某文具公司成本费用控制问题的调查

某文具公司成本费用控制问题的调查（精选2篇）

某文具公司成本费用控制问题的调查 篇1

某文具公司成本费用控制问题的调查

文具有限公司于1994年在区小港衙前纬一路正式成立。注册资本1000万美元，公司员工1000多人，生产文具、办公用品、包装制品的制造和加工。作为文具行业需考虑该行业的发展情况、发展方向。也可结合先进的技术加上品质质量提升产品价位，由于现在的市场竞争力非常强，面临的问题也有很多。我们可以从内部经营模式进行分析。

为此，我专门于2012年1月到10月对**文具有限公司的经营状况进行调查。经过调查，发现公司取得这样的成绩是和合理控制成本、降低费用分不开的。公司本着“诚信、奉献、创新”的宗旨，生产出的产品也受到行业各界人士的认可。特别是直液笔，在国内有很好的市场，产品远销世界各地。中国轻工业联合会与国家工信部信息化推进司共同授予的“2012年全国轻工业信息化与工业化深度融合示范企业”称号。通过调查，我总结出**文具有限公司对于成本费用的控制主要表现在几个方面：

第一、控制生产成本，来提高经济效益

1、原材料的控制问题

据了解该公司主要以装配为主，原材料由公司接单下给外协单位，外协单位加工成零件销售给该公司。由于零件的销售价是基本上固定不变的，而原材料的价格一直受到市场价格影响，尤其是笔芯的原料（德国料，国产料，普通料）在市场上价格起伏很大。外协单位通过成本核算后发现亏本现象，这时他们会要求该公司调高零件价格。而这时公司领导意识到后，认真分析原材料的未来走势，看好市场，打听行情，尽可能以便宜的价格买进，达到控制原材料费用的目的。

2、零件控制问题

外协单位加工完零件来该公司进仓，该公司专设进厂检验一名，对外购零件进行仔细的检验，检验合格后出具“检验合格单”送往仓库，经仓库保管员核对数量无误后给予进仓。如发现检验不合格或数量有误，采取补退或调换措施。

对于车间领用零件采用限额领料制度。例如：生产部发下装配1000只笔的任务单，任务单上的数量应按3%的合理损耗来配料。即总配料数为1030只笔芯。如生产1000只笔按限额领料单上1030只还不够做的话，那么车间就要写一张信息反馈单给品管部，品管部分析原因，如确实由于员工操作不当引起损耗，由品管部审批后交由仓库补料。如因工厂机器设备的原因引起损耗，则由仓库直接向工厂补料。通过一系列化的措施促使各部门提高警惕，把产品质量做好，减少零件亏损，从而提高经济效益。

3、日需品控制问题

如需品的购入一般由仓库保管员填写一张“采购确认单”，价格在100元以下的报送生产部审批后，交公司采购员去采购。价格在100元以上的，则由生产部审批后再送总经理审批，然后交公司采购员。

该公司的日需品用量过高、数量较大要根据人数，所以对每个人的领用也实行限数领物。而对其它一些数量较少，价格低的物品则实行审批制度。这样一来，大大减少了物资的浪费。

第二，人力资源的控制，来提高经济效益

1、工资核算方法的转变，来节约成本

据了解，该公司前两年实行计时工资制度。例如，生产部任务下来，一车间每天要完成装配8000只笔。一组生产线上有15个员工，产品要经过5道工序完工，而每道工序人员都不等。即前一道工序半产品积压，后一道工序的人员去帮忙。计时工资的优点就是大家有团队精神，齐心协力完成任务。而它的缺点就是让那些不肯真正出力的人有机可乘，延迟完成产量。自从实行计件工资以后，采取“多劳多得”的工资核算制度。在产量不变的情况下，可实行工作分配，由两个同时做一道工序，这样不仅提高员工工作积极性，缩短了时间，加快了进度，而且大大减少了工资费用。

