面、客观、公正、准确的评价全院教师的业务素质及履行岗位职责情况，建立优胜劣汰、能上能下的竞争激励机制，进一步提高学院整体教学和管理水平，保证学院的长远发展，特制订该表格。
一、考核目的
（一）、提高本校的教学质量和竞争力：保证学年年度目标的完成，充分挖掘教师潜力，调动教师的工作积极性
（二）、全面检查教师履行岗位职责情况及工作态度、工作能力、工作质量和工作效率，为教师薪酬、职务的晋升及培训和潜能开发提供重要依据，为教师年终奖金的发放提供依据。
（三）、通过考核，建立优胜劣汰的竞争机制，实行人员优化，提升学院竞争能力。
二、考核原则
（一）、客观公正，简便易行，坚持考核定期化、制度化的原则。
（二）、以德为先，注重实绩。(三)、激励先进，促进发展。
（四）、尊重规律，以人为本
三、考核对象：本校全体教师
四、考核方法：360度绩效考评法
绩效考核工作由各学院按规定程序分学期进行，采取教师自评、民主测评（包括统计教师评价和学生评价）、上级领导测评。
五、考核内容
1、职业道德：爱国守法，爱岗敬业；教书育人，为人师表；关爱学生，一视同仁；顾全大局，团结协作；严格遵守学校规章制度。
2、工作量：低于学校要求；达到学校要求；超过学校要求。
3、科研成果：论文发表情况；专利申请情况；科研项目申请情况。
4、基本教学情况：教学态度；教学纪律；教学内容；教学方法。
六、考核基本程序
（一）、教师个人自评
教师个人根据本单位的考核细则，客观自律的填写《绩效考核评价表》，同时形成个人工作总结。自评后，将《绩效考核评价表》及有关材料交由学校绩效考核小组供参考。(二)、组织民主测评
在一定范围内组织民主测评（包括同级教师评价和学生评价）
（三）、考核小组考核
学校绩效考核小组根据教师个人以及学校提供的有关材料进行考核，经学校领导小组集体研究确定教师的考核等次。
（四）公示考核结果
教师考核结果确定后，在校内公示考核结果（公示期一般为一个星期7天）每学期绩效考核结束后，由学校将考核工作总结和考核结果报教育主管部门备案。
七、考核等次确定
将考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。有下列行为之一者，可直接评定为不合格等次：
（一）、体罚或变相体罚学生，或违规搞有偿家教，或向学生乱收费，造成不良影响的
（二）、擅自离岗、旷课（工）超过七个工作日或请假超过国家规定天数的
（三）、因玩忽职守造成校园重大安全事故的
（四）、有其他严重损坏教育形象和声誉行为的
八、考核结果使用
(一)、教师学期绩效考核结果作为该学期绩效工资分配的主要依据
1、根据省《关于义务教育阶段学校绩效工资的实施意见》，绩效工资奖励性部分设班主任津贴、教育教学津贴、工作量津贴、教育教学成果奖
2、教师学期绩效考核结果为合格及以上等次的，全额发放基础性绩效工资；考核结果为不合格等次的，发90%的基础性绩效工资，不发奖励性绩效工资（奖金）
（二）、年度考核结果作为教师认定、岗位聘用、职务晋升、评优评先、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据
1、年度考核结果未达优秀等次的，不得作为校级以上表彰奖励对象推荐
2、年度考核结果为不合格等次的，不得晋升高一级的教师职称
3、学期绩效考核得分作为奖励性绩效工资（奖金）分配依据
教师个人分块所得绩效工资奖励性部分计算公式（不含工作量分块）：
教师分项奖励性绩效工资（奖金）=（全校奖励性绩效工资分项数额/全校合格以上等次教师绩效考核分项得分总和）*教师个人分项考核得分
教师个人所得绩效工资奖励性部分（奖金）总额为每块所得之和