2、对某些人员实行“一人多岗”制度

由于公司规模不是很大，有些岗位比较空闲。公司领导看到这个情况后，便采取裁员政策，对某些岗位实行“一人多岗”制度。例如：公司质保部设进厂检验一名，由于外协单位并不是每天都来送货，所以也没有很多零部件需要检验，有空时会让她做一些核算工资方面的工作。又如：公司采购员，由于公司生产笔芯的零件都有生产部专人负责，而采购员只负责笔芯的采购，其它包装虽然有很多，但大多数物品是送货上门的，不需要直接去买。所以采购员也兼每月一次核算工资的工作。再如：公司驾驶员，原本只负责驾驶工作，有专职的装卸工把公司生产出的产成品装上车，跟着驾驶员每天一早送往门市部，大概一上午的时间就可以来回了。所以就辞退了装卸工，由驾驶员一人负责。公司对以上人员的工资进行合理调整，这样一来，不仅使员工工作充实，有积级性，同时为公司节约了费用。

第三，其它费用的控制，来提高经济效益

公司生产出不合格产品，外协外购用的废旧包装物等从去年开始实行专人买卖制度，定期上交财务。一年下来也有好几千元的收入，不仅减少了不必要的浪费，而且为公司增加了收入。

通过以上几点的改革，对成本费用合理的控制，使公司的利润稳步上升，同时也使投资者更有信心。

调查总结：成本费用要真正落到实处，要建立一套切实可行的奖惩考核办法，明确规定各种考核指标及办法，使成本费用指标真正同职工切身利益挂钩起来。有了指标就有了责任，该罚的一定要罚，对超额完成指标者该奖的一定要奖，不能随意改变考核奖惩办法，只有这样，才能保证成本费用指标的完成，才能把成本费用落到实处。

某文具公司成本费用控制问题的调查 篇2

(一) 会计学关于销售费用构成的理论

1、销售费用的基本概念。

销售费用是企业在销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各项费用。具体包括:运输费、包装费、装卸费、保险费、展览费、广告费、委托代销手续费、商品维修费、预计产品质保损失等, 以及为销售本企业商品而专设的销售机构的职工薪酬、业务费、折旧费、固定资产修理费用等后续支出等经营费用。

销售费用的产生与生产产品的数量没有什么联系, 未来的收益情况也不明确, 如企业支付的广告费用究竟今后哪个会计期间获得收益是难以确定的。所以在会计处理上销售费用不计入成本, 均采用发生期立即确认的原则, 在发生期末将“销售费用”帐户余额结转到“本年利润”帐户。

2、销售费用的分类。

销售费用有多种分类, 其中一种是根据费用本身的特性按其与业务量的关系, 分为固定销售费用和变动销售费用。固定销售费用即不随销售量而变化的费用。如销售人员的固定工资、销售机构固定资产折旧费等。变动销售费用是随销售量变化而变化的费用, 如佣金、运输费、包装费等。

(二) 财务管理学关于销售费用控制的理论

1、销售费用控制内容

对企业所提供的产品或服务的销售过程应该进行监督控制, 使企业销售过程中每个环节上的成本投入, 都能为客户带来价值满足, 并最终能从客户所支付的价格中得到补偿。

2、销售费用控制的程序

根据管理学的控制流程理论和财务管理学的成本费用管理理论, 可以把销售费用控制看作是一项系统工程, 从编制销售预算开始, 到售后的统计分析, 大体上可以分为以下几个步骤: (1) 建立销售费用管理制度; (2) 编制销售费用预算; (3) 衡量和评定销售费用控制的成效, 采取纠正措施。

3、销售费用控制的难点

(1) 预算管理。零基预算是一个比较好的管理工具。零基预算提供了一种事前控制的模板和尺度, 灵活地结合具体实际进行运用, 能够较好地掌控企业的经营管理。但零基预算本身存在着一定的缺陷。

(2) 费用预算起点的制定。预算是以销售预测为起点的, 而销售预测与企业预期签定的定单相关。销售人员的薪酬常常是与业绩挂钩的, 为了获得更多的薪酬, 销售人员会尽量压低预算的定单。因此, 如何更准确地进行销售预测往往比较困难。