九、师资力量
学院师资阵容强大、结构合理，已有专兼职教师230多人，高级职称教师比例达到40%，江西农业大学南昌商学院
利用360度反馈提高销售竞争力 篇4
首先，今天的组织往往很复杂，没有一个评估者能够观察到某人绩效的所有方面，其上级也无法做到。上级一般只观察完成了什么，却不能评判与同僚和直接下属相比较而言完成得怎么样。因此，如果有多位评估者从多视角评估，绩效评估可能更加准确和有用。
其次，一般来讲，每名雇员，不管其岗位是什么，都有需要服务的客户(包括内部客户)。在今天越来越基于网络和团队的组织里，这一点尤其明显。360度评估通过加强个人与团队之间的联系，有助于了解内部客户需求，提高敏感性。
再者，作为一个双向沟通的工具，360度评估过程是巩固组织期望和标准的有效手段――对评估者和受评者都是这样。参加360度评估能提高评估者和受评者的观察能力，使他们对自己的行为和他人的行为更加关心。通过提高对期望的了解程度，甚至在得到反馈之前，评估过程本身就已经足以促成改变。
辉瑞是全球最大的制药企业之一，凭借其卓越的销售能力享誉业内。国际顶级咨询集团(美国)Hay集团与辉瑞有着丰富的合作经历，辉瑞曾多次使用由HAY帮助定制的个人管理发展指标(IMDI)问卷对其销售经理进行360度反馈调查。Hay集团的高级顾问Dennis曾就此调查活动与辉瑞的一位副总裁Tim做过深入的对话，并讨论了多位评估者反馈在提高销售竞争力中的作用，
以下是两人的对话内容：
Dennis：
辉瑞已经持续进行了许多年的IMDI调查，为什么辉瑞将多位评估者的反馈视为如此重要的销售经理评估工具呢?
Tim：
销售数量显然是衡量绩效的一项非常重要的指标，但并不是全部。IMDI为我们提供了看到数字之外的内容所需要的信息。它提供了对经理岗位、知识及其领导风格的清晰理解。IMDI让我们识别那些既能够达成销售数量又能够有效领导下属的那些经理。我发现那些IMDI分数较好的经理总是拥有更好的销售数量。IMDI与业务成果之间有着清晰的联系。
Dennis：
许多组织使用标准的360度调查，辉瑞使用的是一个根据其价值观以及为销售经理建立的素质模型而定制的调查工具。你认为这个方法的好处在哪里?
Tim：
辉瑞的价值观很重要，整个组织都非常重视。许多组织拥有一套价值观，但是它们却好像并不使用这套价值观来衡量其经理人员。我们有能力根据辉瑞认为重要的标准来衡量经理人员，并且理解经理人员个人与组织相匹配的程度。
Dennis:
在使用IMDI反馈方法方面，你对你的销售经理有什么期望?
Tim:
360度减肥计划 篇5
我喜欢几何，也喜欢用几何来揣摩人心。
在你的面前有一个30度的角，如果你只看这个角，他永远都是30度，不会大也不会小;如果你做一条垂直于这个角一边的线段，然后把视线转移一下，看看他旁边的一个角，你就会欣喜地发现，他变成了60度;而当你延长某一条边时，你会在不经意间发现一个150度的角;但古仁人志士们不会去改变这个角，就能轻易的找到一个330度的角;然真正包容一切的人，不会去只关注某一个区域，他们看见的仅仅是一个周角么?不，他们是把这个角包容了进去，因为他们的眼睛、思维和心胸无时无刻不在洞察着世间的万物。
在几何中，有诸多图形，而不同的.人是不同图形的化身。在一些鸡毛蒜闭上纠缠的人，只能去充当一个点;在吵架后动拳头的人不过尔尔，就是一条不起眼的线段;能退一步海阔天空的人，他就进化成了一个角;但若是能在这之后再反思自己的人，他就代表一个三角形。
诸如此类，做事时考虑愈是周全的人，他所代表的图形的边数就愈多，它的内角和就愈大，然而有谁会是圆的化身呢?至少到现在还没有吧!