(3) 差旅费管理。主要是差旅费转嫁的问题。例如, 出差人员接受接待单位提供的免费食宿而本单位同时也提供了食宿费用。

二、营销费用控制现状分析

据调查研究, X公司在制定销售费用预算和进行预算控制时, 将费用划分为变动费用和固定费用两部分, 而且对变动费用实行按费率 (费用与销售收入的比率) 或单位费用 (单位业务量的费用) 进行控制, 对固定费用采取总额控制。费用预算缺乏对同行业企业特别是竞争对手状况的了解, 也缺乏对本企业业务流程再造和价值链整合的研究, 仅仅是在本企业去年费用开支实际水平的基础上简单地进行增减调整形成本年度的费用预算, 因而所确定的预算目标缺乏先进性和竞争力。

(一) 销售费用管理制度不完善

X公司没有系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策。在对销售费用控制方面, 没有进行事前事中事后的全程管理和控制的健全制度, 只有如下简单规定:1.费用开支后凭发票报销, 发票由科长签字, 财务报销, 记入各科的费用。2.工资帐户, 年终汇算。所有销售人员基本工资标准由公司制定, 浮动部分由各科室自定, 每科室有4人编制, 若有增减人员应增减相应的费用 (即差旅费、电话费、工资) 。

(二) 薪酬及激励制度不合理

从X公司2008年的销售目标及奖惩规定中, 可以看出公司的薪酬制度将销售人员的薪酬分为两部分。一部分是固定薪酬, 这部分占比例较大, 主要根据员工的岗位而定。另一部分则与销售任务执行结果有关, 若超额完成销售任务, 则另外给予奖励, 若未完成, 则从固定薪酬中扣罚。不难看出, 这种激励制度, 预算执行单位领导的固定薪酬部分与销售任务没有联系, 因此, 具有自利本性的预算执行单位的领导者必然会千方百计地降低销售任务基数, 从而使自己能够以较低的努力赢得固定的薪酬, 导致销售任务基数低, 增加公司的工资负担。

(三) 差旅费管理方法有待提高

对于很多公司和企业来说, 差旅费用管理都是财务管理的盲区, X公司也不例外。没有人知道购买经常打折的机票的实付金额, 没有人知道酒店住宿发票是否多开。很多员工都把出差当作一项“意外收入”, 把差旅费用当作一项“福利”。公司只是简单的规定出:出差人员乘车补贴标准。乘火车, 硬卧不给补贴。硬座按票价40%作为补助。乘飞机, 必须经董事长总经理批准后方能报销。出差人员住宿费。省内每人每晚50元;省外每人每晚80元;广东、海南、上海等地区每人每晚100元。X公司并没有对差旅费进行全面的管理, 例如没有出差申报及相应的处罚等。

(四) 销售费用的预算不合理

据调查, X公司的财务部门只是负责记帐和编制三大报表而已, 而对相关数据的分析和利用则几乎处于空白状态。X公司采用的是固定预算法, 就是只按照预算期内预定的一种经营活动水平, 不考虑预算期内经营活动水平可能发生的变动而编制的一种预算。因此, 当经营活动水平变动时, 如不重编固定预算, 就不能将实际数与预算数对比;而重编预算, 工作量又很大。所以这种预算, 一般只适用于固定费用预算或非营利经济组织和经营活动水平较为稳定的企业的费用预算。而化肥行业的成本费用、销售量、售价都变化较大, 采用的固定预算编制方法已不能适应需要。加上没有专人负责对销售费用预算编制与执行的监督, 给销售费用的控制带来了许多困难。

(五) 销售费用的使用不科学

X公司分配销售费用主要是根据以往的销量业绩, 销量大的, 拨给的费用额度就多。但实际情况是, 由于产品、地区、分销渠道的不同, 完成同样销量需要的工作量、费用是有很大出入的。例如, 公司规定经销商的宣传费统一按0.2元/吨计算, 但各省市的物价水平不同, 宣传效率也就不同。按照销售业绩分配销售费用, 对于销售难度低的地区的销售人员来说, 销售费用无疑是一种“收入”;对于销售难度大但所在地区市场前景好的销售人员则产生消极的影响。这种做法, 使销售费用无端增加, 减少了公司的利润。