在我看来，若是把几何图形们都当做是基督教教徒来看的话，那么圆就是几何图形们的上帝，因为圆可以做出任何形状的几何图形，你想让他有多大的内角和，你就计算出它有几条边，之后在圆的边上点几个点，而后用直尺连接。
如此说来，代表圆的这种人，在做任何事时都能屈能伸，这样的人做起事来如何可以不周全呢?虽然我无法穿越时空，去问问欧几里得他老人家是如何创造了这几何图形，但我可以去联想、去猜测。可我至今为止还无法琢磨透这上帝的心，“π”这个神秘的圆周率，或许就是上帝心中所想的吧!
360度反馈评价应用失效的分析 篇6
一、360度反馈评价
360度反馈评价(360。Feedback)，如图1所示，也称为全方位反馈评价或360度绩效考核法。360度反馈评价是由被评价者自己和一些关系密切的相关人员，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名进行评价，然后，专业人员综合评价结果，对比被评价者的自我评价，最后，由人力资源部门向被评价者反馈，帮助被评价者提高能力和绩效。
二、应用案例
（一）企业简介
智胜发电厂(企业的名称为化名)建于20世纪70年代，先后建成了两台燃油发电机组和两燃煤发电机组，是当时省里最大的主力发电厂。但是，国家经过30多年快速发展，一大批高参数、大容量和高效率的发电厂如雨后春笋般冒了出来，相比而言，智胜发电厂则逐渐变得落后，盈利能力大幅下降。同时，智胜发电厂现有员工1600多人，人员严重超编，员工队伍年龄偏大，学历偏低。
（二）绩效改革
新任厂长雄心勃勃，在企业中实施了一系列改革，其中，最引人关注的是绩效改革。实行绩效改革之后，员工的薪酬包括三部分，第一部分是岗位工资，岗位工资与岗位挂钩，基本固定不变，如果想要提高岗位工资，员工必须获得晋升。第二部分是经营工资，经营工资与当月的经营情况挂钩，如果企业赢利，员工就可得到多一些;假设亏损，那么，员工就会少拿一些，有时甚至没有，而且每个部门的经营工资系数不一样，按工作岗位的情况和重要性确定系数，解决工种之间的经营工资分配的公平问题。第三部分是年终的奖金，年终奖的分配根据两个方面的结果，一是全年企业的经营情况，二是员工绩效考核的结果。
（三）陷入泥潭
经过两年的运行，智胜发电厂的业绩并没得到改观，究其原因，外部环境竞争加剧有一定的影响，但最主要是企业内部管理持续恶化，大部分员工人浮于事，做实事的员工少了，做老好人的员工多了，大家都不想得罪别人，都希望年终可以得到一个好评价。而在中层管理人员评价方面，由于实行末位淘汰制，每年都有两名管理人员下岗，人际交往紧张，并且被淘汰的人员都不服，有人甚至向上级集团公司告状，整个企业的人事渐趋复杂。
三、失效分析
智胜发电厂希望借助360度反馈评价这种考核办法来提升企业的业绩，然而，在现实的管理中，却并没有为企业带来实际的收益，也就是说，360度反馈评价应用失效了。其实，360度反馈评价失效的情况并不少见，有调查资料显示，在600家应用该考核办法的企业中，有三分之一的企业认为没有获得实际效益，三分之一企业认为给企业带来了负面影响，只有三分之一的企业表示业绩有所改善。
智胜发电厂应用360度反馈评价出现失效的情况，主要的原因有以下几个方面：
（一）应用目的失误
360度反馈评价主要是为了对员工实施奖惩，将考评结果作为员工年终奖和职务晋升的依据。而360度反馈评价的结果一旦和奖惩联系起来，便很可能导致参加考评的员工提供虚假的信息，出现两种现象，一种是大家彼此为对方打一个较高的分数，双方都受益，另一种是联合起来，打击报复某一个员工，造成员工之间人际关系紧张。
（二）考核办法组合不当
在评价过程中，末位淘汰制的加入，导致中层管理人员更关心360度反馈评价的结果，从而在日常中工作更加小心翼翼，不敢得罪同级人员，也不敢得罪下级人员，把大部分精力都放在处理人际关系上。因为从评价结果来看，大家的分数并没有太大的差距，所以，只要有一个维度的评价出现低分，就会拉低整个评价的分数，久而久之，整个企业就会出现人浮于事的状况。
（三）培训与指导不足
很多企业没有完全理解360度反馈评价的理念和执行要点，而且也没有进行足够的培训与指导，就匆匆实行这种考核办法，造成了评价者不知如何评价别人，被评价者不知怎样处理自己的绩效反馈，部门管理者对绩效面谈毫无头绪，结果只能是简单地分发表格、填写表格和汇总表格，最后，员工们都怀疑这种评价的准确性和公正性。
实践证明，当360度反馈评价用于不同的目的时候，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样;反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。由此可见，当360度反馈评价主要是服务于员工的发展时，评价的结果相对来说比较准确和公正，而当它的目的主要是进行人事管理时，评价结果相对来说就难以客观公正，极易失效。(注：文中的发电厂为化名。)
参考文献
[1]孙健敏.人力资源管理 (一) (2004年版) [M].北京:高等教育出版社, 2005.
360度减肥计划 篇7
字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2003-12-08 16:00 作者: 方振邦 来源: 《中国人力资源开发》 查
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360°绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360°绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走人了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就360°绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。
一、360°绩效反馈计划兴起的背景 所谓360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360°绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360°绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360°绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。
二、执行360°绩效反馈计划时常见的误区 然而，许多企业在力图获取360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360°绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360°绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对600家企业的360°绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360°绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因： 1．简单地将360°绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360°绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360°绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未采的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。2．许多企业的360°绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于360°绩效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的360°绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。3．许多企业在采用360°绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360°绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。4．一些企业在推行360°绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作；普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。
360度减肥计划 篇8
高校班级心理委员是指受过相关心理知识培训的学生, 在班级中肩负帮助同学解决一般心理问题, 组织心理健康教育活动, 传播心理健康知识等职责的职务。[1]它是在各高校恶性心理事件不断发生的背景下设立的。班级心理委员工作效果的好坏将直接影响班级学生的总体心理状态, 但由于高校班级心理委员制度作为新生的事物, 在考核、评价缺少量化指标, 存在考评没有促进工作开展的问题。[2]360度绩效考核法是目前比较科学合理的一套绩效评估系统, 本文希望通过该方法全方位、多层次对班级心理委员绩效进行评估, 让班级心理委员在考核中清楚地知道自己的长处和不足, 使其提高工作能力, 以后的工作更加有效果。本文研究从360度绩效考核法的角度出发, 探究如何从360度绩效考核的角度来研究和完善班级心理委员制度, 提出构建班级心理委员360度绩效考核模型的研究构想, 为深入发展班级心理委员制度提供新的思考和有益尝试。
二、360度绩效考核法简介