三、加强营销费用控制的措施

依据上述的理论与现状分析, 建议X公司采取以下措施:

(一) 建立健全销售费用管理制度

销售费用管理制度是销售费用管理的基础。销售工作自由度高, 销售费用难以估计和审查, 因此, 制定相应的销售费用管理制度, 以规范销售环节各部门人员的行为是非常必要的。X公司应主要在销售人员报酬制度、差旅费用管理制度方面加以完善。

1、销售人员报酬制度

从公司2008年销售目标及计划中可以看出X公司是采用变动费用控制和固定费用按总额控制的方法。例如:差旅费0.488元/吨;招待费0.62元/吨;小车费0.4元/吨;电话费0.203元/吨;工资0.641元/吨, 工资发放按公司要求留存20%作为风险抵押金。该控制方法容易助长企业在定单预算中打埋伏 (即压低定单预算) 的行为。因为打了埋伏, 使定单预算的完成更容易。为此, 销售部门会竭尽全力压低定单预算、提高变动费用的费率和固定费用总额的预算水平。这样做的结果必将加剧企业预算目标落后的状况, 从而难以控制销售费用。笔者提出解决此问题的办法是:让各预算执行部门选择自己的预算水准, 但对企业的激励制度进行改革, 预算执行单位的经营者的薪酬分为三部分, 第一部分是基本薪酬, 这部分在总薪酬中的比例很小, 相当于岗位津贴, 与预算水准没有联系;第二部分与预算水准挂钩浮动的部分, 预算水准高, 则这部分的薪酬也随着增多。由于将薪酬与预算水准挂起钩来, 就削弱了预算执行单位的经营者打埋伏的动机。但能否有效遏制还要看企业对超额完成预算的奖励政策及完不成预算时的惩罚政策如何。如果企业规定超额完成预算仍然给予奖励, 但对超额完成部分的奖励比例低于薪酬与预算水准挂钩的比例, 则预算执行单位的经营者人为地压低预算水准, 对其自身利益是不利的。但是, 在另一方面, 我们又要防止预算执行单位的经营者为了多得与预算水准挂钩的薪酬而不切实际地高报预算, 这只要规定对少完成预算部分惩罚的比例要大于薪酬与预算水准挂钩的比例即可。按预算执行情况分别给予的奖励或惩罚构成本激励制度的第三部分。

2、差旅费用管理制度

(1) 健全出差费用报销流程。执行报销人申请→部门主管复核→会计审核→总经理审批的报账流程, 各级人员必须严格把关。

(2) 完善有关差旅费的奖励及违规处罚条款: (1) 乘坐火车符合规定买卧铺票未买而买了硬座票的, 可按节省开支的50%发给个人奖励;符合乘坐软卧而改乘硬座或硬卧, 也可按节省开支的50%发给个人奖励。 (2) 鼓励出差人员乘坐车、船, 不乘飞机, 以节省开支。在出差途中凡在车船上过夜超过六小时以上或连续乘坐车船超过十二小时的, 可凭车船票据一次发给10元生活补助费。 (3) 出差期间因游览或非工作必须的参观而开支的一切费用均由个人自理。 (4) 凡借支差旅费的, 在出差返回后十日内办理报销手续, 逾期不报者, 在次月工资和奖金中扣发借支金额, 并处以借支金额一定比例的罚金。

(3) 加强差旅费的管理。 (1) 通过招标确定定点宾馆。为避免出差人员接受接待单位提供的免费食宿和转嫁差旅费现象的再次发生, 可通过招标方式确定定点宾馆。中标单位要与招标企业签订协议, 明确双方权利和义务。定点宾馆应定期将住宿费、伙食费、杂费等开支标准报送招标企业。凡出差人员应到定点接待单位食宿, 有特殊情况, 经部门领导批准除外。 (2) 单位领导和财务部门要加强差旅费的管理工作。首先, 要提高认识, 加强思想教育, 坚决杜绝各种化公为私、虚报冒领等不良现象。其次, 相关人员在差旅费报销审核时, 要注意开支单据上注明的时间是否与实际出差时间一致, 看有无非本次出差的票据;查途中补助、住勤补助天数, 看是否与实际出差天数相符;查出差人员单据是否真实, 看有无涂改、挖补、伪造现象;查出差人员所走路线是否合理, 看有无因私绕道, 无故逗留, 多站停靠现象, 彻底杜绝各种虚报冒领现象。