360度绩效考核法, 又称“360度反馈 (360°Feedback) ”或“全方位考核法”, 最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考核是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。通过这种理想的绩效评估, 被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈, 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求, 使以后的职业发展更为顺畅。360度绩效考核由英特尔公司首先提出并加以实施, 在国内外得到了广泛的应用, 1994年在《财富》杂志评选的“最受欢迎的32家企业”中有22家采用了360度绩效考核。在1996年《财富》评选的世界500强企业已经有70%以上采用了该体系。近年来, 入选《财富》的企业有88%使用该体系。该体系被应用于企业、公关等领域。用于对企业人员、技术人员、公务员等的管理, 360绩效反馈系统已经成为人力资源管理绩效考评中的一种重要工具。[3]360度绩效考核打破了由上级考核下属的传统考核制度, 可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。因为360度绩效考核可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法, 加上一个员工想要影响多个人是困难的, 所以管理层获得的信息更准确, 同时防止被考核者急功近利的行为 (如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标) , 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式, 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 提高了员工的工作满意度。
三、基于360度绩效考核法的研究构想
班级心理委员绩效考核是班级心理委员管理的重要一环, 使绩效考核应达到促进工作绩效, 提高个人能力的目的。从360度绩效考核法对班级心理委员考评进行研究, 通过全方位、多层次对其进行考核, 能够进一步开发班级心理委员心理委员工作能力, 提高工作绩效, 并同时完善班级心理委员制度, 其研究过程可分为以下几个部分:
1. 360度绩效考核模型。
在充分了解班级心理委员工作内容、职责、胜任特征基础上, 笔者认为应从自己、班干部、同学、班主任/辅导员、校心理健康教育服务中心5个方面构建班级心理委员360度绩效考核框架, 具体模型见图一。 (1) 自己评价。自己评价是指心理委员针对自己在工作期间的绩效表现, 或根据绩效表现评估其能力和了解其自己存在的不足与长处, 使其以后更好的完成心理委员工作。 (2) 班干部评价。班干部评价是指班干部对心理委员的绩效进行单方面的评价, 来达到绩效评估的目的。因为班干部之间沟通多, 彼此接触的时间长, 对心理委员的评价反而会更加的真实、客观。 (3) 同学评价。同学评价是指在班级中未担任任何职务的同学对心理委员的评价, 同学是班级心理委员工作的对象和最直接接触者, 评价能有效地客观、公正的角度对心理委员的工作进行评价。 (4) 班主任/辅导员评价。班主任/辅导员的评价是上级对下级的评价, 这是最常见的一种评价方式, 即绩效评价是由班主任/辅导员来执行, 班主任根据评价方法对班级心理委员的工作展开评价, 同时也可以善用绩效评估的结果, 来指导心理委员发挥潜能、提高工作效率。 (5) 校心理健康教育服务中心评价。校心理健康教育服务中心日常对班级心理委员业务知识指导, 接受工作汇报, 对各方面情况有较充分的掌握, 从而可以较好地掌握评价事实依据。
2. 调研和评价工具制定。
在班级心理委员360度绩效考核模型的基础上可以进行更深层次的调研, 系统客观地收集信息。通过多途径获得的数据进行对比、分析, 来初步确定360度绩效考核法不同层面的不同内容。编制适合360度绩效考核模型的心理委员评价问卷, 在各高校选取样本进行测试, 目的在于了解360度绩效考核心理委员的可行性和评价维度, 并依据实际情况进行修订。接下来进一步确定班级心理委员考核指标以及权重。
3. 促进班级心理委员能力提升。
360度绩效考核法对班级心理委员进行了全方位、多层次的考核, 考核结果反馈给班级心理委员, 有利于班级心理委员从自身、同学、老师的角度了解自身的工作情况, 了解自身的长处, 及时发现自身的优缺点, 提高工作能力和工作绩效。另外根据全校的班级心理委员绩效考核统计结果, 分析全校性的班级心理委员群体在能力欠缺方面, 这样就可以在学校心理健康教育中心每年度对全校班级心理委员进行的各类培训中开展有针对性的培训项目。
4. 评价360度绩效考核效果。
通过班级心理委员情况追踪调查或采用试验班级、对照班的方法, 在对心理委员进行绩效考核后, 会将考核信息对心理委员进行一个及时的反馈, 让心理委员利用反馈信息帮助其以后的工作, 从而来验证和证实360度绩效考核方法对班级心理委员考核的效果和效度。
班级心理委员是在班级里承担着预防、发现、治疗同学心理问题的责任的专业班干部, 其工作绩效的好坏关系到班级学生的整体利益。因此一套能够及时反馈信息, 帮助心理委员成长的绩效考核制度非常重要, 它能保持班级心理委员的工作积极性, 使其更具胜任力。360度绩效考核法是一套评价绩效的好方法, 针对班级心理委员绩效考核是否适用好用, 需要进一步的实证研究。
摘要：本研究从360度绩效考核法的角度出发, 探索高校班级心理委员的工作绩效评价方法, 提高班级心理委员工作能力, 为班级心理委员制度提供新的研究思路和视角。
关键词：班级心理委员,360度绩效考核,研究构想
参考文献
[1][]包陶迅, 丁芬盛, 叶芳.校园心理设计与组织[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社, 2009:62-63.
[2]李海州, 杨盈.丁芳盛.高校班级心理委员胜任特征实证研究[J].浙江海洋学报 (人文科学版) , 2011, 28 (4) :51-56.
360度减肥计划 篇9
本产品采用塑料或者亚克力为主要原材料制成的一种交通警示牌, 可以有效替代市场中现有的交通警示牌。同时本项目取得了国家专利。
产品特点
1. 全方位警示功能。传统的汽车警示牌防风功能较差, 只能警示一个方向, 一旦起风, 警示牌方向就会发生偏转, 影响警示功能。而本产品具有360度全方位警示作用, 可以有效解决传统产品的缺陷。
2.携带方便。其折叠灵巧。
市场分析
汽车警示牌是汽车中必不可少的配件之一, 每年我国市场中至少需要1500万件以上, 本产品属于更新换代产品, 可以有效替代传统产品, 市场潜力很大。同时以时下各个汽车生产企业的生产量估算, 2个汽车生产企业就能养活一家中等规模的汽车警示牌生产企业。
投资条件 (年产量约20万只)
最低投资40万元, 其中开模费用30万元, 其余为流动资金, 包括原材料采购费用、厂房租赁费用, 其生产方式为外协加工。员工只需要3—4人, 其中两人为营销人员。
效益估算
综合生产成本20—40元/只, 建议出厂价约40—100元/只。若投资者年产销售10万只, 最少可获毛利约200万元。
投资提示
1.本投资不含专利转让费。
2. 目前具有国家资格的警示牌开模企业不超过5家, 分布在天津、上海、福建等地, 因此开模费用较高。若投资者想进入高端市场, 开模费用至少在40万元左右。高端警示牌与普通警示牌除了在原材料上有所不同, 其警示距离也不同, 高端是250米, 而低端的是150米。 (若投资者不找这些企业开模, 拿不到行业合格证, 无法与汽车企业合作)
3. 为了降低投资以及生产风险, 建议投资者采取外协加工模式, 即拿模具让一些塑料生产企业加工生产。
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对于科研是生命的研究院所而言,科研效率和科研产出决定了,在激烈竞争中研究院所是否能取得优势,保持优势,始终立于不败之地。而通过对全员的360度全方位人力资源管理,实现对员工人力资源的有效挖掘和开发,正是成败的关键之所在。依托ARP系统带来的信息化优势,为实现这一目标带来了可能。
1ARP 系统与 360 度全方位人力资源管理
ARP(Academic Resource Planning),中国科学院资源规划项目。中科院作为中国科学界的领军队伍,只有充分发挥人才优势,高效整合人、财、物、科技与信息等资源,获得科研突破,迎接来自高校等其他机构的挑战,取得科技创新的绝对优势,才能进一步获取更多资源,形成良性循环,才能在日益激烈的竞争中发展壮大。ARP正是为了实现这一目标,满足现代条件下对海量信息的处理需求,应运而生的一个系统,它集合了计算机、通信、数据库、多媒体等多种先进的信息技术和手段,可以实现从单个员工到所属部门、所在研究所,甚至整个科学院历史与现状的综合分析与查询。
中科院是以脑力劳动为主的知识密集型单位,员工特别是科研人员,普遍是具有较高文化水平的知识型员工,以笔者所在的成都山地所为例,在职在岗的科研人员中,拥有博士学位者已高达58%,拥有硕士学位者达25%,并且这个比率还在不断提高。这类员工有自己独特的价值观,具有追求自主性、富有创新精神、对领导不盲从等特点,其劳动过程难以监控、劳动成果难以衡量,因此进行管理时应充分考虑这些特点,及时、全方面地从各个角度把握和记录员工的最新动态,了解员工的想法,尊重员工的合理需求,力争实现360度全方位人力资源管理,以便制订有效的激励政策,激发员工的潜力,促进绩效的提高。