(二) 完善销售预算体系

1、预算的方法

零基预算的全称为“以零为基础编制的计划和预算”, 主要用于对各项费用的预算, 其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响, 而是以零为起点, 根据预算期企业实际经营情况的需要, 并按照各项开支的重要程度来编制预算

2、编制预算的基本程序

(1) 公司董事会 (或总经理办公会) 根据长期规划, 提出一定时期的总目标, 并下达规划目标;

(2) 各业务部门编出销售等预算;

(3) 下属企业根据公司下达的规划目标编制预算草案;

(4) 综合部门协调、平衡各级预算, 汇总出企业的总预算;

(5) 总预算经过预算委员会讨论批准, 并报告董事会 (或总经理办公会) 讨论通过后形成公司的执行预算, 下达给各部门和下属企业控制执行。

3、建立健全销售预算体系

(1) 销售收入预算。销售收入预算是整个销售预算编制的基础。销售收入预算的主要内容是预计销售量、预计单位售价和销售收入。

(2) 销售成本预算。用销售数量乘以每单位产品的制造成本 (或每单位商品的购买成本) 就可得销售成本。但当企业内部存在转帐或由公司向销售部门出售产品时, 则可用会计记帐的方法进行处理。企业编制销售成本预算的目的一方面是为了控制成本支出。二是有利于销售部门确定产品销售价格, 从而确定销售和利润水平, 保证企业目标利润的实现。

(3) 销售毛利预算。从销售收入预算减去销售成本预算, 即可求得销售毛利预算。在毛利预算确定之前, 应检查销售毛利是否足以抵偿企业所需的一切经费。

(4) 销售费用预算。确定订立销售费用预算之前, 首先要标明销售收入目标的内容。通过销售配额来使销售收入目标值具体化。并且依据销售活动内容估计各项销售费用。

(三) 设置专职营销会计

马克思把会计的职能概括为“过程的控制和观念的总结”。这一著名的论断, 指明了会计的基本职能, 即反映和监督的职能。另外, 会计还有参与经营决策的职能。

近年来, 国外的一些公司建立了营销主计长 (Marketing Controller) 的职位帮助营销人员改进营销效率。营销主计长在总会计师 (主计长) 室工作, 但在企业的营销方面也是专家。在诸如美国的通用食品、杜邦、强生公司里, 他们对营销费用和结果进行高级复杂的财务分析。他们检查利润计划和保持记录, 帮助制订品牌经理的预算, 衡量促销活动的效率, 分析媒体使用成本, 评价顾客与地区盈利率, 教育营销人员懂得营销决策中的财务意义。

专职营销会计 (营销主计长) 的职能是计划、评价、控制、确保资源的有效利用和报告。根据调查期间的观察和调研, X公司的财务部门之所以没有对相关销售数据进行分析和利用, 预算工作几乎没有人去操作, 主要是缺乏既懂会计又懂营销的人才。因此笔者认为应当在企业中设置专职营销会计, 主要完成以下工作:

1、加强费用使用的审核

要实现有效的费用预算控制, 必须把控制点选择在业务发生的审批环节。即:让每一项业务的发生, 不仅需要得到业务管理部门从业务和技术方面的审查批准, 而且必须经过预算监控部门 (通常为财务部门) 的预算审批。在没有得到预算监控部门的预算审批之前, 合同审批部门不能批准和签署合同, 业务经办人不得办理业务。这样做可以使企业的每一笔业务、每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下, 做到事前控制。