2ARP 系统给人力资源管理工作带来的新局面
ARP系统引入了一些先进的管理理念和思路,它作为先进信息技术群整合的代表,通过各种先进技术的运用,使得人力资源管理工作得以从繁杂的行政事务性工作中解脱出来,并推动人力资源管理工作专注于对员工的深层管理和开发。
(1)主要涉及的多个人事管理业务流程得到梳理。ARP系统上线后,通过对人事管理业务流程的梳理,包括研究所为适应新系统对自身管理所做的调整,甚至是彻底地改变,不仅规范了研究所人力资源管理,提高了办事效率,也给研究所人力资源管理带来了新的思想和创新性的思维。
(2)大大提高了信息的时效性和交互性,促进了信息的互联互通,实现了对历史信息的便捷追溯。缩短了获取员工相关个人信息所需要的时间,如员工基本信息、工资薪酬信息、仪器设备信息、科研项目信息等,减少了信息反馈和更正信息花费的时间,同时极大地增强了跨部门的信息共享,人、财、物等涉及多个部门的信息环环相扣,改变了以前各自为政的局面,通过权限控制,实现了信息资源的有限共享,提高了管理的效率。
(3)有助于信息的深度挖掘加工。信息尤其是及时、准确、可靠、充分的信息,是研究所实现科学决策的主要依据和前提条件,没有正确的数据为支撑,一切决策都是空谈,畅通的信息将使高层管理的控制能力大大增强。ARP系统的实施,为人事部门根据领导的意图,以时间为节点,对信息进行实时、多维度的深入加工分析提供了可能,让领导能够全方位直观地获得决策辅助数据。
(4)初步实现了无纸化办公。通过对各办公要素的闭环整合,实现了工作流、信息流和知识流的整合管理,在整合资源、规范办公流程的基础上,提供了一个科学、开放、先进的信息化办公平台,实现了办公自动化和远程办公,降低了办公成本,加快了信息流通的速度,提高了执行力。
(5)通过各种先进技术的运用,使得一些以前没有开展或难以开展的工作成为可能,推动管理重心从“物”到“人”的过渡。将人力资源管理从过去繁琐、无序、低端的工作中解放出来,专注于核心事务,使得人力资源的日常管理工作更加细致,更加人性化。
(6)促进了管理制度的创新。ARP系统的实施和运行,除了给研究所各部门带来信息利用方式上的变革,同时还因系统的顺畅运行需要部门内业务的规范化,以及多部门间亲密无间的协作与配合,所以由此也促进了管理流程和制度的革新,使一些新的规范体系得以固化下来,以便适应跨部门工作的需要。
3通过 ARP 系统实施 360 度人力资源管理的构想
(1)树立“以人为本”的理念,并将这一理念坚持贯穿到人事部门日常的工作和整个ARP系统的开发设计以及应用中去。“以人为本”不是一句空话,它要求改变以往的以工作为中心的管理理念,要以管理对象或用户为中心,从管理对象或用户的角度换位思考问题。其实不论是对于管理的实施者———人事行政人员,还是对于接收管理的对象———科研人员而言,日常的行政管理工作难免沦于繁琐和无趣,但是管理又是不可避免的。因此,为了提高工作效率和满意度,流程再造,简化管理所需的人力、时间和金钱成本,是一个需要持之以恒、不断探索和更新的过程。我们应时常审问自己工作的目的是什么?为了更好地达到这一目的,有什么新方法和新思路?怎样才能提高员工的满意度?系统还有什么可以改进的地方?
(2)针对知识型员工,要从其特点入手,从3个主要的方面加以管理激励:1努力创造和谐宽松的工作环境,促进人才创新思维的产生。知识型员工不喜拘束,富有创新精神,看重一定的自主权并喜欢按自己认为有效的方式去工作,对事物有自己独到的见解,因此适度宽松的环境有利于激发和调动员工的主动性、积极性和创造性;2建立合理的薪酬设计体系和绩效考核机制。良好的薪酬设计体系能够增强员工的归属感和忠诚度,保障人才的有序流动。而有效的绩效考核机制能够通过绩效目标的层层分解、关键绩效指标提炼、指标值设置、考核标准设计等,将组织的绩效目标传达给员工,引导员工向着组织制定的绩效目标努力。这二者的良好结合能保证员工获得经济上、心理上的满足,起到有效的激励作用,调动员工为实现组织目标而奋斗的积极性;3建立通畅的职业发展和晋升通道。根据马斯洛的需求层次论,人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求,其中前3种属于较低层次的需求,而尊重和自我实现的需求是高级需求。在低层的需求获得满足后,就会向高一层次发展。与其他类型的员工相比,知识型员工有强烈的自我实现的愿望,喜欢挑战,渴望成为所期望的人,对尊重和自我实现的需求是无止境的,若现有的工作缺乏充分的个人成长机会和发展空间,就很容易造成人才的流失。因此,可以从教育、培训机会的获得、职业生涯的设计等各方面为员工提供发展和晋升的通道,如图1所示。
(3)进一步加强和重视高层次人才引进及管理工作,创新高层次人才管理机制。高层次人才是人才队伍的中坚力量,是创新的重要支撑,高层次人才对研究所和研究所学科的发展具有关键的引领作用,肩负着研究所团队建设和青年人才的培养功能,集中代表着一个研究所的整体水平和综合实力,是竞争制胜的关键之所在,也是360度人力资源管理在今后的工作中应重点着力之处。创新高层次人才的引进和管理机制,为高层次人才营造更浓厚的学术研究氛围,建立领导联系专家和跟踪服务制度,热情关心高层次人才的工作和生活,将工作落实到细微处,为其提供优质的服务和保障工作。
4进一步完善 ARP 系统的几点思考和建议
(1)继续完善有关基础数据,建立相关数据收集机制。为实现中国科学院在知识创新工程2020中提出的“一流的科学管理”目标,在当前信息化时代条件下,完善、准确、有效的信息是一切工作的前提和基础,因此信息管理的工作必须常抓不懈。通过对各种人力资源数字化文档的有序归档与分类管理,加快人力资源信息的数字化进程,在继续完善已有数据库的基础上,新建包括如专业人才库、人事档案库等在内的信息库,并实现相关数据库的联动,提高资源利用的实效性和利用率,进而实现对员工多角度、全方位的电子化管理和动态查询。
(2)深化加强统计查询功能,实现即时、动态、形象的综合查询分析。关于综合统计查询分析的重要性不言而喻,茶壶里有了饺子,有了完善的基础数据,还必须要能将饺子倒出来,要能够实现即时、动态、形象的展示,这才能真正体现出数据的价值,提供决策辅助功能。以员工工资收入查询为例,展示模式可以分为两种形式,即收入变动波形图和表格图,波形图可以提供直观的趋势展示,表格图则可以提供具体的数字对比。展示维度可以分为横向和纵向,横向可以展示员工在某个时间段(如几年内或几个月)内的收入情况(如图2所示),纵向可以实现员工与研究所内或所外相同学科的同级别或不同级别人员的收入对比(如图3所示)。
(3)将诸如职称评定与晋升、绩效考核、人才项目申报与评审等各类网上申报工作与电子档案工作相结合,形成关于某个员工或某方面工作的电子档案材料,如职称申报—电子申报—自动提取数据—确认后上报人事—形成电子档案。这样,一方面积累了该员工的电子历史档案材料,另一方面可以通过一定的技术手段,从电子档案中自动提取数据,避免员工对同一事项或相似事项进行反复填报,提高工作效率,也使得管理者能够致力于对人才的挖掘上。
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