预算制订后, 为帮助各部门、各级业务人员正确使用预算, 企业应建立其一套完整的费用使用政策和审核流程。费用使用政策中应涵盖:各项费用预算的目的、用途、使用的原则、申请和报销政策、注意事项和相应的单据表格等。审核流程中说明:各项费用具体在申请和报销时审核步骤、参考标准和标准处理时间。如审核流程中应说明费用报销时报销发票应开具的衔头、发票日期、内容项目要求、金额限制条件等。

2、推行付款凭单制

在西方企业中, 通常把“付款凭单制”作为控制货币资金支付业务的一种有效手段。所谓“付款凭单制”, 就是在货币资金支付前, 必须先取得一种授权付款的凭单, 然后才能将结算票据等作为附属凭证, 交出纳员办理付款。这种方法有效地实现了授权付款与经办付款这两个不相容职务的分离, 是一种有效的内部控制办法。对于实现费用的事前预算和控制来说, 付款凭单制度更能发挥其独到的作用, 对我国企业推行预算管理和加强内部控制来说, 付款凭单制具有很强的借鉴意义。

销售费用控制可以借鉴付款凭单制的做法。即业务事项发生时, 业务经办部门必须填制业务事项审批单, 该单据由业务经办部门填写, 一式四联, 一联为存根, 其余三联交由业务管理部门签批后转预算监控部门审批。预算监控部门审批后在其上加盖“费用审核专用章”:并留存一联, 其余两联中一联由业务部门保存, 待结算时使用, 另一联由业务部门交合同管理部门, 作为合同签字盖章的依据。预算监控部门根据留存的业务事项审批单, 生成和更新付款预算, 财务部门据以对资金调度作出事先安排。业务经办部门在办理业务之后, 取得相关的结算单证, 与预算监控部门加盖“费用审核专用章”的业务事项审批单一起, 提交财务部门办理付款结算手续。财务部门对业务事项审批单和实际结算单证进行审核, 审核无误后编制付款凭单, 付款凭单转交出纳, 出纳根据付款凭单在规定的付款日期办理支付。

通过实行业务事项审批单和付款凭单制度, 有利于对费用实施有效的预算控制, 使所有的费用发生都事先有预算, 同时实现费用预算、发生、结算、凭证制作、记账核算、分析考核的闭环管理。

3、分析活动成效并采取纠正偏差措施

如果有了合理的标准, 那么对实际的或预期的执行情况进行评定就会容易得多。事实上, 如何评定成效的问题, 在拟定标准时就已经部分地得到了解决。也就是说, 通过制定可考核的预算标准, 同时也就将计量的单位、计算的方法、统计的口径等确定下来了。对于评定成效而言, 剩下的主要问题是及时地收集适用和可靠的信息并进行分析, 找出偏差产生的主要原因、确定纠偏措施的实施对象、选择适当的纠偏措施。

(1) 进行责任评价。责任评价是指根据责任主体的控制标准及实际资料, 对责任主体的责任履行情况进行认定、分析、考核、奖惩等一系列工作的总称。在成本费用控制中, 责任评价关系到责任主体的业绩认定及由此而带来的利益, 也关系到企业成本费用控制的激励与约束的有效性进而关系到成本费用控制动力机制的作用程度。

(2) 进行预算与实绩对比分析。将预算与实绩的项目通过列表, 进行逐项对比分析, 找出原因并提出改进计划。同时进行销售分析、市场占有率分析、市场营销费用与销售额比率分析、实现目标利润分析、盈亏分析等等, 计算偏差大小, 分析偏差产生的原因, 提交财务报告, 并将分析结果作为下一个计划年度编制费用预算的基础。

建立健全营销费用控制系统是一个复杂的系统工程, 涉及企业战略管理层、市场营销、财务会计等部门, 必须强化制度化建设。本文仅根据一家中型化肥生产企业的数据展开研究, 自感粗浅, 还有很多问题特别是对营销费用各项目的习性未能深入探查。因此, 本文的提出仅是抛砖引玉之举, 还望有识之士多加赐教。

参考文献

[1]、刘龑.营销总兼堵住销售黑洞.中国营销传播网

[2]、如何设计跨区分销企业的费用预算与控制制度.中华学习网

[3]、穆兆曦.怎样管理营销费用.广州优识资讯系统有限公司版权所有